Produkte dreimal erfinden Empirische Studie zum "Threefold Invention Principle"

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1 Center for Innovation Produkte dreimal erfinden Empirische Studie zum "Threefold Invention Principle" Wettbewerb Produkt als Instrument zur Bekämpfung des Wettbewerbs Ergebnisse 2008 Techologie Produkt als Bündel von Hardware und Services 3IP Kunden Produkt als Präferenzkonstruktion unterstützt Forschung

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3 Empirische Studie zum "Threefold Invention Principle" - Produkte müssen dreimal erfunden werden Keine U-Bahnfahrt, ohne den markanten weissen Kopfhörern zu begegnen. Keine Shoppingmeile, auf der sich nicht Männer, Frauen und Kinder mit iphones und ipods tummeln, die sie mit Songs, Hörbüchern und Videos aus dem itunes-store bespielen können: Das "i" von Apple ist längst zum Synonym für mobile Unterhaltungs-, Kommunikations- und Informationstechnologie geworden. Dem Unternehmen Apple ist es gelungen, ein anfängliches Nischenprodukt in ein Produktsystem für die Massen zu verwandeln. Was als mp3-technologie von den drei deutschen Ingenieuren Karlheinz Brandenburg, Bernhard Grill und Harald Popp des Fraunhofer Instituts ersonnen wurde, überführten Steve Jobs und sein Team aus Technologie- und Marketing-Visionären in eine Vielzahl individualisierbarer Nutzenbündel, die von einem Millionenpublikum nachgefragt werden. Beide Seiten werden für ihre epochalen Taten fürstlich belohnt. Das Fraunhofer Institut generiert mit der mp3-technologie Lizenzeinnahmen in dreistelliger Millionenhöhe. Apple macht mit "i"- gebrandeten Produkten Milliardenumsätze, ist unangefochtener Marktführer und dringt in weitere Märkte vor. Apple gilt laut einer Studie der Boston Consulting Group unter den Top-Führungskräften als das innovativste Unternehmen der Welt, gefolgt von Google und Toyota. Was macht das US- Unternehmen Apple zum Best-Practice-Fall im Innovationsfeld? Seite 2

4 Oder warum konnte die Schweizer Nestlé mit dem Nespresso-Konzept den scheinbar reifen Kaffee-Markt revolutionieren? Wieso kann sich ein kleiner deutscher Getränkehersteller wie Bionade mit seinem Bio-Limonaden-Rezept gegen Wettbewerbsriesen wie Coca-Cola durchsetzen? Warum lehrt das japanische Unternehmen Toyota den deutschen Premium- Anbietern im Feld des Hybrid-Antriebs das Fürchten? Die Antwort lautet: Diese Unternehmen erfinden Produkte nicht nur einmal, sondern dreimal: Erstens als neuartige Bündel von Hardware und Services, zweitens als neuartige Nutzenbündel in den "Köpfen" der Kunden und drittens als Instrumente im Kampf gegen den Wettbewerb. Basierend auf derartigen Analysen wurde am Center for Innovation der Universität St. Gallen ein neuer Ansatz entwickelt - das so genannte "Threefold Invention Principle". Dieses Prinzip wurde im Rahmen einer branchenübergreifenden Studie einer ersten empirischen Überprüfung unterzogen. Gemäss des am Center for Innovation der Universität St. Gallen entwickelten "Threefold Invention Principles" müssen Unternehmen Produkte dreimal "erfinden", um einen neuen attraktiven Markt erfolgreich zu kreieren oder auszubauen (siehe Abb. 1): Seite 3

5 Das "Threefold Invention Principle" 1. als neuartige Bündel von Hardware und Services, 2. als neuartige Nutzenbündel in den "Köpfen" der Kunden (Konstruktion von Präferenzen) und 3. als Instrument im Kampf gegen den Wettbewerb. Wettbewerb Produkt als Instrument zur Bekämpfung des Wettbewerbs Techologie 3IP Kunden Produkt als Bündel von Hardware und Services Produkt als Präferenzkonstruktion Abbildung 1: "Threefold Invention Principle" Seite 4

6 Kundendimension Der Grundidee des "klassischen" Marketing folgend, ist explizit zu beachten, dass Nachfrager im Grunde nicht einfach nur Produkte bzw. Bündel von erfassbaren Teilleistungen, sondern einen Komplex von Nutzenkombinationen kaufen. Nicht die physikalisch-chemisch-technischen Merkmale eines Sachgutes oder die Art der Verrichtung einer Dienstleistung determinieren eine Kaufentscheidung, sondern das dem Angebot vom Kunden zugemessene Nutzenpotenzial, welches durch Informationsaufnahme- und -verarbeitungsprozesse bestimmt wird. Im Ergebnis führt dies immer wieder dazu, dass "objektive" Gegebenheiten von Produkten und subjektive Einschätzungen von Kunden nicht übereinstimmen. Zudem wandeln sich sowohl die Bedürfnisse der Kunden als auch die Beurteilung der Eignung bestimmter Produkteigenschaften zur Bedürfnisbefriedigung im Zeitablauf. Nicht alle Eigenschaften eines Produktes stiften für jeden Kunden einen Nutzen, da zum einen nicht jeder Kunde über alle Eigenschaften eines Produktes informiert ist und zum anderen Kunden unterschiedliche Bedürfnisse besitzen. Dies bedeutet, dass die Konstruktion von Präferenzen in den "Köpfen" der Kunden eine eigenständige Aufgabe für das Marketing ist. Eine ständige Präsenz des neuen Produkts bzw. der neuen Dienstleistung muss gewährleistet sein, sowohl über klassische als auch innovative Kommunikationsinstrumente. Die richtigen Informationen müssen die richtigen Zielgruppen in geeigneter Weise erreichen können. Die zentrale Herausforderung der Produktinnovation besteht aus dieser Perspektive folglich darin, den Kunden derart mit Informationen zu versorgen, dass sich bei diesem eine bestimmte gewünschte neuartige Präferenzstruktur herausbildet. Diesen Vorgang bezeichnen wir als Präferenzkonstruktion. Seite 5

7 Technologiedimension Das Neuprodukt muss als Bündel von Hardware und Services erfunden werden: 1. Produkte können Sachgüter, Rechte und Dienstleistungen sowie Kombinationen davon sein. Produkte sind in der Regel nicht "nackte" Grundleistungen, sondern Leistungsbündel, die sowohl aus materiellen als auch immateriellen Komponenten bestehen. Diese sind integriert zu entwickeln. Nespresso zum Beispiel hat seine Kaffeemaschinen um vielfältige Produktelemente, wie Kaffeesorten, Kapseln und weitere Accessoires, die verschiedenartigen Distributionskanäle im Online- und Offline-Bereich, die Services und letztlich um Markenelemente u.a. mit Schauspieler George Clooney erweitert und so in ein neuartiges Leistungsbündel des Kaffeegenusses verwandelt. Eine solche integrierte Entwicklung findet vielfach jedoch noch keine konsequente Anwendung. So konzipieren bspw. 75 % aller deutschen Maschinenbaufirmen die Serviceentwicklung erst nach der Produkteinführung (Gassmann 2003). 2. Innovationen sind in der Regel neuartige Rekombinationen von existierenden Ideen, Konzepten und Technologien. Höhere Innovationsraten sind daher über eine konsequente Anwendung der Open-Innovation-Philosophie erreichbar. Seite 6

8 3. Innovationen basieren auf Ideen, Wissen und Kompetenzen und deren Umsetzung. In der Praxis mangelt es dabei nicht an neuen Technologien und Ideen, sondern an deren stringenten Materialisierung und marktgerechten Umsetzung. 4. Das Neuprodukt muss dem Kunden zur Lösung eines spezifischen Problems dienen. Es gilt, einzigartige Funktionen zu entwickeln und/oder durch ergänzende Zusatzprodukte einen Mehrwert für den Kunden zu bieten. 5. Funktion und Design müssen integriert entwickelt werden. Das Neuprodukt muss durch seine Qualität, aber auch durch seine Benutzerfreundlichkeit und ansprechende Gestaltung überzeugen. Seite 7

9 Wettbewerbsdimension Das Neuprodukt muss als Instrument im Kampf gegen den Wettbewerb erfunden werden, d.h. es müssen Markteintrittsbarrieren auf- und ausgebaut werden: 1. Einfrierung des Marktes für Konkurrenzprodukte: Verzögerung der Kaufentscheidung bei Kunden können mittels Produktvorankündigungen erreicht werden. Studien zu Produktvorankündigungen belegen, dass ca. die Hälfte der Unternehmen ihre neuen Produkte vor Markteinführung ankündigen (Eliashberg, Robertson 1988; Bayus, Jain und Rao 2001). 2. Innovationsschutz durch Patentrechte und smarte IP-Schutzmassnahmen: Investitionen in Innovation rentieren sich nur, wenn das Unternehmen temporäre Monopolgewinne durch effektiven Schutz realisieren kann. Die Anzahl der Patente wächst um 25 % jährlich (Gassmann 2007); auch Banken und Versicherungen patentieren. Um Patentfallen wie Blackberry zu vermeiden, muss der Schutz von Innovation systematisch adressiert sein. Smarte IP- Schutzstrategien ergänzen juristische Schutzstrategien. 3. Innovationsschutz durch Markenstrategie: Marken spielen eine zentrale Rolle im Rahmen des Innovationsschutzes. So wurde die Marke ipod inzwischen zum Synonym für MP3-Player. Seite 8

10 4. Auf- und Ausbau von Beschaffungs- und Absatzkoalitionen: Durch Beschaffungs- und Absatzkoalitionen kann ein Innovator Wettbewerbsvorteile aufbauen (z. B. besserer Zugang zu benötigten Inputfaktoren), die den Zutritt potenzieller Anbieter erschweren. 5. Setzen von Standards: Die Herausbildung eines dominanten Designs ist bei Innovation häufig zu beobachten. Nach einer eher experimentellen Phase mit unterschiedlichen Designalternativen reduziert sich die Vielfalt, und ein dominantes Design setzt sich durch. Ein Standard wurde etabliert, der als Markteintrittsbarriere fungieren bzw. Wettbewerber zu Vereinheitlichung oder Imitationen zwingen kann. Seite 9

11 "Threefold Invention Principle-Produkte" am erfolgreichsten Im Rahmen einer im Sommer 2008 durchgeführten Studie wurde das am Center for Innovation der Universität St. Gallen entwickelte "Threefold Invention Principle" empirisch überprüft. Insgesamt beteiligten sich 238 CEOs bzw. Geschäftsbereichsleiter aus Top-Unternehmen in der Schweiz und in Deutschland an der branchenübergreifenden Online-Studie. Untersucht wurden dabei Neuprodukte unterschiedlicher Neuheitsgrade. Theoretisch sind 8 (=23) verschiedene "Threefold Invention Principle"-Profile denkbar. Diese umfassen neben der konsequenten Umsetzung des "Threefold Invention Principles" und der Nicht- Umsetzung aller drei Dimensionen sämtliche Zwischenlösungen. Die Studie hat gezeigt, dass sich für jedes mögliche "Threefold Invention Principle"-Profil in der Realität Beispiele finden lassen. Die Analysen zum Erfolg des "Threefold Invention Principles" hinsichtlich verschiedener Erfolgsmasse ergaben ein übereinstimmendes Bild: Dreimal erfundene Produkte sind im Vergleich zu Neuprodukten, bei denen das Prinzip nicht konsequent umgesetzt wurde, hinsichtlich der Erfolgsgrössen wie Umsatz und Marktanteil (Effektivität) und Effizienz sowie Profitabilität erfolgreicher. Dieses Ergebnis spiegelt sich auch deutlich in der Effektivitäts-Effizienz-Matrix in Abbildung 2 wider. Seite 10

12 unterdurchschnittlich Projekteffektivität (Erreichung Umsatz-und Marktanteilsziele) Wettbewerb unterdurchschnittlich Technologie Kunden = erfüllt = nicht erfüllt überdurchschnittlich überdurchschnittlich Projekteffizienz (Time-to-Market etc.) Abbildung 2: Effektivität und Effizienz der untersuchten Neuproduktprojekte Datengrundlage: Branchenübergreifende Befragung des Center for Innovation der Universität St. Gallen 2008 von 238 CEOs und Geschäftsbereichsleitern in der Schweiz und Deutschland Seite 11

13 Mit dem "Threefold Invention Principle" zur Marktführerschaft Die empirischen Befunde haben zudem gezeigt, dass dreimal erfundene Produkte ein höheres Marktpotenzial (z.b. mehr potenzielle Käufer, grössere Nachfrage) aufweisen als Produkte, bei denen das "Threefold Invention Principle" nicht konsequent umgesetzt wurde. Der Abbildung 3 ist zu entnehmen, dass mit einem dreimal erfundenen Produkt Unternehmen häufiger eine bessere Position im Markt des betreffenden Neuprodukts erreichen, als mit einem Produkt, bei dem das "Threefold Invention Principle" nicht erfüllt ist. Seite 12

14 Abbildung 3: Marktposition der untersuchten Neuproduktprojekte Datengrundlage: Branchenübergreifende Befragung des Center for Innovation der Universität St. Gallen 2008 von 238 CEOs und Geschäftsbereichsleitern in der Schweiz und Deutschland Seite 13

15 Zukünftige Aufgaben des Marketing Insgesamt bestätigt die vorliegende empirische Studie, dass das dreimalige "Erfinden" eines Neuprodukts (d.h. die konsequente Umsetzung des "Threefold Invention Principles") den Neuprodukterfolg in hohem Masse fördert. Die Studie liefert erste empirische Befunde dafür, dass die Wahrscheinlichkeit, dass es Unternehmen gelingt, neue attraktive Märkte zu kreieren oder auszubauen, durch die Anwendung des "Threefold Invention Principles" signifikant erhöht wird. Fazit: Das "Threefold Invention Principle" zeigt die zukünftigen Aufgaben für das Marketing auf: Innovative Technologien müssen in eine Reihe von Anwendungen überführt werden, die die subjektiven und verschiedenartigen Nutzenvorstellungen von einer Vielzahl von Kunden befriedigen und gleichzeitig als Instrumente im Wettbewerb mit anderen Anbietern dienen. Seite 14

16 Auf Initiative der Schweizerischen Gesellschaft für Marketing (GfM) wurde am 1.Mai 2007 an der Universität St. Gallen das Center for Innovation gegründet, das sich mit innovativen Fragestellungen der marktorientierten Unternehmensführung beschäftigt. Ziel ist es, das Center for Innovation zu einem führenden europäischen Forschungszentrum im Feld des marktorientierten Innovationsmanagements zu entwickeln. Center for Innovation Eine Initiative der GfM Schweizerische Gesellschaft für Marketing Center for Innovation, Universität St.Gallen, Rosenbergstr. 51, CH-9000 St.Gallen Telefon +41 (0) , Fax +41 (0) ,

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