Citizen Relationship Management

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1 UNIVERSITÉ DE FRIBOURG UNIVERSITÄT FREIBURG Seminar Bericht E-Gov / E-Health WS-06/07 Citizen Relationship Management Von Raphael Branger und Lukas Akermann Universität Fribourg, Schweiz Eingereicht bei Prof. Dr. Andreas Meier Universität Fribourg, Schweiz Raphael Branger Lukas Akermann Bernstrasse 124 Fasanenweg 6 CH 3052 Zollikofen CH 3604 Thun raphael.branger@unifr.ch lukas.akermann@unifr.ch Januar 2007

2 Inhaltsverzeichnis 1 Einführung Konzepte Customer Relationship Management (CRM) Electronic Government Citizen Relationship Management (CiRM) Positionierung von CiRM und CRM E-Government und CiRM Herausforderungen bei der Umsetzung von CiRM aus Sicht der Wirtschaftsinformatik Der Systemanalyst als Koordinator Systembesitzer Systembenutzer Systemimplementatoren Konklusion Literatur...22 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 Akteure in der Wirtschaft und ihre Beziehungen untereinander...7 Abbildung 2 Interaktionsgrade und deren mögliche Ausprägungen [evanti.ch]...8 Abbildung 3 CiRM im Spannungsfeld zwischen egovernment und CRM...9 Abbildung 4 Integriertes Zugangsmanagement [Daum (2002): 86]...11 Abbildung 5 Horizontale Prozessorganisation [Hättenschwiler (2004)]...12 Abbildung 6 Citizen Relationship Management [Daum (2002): 84]...14 Abbildung 7 The System Analyst as a Facilitator [Whitten et al. (2004)]...18 Seite 2

3 1 Einführung 1 Einführung Citizen Relationship Management drückt die in den letzten Jahren aufgekommene Absicht vieler Behörden aus, Verwaltungsprozesse und entsprechende Dienstleistungsangebote bürgerzentrierter zu gestalten als dies bisher der Fall war. Was aber steckt genau hier diesem Begriff? Das Ziel dieser Seminararbeit ist, einen Überblick über das Thema Citizen Relationship Management zu geben. Dabei geht das erste Kapitel den Begriff von der konzeptionellen Seite an und zeigt auf, wie sich Citizen Relationship Management im Spannungsfeld zwischen Customer Relationship Management und egovernment positionieren lässt. Das zweite Kapitel widmet sich der Zusammenstellung der wichtigsten Herausforderungen bei der Umsetzung eines CiRM-Projektes aus wirtschafts-informatischer Sicht. Die für diese Arbeit verwendete Vorgehensmethodik ist qualitativer Natur (im Kontrast zu einem quantitativeren Ansatz) und basiert sowohl auf einer Literaturübersicht, Internetrecherche wie auch persönlichen Erfahrungen der Autoren als Bürger.. Seite 3

4 2 Konzepte Citizen Relationship Management, oder zu Deutsch Bürger-Beziehungs- Management, liegt im Spannungsfeld zwischen den Begriffen Customer Relationship Management und Electronic Government. Das erste Kapitel dieser Seminararbeit widmet sich deshalb diesen drei Begriffen und ihren Zusammenhängen. 2.1 Customer Relationship Management (CRM) Es gibt diverse sich z.t. überlappende, z.t. sich unterscheidende Definitionen von CRM. [Goetz (2006): 15 ff.] trägt diese in tabellarischer Form zusammen und findet vier Dimensionen von CRM: Strategische Dimension: Auf dieser Ebene geht es darum, dass sich ein Unternehmen von seiner Strategie her primär an den Bedürfnissen des Kunden ausrichtet (im Gegensatz z.b. einer produkt-zentrischen Strategie). Prozessuale Dimension: Hier geht es um die kundenorientierte Ausrichtung der Geschäftsprozesse. Die systematische und langfristige Kundenbearbeitung sind dabei zentral. So sollen entsprechende Prozesse z.b. den Umstand abdecken, dass Kunden über verschiedene Kanäle mit dem Unternehmen in Kontakt treten. Hinsichtlich der Kundenbearbeitung ist zu beachten, dass CRM die differenzierte Bearbeitung von Kunden in Abhängigkeit von ihrem individuellen Wert für das Unternehmen vornimmt. (ebd. 15) Organisationale Dimension: Nicht die einzelnen unternehmensinternen Funktionen stehen im Vordergrund, sondern der sich über verschiedene Funktionen durchziehende Kundenprozess. Technologische Dimension: Zur Unterstützung der ersten drei Dimensionen dienen entsprechende Informations- und Kommunikationssysteme. Dabei werden kunden- und marktrelevante Daten systematisch gesammelt, weiterverarbeitet und ausgetauscht. Basierend auf diesen vier Dimensionen kommt Goetz zu folgender Definition von CRM: CRM ist eine endkundenorientierte Unternehmensstrategie zur Verbesserung der Kundenbindung und Kundenprofitabilität über den gesamten Kundenlebenszyklus. CRM basiert auf einem funktions- und abteilungsübergreifenden, kundenorientierten Prozess, welcher sowohl durch organisatorische als auch technologische Komponenten unterstützt wird und Seite 4

5 sämtliche Massnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle von Kundenbeziehungen umfasst. [Goetz (2006): 19] Abgeleitet von den vier Dimensionen, lassen sich in der Anwendung von CRM weiter drei Aspekte unterscheiden (vgl. [Schellong: 327]): Collaborative CRM: Hier liegt der Fokus auf dem Channel-Management. Ziel ist es, sämtliche Interaktionen mit dem Kunden, unabhängig des verwendeten Kanals, zu verwalten. Letztlich soll dies dazu dienen, dass einerseits auf Unternehmensseite eine 360-Grad-Sicht des Kunden ermöglicht wird. Andererseits soll damit auch ein besserer Dienst am Kunden etabliert werden. Hat ein Kunden z.b. einen Garantiefall persönlich via Geschäftsstelle gemeldet, so soll er den Umstand des Garantiefalles nicht noch einmal erzählen müssen, wenn er einen Tag später auf der Hotline den Stand der Dinge erfragen will. Operational CRM: Dies ist letztlich die Anwendung der organisationalen und technologischen Dimension. Einerseits geht es um die Anpassung oder Neugestaltung der Geschäftsprozesse, um diese durchgängig an den Kundenbedürfnissen auszurichten. Diese Prozesse werden auch technologischer Ebene durch verschiedene Systeme unterstützt: Wichtig dabei ist die Integration dieser Systeme, da nur dadurch eine einheitliche Sicht auf den Kunden möglich wird (siehe auch nächster Aspekt des Analytical CRM). Analytical CRM: Bei diesem Aspekt des CRMs geht es um die Auswertung der gesammelten Daten, um diese in Informationen umzuwandeln und handlungsbestimmendes Wissen daraus abzuleiten (zur Begriffsbestimmung von Daten Information- Wissen: siehe [Branger (2006)]). In der strategischen und prozessualen Dimension geht es hierbei um die Definition von Messgrössen und Zielen, mit welchen die Leistung und Qualität der Umsetzung des CRM gemessen werden kann. In der technologischen Dimension geht es um die Aufbereitung der gewünschten Kennzahlen sowie dem Vergleich der Ist-Zahlen mit den Zielgrössen. Dabei spielen Begriffe wie Datawarehousing, Data-Mining, OLAP etc. eine zentrale Rolle (auf eine weitergehende Ausführung dieser Begriffe wird im Rahmen dieses Artikels verzichtet). Zusammenfassend lässt sich ein zentraler Begriff für CRM nennen, welcher sich durch sämtliche Dimensionen und Aspekte durchzieht: Personalisierung. Nur durch Seite 5

6 Personalisierung lässt sich letztlich umsetzen, was im Volksmund als Der Kunde ist König bezeichnet wird. Der Kunde möchte bestimmen, auf welche Art er oder sie das Unternehmen kontaktiert. Der Kunden möchte aber auch ein auf ihn abgestimmtes Produkt oder auf ihn abgestimmte Dienstleistung erhalten. Umgekehrt möchte ein Unternehmen potenzielle Kunden möglichst personalisiert bearbeiten, um deren Kaufpotenzial möglichst effektiv nutzen zu können. Der nächste Abschnitt beschäftigt sich nun mit einem auf den ersten Blick völlig unterschiedlichen Thema, nämlich dem Electronic Government. Spätestens aber im darauf folgenden Abschnitt über Citizen Relationship Management werden die Zusammenhänge zu CRM sichtbar. 2.2 Electronic Government Mit der zunehmenden Verbreitung der Informations- und Kommunikationstechnologie, insbesondere dem Internet, stellt sich auch für die öffentlichen Behörden die Frage, wie diese neuen Möglichkeiten genutzt werden können. In diesem Zusammenhang entstand in Anlehnung an die Begriffe ebusiness und ecommerce der Term Electronic Governement, kurz egovernment. Das Informatikstrategieorgan des Bundes (ISB) definiert egovernment wie folgt: Unterstützung der Beziehungen, Prozesse und politischen Partizipation innerhalb der staatlichen Stellen sowie zwischen den staatlichen Stellen und der Bevölkerung, Unternehmen und Institutionen durch die Bereitstellung von Informationen und Interaktionsmöglichkeiten mittels elektronischer Medien. [evanti.ch] Aus dieser Definition lassen sich zwei Dimensionen des egovernment extrahieren: Erstens die Art der Akteure (staatliche Stellen, Bevölkerung, Unternehmen) und zweitens der Interaktionsgrad (Informationsbeschaffung, Interaktionsmöglichkeiten). Abbildung 1 verdeutlicht erstere Dimension in Anlehnung an [Asghari (2005): 21] und [Scheer et al. (2003): 28]. Dabei werden auch die gebräuchlichen Kürzel G2B (Government to Business), G2C (Government to Consumer / Citizen) etc. verwendet: Seite 6

7 G2G G2B Behörde (Government) G2C Unternehmen (Business) B2C Bürger (Consumer / Citizen) B2B C2C Abbildung 1 Akteure in der Wirtschaft und ihre Beziehungen untereinander Die für diese Arbeit relevanten Beziehungstypen sind rot markiert. Sie betreffen die Beziehung zwischen den Behörden und dem einzelnen Bürger (G2C), den Behörden und den Unternehmen (G2B) sowie zwischen den Verschiedenen Behörden, z.b. zwischen Gemeinden und Kantonen (G2G). Die zweite Dimension, der Interaktionsgrad, lässt sich durch vier Haupt-Stufen charakterisieren. Die tiefste Stufe der Interaktion stellt der reine Informationsbezug dar. Typisches Beispiel ist ein Bürger, welcher sich auf der Website der Gemeinde über den nächsten Papiersammlungstermin informiert. Die zweite Stufe ist die Kommunikation mit einem Behördenorgan. Hier werden nicht nur Informationen konsumiert, sondern ausgetauscht. Ein Beispiel ist das Einholen einer Auskunft bei der Gemeinde via . Die dritte Stufe ist die Transaktion. Dabei geht es um die Digitalisierung eines gesamten, oder zumindest eines Teilprozesses zwischen den entsprechenden Akteuren. Wohl bekanntestes Beispiel dafür im Bereich G2C im Kanton Bern ist die Möglichkeit, die Steuererklärung online auszufüllen ( Im Bereich G2B sowie G2G sei die Leistungsabhängige Schwerverkehrsabgabe (LSAV, zu nennen. Die Fahrzeughalter haben z.b. die Möglichkeit, die Fahrtdaten via Internet an den Zoll zu übermitteln. Die Kantone wiederum erheben die LSVA für die pauschal veranlagten Fahrzeuge und stellen diese Daten dem Zoll zur Verfügung. Abbildung 2 stellt diese drei ersten Stufen mit möglichen Ausprägungen dar. Seite 7

8 Abbildung 2 Interaktionsgrade und deren mögliche Ausprägungen [evanti.ch] [Asghari (2005)] geht noch einen Schritt weiter und definiert die Stufe der Partizipation. Dabei geht es um die Beteiligung der Bürger und Unternehmen an der Demokratie. Bekanntestes Beispiel hierzu sind wohl die Bestrebungen des e-votings, der Möglichkeit elektronisch abzustimmen und zu wählen. Nachfolgend sollen nun weitere Beispiele für die einzelnen Beziehungstypen G2C, G2B sowie G2G angeführt werden. Es ist wichtig festzuhalten, dass es sich bei E-Government nicht einfach um die lineare Abbildung der bestehenden Prozesse mittels elektronischer Medien handelt, sondern um eine neue Ausrichtung der Bürger-Behörden Beziehung (vgl. [Asghari (2005): 19]). Ähnlich wie bei der Umsetzung von CRM spielen die technologischen Aspekte nur eine unterstützende Rolle. Im Zentrum steht jedoch auch hier ein Überdenken der aktuell implementierten Prozesse unter Berücksichtigung der Möglichkeiten, welche die Informations- und Kommunikationstechnologien heute und in Zukunft bieten. Dass dies in der Praxis bereits so geschieht, belegt die Studie von [Schedler und Summermatter (2005)]. 2.3 Citizen Relationship Management (CiRM) Der Begriff Citizen Relationship Management ist nahe mit dem Begriff des Customer Relationship Managements verwandt. Auf der anderen Seite ist der Citizen bzw. Bürger (Inter-)Akteur zusammen mit den Behörden bzw. Government. Dieser Seite 8

9 Abschnitt soll den Begriff des CiRM näher erläutern und dessen Bedeutung von anderen Begriffen abgrenzen oder wo nötig in den richtigen Zusammenhang stellen. Abbildung 3 zeigt das grundlegende Spannungsfeld, in welchem sich CiRM bewegt. egovernment - G2B, G2C, G2G - Interaktionsgrade CiRM - Kunden - orientierung CRM - Cooperative CRM - Operational CRM - Analytical CRM Abbildung 3 CiRM im Spannungsfeld zwischen egovernment und CRM Offensichtlich geht es darum, die Beziehung zwischen einer Behörde und deren Kunden, d.h. den Bürger zu managen respektive zu optimieren. Eine Bürgerverwaltung ist dabei an und für sich nichts Neues. Anträge zum Beispiel wurden oder werden immer noch meist in Papierform erfasst und in einer Akte abgelegt. Spricht man jedoch von CiRM, so steht nicht die Administration selbst im Vordergrund, sondern zwei weitere Aspekte: Einerseits die Ausrichtung der Prozesse am Kunden (in Anlehnung an CRM), auf der anderen Seite die Digitalisierung der Verwaltung (in Anlehnung an egovernment) (vgl. [Daum (2002)]). Dabei darf der Begriff des Bürgers oder Citizen nicht zu eng betrachtet werden: Sinnvollerweise umfasst er sowohl den privaten Bürger (G2C) wie auch die Unternehmen (G2B). Inhaltlich gesehen haben diese beiden Kundengruppen zwar sehr unterschiedliche Bedürfnisse. Betrachtet man jedoch die Definition von CRM, so steht der kundenorientierte Prozess im Vordergrund (vgl. 2.1). In diesem Sinne sollte CiRM sowohl den einzelnen Bürger wie auch die Unternehmen umfassen, da es in beiden Fällen darum geht, die entsprechenden Prozesse kundenorientiert zu gestalten und mittels Informations- und Kommunikationstechnologie zu unterstützen. Dies kommt auch in der CiRM-Definition von [Daum (2002): 82] zum Ausdruck: Das CiRM widmet sich der Konzeption, Entwicklung, kontinuierlichen Pflege und Kontrolle einer wirtschaftlichen und wirksamen Bürgerorientierung. Um CiRM noch besser zu verstehen, werden im folgenden Abschnitt nun die Begriffe CRM und CiRM etwas genauer zu einander positioniert. Auf den Aspekt der Bürgerorientierung wird in dem darauf folgenden Abschnitt eingegangen. Seite 9

10 2.3.1 Positionierung von CiRM und CRM Der Begriff des CiRM ist in verschiedener Hinsicht von CRM abzugrenzen. Ein wichtiger Unterschied zwischen dem Hintergrund von CRM und demjenigen von CiRM ist folgender: Bei CRM versucht das gewinnorientierte und dem Wettbewerb ausgesetzte Unternehmen den Profit durch eine optimale Kundenbeziehungspflege zu maximieren. Dabei dient CRM unter anderem der Identifikation und Selektion nicht profitabler Kunden. Aufgrund einer Analyse der Kundendaten können zudem nicht rentable Kommunikationskanäle ermittelt und diese nach Möglichkeit geschlossen werden. CiRM startet aus einer zum Teil völlig anderen Ausgangslage: Für die Behörden als Monopol sind eine kundenabhängige Gewinnmaximierung oder die Neukundengewinnung irrelevant. Zentral ist das Wohl des Bürgers an und für sich (zumindest im Prinzip). Zu diesem Aspekt gehört auch, für den Bürger und damit Steuerzahler die bestmögliche Leistung zu tiefstmöglichen Kosten zu erbringen. Hierbei stellt sich den Behörden die Schwierigkeit, dass bestimmte Abläufe häufig nicht nach ökonomischen Kriterien definiert worden sind, sondern primär auf der entsprechenden Gesetzgebung aufbauen (vgl. [Schellong], [Daum (2002)], [GSA (2004): 7]). Wie im vorherigen Abschnitt dargelegt, darf zudem der Begriff des Bürgers nicht nur Privatpersonen betreffen, sondern generell auch Unternehmen mit einschliessen. Im Weiteren stellt sich jedoch die Frage, inwiefern es sich bei dem Kontakt zwischen Bürgern (im erweiterten Sinne also) und Behörde überhaupt um eine Beziehung handelt. Die Aussage in [GSA (2004)] trifft den Nagel auf den Kopf: The term CRM is really not a good one for government. Most citizens do not want a relationship with the government. They want their question answered or their problem resolved, and then to be left alone.[gsa (2004): 15] In der Praxis wird deshalb auf den Begriff des Customer Experience Management verwiesen: Im Zentrum steht bei CiRM eher, dass der Bürger die Leistungen der Behörden positiv erlebt (vgl. [GSA (2004): 15;33], [Schmitt (2003)]). Wie lässt sich CiRM weiter gegenüber CRM positionieren? Gerade der Aspekt des Customer Experience Management fusst letztlich ebenfalls im CRM. Beginnen wir deshalb mit dem Aspekt des Cooperative CRM : Hier steht das Management der verschiedenen Kontaktkanäle im Vordergrund, wobei hier die Unterschiede zwischen CRM und CiRM nur inhaltlicher Natur sind: Persönlicher Besuch Seite 10

11 Telefonischer Kontakt Schriftwechsel (Brief, Fax) Elektronischer Zugang (Internet, , Mobile) Diese Kanäle dürfen nicht isoliert betrachtet werden sondern dienen lediglich dem unterschiedlichen Zugang auf bestimmte Dienstleistungen. Abbildung 4 zeigt diese Struktur graphisch auf: Abbildung 4 Integriertes Zugangsmanagement [Daum (2002): 86] Dadurch wird sichergestellt, dass unabhängig vom Kontaktmedium die Anliegensverfolgung durch den Bürger zu einheitlichen Ergebnissen kommt und den Anforderungen an die Service- und Dienstleistungsqualität entspricht. ([Daum (2002): 86]). Des Weiteren ermöglicht diese Struktur den Wechsel des Kommunikationskanals sogar während der Bearbeitung einer einzelnen Transaktion. Im nächsten Schritt soll der Aspekt des operational CRM mit CiRM verglichen werden. Wie bereits mehrfach angetönt, stehen Prozesse sowohl im CRM wie auch im CiRM im Vordergrund. Traditionellerweise steht nicht der Kundenprozess sondern die Aufbauorganisation im Vordergrund, wenn es um die Struktur eines Unternehmens geht. Dies gilt auch für Behörden. Nehmen wir das Beispiel eines Wohnortswechsels. In den meisten Fällen ist es Aufgabe des Bürgers, sich bei allen verschiedenen Ämtern / Stellen zu melden und den Wohnortswechsel bekannt zu geben. Das beginnt bei der Einwohnerkontrolle, geht über den Zivilschutz oder das Militär, AHV bis hin zum Strassenverkehrsamt. Obwohl in der Realität eigentlich nur eine einzige Transaktion angefallen ist, nämlich der Wohnortswechsel, resultiert diese in dutzenden von Behördengängen, welche der funktionalen vertikalen Aufbauorganisation der Behörden entsprechen. Durch das CRM-Denken in der Privatwirtschaft wurden nicht nur neue Applikationen eingeführt, sondern in erster Linie auch die Unternehmen neu organisiert. Im Zentrum stehen horizontale Geschäfts- oder besser Kundenprozesse. Im Gegensatz zur vertikal Seite 11

12 orientierten funktionalen Aufbauorganisation, ziehen sich diese horizontal durch die verschiedenen Funktionen / Stellen in einem Unternehmen durch. Eine solche Organisation führt zu schnelleren Durchlaufzeiten der einzelnen Prozessinstanzen und berücksichtigt den Umstand, dass immer mehr Kunden immer mehr Flexibilität und Individualisierung eines Produktes oder einer Dienstleistung verlangen (vgl. [Hättenschwiler (2004)]). Abbildung 5 illustriert diesen Umstand: Abbildung 5 Horizontale Prozessorganisation [Hättenschwiler (2004)] Währenddem sich ein Unternehmen aus eigener Kraft einer entsprechenden Reorganisation unterziehen kann, gestaltet sich dieser Prozess für öffentliche Institutionen sehr viel schwieriger. Das beginnt bereits damit, dass es im Schweizerischen Föderalismus nicht nur die Behörde gibt, sondern eine Unmenge von unabhängigen Behörden, beginnend mit jeder einzelnen Gemeinde, über die verschiedenen kantonalen Ämtern bis hin zu den diversen Bundesstellen. Nun lässt sich dies an und für sich mit den oft komplizierten Strukturen eines weltweiten Konzerns vergleichen. Dennoch gilt es den Unterschied zu bedenken, dass es keine zentrale Instanz wie eine Konzernleitung gibt, welche autonom z.b. die Einführung eines gesamtheitlichen CiRM-Konzepts durchsetzen kann. So erlässt der Bund zwar Vorgaben und Empfehlungen, die Umsetzung ist dann aber dennoch Sache der Kantone und Gemeinden (siehe z.b. In diesem Zusammenhang lässt sich ein weiterer Unterschied auf Ebene des operational CRM zwischen CRM und CiRM ausmachen: Der Datenschutz. Um eine horizontale Prozessorganisation zu bewerkstelligen, sind auf technologischer Seite 12

13 Ebene ebenfalls integrierte oder zumindest vernetzte Informationssysteme nötig, welche alle Daten eines Kunden oder im Falles von CiRM des Bürgers miteinander in Beziehung setzten. Natürlich sind auch Unternehmen verpflichtet, ihre Datenbestände gegen Missbrauch zu schützen. Nur handelt es sich bei entsprechenden Kundendatensätzen meist nur um eine sehr partielle, nämlich die für das Unternehmen relevante, Sicht einer Person. Bei den Behörden hingegen fliessen wesentlich mehr Daten über eine Person zusammen: Steuerveranlagung, Strafregister, Krankenakte usw. Entsprechend ist auch das Missbrauchspotential grösser, was letztlich zu grösseren Vorbehalten in der Bevölkerung führt. Hier ergibt sich folglich ein Dilemma: Einerseits möchte man für den Bürger das beste Preisleistungsverhältnis erwirtschaften, auf der anderen Seite stossen die für dieses Ziel nötigen Umstrukturierungen zum Beispiel bei der Vereinheitlichung der Personenregister bei den Bürgern auf grossen Widerstand. Als dritter CRM-Bestandteil soll auf das analytical CRM eingegangen werden. Das CRM in der Privatwirtschaft beschäftigt sich in diesem Bereich mit der Analyse der Kundendaten in vielerlei Hinsicht: Da geht es einerseits um die Segmentierung der Kundenbasis in verschiedene Kundenprofile, andererseits um das Herauskristallisieren der Kundenbedürfnisse und neuer Marktmöglichkeiten. Im Bereich des CiRM geht es ebenfalls um die Auswertung der gesammelten Daten. Im Vordergrund stehen aber die Bürgerzufriedenheit sowie das Bürgerverhalten. CiRM erreicht durch die Informationsbündelung eine ganzheitliche Abbildung der Gewohnheiten und Wünsche der Bürger [Daum (2002): 83]. Wie unter 2.1 angetönt, setzt analytical CRM jedoch zwei Dinge voraus: Einerseits die Definition der entsprechenden Kenngrössen (z.b. wie lange ist die durchschnittliche Bearbeitungsdauer eines bestimmten Antrages) sowie die Definition der benötigten Datengrundlage, um die gewünschte Messgrösse überhaupt eruieren zu können. Dies wiederum kann Einfluss auf die Prozessgestaltung (siehe Absatz oben) haben. In beiden Fällen wird auf bewährte Informationstechnologie abgestützt, darunter die Errichtung eines zentralen Datawarehouses oder der Einsatz von OLAP-Werkzeugen (OLAP steht für Online Analytical Processing): Zur Optimierung der Bürgerorientierung setzt CiRM analytische Instrumente ein. Im Zentrum steht ein Data Warehouse, das Daten über die Bürgerkontakte (z.b. Kontakthistorie, Zugangskanal), die angeforderten Dienstleistungen (z.b. Bearbeitungszeit) und die Bürgerzufriedenheit (z.b. Ergebnisse aus Seite 13

14 Befragungen, Beschwerden und Nutzerkontaktanalysen) aus unterschiedlichen Quellen in einer einheitlichen Systemumgebung integriert [ebd. 83] Abbildung 6 Citizen Relationship Management [Daum (2002): 84] Während sich dieser Abschnitt primär mit der gegenseitigen Positionierung von CiRM und CRM auseinandersetzt, so soll der nächste Abschnitt erläutern, in welchem Zusammenhang die Konzepte CiRM und egovernment stehen E-Government und CiRM [Daum (2002)] sieht die Schnittstelle zwischen egovernment und CiRM primär in der bürgerorientierten Prozessoptimierung: Es [CiRM] ergänzt sich in idealer Weise mit dem Electronic Government, weil beide Konzepte in Bezug auf eine bürgerorientierte Geschäftsprozessoptimierung dieselben Ziele verfolgen. Deren Kombination bildet die Voraussetzung für die Zusammensetzung von Dienstleistungspaketen für spezifische Lebenssituationen, personalisierte Portale und die Integration unterschiedlicher Zugangskanäle. [Daum (2002): 82] Während egovernment generell die elektronische Unterstützung von Prozessen in der Vordergrund stellt, so ergänzt das CiRM-Konzept egovernment um den Fokus auf kontinuierliche Bürgerorientierung. Nehmen wir ein Beispiel auf der Stufe Information : Ausdruck von reinem egovernment ohne den CiRM-Gedanken zu berücksichtigen, wäre zum Beispiel ein Portal, welches statische Informationen zur Verfügung stellt. Das Portal lässt sich aber nicht personalisieren und es werden auch keine Auswertungen darüber angestellt, welche Informationen von den Bürgern wie häufig verwendet werden. Der CiRM-Ansatz würde genau diese Elemente ergänzen: Einerseits soll der Bürger die Möglichkeit erhalten, sich sein eigenes Portal zusammenstellen zu können, andererseits soll das Portal dem Bürger auf Grund seines Nutzungsverhalten für ihn möglicherweise interessante Informationen zur Verfügung Seite 14

15 stellen. Ein Mitarbeiter aus der HR-Abteilung eines Unternehmens möchte vielleicht primär die Kontaktdaten der unterschiedlichen AHV-Zweigstellen sowie Links zum Arbeitsrecht anzeigen, währenddem Mitarbeiter aus der Finanzabteilung vielleicht eher an Inhalten rund um die Steuerveranlagung interessiert sind. Auf Seiten der Portalbetreiber geht es zudem darum, das Benutzerverhalten zu analysieren: Die Ergebnisse können als Grundlage bei der Zusammenstellung von Dienstleistungen für bestimmte Lebenslagen und bei der inhaltlichen und formalen Ausgestaltung des Portals dienen. Häufig genutzte Angebote sind auszubauen, weniger genutzte zu überarbeiten. [Daum (2002): 83] Das Beispiel von (Online-Erfassung der Steuererklärung im Kanton Bern) soll diesen Umstand auf Ebene der Transaktion verdeutlichen. egovernment als solches hat auch hier den Fokus, die Transaktion als solches in elektronischer Form anzubieten, in diesem Falle also das Ausfüllen der Steuererklärung. CiRM ergänzt das Angebot um den Aspekt der kontinuierlichen und systematischen Bürgerorientierung: So versandte die Steuerverwaltung zum Beispiel Fragebögen zur Evaluation der Zufriedenheit der Benutzer von taxme.ch. Der Nutzen von CiRM bezogen auf egovernment oder die Prozesse der Behörden ganz allgemein, formuliert [Daum (2002)] wie folgt: CiRM trägt massgeblich zur kontinuierlichen Verbesserung der bürgerbezogenen Verwaltungsprozesse bei. Es liefert entscheidende Informationen im Hinblick auf Verkürzung der Sachbearbeitung, Senkung der Bearbeitungskosten durch Vermeidung von Redundanz, Verbesserung der Zusammenarbeit durch freien Informationsfluss, Erhöhung der Anpassungsfähigkeit an zukünftige Anforderungen, Abbau und Vereinfachung komplexer verwaltungsinterner Abläufe sowie Verbesserung des Controlling durch die Erfassung von Qualität, Umfang und Kosten der erbrachten Leistungen. [Daum (2002): 84] Dieses Statement adressiert einen weiteren wichtigen Zusammenhang zwischen CiRM und egovernment, nämlich G2G. Häufig sind bei einer einzelnen Transaktion mehrere Ämter und Stellen involviert. Soll also im Rahmen von CiRM die Bearbeitungszeit einer solchen Transaktion verkürzt werden, so müssen primär die Prozesse im Bereich von G2G überdacht werden: Die innerbehördlichen Beziehungen sind der Gegenstand des G2G-Modells. Hierdurch werden die Verwaltungsprozesse erstmalig medienbruchfrei und ganzheitlich auf einer Intranetplattform abgebildet. Die Beschleunigung von Transaktionen in diesem Bereich hat eine unmittelbare Auswirkung auf eine Produktivitätssteigerung in G2C- und G2B-Modellen. [Asghari (2005): 27] Seite 15

16 Diese Beschreibung und somit CiRM stellt damit jedoch die Struktur der bisherigen Verwaltungen in Frage (siehe auch horizontale Prozessorganisation in 2.3.1): Es [CiRM] stellt damit sowohl das traditionelle Verwaltungshandeln mit seinen spezifischen Prozessen der Leistungserstellung als auch die vielschichtige und fragmentierte Aufbauorganisation öffentlicher Verwaltungen in Frage. [Daum (2002): 84] Zusammenfassend lässt sich der Zusammenhang zwischen egovernment und CiRM wie folgt umschreiben: egovernment liefert die Basis für den Einsatz von elektronischen Medien respektive Informations- und Kommunikationstechnologie im Allgemeinen in öffentlichen Behörden und Verwaltungen. Da egovernment jedoch Gefahr läuft, einfach nur bisherige Abläufe elektronisch abzubilden, braucht es die Ergänzung um den CiRM-Ansatz, welcher die Bedürfnisse der Bürger in den Vordergrund stellt. Es geht um eine neue Betrachtung der Bürger-Staat-Beziehung [Asghari (2005): 19] Seite 16

17 3 Herausforderungen bei der Umsetzung von CiRM aus Sicht der Wirtschaftsinformatik 3 Herausforderungen bei der Umsetzung von CiRM aus Sicht der Wirtschaftsinformatik Nachdem im letzten Kapitel die grundlegenden Konzepte rund um CiRM dargelegt wurden, so beschäftigt sich dieser zweite Teil mit den Herausforderungen bei der Umsetzung von CiRM-Projekten aus Sicht der Wirtschaftsinformatik. 3.1 Der Systemanalyst als Koordinator Wie es der Name Wirtschaftsinformatik bereits nahe legt, so handelt es sich hierbei um eine Schnittstellendisziplin. Auf personaler Ebene kommt dies durch die Rolle des Systemanalysten zum Ausdruck. Der Systemanalyst muss erstens in der Lage sein die Problemstellung innerhalb der Organisation, welche ein Informationssystemprojekt lanciert, zu verstehen. Zweitens muss er fähig sein, die Problemstellung dahingehend zu abstrahieren, dass sie sich konzeptionell fassen lässt. Basierend auf diesen Erkenntnissen muss der Systemanalyst drittens bestehende Prozesse analysieren und nach Möglichkeit optimieren. Erst dann kommt im vierten Schritt eine erste Zuwendung zur technologischen Ebene, wo der Systemanalyst überlegen muss, wie die optimierten Prozesse durch geeignete Softwaresysteme unterstützt oder automatisiert werden können (vgl. [Whitten et al. (2004)], [Branger (2006)]). Wie sich aus diesen Überlegungen ableiten lässt, kann ein Systemanalyst diese vier Schritte nicht im Alleingang durchführen. Wie Abbildung 7 zeigt, dient er vielmehr als Koordinator und Kommunikationsschnittstelle zwischen den einzelnen Projektbeteiligten. Grob lassen sich drei Hauptgruppen von Beteiligten unterscheiden: Die Systembesitzer Die Systembenutzer Die Systemimplementatoren In den folgenden Abschnitten soll auf jeweilige Herausforderungen mit den verschiedenen Gruppen von Beteiligten eingegangen werden. Seite 17

18 3 Herausforderungen bei der Umsetzung von CiRM aus Sicht der Wirtschaftsinformatik Abbildung 7 The System Analyst as a Facilitator [Whitten et al. (2004)] 3.2 Systembesitzer Die Systembesitzer stellen diejenige Partei dar, welche z.b. ein CiRM-System-Projekt in Auftrag geben, dessen strategischen Zielsetzungen festlegen und schliesslich die Kostenverantwortung tragen. Im Kontakt mit dieser Personengruppe muss der Systemanalyst auch potentielle Veränderungen oder Neugestaltungen von Prozessen diskutieren. Es gilt die Auffassung zu relativieren, dass sich allein durch den Einsatz von CiRM-Technologie eine bürgerfreundliche Verwaltung umsetzen lässt. In diesem Zusammenhang empfiehlt die Praxis: Do not make a CRM implementation the first major change initiative for the organization. CRM affects the core business processes of the entire organization, and requires a high degree of organizational competence and trust to succeed. [GSA (2004): 17] Zudem ist Bürgerorientierung nicht etwas, dass in einer Behörde von oben herab diktiert werden kann, genauso wenig wie die Kundenorientierung in der Privatwirtschaft nur von der Konzernspitze her proklamiert werden kann. Dieser Gesinnungswandel wird oft als das grösste Hindernis erlebt: Cultural barriers will be substantial in many governments, and a true focus on citizens as customers will be difficult to achieve. [ebd. 16] 3.3 Systembenutzer Im Zusammenhang mit der Prozessgestaltung, insbesondere aber der Prozessautomatisierung, ist der Einbezug der späteren Systembenutzer zentral. Es gilt dabei verschiedene Arten von Systembenutzern zu unterscheiden: Als Seite 18

19 3 Herausforderungen bei der Umsetzung von CiRM aus Sicht der Wirtschaftsinformatik Hauptunterscheidung lässt die die Unterteilung in system-interne und system-externe Benutzer anführen. Die system-internen Benutzer (z.b. Mitarbeiter einer Behörde) sind in zweierlei Hinsicht wichtig: Erstens besitzen (oft nur) diese Leute das eigentlich notwendige Wissen, wie gewisse Abläufe aktuell funktionieren bzw. wie sich diese optimieren lassen würden. Dieses implizite Wissen muss durch den Vorgang der Prozessmodellierung explizit gemacht werden. Gerade hier liegt aber in der Praxis oft die grösste Schwierigkeit: The most significant organizational challenge was, of course, to convince those employees with tacit knowledge of processes related to service delivery to make that knowledge explicit and share it across the organization. [GSA (2004): 16] [Branger (2006)] zeigt hierzu auf, welche Kommunikationsfähigkeiten sowohl von Seiten der Benutzer als auch von Seiten des Systemanalysten nötig sind, um diese Schwierigkeiten erfolgreich zu überwinden. In zweiter Linie sind die system-internen Benutzer wichtig, um in einem späteren Schritt die Benutzeroberfläche sowie deren Funktionalität eines CiRM-Systems mitzubestimmen. Nur wenn ein System auch bei seinen Anwendern auf grosse Akzeptanz stösst, kann damit der erwartete Nutzen wirklich erzielt werden. Dies gilt natürlich auch für die system-externen Nutzer, im Falle von CiRM dem Bürger. Je nach Anwendungsgebiet umfasst der Begriff Bürger Privatpersonen, Unternehmen, oder auch beides zugleich. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, sich mit den Bedürfnissen dieser Benutzergruppe vertraut zu machen. Im Idealfall lassen sich gewisse Repräsentanten für eine direkte Projektmitarbeit gewinnen. Ist dies so nicht möglich, können Bürgerbefragungen mittels Fragebogen oder die Auswertung von bestehenden Systemen weiterhelfen. Wichtig im Zusammenhang mit den externen Benutzern scheint der Aspekt des Datenschutzes: We want to avoid the possibility that the citizen will see our interest in their personal expectations and preferences in terms of big brother. It has to be clear that we are interested in this information only insofar as it helps us make the citizen s experience with us more suited to their needs and more supportive of achieving an outcome that improves their opportunities and life circumstances. [GSA (2004): 33] Es muss also von Anfang an darauf geachtet werden, dass dem Datenschutz im Umfeld von CiRM besonders viel Aufmerksamkeit geschenkt wird. Seite 19

20 3 Herausforderungen bei der Umsetzung von CiRM aus Sicht der Wirtschaftsinformatik 3.4 Systemimplementatoren Auf Ebene der technischen Umsetzung eines CiRM-Projektes muss sich der Systemanalyst weiteren Herausforderungen stellen. Als wichtigste sei die Heterogenität der bestehenden Systemlandschaften zu nennen. Ein neues CiRM- System wird in den wenigsten Fällen auf der grünen Wiese gebaut, sondern muss sich in eine komplexe Vielfalt bestehender Verwaltungs-Systeme integrieren. Der Systemanalyst dient auch hier wieder als Schnittstelle und Koordinator zwischen den beteiligten Personen, in diesem Falle auf einem eher technischen Level. Insbesondere dem Datenaustausch zwischen den Systemen und verschiedenen Behörden ist viel Aufmerksamkeit zu widmen. Die Verwendung von bereits etablierten Standards kann hier grosse Vorteile mit sich bringen (z.b. der Datenstandard Meldewesen, ech- 0011; oder SAGA.ch, Standards Architekturen für egovernment Anwendungen Schweiz, ech-0014; weitere Infos unter Neue Technologien wie XML und Web Services bieten zudem immer mehr Möglichkeiten, der wohl auch in Zukunft stark fragmentierten Organisation der Behörden Rechnung zu tragen. Seite 20