Die Erhaltung der Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten als strategisches Ziel im Personalmanagement. Oliver Walle , Köln

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1 Die Erhaltung der Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten als strategisches Ziel im Personalmanagement Oliver Walle , Köln

2 Über uns Wir sind Bildungsanbieter und Marktführer in den Bereichen Prävention, Fitness, Gesundheit und BGM Hochschulstudium Duale Bachelor-Studiengänge Master-Studium Alle Studiengänge sind akkreditiert Erfolgreiche institutionelle Akkreditierung zur Hochschule Aktuell Studierende Staatlich geprüfte und zugelassene Lehrgänge Fernunterricht mit kompakten Präsenzphasen Bundesweite Lehrgangszentren Über 40 Lehrgänge in 10 Fachbereichen Ca Absolventen bisher

3 Wie sehen Sie den Mitarbeiter? Der Mensch ist Mittelpunkt. Der Mensch ist doch nur Mittel. Punkt (Scholz, 2011) Der Mitarbeiter als Kostenfaktor, Teil des Arbeitssystems, Betriebsmittel?

4 Perspektivwechsel Welche Strategie verfolgt Ihr Unternehmen? Wie lauten die unternehmerischen Ziele? Welche Rolle spielen Mitarbeiter bei der Erreichung dieser Ziele? Ziele eines betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM)

5 Beispiel Unternehmens- und BGM-Ziele Angestrebtes Wachstum in den nächsten 5 Jahren von x auf y Tausend/Millionen/Milliarden Euro Umsatz bei gleicher Beschäftigtenzahl Konsequenz dieser Unternehmensziele? Vorhandene Mitarbeiter müssen verfügbar, leistungsfähig und engagiert/motiviert sein BGM-Ziele 1. Fehlzeitenmanagement (sofern Krankenstände zu hoch) 2. Arbeitsfähigkeit erhalten 3. Arbeitsengagement erhöhen

6 Beispiel Unternehmens- und BGM-Ziele Konkretisierung der BGM-Ziele 1. Fehlzeitenmanagement (sofern Krankenstände zu hoch) 2. Arbeitsfähigkeit erhalten 3. Arbeitsengagement erhöhen Kriterium Aktuell Ziel Krankenstand gesamt 7,5% unter 5% AU-Tage/Altersgruppe deutlicher Anstieg gegenüber Branche gleich oder besser Anteil Langzeiterkrankter 35% unter 20% Anteil BEM-Fälle zu Anzahl Mitarbeiter 9,4% max. 5% Arbeitsfähigkeitsindex (Ø)? über 36 Arbeitsengagement??

7 Die Rolle des Personalmanagements? BGM einführen (müssen)

8 Was tun? Yoga gegen Krankenstand? Maßnahmen müssen zielführend sein und einen Wertbeitrag für die Unternehmensziele leisten. Nutzen muss gegenüber der Geschäftsführung dargestellt werden. Es müssen aussagekräftige Kennzahlen definiert werden, die einerseits den Handlungsbedarf abbilden, aber auch als Zielparameter für die Erfolgsmessung tauglich sind.

9 Welche Kennzahlen machen Sinn? Welche brauchen wir? Krankenstand Altersstruktur Fluktuation Erkrankungen / Diagnosen Gut messbar, i.d.r. ökonomisch bewertbar Produktivität Unfälle BEM-Fälle & -Quote Nohl-Wert (Gefährdungsrisiko) Ergonomie- Kennzahlen (Arbeitsplatzmaße etc.) Leitmerkmale (bzw. vergleichbare Bewertungen) (Zusammenhang?) personenbezogen (Wirkung/Einfluss?) bedingungsbezogen Akzeptanz (Projekt, Maßnahmen) Arbeitsfähigkeit Effekte (Maßnahmen) Führungsqualität (soziale Unterstützung) Präsentismus Weiche, intangible Kennzahlen; Bedingt messbar Burnout-Risiko Motivation, Zufriedenheit, Engagement, psychische Belastungen Ressourcen (Handlungs- Entscheidungsund Tätigkeitsspielräume) Messwerte Umgebungsbedingungen & Gefahrstoffe

10 Welche Rolle spielt hierbei die Arbeitsfähigkeit? Aussagekraft von Kennzahlen Krankenstand (in % oder AU-Tage) Information über fehlende Mitarbeiter hat Auswirkung auf Produktivität Lohnzahlung ohne Gegenleistung kein Hinweis auf Ursache(n) keine Prognose möglich BEM-Fälle (Anzahl) Information über erhöhte Krankenstände einzelner Mitarbeiter hat Auswirkung auf Produktivität z. T. Lohnzahlung ohne Gegenleistung kein Hinweis auf Ursache(n), diese können aber in einem Verfahren ggf. genannt werden Prognose nur in einem Verfahren darstellbar Arbeitsfähigkeit (Index, WAI) Summe der Faktoren, die einen Beschäftigten in einer bestimmten Situation in die Lage versetzen, eine gestellte Aufgabe erfolgreich zu bewältigen (Ilmarinen et al., 2002) Status Quo im Vergleich zur Referenzwerten zeigt Handlungsbedarf auf Prognose Zukunft, insbesondere unter Demografie-Aspekten

11 Dimensionen und Klassifizierung der Arbeitsfähigkeit Work Ability Index (WAI) Dimensionen Derzeitige Arbeitsfähigkeit im Vergleich mit der besten jemals erreichten Arbeitsfähigkeit Derzeitige Arbeitsfähigkeit in Bezug auf die körperlichen und psychischen Anforderungen der Arbeit Aktuelle Zahl ärztlich diagnostizierter Krankheiten Ausmaß von Arbeitseinschränkungen aufgrund von Erkrankung/Verletzung Krankheitsbedingte Ausfalltage während der letzten 12 Monate Eigene Einschätzung der Arbeitsfähigkeit in den kommenden 2 Jahren Mentale Ressourcen und Befindlichkeiten Mögliche WAI-Werte von 7 bis 49 Punkten Punkte Arbeitsfähigkeit Ziel von Maßnahmen 7-27 gering Arbeitsfähigkeit wiederherstellen mäßig Arbeitsfähigkeit verbessern gut Arbeitsfähigkeit unterstützen sehr gut Arbeitsfähigkeit erhalten (Ilmarinen et al., 2002; WAI-Netzwerk, 2014) Beispielergebnis für ein Unternehmen: Ø WAI 33 (Bandbreite 15 bis 46)

12 Strategische Nutzung des Arbeitsfähigkeitsindexes Arbeitsfähigkeitsindex (ermittelt durch einen Fragebogen) + weitere Analysedaten Arbeitsfähigkeit Ausfallrisiko Leistungspotenziale der Beschäftigten Einflussfaktoren auf die Arbeitsfähigkeit Beschäftigungsfähigkeit Handlungsbedarf und konkrete Ansätze

13 Beispielergebnis Arbeitsfähigkeitsindex Referenzdatensatz (N=8.111) Unternehmen (N=318) WAI-Bereiche (Anteil in %) WAI-Bereiche (Anteil in %) 100% 90% 80% % 90% 80% % 60% 50% % 60% 50% % 40% 30% 34 30% 20% 10% 0% < % 10% 0% < gering mäßig gut sehr gut gering mäßig gut sehr gut (WAI-Netzwerk, 2014)

14 Beispielergebnis Arbeitsfähigkeitsindex Unternehmen (N=318) 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% WAI-Bereiche (Anteil in %) < gering mäßig gut sehr gut Erkenntnisse: Sprunghafte Verschlechterung der Arbeitsfähigkeit ab der Altersgruppe 40+ Werte deutlich schlechter gegenüber Referenzwerten mit zunehmendem Durchschnittsalter der Belegschaft wird sich diese Situation noch verschlechtern 114 Mitarbeiter haben einen Status erreicht, in dem ein BEM die Konsequenz wäre

15 Konsequenzen für die Personalentwicklung Führung und Gesundheit Wie wird bei Ihnen geführt?

16 Konsequenzen für die Personalentwicklung Führungsprogramme Zielrichtungen Information personenbezogen verhältnisbezogen Aufklärung und Information über die Wirkung von Führung sowie die Psychologie des Gesundheitsverhaltens Bedeutung / Einfluss der Führung auf die Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten Suchtprävention Rechte und Pflichten im Arbeitsschutz, BEM und BGM Training im Hinblick auf Führungsstile, so zum Beispiel mit Zielrichtung gesundheitsgerechte und werteorientierte Führung Gesundheit als Wert für die Führungskraft selbst ( eigene Arbeitsfähigkeit? ) Aufarbeitung der IST-Situation im Betrieb und Erarbeitung einer Strategie für die Führungsarbeit, ggf. auch von Führungsleitlinien ( wo wollen wir hin?, Wie verbessern wir die Arbeitsfähigkeit unserer Beschäftigten? ) Schaffung von Rahmenbedingungen, so dass Führung möglich wird bzw. Organisation von Führung

17 Konsequenzen in der Personalentwicklung Mitarbeiterprogramme Gesundheitsförderung für alle Doppelstrategie Spezialprogramme Identifikation Wünsche der Beschäftigten / Analyse Arbeitsfähigkeit und der Einflussfaktoren Konzeption von Maßnahmen zur Förderung der Gesundheit (BGF) Konzeption spezifischer Hilfs- /Unterstützungsangebote Netzwerke zu möglichen Kooperationspartnern aufbauen Durchführung von Gesundheitstagen und Präventionsmaßnahmen BEM / Case-Management Abstimmung Führungs- und Mitarbeiterprogramme Optimierung Arbeitsbedingungen Aufbau Netzwerke (externe Unterstützung) Sensibilisierung, Empowerment, Primärprävention langfristig Wiederherstellung / Verbesserung der Arbeitsfähigkeit

18 Monitoring Ergebnisse Aufbau Kennzahlensystem Step by Step Krankenstand nach Abteilungen Absolut Langzeiterkrankte Lohnfortzahlung Frühwarnsystem? Auffälligkeiten, wenn z.b. über Ø BEM BEM-Fälle nach Abteilungen Absolut Auffälligkeiten, wenn z.b. über Ø Altersstruktur BEM-Quote Altersdurchschnitt Entwicklung + 5/+10 Jahre nach Abteilungen Auffälligkeiten, wenn z.b. über Ø oder sogar Indexbildung?

19 Beispiel Monitoring Frühwarnsystem Produktion Kleinteile Krankenstand BEM-Fälle Altersdurchschnitt

20 Beispiel Monitoring Frühwarnsystem Produktion Wareneingang Krankenstand BEM-Fälle Altersdurchschnitt

21 Beispiel Monitoring Frühwarnsystem Produktion Endmontage Krankenstand BEM-Fälle Altersdurchschnitt

22 Langfristig: regelmäßiges Monitoring Frühwarnsystem Indikatoren Krankenstand BEM-Fälle + Arbeitsfähigkeit (WAI) Zufriedenheit (oder andere weiche Faktoren) Altersdurchschnitt Gefährdungsrisiko (gemäß 5 ArbSchG) (jeweils pro Abteilung) (jeweils pro Abteilung)

23 Arbeitsfähigkeit als weiterer Indikator Frühwarnsystem und Monitoring Produktion Endmontage Krankenstand BEM-Fälle Altersdurchschnitt Arbeitsfähigkeit

24 bis hin zum Aufbau eines Kennzahlen-Cockpits Krankenstand Ziele Muster AG Gesamt Krankenstand unter 5% Anteil Langzeiterkrankungen unter 20% BEM WAI-Index Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sept Okt Nov Dez Zufriedenheit WAI-Index Gesundheitszustand Rückenschmerzen (TOP1) Verspannungen (TOP2) Unfälle Mann-Quote BEM BEM-Quote BEM-Fälle Arbeitsengagement Müdigkeit (TOP3) 4/2011 1/2012 2/2012 3/2012 4/2012 1/2013 2/ /2011 1/2012 2/2012 3/2012 4/2012 1/2013 2/2013 Burnout-Risiko

25 Vielen Dank! Weitere Infos auch unter Detaillierte Quellenangaben beim Autor Bildrechte bei DHfPG über Fotolia erworben: Bild auf Folie 3: Christian Schwier # Bild auf Folie 4: Christian Schwier # Bild auf Folie 5: Bernd Leitner # Bild auf Folie 7: Jeanette Dietel # Bilder auf Folie 8: vision images # ; Bernd Leitner # Bild auf Folie 12: auremar # Bilder auf Folie15: gradt # ; apops # Bild auf Folie 22: Art3D # Eine Weitergabe oder Vervielfältigung der Präsentation ist nicht erlaubt