CXB. Lean Management. im Kundenservice CC JOURNAL - 3/2009. DI Martin Baumgartner

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1 CC JOURNAL - 3/2009 LEAN MANAGEMENT _ ZUM LESEN Lean Management im Kundenservice Im Call Center muss primär warum ruft ein Kunde an gemessen werden, und nicht wie geht das Call Center damit um. Das Kontaktvolumen in unserer Gesellschaft steigt kontinuierlich über alle Kanäle, wie beispielsweise Anrufe, s, Fax, Briefpost etc., an. Call Center haben damit eine fast unmögliche Herausforderung zu meistern, nämlich die ständige Forderung der Verantwortlichen, die operativen Kosten zu senken und gleichzeitig Schritt zu halten mit steigendem Volumen und anspruchsvoller werdenden Kunden. Institute, Verbände und Call Center- Berater kommen in ihren Empfehlungen zur Call Center-Optimierung fast immer zu gleichen Ergebnissen: dem Messen aller relevanten Größen, wie Kosten, Kundenzufriedenheit, Qualität, und ganz oben auf der Liste Mittel und Wege zu finden, das Anrufvolumen optimal abzudecken. In kaum einer Empfehlung, einer Studie oder einem Projekt taucht die Möglichkeit auf, dass einige der Anrufe oder s vielleicht sogar ein großer Anteil vermeidbar sind. Hier setzt Lean Management an. Lean Management entstammt den Methoden der Lean Production, mit deren Hilfe es Mitte des 20. Jahrhunderts dem japanischen Automobilhersteller Toyota gelang, Kosten- und Qualitätsführerschaft in der Automobilbranche zu erreichen. Lean Management im Call Center fußt auf 5 Prinzipien: erstens: absolute Kundenorientierung; zweitens: Perfektionierung und ständige Verbesserung aller Prozesse; drittens: Teamarbeit statt Hierarchie; viertens: dezentrale, kundenorientierte Strukturen und fünftens: Mitarbeiterorientierung. Daraus ergibt sich: Im Call Center muss primär WARUM RUFT EIN KUNDE AN gemessen werden und nicht WIE GEHT DAS CALL CENTER DAMIT UM. Call Center als Reparaturbetrieb Inbound-Call Center sind häufig Reparaturbetriebe für Fehler im Service, in der Produktion, im Marketing oder Vertrieb des Unternehmens, bringt es Fotolia 14

2 ZUM LESEN _ LEAN MANAGEMENT der Consultant Martin Baumgartner auf den Punkt. Im besten Fall werden Anrufe im Call Center von einem Mitarbeiter zur Zufriedenheit des Kunden gelöst und stellen den alten Status Quo des Kunden bevor das Problem auftrat wieder her. Das kann nicht Sinn und Zweck des Kundenservice im Call Center sein. Die Kernfrage lautet: Warum hatte der Kunde das Problem? Die Abarbeitung der Probleme des Kunden in einem Call Center reduziert nicht dauerhaft und nachhaltig die Kosten. Im Gegenteil, die Fokussierung auf Effizienz im Call Center bedeutet, dass die Verschwendung von Ressourcen im Unternehmen bleibt. Und noch schlimmer wird es, wenn diese Verschwendung off- oder nearshoring ausgelagert oder automatisiert wird. Wo tritt Verschwendung im Call Center am häufigsten auf? Hier gibt es eine Reihe von Beispielen: Nicht synchronisierte Prozesse, z. B. das Call Center ist nicht über Marketingaktivitäten informiert; fehlende oder unklare Entscheidungskriterien; Warten auf Informationen, etwa Spezifikationen, Anforderungen, Testergebnisse etc.; Daten-/Software-Inkompatibilität; nicht synchronisierte Datenaustauschprozesse; benötigte Informationen sind zwar vorhanden, doch der Mitarbeiter weiß nicht, wo er sie finden kann bzw. sie sind an seinem Arbeitsplatz nicht einsehbar; exzessive Datenspeicherung durch redundante Datenquellen oder unwichtige, veraltete Daten. Erfolgsfaktor Lean Management Der erste Schritt zu Lean Management ist eine ausführliche Analyse zur Darstellung von komplexen Abläufen. Dabei werden der Wertstrom also die Gesamtheit der Prozesse, die Auftragsstruktur, die Tätigkeitsstruktur und die Struktur des Informationsflusses untersucht. So lässt sich darstellen, welche Funktionen und Instanzen an den einzelnen Martin Baumgartner, Consultant Prozessen beteiligt sind, welche Aufgaben den Hauptanteil haben, welche Tätigkeiten welcher Mitarbeiter wie häufig erledigt und wie lange er dazu braucht, und ob die Information dorthin fließt, wo sie gebraucht wird. Mit diesem Detailwissen lassen sich die Prozesse so organisieren, dass sie kontinuierlich fließen und alle Potenziale genutzt werden. Zur Prozessoptimierung gehören beispielweise die Reduzierung von Rückfragen und Nacharbeitsschleifen, die Verbesserung des Informationsflusses, die Standardisierung von Arbeitsschritten oder die Vermeidung von Engpässen. Fazit: Unternehmen erreichen damit schnellere Bearbeitungsund kürzere Durchlaufzeiten sowie größere Effizienz, eine höhere Qualität der Bearbeitung, weniger Rückfragen und bessere Kostentransparenz insgesamt also höhere Produktivität. Auch die Mitarbeiter profitieren von der neuen Prozesslandschaft, es wird ruhiger, planvoller und effizienter gearbeitet, weil die Informationen just in time zum richtigen Zeitpunkt beim Mitarbeiter ankommen. -mba Baumgartner 15

3 CC JOURNAL - 4/2009 KUNDENBINDUNG _ ZUM LESEN Das Contact Center, Ort der Kundenbindung Für das Contact Center als wesentliche Kundenschnittstelle im Unternehmen geht es nicht mehr darum, so effizient wie möglich Kundenanfragen abzuwickeln, sondern die wesentliche Aufgabe der Contact Center-Mitarbeiter wird es sein, die Kundenbindung aufzubauen und weiterzuentwickeln. Martin Baumgartner, Consultant Baumgartner Das Thema Kundenbindung gewinnt seit einigen Jahren mehr und mehr an Bedeutung. Durch die Globalisierung und Deregulierung der Märkte steigt der Wettbewerbsdruck in vielen Branchen und die Gewinnung von Neukunden wird schwieriger. Die Macht verschiebt sich vom Anbieter zum Käufer, gleichzeitig sinkt die Loyalität des Kunden. In diesem Umfeld gelingt es nur durch konsequentes Ausrichten von Produkten, Prozessen und dem Verhalten der Mitarbeiter hin zum Kunden, Kundenloyalität und -bindung zu erhöhen und die Umsätze zu sichern. Kundenanforderungen vor Kostenanforderungen Durch steigende Volumina der Kundenanfragen und einen permanenten Kostendruck besteht jedoch das Risiko, dass sich das Contact Center- Management in seiner täglichen Arbeit nur an internen Kostenanforderungen ausrichtet. So werden auf der Suche nach Effizienz Änderungen vorgenommen, die eher dazu geeignet sind Kunden zu vertreiben als Kunden zu binden, wie das Weiterleiten von Anrufen vom Frontoffice zum Backoffice, zum Helpdesk etc., um den Experten zu finden, der die Anrufdauer kurz halten kann. Dabei kann der Kunde ganz einfach davon überzeugt werden, dass wir ihm wirklich helfen wollen, indem wir mit ihm reden und ihn auch fragen, wie er eigentlich unseren Service und unsere Arbeitsweise findet. In diesem Spannungsfeld ist es nun Aufgabe des Contact Center-Managements, durch die laufende Weiterentwicklung von Kennzahlen und Vorgaben die Balance zwischen Kundenbindung und Kostenorientierung zu finden. Daraus ergibt sich auch die herausfordernde Situation, dem Kunden im Unternehmen eine Stimme zu geben und transparent zu machen, wie der Kunde Service und Arbeitsweise des Unternehmens bewertet. 16

4 ZUM LESEN _ KUNDENBINDUNG Die Definition der Parameter Zurzeit setzt die Mehrheit der Call Center nach wie vor auf quantitative Messgrößen wie Service Level, Gesprächszeit, Anzahl der verloren gegangenen Anrufe und Auslastung der Mitarbeiter. All diese Indikatoren sagen aber lediglich etwas darüber aus, ob und wann ein Kunde einen Mitarbeiter erreicht, sie geben keine Auskunft über die Qualität der Interaktion ob der Anrufer zufrieden war und seine Anfrage zufriedenstellend gelöst wurde. Um die zukünftigen Anforderungen an das Contact Center abzudecken, wird es immer wichtiger, die Stimme des Kunden in die Kennzahlen einfließen zu lassen. Qualitative Größen, wie Kundenzufriedenheit und Beratungsqualität, sind jedoch aufwändiger zu ermitteln. Auch muss hier zuerst das Unternehmen für sich entscheiden, was Kundenzufriedenheit für das Unternehmen bedeutet und welches Maß an Beratungsqualität ein Kunde erwartet. Ein aussagefähiges Gesamtbild entsteht erst dann, wenn die richtigen Kennzahlen in Verbindung zueinander gesetzt werden. Ein Beispiel: Um die Effizienz im Contact Center zu verbessern, werden die Kosten pro Kontakt gemessen. Um sie zu senken, wird die Anrufdauer durch Vorgaben reduziert. Das Ergebnis: Die Kosten pro Kontakt sinken. Nach einiger Zeit fällt auf, dass trotz geringerer Kosten pro Kontakt die Gesamtausgaben konstant geblieben sind. Bei der Analyse zeigt sich, dass das Call-Aufkommen gestiegen ist. Die deutlich gesunkene Erstlösungsrate zeigt, um die Gesprächsdauer kurz zu halten, werden die Lösungen der Anfragen auf einen weiteren Anruf verschoben. Damit wurden die Kosten pro Kontakt zwar gesenkt, allerdings zu Lasten der Beratungsqualität. Das Beispiel verdeutlicht, dass Parameter sorgfältig ausgesucht und gewichtet werden müssen. Kennzahlen der Zukunft Auch in Zukunft werden quantitative Kennzahlen wie der Service Level wichtige Indikatoren bleiben. Allerdings werden Parameter, wie Kundenzufriedenheit, Erstlösungsrate und Beratungsqualität der Mitarbeiter, wesentlich für das Bestehen des Unternehmens am Markt werden und damit stark an Bedeutung gewinnen. Nutzen Sie in Ihrem Contact Center die große Chance, mit Ihrem Kunden zu reden und ihn zufriedenzustellen! Richten Sie Ihr Contact Center auf den Kunden aus und nutzen Sie das Feedback Ihres Kunden. Nur so erreichen Sie eine langfristige Kundenbindung, zufriedene Kunden und die Möglichkeit neue Produkte und Lösungen vorzustellen. Es zahlt sich aus! red/mca 17

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