Kundenmanagement: Bricht das Wertschæpfungsnetzwerk der Autobanken auf?

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1 Kunenmanagement: Bricht as Wertschæpfungsnetzwerk er Autobanken auf? Wolfgang Messner Bei nahezu 75 Prozent aller Neuwagenkåufe in Deutschlan 1 entscheien sich ie Kunen fçr ie Finanzierungsvarianten Kreit oer Leasing. Hier stehen rei große Anbietergruppen in zunehmenem Wettbewerb: ie Geschåftsbanken, anere Finanzierungs- un Leasingunternehmen un nicht zuletzt ie herstellergebunenen Autobanken. Speziell Letztere sehen sich mit einer verschårften Konkurrenzsituation konfrontiert, enn auf Grun er Liberalisierung es Kfz-Vertriebs roht as frçher enge Wertschæpfungsnetzwerk zwischen Prouzenten, Hånlern un Finanzierern auseinaner zu brechen. 2 Nur iejenigen Autobanken weren kçnftig erfolgreich operieren, ie ihr Kunenmanagement an as verånerte Szenario anpassen. Ursprçnglich waren sich ie Geschåftsmoelle er Autobanken sehr åhnlich. Der Fokus lag auf er Absatzfinanzierung fçr ie Proukte er jeweiligen Muttergesellschaften. Die Marktforschung zeigt, ass 80% er potenziellen Autokåufer vom Hånler auf Finanzienstleistungen angesprochen weren mæchten 3 un 42% ihre Kaufentscheiung auf Grun eines erartigen Angebotes auch tatsåchlich verånern. 4 Inzwischen sin ie klassischen Formen es Leasing un er Finanzierung verfeinert un mit zusåtzlichen Services angereichert woren. Einige Autobanken sin aus em Schatten ihres Konzerns hervorgetreten. Sie suchen aktiv nach neuen Kunen außerhalb er eigenen Automarke un nach neuen Geschåftsfelern neben en automobilen Finanzienstleistungen. Sie iversifizieren beispielsweise in ie Versicherungsvermittlung, in as Flottenmanagement fçr Gewerbekunen oer bieten Direktbankproukte un Investmentfons an. 5 Auch zum Konzernergebnis tragen ie Autobanken mit ihrem nicht so stark konjunkturabhångigen Finanzierungsgeschåft wesentlich bei. Der Vertragsbestan er eutschen Autobanken im Bereich Kunenfinanzierung betrågt 26,907 Millionen EUR un im Bereich Leasing 23,438 Millionen EUR. 6 Im Wertschæpfungsnetzwerk es Konzerns çbertragen sich positive Image-Effekte zwischen Hånler, Hersteller un Bank c(1). Die Aktivitåten er Autobanken sin also auch fçr ie Hersteller wichtig. Die Geschåftsmoelle er Autobankenlassensichurchiejeweils pråferierte Markt- un Kunenstrategie unterscheien. Die Marktstrategie wir wesentlich urch ie angebotene Prouktpalette bestimmt. Diese reicht von Kernfinanzienstleistungen run um as Auto (Finanzierung, Leasing) çber zusåtzliche Versicherungsangebote bis zu nicht mehr automobilbezogenen Angeboten (Anlageproukte). DieKunenstrategiespiegeltsichin em vom Kunen wahrgenommenen un erlebten Wert wier. Dieser wir als Kunennettonutzen oer Customer Experience bezeichnet c(2). 7 Die hauptsåchlichen Vertriebswege er Autobanken sin er Hånler, as Communication Center un as Internet. Fçr gewerbliche Kunen kommt gegebenenfalls er mobile Vertrieb zum Einsatz. Die Hånler nehmen abei eine Doppelrolle ein. Zum einen sin sie Intermeiaries beim Vertrieb er Bankienstleistungen gegençber em Enkunen, zum aneren sin sie selbst eine wichtige Kunenzielgruppe fçr as Angebot er Hånlereinkaufsfinanzierung. Einige Autobanken bieten en Hånlern zusåtzlich eine Lagerwagen-Finanzierung, Betriebsmittelkreite, eine Immobilienfinanzierung un Tagesgelkonten fçr ie verzinsliche Anlage von Liquiitåtsçberschçssen an. Positionierung er eutschen Autobanken Die notwenige Anpassung er Hånlervertråge zum 1. Oktober 2003 an as neue EU-Recht zur Liberalisie- Die Bank 4/

2 Geschichte er eutschen Autobanken* Bereits 1926 wure in Deutschlan ie For Bank als erste Autobank gegrçnet. Zunåchst konzentrierten sich ie Autobanken auf ie Hånlereinkaufsfinanzierung, ab 1950 erlangten sie auch im Enkunenbereich Beeutung. Nach Ene es II. Weltkrieges waren ie persænlichen Liquiitåtsreserven potenzieller Autokåufer weitgehen vernichtet, ie Geschåftsbanken hielten en»kleinen Mann«noch nicht fçr ausreichen kreitwçrig. Zuem fehlte Erfahrung im Umgang mit em Auto als Kreitsicherheit. Die Autobanken fçllten iese Lçcke mit großem Erfolg, insbesonere Volkswagen leistete in en sechziger Jahren mit er Einfçhrung es Fahrzeugleasing auf em eutschen Markt Pionierarbeit. Anfang er 80er Jahre schlossen sich ie namhaften herstellerverbunenen Finanzienstleistungsgesellschaften im»arbeitskreis er Banken un Leasinggesellschaften er Automobilwirtschaft«zusammen, um gemeinsam betriebswirtschaftliche, steuerliche un rechtliche Fragestellungen zu iskutieren stellte as Rekorjahr fçr Leasingabschlçsse er Autobanken ar, seitem haben sich ie Wachstumsraten abgeschwåcht. In er Automobilbranche zeichnet sich seit Jahren ein Konzentrationsprozess ab, er auch Auswirkungen auf ie Autobanken hat. So fusionierten im Jahr 2000 ie Renault Bank un ie Nissan Bank parallel zur Kråftebçnelung ihrer Muttergesellschaften. Wåhren in er Automobilprouktion verstårkt auf hochspezialisierte Zulieferer zur Kostensenkung un Qualitåtsverbesserung im Rahmen es Outsourcing un er Just-in-Time- Prouktion zugegriffen wir, hat noch kein Hersteller ie Auslagerung es Finanzienstleistungsbereichs in Angriff genommen. * Vgl. Gleisner 2001, S. 5 un Massfeller, S. 682 rung es Autovertriebs nutzen gegenwårtig viele Hersteller zur Vereinbarung besserer Konitionen. 8 Daurch gerateniehånleriniekostenfalle als typische Vertreter es Mittelstans beschåftigen sie sich vornehmlich mit er Senkung ihrer Kosten, statt sich um as Kunenmanagement als eines ihrer prekåren Probleme zu kçmmern. Nur jeer ritte Hånler fçhrt eine Kunenprofitabilitåtsrechnung urch, knapp jeer zweite hat kein Beschweremanagement etabliert un bei zwei Drittel aller Hånler haben ie Mitarbeiter keinen Zugriff auf alle Kunenaten un kænnen en Kunen im Verkaufsgespråch nicht richtig einschåtzen. 9 Viele Hersteller lassen ihre Hånler bei er Kunenbetreuung vællig allein. Damit wir er»kampf um en Kunen«vornehmlich çber en Preis gefçhrt un as Kostenproblem er Hånler verschårft sich, ie Loyalitåt er Hånler zu ihren Herstellern nimmt ab. Auf Grun er hohen Beeutung er Hånler als Vertriebskanal ist eine Zusammenfçhrung mit er Einornung er Autobanken nach Marktun Kunenstrategie sinnvoll. Die unterschielich positionierten Autobanken kænnen abei zu vier Segmenten zusammengefasst weren c(3). 10 Um en Wertbeitrag er Autobanken zum Konzernergebnis weiter auszubauen, ist es wichtig, ie Kunenbinung zu stårken, weitere Verkaufspotenziale zu ientifizieren un eine Effizienzsteigerung im Vertrieb un in er Abwicklung zu realisieren. Fçr ie vier ientifizierten Segmente sin in c(4) fçr iese Themen Basisstrategien empfohlen. Umsetzung er Basisstrategien Um ie Basisstrategien im Einzelfall mit konkreten Maßnahmen fçr ie Umsetzung zu versehen, ist es hilfreich, as Wertschæpfungsnetzwerk c(1) in Form eines Prozessmoells 11 zu etaillieren. Die beim Kunen, beim Hånler un in er Bank ablaufenen Prozesse weren analysiert un einaner 1 : 1 gegençbergestellt. 12 Jetzt kænnen ie einzelnen Reibungspunkte mit ihren Auswirkungen iniviuell fçr ie Autobank ientifiziert weren. Bei er Gegençberstellung von Bank zu Kune sin håufig folgene Reibungspunkte anzutreffen: j Im Internet ist ein Mangel an Link- Verweisen von aneren Websites zur Autobank festzustellen. Auf er Website er Autobank ist ie Unternehmensientitåt (Braning) nur schwach ausgeprågt. j Es weren keine innovativen Finanzienstleistungen, sonern nur Stanarproukte angeboten. Die Mæglichkeiten fçr eine iniviuelle Prouktkonfiguration oer ein Bunling weren nicht genutzt. j Prozessbrçche un isintegrierte Vertriebskanåle kænnen sowohl intern zu Doppelarbeiten als auch zu einer inkonsistenten Außenwirkung un amit zum Verlust es Kunenkontakts fçhren. Das Cross Selling- Potenzial kann aurch nur unbefrieigen ausgeschæpft weren. Bei Autobanken zeigt sich ieses Phånomen urch einen håufigen Verweis von er Bank (Internet oer Communication Center) zum Hånler un umgekehrt. Auch ein Bruch in er Weiterleitung vom Angebotskalkulator zum tatsåchlichen Vertragsabschluss ist oft anzutreffen. j Das Kuneninteresse kann nicht geweckt weren, a Bankproukte nicht verstånlich un zeitnah erklårt weren kænnen. Der Grun kann einerseits in einer mangelhaften Qualifikation er Hånler zum Vertrieb von Finanzienstleistungsproukten un anererseits in unzureichenen Prouktinformationen liegen. j In er Zusammenarbeit mit Partnern bestehen Reibungsverluste hinsichtlich er operativen Abwicklung von Bankgeschåften un fehlenem Partnermanagement. Auch as Colla- 266 Die Bank 4/2004

3 Kunenmanagement: Bricht as Wertschæpfungsnetzwerk er Autobanken auf? teral Management fçr ie Verwahrung es Fahrzeugbriefs ist håufig nur wenig zufrieenstellen gelæst. Dies fçhrt zu hohen Abwicklungskosten un nicht erkannten Cross Selling-Potenzialen. j Es fehlt ie Vorausschau auf as Vertragsene von Finanzierungsproukten. Durch mangelhafte Information es Kunen weren Retentionspotenziale nicht erkannt. Der Abgleich er Bank- mit en Hånlerprozessen weist typischerweise nachstehene Reibungspunkte auf: j Auch bei er Hånlereinkaufsfinanzierung besteht fçr ie Autobank ein unternehmerisches Risiko. Dennoch weren Betrugsfålle er Hånler nicht erkannt, as Kreitausfallrisiko kann nicht zuverlåssig abgeschåtzt weren. Die Verwahrung es Fahrzeugbriefs als wichtiges Collateral ist nicht sicher geregelt. j Die Dienstleistungsangebote ærtlicher Finanzienstleister un insbesonere er Sparkassen un genossenschaftlichen Banken sin er Autobank weitgehen unbekannt. j Durch schlechte Koorination mit en Inkassobanken weren er Konkurrenz leichtfertig Hånler als neue Kunen zugespielt. j In en Geschåftsmoellen er Hånler un er Autobank besteht im Bereich Versicherungsienstleistungen ein genereller Zielkonflikt. Die Bank versucht Reparaturleistungen bei Versicherungsfållen gering zu halten, fçr en Hånler sin sie jeoch eine wichtige Einnahmequelle. j Die Informationssysteme es Hånlers sin nicht irekt an ie Applikationen er Bank angebunen. Damit kænnen zum Beispiel Anfragen zur Kreitwçrigkeit nicht online gestellt un beantwortet weren. Darçber 1. Wertschöpfungsnetzwerk er Autobank Kune Hänler Bank Mitarbeiter Hersteller hinaus ist auch er Communication Center er Bank an verkaufsoffenen Sonntagen un Markttagen fçr en Hånler nicht erreichbar. Gegençber em Kunen kann ann keine verbinliche Finanzierungsaussage getroffen weren. j Aufgrun mangelner Kommunikation erfåhrt ie Bank håufig zu spåt von Leasingrçckgaben es Kunen beim Hånler bzw. vice versa. Daurch kænnen Retentionspotenziale nicht genutzt weren. Diese Gegençberstellungen weren maßgeblich urch eine isolierte 2. Kunennettonutzen Nieriger Kunennettonutzen Ein nieriger Kunennettonutzen wir verursacht urch eine grunlegen ablehnene Haltung zwischen Autobank un Hånler. Durch håufige Prozess- un Kanalbrçche befinet sich er Kune im Circulus Vitiosus zwischen Communication Center, Internet un Hånler er Hånler verweist auf as Communication Center un umgekehrt. Dabei sin ie von er Autobank zur Verfçgung gestellten Prouktinformationen nur unzureichen un kænnen as angebotene Proukt nicht verstånlich beschreiben. Die Ansprache er Kunen erfolgt nicht zielgerichtet, sonern nach em Zufallsprinzip. Kunenbeschweren weren generell als»låstig«empfunen un weren håufig nicht weiterverarbeitet. Mittlerer Kunennettonutzen Wenn ie Autobank un ie Hånlerzwarnochnichtsystemseitig integriert sin, sich jeoch gegenseitig unterstçtzen un informell gut zusammenarbeiten, steigt er erlebte Kunennettonutzen. Kunenbeçrfnisse weren vom Database Marketing un em Kunenbetreuer als Beratungsanlåsse ientifiziert. Beschweren sin noch negativ belegt un weren eswegen nicht stimuliert, jeoch pflichtbewusst abgearbeitet. Provier Aufstellung er Informationssysteme nach en klassischen Funktionen es Bank- un Autovertriebs belastet. Alle iese Systeme speichern in unzugånglichen Silos Informationen çber ie einzelnen Transaktionen in Bezug auf Proukte un Kunen. Zukçnftig muss man sich es Wertschæpfungsnetzwerks bewusst weren. Das Kunenmanagement er Autobank orientiert sich ann nicht mehr an en Proukten oer Kanålen. Der Kunenprozess wir in as Zentrum er Leistungserbringung gestellt. 13 Aufgabe es Kunenmanage- Hoher Kunennettonutzen Ein hoher Kunennettonutzen entsteht urch ein beçrfnisgerechtes Kunenmanagement mit umfassener un qualitativ hochwertiger Beratung. Die Kommunikation mit em Kunen wir aktiv angeregt un gefærert. Die Prozesse, Applikationen un Datenhaltungen er einzelnen Kanåle sin untereinaner vollumfånglich integriert. Das Kunenmanagement orientiert sich nicht an en Proukten, sonern am Kunenprozess, er im Zentrum er Leistungserbringung steht. Die Aufgabe es Kunenmanagements ist es nicht nur ie Beçrfnisse un Erwartungen es Kunen zu kennen, sonern auch kunenprozessbezogen zu beantworten. Die Bank 4/

4 ments ist es, ie Kunenbeçrfnisse un -erwartungen nicht nur zu kennen, sonern auch kunenprozessbezogen zu beantworten. Diese Antworten ziehen sich als Wertangebote wie ein roter Faen urch as Wertschæpfungsnetzwerk er Autobank, jeer Prozessschritt muss ieses Wertangebot unterstçtzen. Dafçr mçssen in er Autobank an verschieenen Stellen Fåhigkeiten (Capabilities) efiniert un aufgebaut weren. Erfahrungen haben gezeigt, ass sich iese Fåhigkeiten fçnf verschieenen Instrumenten zuornen lassen: j Angebot an en Kunen (Customer Offering): Im Vorergrun stehen ie Konkretisierung es Wertangebots an en Kunen un ie Ausgestaltung urch as Proukt- un Branmanagement. j Kuneninteraktion (Customer Interaction): Leistungsangebote zur Kunenbeienung weren auf Kunensegmente un Kanåle beçrfnisgerecht zugeschnitten. Die Beienung er Kunen (Customer Servicing) ist abei eine konkrete Umsetzung er Quelle: Untersuchung Softlab GmbH Servicestrategie. Das Multikanalmanagement ist ie Operationalisierung er Kanalstrategie; sein Nutzen liegt in er vertikalen Integration er Zugangswege, nicht in ihrer horizontalen Veroppelung. Positive Effekte entstehen also nicht aurch, ass er Kune wåhlen kann, çber welchen Kanal er mit er Autobank kommunizieren mæchte, sonern in er kombinierten Inanspruchnahme er Zugangswege. Damit kænnen Schwåchen einzelner Kanåle urch Stårken anerer Kanåle çberkompensiert weren. Die Vertriebssteuerung bilet eine Klammer çber ie oben erwåhnten Instrumente un færert ie Zusammenarbeit im Wertschæpfungsnetzwerk bereits wåhren es Planungsprozesses. j Interne Unternehmensorganisation: Fåhigkeiten im Bereich er internen Unternehmensorganisation beschåftigen sich vornehmlich mit en Mitarbeitern. Dabei weren sowohl ie Motivation un er Aufbau von Fåhigkeiten als auch generell as Mitarbeiter-Retentionmanagement betrachtet. 3. Positionierung er Autobanken im Wertschöpfungsnetz Positionierung er Autobanken Leaing Bank Entwicklung zu einer Vollbank Bank run ums Blech Fiat FCE (Maza) RCI (Nissan) IV MKG Daimler Chrysler VW (Chrysler) II III FCE (For) GMAC Volvo RCI (Renault) PSA BMW Unwetter Drohener Sturm Ruhiges Wasser Verhältnis Autohänler zu Hersteller I Daimler Chrysler (Mercees) Toyota Das Change Management etabliert im Unternehmen eine Kultur er Verånerung zur Unterstçtzung er ientifizierten Fåhigkeiten. j Kunenanalytik (Customer Analytics oer Business Intelligence): Durch Kunenanalytik weren aus jeem Kunenkontakt Informationen extrahiert, zu einem gesamtheitlichen Verstånnis çber en Kunen verarbeitet un in allen Geschåftsprozessen er Autobank angewant. Damit sin unter anerem ie Instrumente Data Warehousing, Kunen(beçrfnis)analyse, Kunenmoellierung, Segmentierung, Zielgruppenbilung, Steuerung un Controlling ieser Fåhigkeit zuzuornen. j Vernetzung es Unternehmens (Enterprise Networking): DurcheineVernetzung er Autobank çber ie Grenzen es hier beschriebenen Wertschæpfungsnetzwerkes hinaus zu Proviern un Kooperationspartnern wir eine schnellere Reaktion auf sich ånerne Marktgegebenheiten ermæglicht. Hierfçr weren as Partnerun Allianzmanagement sowie as Outsourcing als Hilfsmittel eingesetzt. AusiesenInstrumentenweren basieren auf er aktuellen Positionierung un en ientifizierten Reibungspunkten im Wertschæpfungsnetzwerk Aktivitåten abgeleitet, ie er Autobank helfen sollen, ihr Wertangebot gegençber em Kunen zu erweitern. Um in spåteren Phasen einen Erfolgsnachweis erbringen zu kænnen un eine evolutionåre Feinsteuerung er Aktivitåten vornehmen zu kænnen, ist eine Definition von Metriken notwenig. Diese Metriken charakterisieren als interne Messgræßen ie ientifizierten Wertetreiber un weren en einzelnen Aktivitåten un Fåhigkeiten zugeornet. 268 Die Bank 4/2004

5 Kunenmanagement: Bricht as Wertschæpfungsnetzwerk er Autobanken auf? Ausblick Die Entwicklung er Autobanken wir auch kçnftig wesentlich vom primåren Automobilmarkt gesteuert. Ein weiterer Rçckgang er Kraftfahrzeugneuzulassungen, steuerliche Diskussionen um Erhæhung er betriebsgewæhnlichen Nutzungsauer von Privatkraftfahrzeugen (mit folglich långeren Leasinglaufzeiten) oer eine Erhæhung er Besteuerung es gelwerten Vorteils bei auch privat genutzten Firmenfahrzeugen (mit folglich weniger Firmenfahrzeugen auf Grun geringerer Attraktivitåt fçr en Arbeitnehmer) berohen somit auch as Geschåft er Autobanken. Die Spezialisierung ermæglicht en Autobanken Effizienzvorteile in er Risikobeurteilung un Geschåftsabwicklung. Die græßte Herausforerung liegt sicher im Umgang mit em Wegfall er Gruppenfreistellungsverornung un er amit einhergehenen Liberalisierung es Automarktes. Das angespannte Verhåltnis vieler Hånler zu ihren Herstellern liefert hier zusåtzlichen Zçnstoff. Um ihren langfristigen Erfolg zu sichern, muss jee einzelne Autobank ie Wertetreiber in ihrem Geschåftsmoell ientifizieren, ein einzigartiges Wertangebot aufbauen un ieses çber ie Integration von Kunen- un Partnerprozessen im Wertschæpfungsnetzwerk realisieren. 1 Stuie es Marktforschungsinstituts Consilium, zitiert nach Gleisner 2001, S. 3 un Autobanken FTD 2002 un Gorgs 2003, S Autobanken Finanzierungs- un Leasingstuie aus en Jahren 1998/99 von Rolan Berger, zitiert nach Autobanken Mummert/FAZ 2003, S Zahlen fçr 2001, Autobanken Vgl. Kirkby et al un Messner Gorgs 2003, S Basisstrategien Beschreibung er IST-Situation Generelle Hanlungsempfehlungen Basisstrategie I Basisstrategie II Basisstrategie III Basisstrategie IV Der Vertriebskanal Hånler ist etabliert; generell besteht ein gutes Verhåltnis vom Automobilhersteller zum Hånler Die Prouktpalette er Autobank ist weitgehen ausgereift Gezielte Ergånzungen es Prouktportfolios um Bank-, Versicherungs- oer Mehrwertproukte Cross-Selling von Finanzienstleistungsproukten im existierenen Kunenstamm Erhæhung er Kunenretention urch spezielle Kunenbinungsmaßnahmen Weitere Professionalisierung es Vertriebspartnermanagements (insbesonere in Verbinung mit Liberalisierung es Automarktes) 9 Untersuchung von Prof. Homburg & Partner i. V. m. Universitåt Mannheim, zitiert nach Gorgs 2003, S Die Dartsellung zeigt relative, nicht absolute Werte. Ein Rçckschluss auf ie absolute Bewertung ist aher nicht mæglich. 11 Der Provier als Partner im Wertschæpfungsnetzwerk kann in einer kunen- un vertriebspartnerorientierten Betrachtung unbeachtet bleiben. 12 Diese Vorgehensweise entspricht er Kunenprozessorientierung nach Ústerle 2000, S Schmi/Palm/Messner/Bach 2001, S. 47. Literatur Internet-Auftritt es Arbeitskreises er Banken un Leasinggesellschaften er Automobilwirtschaft, Financial Times Deutschlan, Autobanken befçrchten fçr 2002 stagnierenes Neugeschåft, Gleisner, R.: Statement von Rolan Gleisner zur Jahrespressekonferenz 2001 es Arbeitskreis er Banken un Leasinggesellschaften er Automobilwirtschaft, Frankfurt, 19. April Gorgs, C.: Unternehmen Autohanel Tiefer unter Wasser, Wirtschaftswoche Nr. 17 vom 17. April Vertriebskanal Hånler ist gefåhret Die Prouktpalette er Autobank ist weitgehen ausgereift von Prozessen un fçr as Management er Hånler als Vertriebspartner (Intermeiary Vertriebskanal Hånler ist gefåhret Die Prouktpalette er Autobank ist stark eingeschrånkt von Prozessen un fçr as Management er Hånler als Vertriebspartner (Intermeiary Cross-Selling vom Automobilproukt zum Finanzienstleistungsproukt zur Erweiterung er Kunenbasis fçr ie Autobank Kirkby, J., Wecksell, J., Janowski, W., Berg, T.: The Value of Customer Experience Management, Strategic Analysis Report (R ), Gartner Group, 10. Mårz Massfeller, N.: Automobile Finanzienstleister im Wanel er Zeit, Die Bank, Heft 10/1999. Messner, W.: Customer Care als Unternehmensstrategie; in: Salmen, S./Græschel, M.: Hanbuch Electronic Customer Care, Physica- Verlag, Branchenkompass Mobilienfinanzierer, Mummert Consulting un F.A.Z.-Institut fçr Management-, Markt- un Meieninformationen, Januar Ústerle, H.: Geschåftsmoell es Informationszeitalters; in: Ústerle, H., Winter, R.: Business Engineering, Springer-Verlag, Schmi, R., Palm, C., Messner, W., Bach, V.: Stuie zum Customer Management un Multi Channel Management bei Banken, BoD Norerstet, Autor: Wolfgang Messner ist Senior Management Consultant bei er Softlab GmbH in Frankfurt/Main. Vertriebskanal Hånler ist belastet Die Prouktpalette er Autobank ist stark eingeschrånkt Strategische Neupositionierung er Autobank un Balancierung er Abgrenzung zum Automobilhersteller von Prozessen un fçr as Management er Hånler als Vertriebspartner (Intermeiary Die Bank 4/

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