Reputationsmanagement Prozesse, Potenziale, Erfolgsfaktoren

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1 Dokumentation PR OFILE 2008 Reputationsmanagement Prozesse, Potenziale, Erfolgsfaktoren Institut für Kommunikationswissenschaft Veranstaltungspartner Sponsoren

2 Inhalt 3 Vorwort 4 Profile 2008: Reputationsmanagement 6 Dr. Christopher Storck und Dr. Kerstin Liehr-Gobbers Business Case, Anforderungen, Erfolgsfaktoren 10 Arne Carstens, Joachim Preusse, Jana Schmitt lohnt sich auch für Mittelständler 12 Dr. Annette Kahre Ist Reputation steuerbar? 14 Uwe Jülichs Wie bekannt muss der» besondere Wert «denn sein? Reputationsmanagement in B-2-B-Unternehmen 16 Jörg Heithoff und David Kroll Studie: Management von Unternehmensreputation im digitalen Raum 20 David Nelles Unternehmenskommunikation in Social Media 3 wichtige Schritte zum Erfolg 22 Impressionen

3 Prof. Dr. Ulrike Röttger Vorwort Keine Frage: Der Reputation von Unternehmen ist in den letzten Jahren verstärkt Aufmerksamkeit zugekommen. Bei den Fragen jedoch, wie Unternehmen die eigene Reputation systematisch managen und evaluieren können und von welchen Faktoren die Reputation eines Unternehmens abhängig ist, besteht nach wie vor Aufholbedarf. Diesen Umstand haben die PRofile 2008 zum Anlass genommen, gemeinsam mit Vertretern aus Wissenschaft und Praxis über das Thema zu diskutieren. Unter dem Titel»Reputationsmanagement Prozesse, Potenziale, Erfolgsfaktoren. Ein Forum zum Austausch zwischen Praxis und Wissenschaft «fanden die PRofile am bereits zum zweiten Mal statt. Sie sind ein Angebot für Führungskräfte aus der Unternehmenskommunikation und bieten eine Plattform zur grundlegenden Reflexion und Diskussion des Themas. Um diesen Prozess auch nach der Veranstaltung aufrecht zu erhalten und die Beiträge nachhaltig zu dokumentieren, haben wir uns entschieden, den Tag in Wort und Bild festzuhalten. Die vorliegende Dokumentation erinnert an einige der interessanten Begegnungen und Vorträge der PRofile 2008 und lässt Referenten und Teilnehmer noch einmal zu Wort kommen. Bei allen mitwirkenden Autoren möchten wir uns an dieser Stelle herzlich bedanken. Unser Dank gilt darüber hinaus den Sponsoren der PRofile 2008, der SMS group sowie Hering Schuppener Consulting, die durch ihre Unterstützung die Durchführung der Veranstaltung möglich gemacht haben. Den Teilnehmerinnen und Teilnehmern der PRofile 2008 sowie allen interessierten Leserinnen und Lesern wünsche ich eine ertragreiche Lektüre. Prof. Dr. Ulrike Röttger 3

4 PRofile 2008 Reputationsmanagement PR OFILE 2008 Was ist Reputation? Wie lässt sich Reputation managen? Welche sind die Erfolgsfaktoren von gelungenem Reputationsmanagement? Diesen und anderen Fragen rund um das Thema Reputation ging der Kongress PRofile 2008 am 21. November in Münster nach. 4

5 PRofile 2008 Reputationsmanagement 5

6 Dr. Christopher Storck Business Case, Anforderungen, Erfolgsfaktoren Von Dr. Christopher Storck und Dr. Kerstin Liehr-Gobbers Reputationsmanagement Business Case, Anforderungen, Erfolgsfaktoren Reputationsmanagement ist in aller Munde. Doch was steckt hinter diesem Mode gewordenen Begriff? Wie steuert man die Reputation von Unternehmen? Welche Herausforderungen sind dabei zu bewältigen? Ziel des folgenden Beitrags ist es, drei Ansichten entgegenzutreten, die in Unternehmen, Universitäten und Beratungsfirmen weit ver - breitet sind: Reputation kann man gar nicht managen Reputation lässt sich mittels Medienanalyse bestimmen Reputationsmanagement ist eine Kommunikationsaufgabe Der kritischen Auseinandersetzung mit diesen Thesen liegen vier Fragen zu Grunde, die sich als Wegmarken für Einführung und Ausbau von Reputationsmanagement in Unternehmen bewährt haben egal ob es sich dabei um einen Weltkonzern, einen international expandierenden Mittelständler oder eine Investmentboutique handelt. Die erste dieser Fragen steht als Lackmustest vor jedem Projekt dieser Art: Warum ist es für Unternehmen wichtig, ihre Reputation zu managen? Die Antwort setzt eine begriffliche Klärung voraus: Was verstehen wir unter Unternehmensreputation? In der Literatur gibt es bis heute keine Definition, die Konsens bei Akademikern und Praktikern weltweit geworden wäre. Folgende Definition hat sich in der Praxis bewährt; sie reflektiert den wissenschaftlichen Diskurs wie die Ergebnisse qualitativer Befragungen von mehr als Vertretern von elf Anspruchsgruppen aus 13 Ländern: Unternehmensreputation bezeichnet die kollektive Wahrnehmung eines Unternehmens durch seine Stakeholder als Ergebnis des Austauschs persönlicher und vermittelter Erfahrungen zwischen Unternehmen, Stakeholdern und Dritten im Zeitverlauf. Der Begriff des Stakeholders, der für dieses Reputationsverständnis zentrale Bedeutung hat, wird wie folgt definiert: Stakeholder sind alle Gruppen, die mit ihrem Verhalten den momentanen oder nachhaltigen Erfolg einer Unternehmung kurz- oder langfristig direkt oder mittelbar beeinflussen können. Um nachvollziehbar zu machen, worum es beim Management der Unternehmensreputation aus betriebswirtschaftlicher Sicht geht, ein kurzer Exkurs zur Unternehmensmarke: Diese legt fest, wie eine Organisation sein und von ihren Anspruchsgruppen wahrgenommen werden will. Dahinter steht die Absicht, die Motivation aller Anspruchsgruppen zu stärken, sich so zu verhalten, wie es der Erreichung der unternehmerischen Ziele dienlich ist. Die Unternehmensmarke zielt auf eine Verfassung, die das Unternehmen meist erst noch erreichen will. Ihre Aufgabe besteht folglich auch darin, erforderlichen organisatorischen Wandel voranzutreiben. Vor diesem Hintergrund wird erkennbar, was Reputationsmanagement leisten soll: Reputationsmanagement zielt darauf, durch direkte oder indirekte Informationsvermittlung die Wahrnehmung der Organisation seitens aller Stakeholder so zu beeinflussen, dass deren interessengeleitetes Verhalten so weit wie möglich im Einklang mit den unternehmerischen Zielen steht. Kein Unternehmen kann es sich leisten, diese Aufgabe zu vernachlässigen. Dass es einen Business Case für Reputationsmanagement gibt, liegt auf der Hand. Worin aber besteht der Wertschöpfungsbeitrag konkret? Und wie lässt er sich realisieren? Damit sind wir bei der zweiten Schlüsselfrage: Wie lässt sich die Reputation eines Unternehmens managen? Die größte Herausforderung, vor der Kommunikationsmanager in Europa stehen, ist die Verbindung zwischen Unternehmensstrategie und -kommunikation. Das sieht fast jeder zweite der mehr als Kommunikatoren so, die im Juni am diesjährigen European Communication Monitor teilgenommen haben ( Zerfass, A. et al. [2008]: European Communication Monitor Trends in Communication Management and Public Relations Results and Implications. Brussels, Leipzig: Euprera/University of Leipzig ). 6

7 Dr. Christopher Storck Business Case, Anforderungen, Erfolgsfaktoren Dr. Christopher Storck und Dr. Kerstin Liehr-Gobbers Kein anderes Konzept für Unternehmenskommunikation bietet eine praktikablere Lösung für dieses Problem als das Reputationsmanagement. Dessen Prozess folgt sechs Fragestellungen: 1. Welche Stakeholder können mit dem, was sie tun oder lassen, Einfluss darauf nehmen, ob die Strategie des Unternehmens erfolgreich umgesetzt werden kann? 2. Welches Verhalten dieser Gruppen ist für das Erreichen der Geschäftsziele wichtig? 3. Welche Wahrnehmung des Unternehmens begünstigt dieses Idealverhalten? 4. Wie nehmen die Stakeholder das Unternehmen aktuell wahr? 5. Welche Botschaften muss das Unternehmen vermitteln, um Lücken zwischen Soll und Ist bei der Reputation zu schließen? 6. Über welche Kanäle und mit welchen Maßnahmen kann diese Vermittlungsleistung erbracht werden? Eine an der Universität Düsseldorf entstandene Masterarbeit belegt, dass Medienarbeit allein keine ausreichende Basis für Reputationsmanagement ist ( Emre,. [2008]: Der Einfluss der Medienberichterstattung auf die Wahrnehmung der Unternehmensreputation von verschiedenen Stakeholdern Ansätze für ein integriertes Messmodell für Unternehmensreputation in der Pharmaindustrie, Düsseldorf: Universität Düsseldorf ). Die Autorin hat für ein Pharmaunternehmen in den USA und vier europäischen Ländern empirisch untersucht, welche Zusammenhänge zwischen Reputationsentwicklung und Medienberichterstattung statistisch nachweisbar sind. Die Reputationsentwicklung wurde durch zwei Befragungen von jeweils knapp Stakeholdern im Jahresabstand gemessen. Der Medienanalyse lagen mehr als Artikel aus dem Zeitraum zwischen den beiden Befragungswellen zugrunde. Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass bei lediglich drei von neun Stakeholdergruppen ein Einfluss zwischen Medienberichterstattung und Reputation eindeutig feststellbar ist: bei Vertretern von Nichtregierungsorganisationen, bei Hochschulabsolventen und bei Apothekern. Alle drei Gruppen zeichnen sich dadurch aus, dass ihr Informationsverhalten dem der allgemeinen Öffentlichkeit ähnlich ist. Grundsätzlich wurde festgestellt: Je intensiver eine Anspruchsgruppe im Kontakt mit Unternehmen steht, desto geringeren Einfluss hat die Medienberichterstattung auf die Reputationsentwicklung. Daraus ergibt sich die dritte Schlüsselfrage: Was braucht ein Unternehmen, um seine Reputation zu managen? Die Unternehmenskommunikation muss neu ausgerichtet werden und zwar entlang der vorgenannten sechs Schritte. Das bedeutet: Ohne Stakeholder Research geht es nicht. Denn auch die beste Medienanalyse liefert nur darüber Aufschluss, welche Inhalte in Richtung Stakeholder gesendet wurden. Was davon bei wem angekommen ist, ist nicht nachvollziehbar. Welchen Einfluss die medial vermittelten Informationen darauf haben, wie eine Stakeholder-Gruppe ein bestimmtes Unternehmen wahrnimmt, bleibt im Dunkeln. 7

8 Dr. Christopher Storck Business Case, Anforderungen, Erfolgsfaktoren Das heißt nicht, dass Reputationsmanagement ohne groß angelegte, zeit- und kosten intensive Studien unmöglich wäre. Unternehmen haben regelmäßig Kontakt zu Anspruchsgruppen über ihre Lobbyisten, CSR-Verantwortlichen, Personal-, Investor- Relations- und Key-Account-Manager, Außendienst- und Call-Center-Mitarbeiter, um nur einige Beispiele zu nennen. Sie alle stehen im Dialog mit Stakeholdern. Dieser Dialog wird allerdings nicht orchestriert. Das Feedback wird nicht institutionalisiert, zentral erfasst und für das Reputationsmanagement nutzbar gemacht. Es bleibt im Silo. Fokusgruppendiskussionen oder Tiefeninterviews mit Problemzielgruppen sind eine weitere Möglichkeit. Deren Kosten sind überschaubar. Oft liegen sie unter dem, was Unternehmen für syndizierte Studien unter der Allgemeinbevölkerung ausgeben. Und deren Erkenntnisgewinn für das Reputationsmanagement geht gegen Null. Das Geld ist daher in explorativen Untersuchungen besser investiert. Wenn Stakeholder Research betrieben wird, stellt Medienevaluation eine wertvolle Ergänzung dar. Sie hilft frühzeitig zu erkennen, wenn Themen aufkommen, auf die das Reputationsmanagement reagieren muss. Sei es, um Positionierungschancen zu nutzen oder um Reputationsrisiken entgegenzuwirken. Voraussetzung dafür ist, dass die Medienanalyse an die Bedürfnisse des Reputationsmanagements angepasst wird. Sie muss Ergebnisse liefern, die systematisches Themenmanagement ermöglichen. Das ist der Fall, wenn die Medienberichterstattung über das Unternehmen und dessen Wettbewerbsumfeld so ausgewertet wird, dass alle relevanten Themen erfasst und den Reputationsdimensionen zugeordnet werden, auf die sie sich jeweils auswirken. Nur eine detaillierte Themenerfassung macht nachvollziehbar, welche Einzelaussagen im Berichtszeitraum prägend waren, welche Journalisten diese wiedergegeben oder getroffen haben, welche Industrievertreter und Meinungsbildner im Aussagenkontext erwähnt oder zitiert wurden. Soll mit Medienauswertung gesteuert werden, müssen die Ergebnisse in einer Form geliefert werden, die Data-Mining und Korrelation mit Wirkungsdaten anderer Messinstrumente ermöglicht. Mit der Messung der Reputation ist es aber nicht getan. Die Identifizierung von Themen, mit denen sich Einstellung und Verhalten der Stakeholder im Sinne des Unter nehmens beeinflussen lassen, ist nur der erste Schritt. Die eigentlichen Herausforderungen im Reputationsmanagement beginnen erst danach, nämlich mit der Umsetzung der Research-Ergebnisse in Strategie- und Themenentwicklung, Maßnahmenplanung und -steuerung. Dabei sind lokale und gruppenspezifische Anforderungen zu berücksichtigen. Mit der Evaluation der erzielten direkten und indirekten Wirkungen schließt sich der Kreis. Erfolgsfaktor Nummer Eins ist daher die Existenz und Qualität der erforderlichen Managementprozesse. Damit sind wir bei der letzten Frage: Wer muss in das Reputationsmanagement eingebunden werden? Vor drei Jahren haben wir ein neues Modell für die Reputationsmessung realisiert, das die nicht selten irrigen Plausibilitätsüberlegungen durch verursachungsgerechte Verhaltenstreiber ersetzt ( zur Methode siehe Götz, O. und Liehr-Gobbers, K. [2004]: Analyse von Strukturgleichungsmodellen mit Hilfe der Partial-Least-Squares [PLS]- Methode, in: Die Betriebswirtschaft, 64. Jg. [6], S ). Das Messmodell identifiziert konkrete Ansprüche, deren Erfüllung sich positiv auf das Stakeholderverhalten gegenüber einem Unternehmen auswirken würde. Manche Befunde ließen sich direkt in Kommunikationsmaßnahmen umsetzen: Zum Beispiel wenn Nichtregierungsorganisationen in Westeuropa von einem Pharmakonzern erwarten, dass Menschen in der Dritten Welt mit lebenswichtigen Medikamenten versorgt werden. Das Unternehmen hatte im Jahr vor der Befragung für diesen Zweck mehr als 600 Millionen Dollar ausgegeben und mehr als 6,3 Millionen Patienten in Entwicklungsländern erreicht. Somit lag eine Wahrnehmungslücke vor. Deren Schließung ist ein eine reine Kommunikationsaufgabe. Nicht selten treten aber auch Probleme zutage, deren Lösung nicht in der Macht der Unternehmenskommunikation liegt. Zum Beispiel, wenn die Einstellung von Europa- Abgeordneten, EU-Kommissionsmitgliedern und Mitarbeitern gegenüber einem Unter nehmen davon abhängt, ob dessen Top-Management in Brüssel präsent ist, ein offenes Ohr für Anliegen hat, die von außen an das Unternehmen herangetragen werden, und konstruktiv auf Kritik reagiert. In diesem Fall geht es nicht um die Vermittlung von Inhalten, sondern um anforderungsgerechtes Verhalten von Vorstandsmitgliedern. Immer dann, wenn Stakeholder Ansprüche stellen, die das Unternehmen bislang nicht erfüllt, wird Reputationsmanagement zum Gegenstand operativen oder sogar strategischen Managements. Kollidieren Unternehmenspraxis und Stakeholder interessen, muss der Vorstand entscheiden, was den Geschäftsinteressen langfristig am dienlichsten ist: die externen Erwartungen zu erfüllen, einen Kompromiss zu suchen oder den bisherigen Kurs fortzusetzen. Damit wird deutlich: Reputationsmanagement ist nicht nur eine Aufgabe der Unternehmenskommunikation. Die Kommunikationsabteilung verfügt nicht über alle erforderlichen Kompetenzen und Zuständigkeiten. Traditionell hat sie zwei eigene Zielgruppen: direkt die Journalisten und indirekt die medial gebildete Öffentlichkeit. Eben darum hat sie sich ja in der Vergangenheit auf die Medienarbeit konzentriert. Um den Dialog mit den übrigen Anspruchsgruppen zu managen, muss sie folglich die Zusammenarbeit mit anderen Kommunikationsdisziplinen oder Unternehmensfunktionen suchen. Einige solcher Kooperationen sind bereits ansatzweise eingespielt, zum Beispiel: mit der Personalabteilung beim Employer Branding mit der Rechts- und der M&A-Abteilung bei Fusionen und Übernahmen mit Investor Relations bei Kapitalmaßnahmen mit der CSR-Abteilung bei der Nachhaltigkeitskommunikation mit Public Affairs beim Agenda Setting in Richtung Politik und Aufsichtsbehörden Aktuell zeichnet sich eine weitere Kooperation ab: Basel II und die im Zuge der Finanzkrise verschärften Auflagen der Bankenaufsicht zwingen die europäischen Finanzinstitute dazu, Reputationsrisiken in ihr Risikomanagement aufzunehmen. Dabei wird die lange theoretisch geforderte Anschlussfähigkeit der Kommunikation an die unternehmensweiten Managementsysteme erfolgskritisch. Ihre Verwirklichung verlangt allerdings eine höhere Professionalität bei den Prozessen, als sie in Kommunikationsabteilungen bislang üblich ist. Hier haben jene Unternehmen einen Entwicklungsvorsprung, die Pionierarbeit beim Kommunikations-Controlling geleistet haben. Fazit: Die Reputation von Unternehmen lässt sich aktiv gestalten. Allerdings nicht von Kommunikatoren im Alleingang. Reputationsmanagement verlangt Kooperation mit anderen Unternehmensfunktionen und die Einbindung des Top-Managements. Medienanalyse kann das über die Medien vermittelte Bild eines Unternehmens evaluieren. Die Reputation eines Unternehmens lässt sich auf diesem Weg aber nicht bestimmen. Das geht nur auf Basis von Stakeholder-Feedback. 8

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10 Arne Carstens, Joachim Preusse, Jana Schmitt Reputationsmanagement im Mittelstand Von Arne Carstens, Joachim Preusse, Jana Schmitt Reputationsmanagement lohnt sich auch für Mittelständler Reputationsmessung ist eine komplexe Angelegenheit. Der Beweis, dass ein Zusammenhang zwischen Kommunikation und Reputation besteht, ist in den bisherigen Ausführungen erbracht werden. Mit diesen Worten leitete Prof. Dr. Lars Harden das zweite Panel der Veranstaltung ein, bei dem nach der Vorstellung einzelner Ansätze der Reputationsmessung aus wissenschaftlicher Perspektive ein Blick in die Praxis des Reputationsmanagements aus Sicht der Unternehmenskommunikation geworfen wurde. Vertreter mittelständischer Unternehmen berichteten über eigene Erfahrungen mit dem Management der Unternehmensreputation, wobei der Schwerpunkt auf Strategien der Identifikation und dem Umgang mit Reputationsbedrohungen lag. In einem ersten Vortrag stellte Dr. Annette Kahre, Leiterin der Öffentlichkeitsarbeit bei der Melitta-Gruppe, die Frage in den Mittelpunkt, ob Reputation überhaupt steuerbar ist. Sie zeigte auf, wie über feste Profilbausteine u. a. Vertrauenswürdigkeit, Qualitäts orientierung, gesellschaftliches Verantwortungsbewusstsein, Sympathie und Zukunftsorientierung das Image des Unternehmens und der Marke kontinuierlich erhoben und ausgewertet wird und wie mit potentiellen Reputationsgefähr dungen umgegangen wird. Kahre machte deutlich, dass die Reputation eines Unternehmens von sehr unterschiedlichen Seiten einer Gefährdung ausgesetzt ist sowohl von den Medien als auch von Verbrauchern und öffentlichen Institutionen. Die Hauptgefährdungen der Unternehmensreputation gehen demnach von schwer lenkbaren Themen in den Medien aus, die auf die Einstellung der Rezipienten abfärben. So kam sie am Ende ihres Vortrags zu dem Ergebnis, dass Reputation an sich nur bedingt steuerbar ist und es eines kontinuierlichen und systematischen Themen-Monitorings bedarf, um Reputationsgefährdungen frühzeitig zu erkennen. Mit der Vossloh AG wurde im zweiten Vortrag des Panels ein Unternehmen vorgestellt, das auf dem B-to-B-Markt agiert und somit laut Uwe Jülichs, Leiter der Unternehmenskommunikation der Vossloh AG, als Sonderfall hinsichtlich Relevanz und Management von Reputation(en) zu behandeln ist. Denn nicht der Anwender entscheidet über den Kauf eines Produktes oder einer Anlage, sondern andere Unternehmen, deren Hauptkriterien beim Kauf der Preis oder eine Monopolverhinderung sind. Damit einhergehend sehen sich B-to-B-Unternehmen laut Jülichs der Schwierig keit gegenübergestellt, öffentlichkeitswirksam in den Medien vertreten zu sein. Die Aussage Dr. Mark Eiseneggers zu Beginn der Veranstaltung, dass Reputation erst durch öffentliche Anschlusskommunikation entstehe, stellt Uwe Jülichs folglich aus der Perspektive eines B-to-B-Unternehmens in Frage. Wichtig für die Reputation dieser Unternehmen sind aus seiner Sicht stakeholderabhängige Dimensionen, die in der Regel nicht über die Medien gesteuert werden. Stakeholder werden hier laut Uwe Jülichs vor allem über den Vertrieb und das Marketing erreicht, was den direkten Kontakt mit Kunden extrem bedeutend für den Reputationsaufbau macht. Reputationsmanagement sieht der Leiter der Unternehmenskommunikation der Vossloh AG daher als ganzheitlichen Ansatz an, der prozessorientiert im gesamten Unternehmen berücksichtigt werden muss: Kommunikation ist mehr denn je Vernetzung, vor allem auch zwischen den Abteilungen innerhalb des Unternehmens. 10

11 Arne Carstens, Joachim Preusse, Jana Schmitt Reputationsmanagement im Mittelstand Prof. Dr. Ulrike Röttger (links) An die Ausführungen von Prof. Dr. Klaus-Peter Wiedmann und Prof. Dr. Diana Ingenhoff im vorherigen Panel anknüpfend, veranschaulichten die Praxisbeispiele: Geeignete Bausteine für eine Reputationsmessung z.b. Medienanalysen, Analysteneinschätzungen, Aktienkurs, Kundenzufriedenheit oder Bewerberstand sind in den meisten Unternehmen vorhanden, sie müssen vor allem zusammengeführt und dem Reputationsmanagement zugänglich gemacht werden. Die vorgestellten Anwender-Cases sowie die abschließende Diskussion machten damit vor allem folgendes deutlich: 1. Ohne Messen geht es nicht Reputationsmanagement erfordert die kontinuierliche Auswertung der medialen Berichterstattung und der Einstellungen einzelner Stakeholdergruppen zum Unternehmen und seinen Marken. 2. Dabei sollte die richtige Balance zwischen normativ wünschenswerter und pragmatischer Herangehensweise gefunden werden. Das gewählte Verfahren der Reputationsmessung muss vor allem unternehmensintern anschlussfähig sein. 3. Auch Mittelständler sollten sich dem Thema Reputationsmanagement aktiv widmen, wenngleich zunächst einmal auf qualitativer statt quantitativer Ebene. 4. Reputation wird, gerade im B-to-B-Bereich, nicht allein durch Kommunikation erzeugt, vielmehr tragen alle Organisationsbereiche zur Reputationsbildung bei. 11

12 Dr. Annette Kahre Steuerbarkeit von Reputation Von Dr. Annette Kahre, Leiterin Unternehmenskommunikation Melitta-Gruppe Reputationsmanagement Ist Reputation steuerbar? Die Diskussion um Krisenkommunikation, Image-PR und damit verbunden die Frage nach der Steuerbarkeit von Unternehmensreputation ist nicht neu. Sie beschäftigt die PR-Verantwortlichen in Unternehmen täglich nicht nur in so genannten Krisensituationen. Dabei setzen börsennotierte Firmen andere Steuerungsmechanismen ein als privat geführte Familienunternehmen. Die Melitta-Gruppe ist Familienunternehmen mit einem Jahresumsatz von ca. 1,2 Mrd. Euro und weltweit über Mitarbeitern gründete die Dresdner Hausfrau Melitta Bentz ihre Firma. Die Unternehmensidee war so einfach wie genial nämlich eine Methode zu erfinden, mit der Kaffee bekömmlicher gemacht wird. Die Kaffeezubereitung mit Filter und Papier ist heute weltweit bekannt, die Marke Melitta steht mittlerweile für diese und viele andere Kaffeezubereitungsarten. Das Unternehmen ist nach wie vor in Familienhand; die Enkel der Gründerin haben die Unternehmensgruppe dezentral organisiert, das operative Geschäft führen familienfremde Geschäftsführer. Hauptsitz ist Minden, vertreten ist Melitta weltweit in wichtigen Märkten. Zum Produktportfolio gehören Kaffee, Haushaltsprodukte und professionelle Kaffeeautomaten sowie vier strategische Geschäftsfelder mit den entsprechenden Marken. Die größte Zielgruppe ist die der privaten Verwender. Melitta steht bei den umsatzstärksten Produktgruppen wie z.b. Kaffee und Kaffeezubereitungsprodukten im Wettbewerb mit globalen Unternehmen aber auch mit Discountern. Reputation Reputation wird vor dem Hintergrund von Medienvielfalt und Informationsboom immer mehr zu einem Wettbewerbsfaktor, der Kaufverhalten und Kaufentscheidungen beeinflusst. Das Wissen um die Profilbausteine des eigenen Rufs ist elementar für eine mögliche Steuerung der Reputation und die Basis für ein zielgerichtetes Management der Unternehmenskommunikation. Potentielle Reputationsbedrohungen lassen sich durch ständigen direkten Kontakt zu den Marktpartnern, durch Marktuntersuchungen, durch kontinuierliches (quantitatives und qualitatives) Medienmonitoring und durch Imageumfragen identifizieren. Eine Image-Umfrage vor zwei Jahren hat ergeben, dass Melitta als zuverlässig, qualitätsorientiert, verantwortungsbewusst, sympathisch, modern und international wahrgenommen wird. Die Wertung erschließt sich aus rationalen Kriterien ( z. B. wirtschaftlicher Erfolg, Qualität/Produktsicherheit, Arbeitgeberqualität ) und aus emotionalen ( z. B. CSR-Projekte, Umsetzung von Unternehmenswerten ) sowie aus der Berichterstattung in der Presse. Gefährdungen des guten Rufs können auch bei Melitta direkt oder indirekt über Medien, Verbraucher, Politik oder Institutionen kommen. Nicht nur die Vermittlung unternehmens- oder produktbezogener Inhalte spielt eine Rolle in der Wertung durch die Anspruchsgruppen, auch Stellungnahmen zu oder die aktive Mitgestaltung von gesellschaftlichen Themen ist wichtiger Bestandteil eines systematischen Reputationsmanagements. Reputationsmanagement Direkte Angriffe auf Produkte, Marken oder Personen der Melitta-Gruppe sind nicht ausgeschlossen aber eher selten. Häufiger hingegen sind Schlagzeilen und Berichterstattungen in den Medien, die das Unternehmen insgesamt betreffen wie z. B. positive Melitta will Wende aus eigener Kraft schaffen oder negative Kalter Kaffee bei Melitta. Wichtigste Aufgaben bei der Risikoabwehr von Reputationsbedrohungen durch Medien sind in erster Linie Transparenz und Glaubwürdigkeit in der PR-Arbeit auf allen Kommunikationsebenen und in allen Marktregionen sowie eine konsequente Kommunikationsstrategie. Sie müssen allerdings nicht notwendigerweise Garanten für eine sachliche Berichterstattung in den Medien sein. Zuweilen geschieht es, dass eine Meinung schon gebildet, ein Artikel vorformuliert, ein Sachverhalt nicht sorgfältig recherchiert ist. Das Ergebnis in den Medien 12

13 Dr. Annette Kahre Steuerbarkeit von Reputation Dr. Annette Kahre Profilbausteine 1. vertrauenswürdig, zuverlässig, solide, glaubwürdig 2. qualitätsorientiert 3. verantwortungsbewusst 4. sympatisch, attraktiv 5. modern, innovativ, zukunftsorientiert, dynamisch 6. international, weltoffen Bewertung lt. Imagestudie bekanntes, solides Unternehmen vertraute Marke traditionelle Entwicklung qualitativ hochwertige Produkte, Produkte mit hohem Nutzen reagiert auf gesellschaftliche Veränderungen, engagiert sich für Umwelt, Sport, Kultur attraktiver Arbeitgeber, kompetente Führung, kommunikative Produkte modernes Unternehmen innovative Produkte internationale Marktbedeutung Wertung einzelner Sachverhalte und des Unternehmen als Ganzes Melitta-Unternehmens-Logo Imagestudie»Melitta 2006«schädigt den Unternehmensruf insbesondere, wenn Berichte von anderen Medien aufgegriffen, weiter verarbeitet oder gar kopiert werden und ihre eigene Dynamik entwickeln. Ein Gegensteuern ist fast unmöglich der Einsatz von juristischen Mitteln lohnt selten. Sinnvoll ist die sachliche Gegeninformation über einen breiten Medienverteiler und das Besetzen positiver Themen zum Beispiel mit dem Schwerpunkt Heritage Communication. Ist der Unternehmensruf durch unsachliche Berichterstattung geschädigt, hat sich für Melitta die offene Ansprache der Rufschädigung in den entsprechenden Redaktionen bewährt. Eine Fortsetzung der Kommunikationspolitik macht Sinn auf der Basis einer freundlichen Distanz. Die kontinuierliche sachliche Information, der Aufbau von Vertrauenskapital auch in schwierigen Situationen sollte bei den Medien Akzeptanz schaffen. Der direkte Kontakt mit wichtigen Medienvertretern ist dabei ein wichtiger Baustein für ein funktionierendes Reputationsmanagement. Aber auch die widerspruchsfreie Kommunikation von Geschäftsentwicklung, Produktund Preispolitik, Wertschöpfung, Management- und Führungsverhalten gehört dazu. Erst in der Kombination mit verbindlichem Handeln und der Umsetzung von CSR-Projekten in Übereinstimmung mit den Unternehmenswerten machen die kommunizierten Inhalte überzeugend. Die Frage, ob Reputation steuerbar ist, lässt sich aus Melitta-Sicht nicht abschließend beantworten. Bedingt steuerbar ja. Bewertbar auf jeden Fall: durch eine systematische Unternehmenskommunikation mit gezieltem Themensetting, durch regelmäßige qualitative und quantitative Medienresonanzanalyse, durch Lobbyarbeit und durch die Vermittlung transparenter Inhalte. Es bleibt der Wunsch, trotz der aktuellen Medienkrise und trotz vieler widriger Umstände in der Medienlandschaft durch einen ständigen Dialog eine sachliche Berichterstattung zu erzeugen. Sollte es einmal nicht funktionieren, kann eine Krise ein produktiver Zustand sein. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen (Max Frisch). 13

14 Von Uwe Jülichs Reputationsmanagement in B2B-Unternehmen Von Uwe Jülichs, Leiter Unternehmenskommunikation, Vossloh AG Wie bekannt muss der»besondere Wert «denn sein? Reputationsmanagement in Business-to-Business-Unternehmen Unternehmenskommunikation folgt der Unternehmensführung. Die Unternehmensführung ist in ihrem innersten Kern unabhängig von weiterer Ausgestaltung in Form von Visionen, Zielen und Strategien im Einzelnen darauf ausgerichtet, das Unternehmen in seinem Bestand zu sichern. Entsprechend setzt die Gewährleistung der langfristigen Überlebensfähigkeit ( kommunikativ) zwingend die Kenntlichmachung des jeweils besonderen Wertes der Organisation in Absetzung von anderen Organisationen voraus. Unternehmenskommunikation zielt folglich auf die möglichst positive Positionierung einer Organisation und deren Leistungen in den jeweiligen Zielgruppen. Diese Funktion übernimmt Reputation. Sie ist integraler Bestandteil des gesellschaftlichen Prozesses, Akteuren ihren Rang und ihre Position in der Gesellschaft zuzuweisen. 1 Reputation resultiert jedoch (wegen ihres bewertenden Charakters) aus der kommunikativen Diffusion von Prestigeinformation über den Geltungsraum persönlicher Kontaktnetze hinaus. Nur öffentliche Kommunikation ermöglicht netzwerkübergreifende interpersonale Anschlusskommunikation. 4 Deshalb ist Unternehmenskommunikation wesentlich als Reputationsmanagement zu konzipieren. In manchem Unternehmen ist noch die Einstellung anzutreffen, dass nur die Wahrnehmung innerhalb der Kontaktnetze relevant ist, nicht jedoch die öffentliche Reputation kann allgemein als öffentlich vermittelte Form der Anerkennung oder Geringschätzung von Akteuren definiert werden. Reputation entsteht aus der kommunikativen Diffusion von Prestigeinformation über den Geltungsraum persönlicher Kontaktnetze hinaus. Das bedeutet, dass ein Akteur für die Erfüllung rollenspezifischer Leistungsziele und -normen Reputation erwirbt. 2 Meinung. Das ist aber nur scheinbar richtig. Denn öffentliche respektive mediale Wahrnehmung beeinflusst zumindest indirekt auch solche Zielgruppen, die sonst eher über Kontaktnetze erreicht werden. Für manche Zielgruppen ist öffentliche/ mediale Wahrnehmung wesentlich ( z. B. Kapitalmarktteilnehmer ) oder sogar conditio sine qua non für Kommunikation ( z. B. Nachwuchs ). Für die letztgenannte Zielgruppe ist vor allem die allgemeine Bekanntheit entscheidend. Die wiederum lässt sich Der Begriff Image ist eher neutral konnotiert; Reputation entfaltet dagegen stets eine Rangordnung zwischen evaluierten Akteuren und impliziert höhere oder geringere Wertschätzung, größere oder geringere Akzeptanz. 3 jedenfalls, wenn riesige Media-Budgets fehlen nur über mediale Präsenz erreichen. Obsolet ist die Diskussion über das Ob für börsennotierte Unternehmen. Ein Listing erfordert ohnehin die gleichmäßige Information aller Marktteilnehmer über Was aber, wenn Unternehmen oder Produkt wenig bis gar nicht bekannt sind? Ein solches Schicksal teilen zahlreiche Industrieunternehmen insbesondere aus dem Kurs beeinflussende Tatsachen, damit eine gewisse öffentliche Mindestkommunikation über die Geschäftstätigkeit. Investitionsgüterbereich. Sie sind so genannte Business-to-Business-Unternehmen, sind also in ihrer geschäftlichen Kommunikation stark auf Kontaktnetze ( zu ihren Kunden ) fokussiert. Über die Anschaffung eines Produkts entscheidet zudem nicht zwangsläufig der Anwender; häufig sind sogar mehrere Entscheider am Kaufprozess beteiligt. Eines kann an dieser Stelle festgehalten werden: Es gibt nicht DIE Reputationsarena. Die Zielgruppen haben zum Teil sehr unterschiedliche Erwartungen, wollen daher auch unterschiedlich angesprochen werden. Klassisches Beispiel bleibt der Abbau von Arbeitsplätzen negativ besetzt in der öffentlichen und veröffentlichten Meinung, an der Börse dagegen meist mit positiven Auswirkungen auf den Aktienkurs. 1 Eisenegger/Imhof, Reputationsrisiken moderner Organisationen, S. 245, mit weiteren Nachweisen 2 Eisenegger/Imhof, S. 239 f. 3 So Bromley, Reputation, Image and Impression Management, 1993, S. 6: The main difference is that reputation usually implies an evaluation, whereas public image is a fairly neutral term. In general reputation is highly valued. 4 Eisenegger/Imhof, S. 240; grundlegend auch Fombrun, Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Boston: Harvard Business School Press, 1996: A corporate reputation is a perceptual representation of a company s past actions and future prospects that describe the firm s overall appeal to all of its key constituents when compared with other leading rivals. 14 Its main function, however, is to maintain social order.

15 Von Uwe Jülichs Reputationsmanagement in B2B-Unternehmen Uwe Jülichs Noch offensichtlicher wird die manchmal scharfe Abgrenzung der Reputations - arenen beim Thema Top-Management. Meinungsverschiedenheiten im Vorstand oder zwischen Vorstand und Aufsichtsrat finden höchste Aufmerksamkeit in den Medien. Wortgewaltige Schlagzeilen sind dem Unternehmen sicher. Aber welche Folgen hat das eigentlich für die Reputation(en)? Die Erfahrung zeigt, dass das operative Geschäft von solchen Themen nicht tangiert wird die Zielgruppe Kunden reagiert kaum bis gar nicht auf Führungsquerelen in höchsten Managementkreisen. Diese sind mit Das Wahre und das Gute werden dann positiv wahrgenommen, wenn der Akteur Erwartungen erfüllt eine gute Reputation auf diesen Ebenen zu erreichen, ist also eher eine Aufgabe der Anpassung. Das impliziert übrigens die Erkenntnis, dass das Thema soziale Reputation nicht zu offensiv angegangen werden sollte. Allzu schnell droht die Moralfalle. Erfolgreiche Pflege der sozialen Reputation lebt von der Tat, nicht vom Wort. Sie ist grundsätzlich mit mehr Risiken behaftet; es ist folglich besser, soziale Standards einzuhalten, ohne das Engagement zur Schau zu stellen. anderen Worten nicht besonders relevant für die Reputation. Ganz anders im Kapitalmarkt. Stabilität und Bewertung des Managements sind klassische Ratingkriterien und folglich auch für Analysten und Investoren von Bedeutung. Führungsquerelen Das Schöne dagegen wird eher als Unterscheidung zu anderen Akteuren wahrgenommen, ist also eine Aufgabe der Abgrenzung. verursachen in diesen Zielgruppen Verunsicherung was gleichbedeutend ist mit einem Verlust an Reputation in dieser Arena. Hier ist er auch besonders offensichtlich: Der Reputationsverlust lässt sich an der Aktienkursentwicklung ( zum Beispiel im Vergleich zum Index ) einfach nachvollziehen. Kommunikation ist, und damit auch eine Anmerkung zur internen Seite, nicht losgelöste und alleinige Aufgabe einer Organisationseinheit. Für die Reputation des Unternehmens relevante Kommunikation findet permanent auf allen Ebenen eines Unternehmens statt, beispielsweise zwischen Vertrieb und Kunden oder zwischen Wie fein ausdifferenziert moderne Unternehmenskommunikation zu sein hat, wird vollends deutlich, wenn die ersten W-Fragen zu beantworten sind, also etwa, wie was zu kommunizieren ist. Kommunikation (oder auch: Reputationsmanagement ) muss sich in einer Balance zwischen Anpassung und Abgrenzung bewegen. Für den Mitarbeitern und Externen (als Teil der Öffentlichkeit). Es ist daher wichtig, dass ein gemeinsames Verständnis vom Unternehmen, die Corporate Story, existiert und immer wieder nach innen und außen kommuniziert wird. Und: Jeder Ansatz, Reputation zu messen, darf nicht an den Grenzen der Kommunikationsabteilung Halt machen. guten Ruf eines Unternehmens sind drei Wahrnehmungsebenen relevant: Kompetenz und Erfolg (das Wahre oder die funktionale Reputation ), Integrität und soziale Verantwortung (das Gute oder soziale Reputation), Attraktivität (das Schöne oder expressive Reputation ). 5 5 Eisenegger, Reputation im Zeitalter der Globalisierung, Vortrag am beim PRofile-Kongress in Münster 15

16 Jörg Heithoff und David Kroll Studie Von Jörg Heithoff und David Kroll Studie: Management von Unternehmensreputation im digitalen Raum Ziele der Studie Die Studie befragte Entscheider aus der Unternehmenskommunikation in Top 500 Unternehmen in Deutschland. Sie besteht aus einem quantitativen Teil, basierend auf einem zweiseitigen Fragebogen und einem David Kroll ( l.) und Jörg Heithoff ( r.) darauf aufbauenden qualitativen Teil, der auf Leitfadengesprächen mit ausgewählten Experten basiert. Ziel der Studie ist es, den Status Quo des Online Reputation Managements in deutschen Unternehmen nachzuzeichnen. Diese Kurzauswertung fasst die Ergebnisse des quantitativen Teils zusammen. Ausrichter und Entstehungszeitraum Die Studie wird vom Institut für Kommunikationswissenschaft der Universität Münster gemeinsam mit der Kommunikationsberatung Heithoff Identity erstellt. Erhebungszeitraum der quantitativen Befragung war Oktober bis November 2008, Erhebungszeitraum der Leitfadeninterviews Januar bis Februar Stichprobe und Auswertung Die nicht repräsentative quantitative Studie basiert auf 33 Rückläufern aus den angeschriebenen Unternehmen, die über Mitarbeiter alleine in Deutschland repräsentieren. Die Daten wurden einfach ausgewertet, Cluster oder Typologien wurden nicht gebildet. Die Verteilung der Branchen ist ausgewogen analog zur Branchenverteilung der Top 500 Unternehmen, die regionale Verteilung weist eine Übergewichtung von Unternehmen aus Nordrhein-Westfalen auf, was auf die Nähe zum Institut für Kommunikationswissenschaft der Universität Münster zurückzuführen sein könnte. 16

17 Jörg Heithoff und David Kroll Studie Ergebnisse: Unternehmen schätzen ihren Kenntnisstand über die eigene Reputation im Internet tendenziell gut ein. Sehr gut 18,2 % Frage 7: Wie gut schätzen Sie Ihre Kenntnisse über die eigene Reputation im Internet ein? Tendenziell gut Neutral 27,3 % 42,4 % Tendenziell schlecht 12,1 % Eher schlecht 2008 Heithoff Identity GmbH 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % n = 33 Gut 45% der Unternehmen schätzen ihren Kenntnisstand über die eigene Reputation im Internet als tendenziell gut ein, 18,2% davon sogar als sehr gut, kein einziges Unternehmen gab eher schlecht als Antwort an. Krise ist nicht immer der Treiber: Diskussionen im Internet erscheinen ausgewogen. Frage 8: Haben Sie bereits systematisch Diskussionen über Ihr Unternehmen oder Produkte/ Dienstleistungen Ihres Unternehmens im Internet beobachtet? Ja Nein 33,3 % 66,7 % 2008 Heithoff Identity GmbH 0 % 15 % 30 % 45 % 60 % 75 % n = 33 Zwei Drittel der Befragten gaben an, dass sie bereits systematisch Diskussionen über ihr Unternehmen ( bzw. Produkte/Dienstleistungen) im Internet beobachtet haben. Dabei scheint der Tenor dieser Diskussionen sehr ausgewogen. Zu jeweils etwa einem Drittel gaben die Unternehmen an, dass die Diskussionen überwiegend positiv, ausgeglichen sowie überwiegend negativ waren. Nicht immer ist also eine Kommunikationskrise der Treiber für die Auseinandersetzung mit dem Thema. Obwohl die Risikopotenziale gut bekannt sind, ist die Vorbereitung bislang vielfach nicht zufrieden stellend. Sehr gut 9,1 % Frage 9: Kennen Sie neue Risiko-Potenziale für die Unternehmensreputation im Internet? Tendenziell gut 45,5 % Neutral 33,3 % Tendenziell schlecht 12,1 % Eher schlecht 2008 Heithoff Identity GmbH 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % n = 33 Knapp 55% der Unternehmen gaben an, dass sie neue Risikopotentiale für die Unternehmensreputation im Internet tendenziell gut bis sehr gut kennen, kein einziges Unternehmen gab eher schlecht als Antwort an. Dies ist insbesondere auf die Frage nach der Vorbereitung des Unternehmens auf Krisen durch das Internet interessant. Hierbei gaben nur noch ca. 15% der Unternehmen positive Werte an, knapp 40% der Unternehmen fühlen sich tendenziell eher schlecht vorbereitet. 17

18 Jörg Heithoff und David Kroll Studie Online Reputation Management ( ORM ) ist ein Thema der Unternehmenskommunikation. Unternehmenskommunikation 64,5 % Frage 11: Wo ist das Thema Online Reputation Management bei Ihnen organisatorisch angesiedelt? Keine Angabe Noch gar nicht 3,2 % 6,5 % Sonstige ** 25,8 % 2008 Heithoff Identity GmbH 0 % 25 % 50 % 75 % n = 31 Das Thema Online Reputation Management ist organisatorisch in der Unternehmenskommunikation angesiedelt. Bei 64,5% der Unternehmen heißt die Abteilung Unternehmenskommunikation, alle anderen Abteilungsbezeichnungen können dem Bereich der Unternehmenskommunikation zugeordnet werden. Die personelle Ressourcenausstattung beträgt im Durchschnitt 1,5 Personen, die überwiegend in der Abteilung mit dem Thema beschäftigt sind. Über 22 % gaben an, dass 1 bis 2 Personen vorwiegend mit dem Thema beschäftigt sind, weitere 22 % gaben sogar mehr als zwei Personen an. Diese Aussagen sind mit der Größe der teilnehmenden Unternehmen zu erklären und können sicher nicht als Aussage für den Durchschnitt aller Unternehmen gelten. Einsatz eigener Corporate Blogs 12,9 % 619,4 % Eingesetzt Partizipation in anderen Blogs 22,6 % 9,7 % Geplant Editieren in Wikipedia 61,3 % 9,7 % Nutzung von Blog-Suchmaschinen 48,8 % 9,7 % Einsatz von Blog-Suchmaschinen 9,7 % 19,4 % Suchmaschinen Optimierung 48,4 % 25,8 % Analyse der Suchmaschinenergebnisse 54,8 % 19,4 % Nutzung von Suchmaschinenen Benachrichtigungen 54,8 % 6,5 % Monitoring von Social Media (kostenlos) 38,7 % 12,9 % Monitoring von Social Media (kommerziell) 25,8 % 19,4 % Partizipation in Social Networks 9,7 % 9,7 % Monitoring in Social Networks 19,4 % 6,5 % Einsatz von Darksites 41,9 % 6,5 % Einsatz von Subdo 32,9 % 12,9 % Einsatz externer Agenturen 61,3 % 2 % Einsatz von Subdomains 41,9 % 9,7 % Einsatz von Corporate Themenwebsites 448,4 % 12,9 % Sonstiges 22,6 % 0 % 25 % 50 % 75 % 2008 Heithoff Identity GmbH n = 31 Suchmaschinen sind derzeit das Top Thema beim Online Reputation Management. Frage 13: Welche Tools, bzw. welche Aktivitäten werden von Ihrem Unternehmen betrieben, um aktiv die Reputation im Internet zu beeinflussen? 18 Das Themengebiet Suchmaschinen Optimierung ( SEO ) sowie die Analyse der Suchmaschinenergebnisse wird von jeweils knapp drei Viertel der Unternehmen geplant oder schon eingesetzt und ist damit das beliebteste Instrument im Bereich ORM. Am häufigsten bereits genutzt wird mit jeweils über 60 % der Einsatz externer Agenturen sowie das Editieren in Wikipedia. Derzeit kaum eine Rolle spielen hingegen der Einsatz von Blogging Policies sowie das Partizipieren in Social Networks, was beides von weniger als 10% der Unternehmen als genutzt angegeben wird. Auch das Monitoring von Social Networks wird derzeit nur von knapp 20 % der Unternehmen aktiv betrieben. Corporate Blogs, in den vergangenen Jahren eines der großen Hype- Themen, werden von knapp 13 % der Unternehmen eingesetzt und sind von weiteren knapp 20 % geplant. Die Partizipation in externen Blogs wird von gut 22 % aktiv betrieben, weitere ca. 10 % planen dies.

19 Jörg Heithoff und David Kroll Studie Akzeptanz-Gap in den Unternehmen: Zwischen der persönlichen Bewertung der Kommunikationsverantwortlichen zur Bedeutung des Managements von Reputation im Internet und der Bewertung im Unternehmen an sich besteht eine große Diskrepanz. Stimme vollständig zu Stimme eher zu 9,7 % 32,3 % Frage 14: Dem Management der Reputation im Internet wird in meinem Unternehmen eine hohe Bedeutung zugeschrieben. Neutral Stimme eher nicht zu Stimme überhaupt nicht zu 3,2 % 25,8 % 29,0 % 2008 Heithoff Identity GmbH 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % n = 31 Während 42% der Befragten angaben, dass dem Thema Management der Reputation im Internet von ihrem Unternehmen eine hohe Bedeutung zugesprochen wird ( Stimme vollständig zu/stimme eher zu ), gaben dies über 87% der Befragten für sich persönlich an. Auch bei den ablehnenden Haltungen zu dieser Aussage gab es gravierende Unterschiede. Während nur ein Be fragter persönlich angab, dass er der Aussage eher nicht zu stimmt, gaben dies ein Drittel der Befragten für ihr Unternehmen an. Die Kommunikatoren glauben: Unternehmensreputation im Internet wird wichtiger. Stimme vollständig zu 58,0 % Frage 16: Das Management der Unternehmensreputation im Internet wird in den nächsten Jahren an Be deutung gewinnen. Stimme eher zu Neutral 12,9 % 29,0 % Stimme eher nicht zu Stimme überhaupt nicht zu 2008 Heithoff Identity GmbH 0 % 20 % 40 % 60 % n = 31 Die Frage nach der Zustimmung zu der oben angegebenen Aussage lässt einen klaren Trend erkennen. 58 % der Befragten stimmten der Aussage vollständig zu, 29 % stimmten eher zu, keines der befragten Unternehmen gab an, dass es dieser Aussage eher nicht, oder überhaupt nicht zustimmen würde. Zusammenfassung Das Thema Online Reputation Management gewinnt in den nächsten Jahren massiv an Bedeutung. Kommunikatoren in den Unternehmen haben das Feld als relevant erkannt, das Management hinkt in dieser Einschätzung noch hinterher. Hier ist Überzeugungsarbeit zu leisten. Die derzeit für die Unternehmen wichtigsten Themen sind Wikipedia und Suchmaschinen-Optimierung, derzeit wohl der häufigste Einstieg in das Thema Online Reputation Management. Blogs spielen nur für einen Teil der Unternehmen eine Rolle, Social Networks sind derzeit kaum ein Thema. Die quantitative Studie kann nur einen ersten Eindruck über den Status Quo abbilden. Wichtige Fragen sind noch offen: Welche Ergebnisse und Schlussfolgerungen werden von den Unternehmen aus der systematischen Beobachtung gezogen? Wie ist das weitere Vorgehen der Unterneh- men in diesen Bereich? Welche Konsequenzen werden aus bisher gesammelten Erfahrungen gezogen? Für welche Unternehmenstypen ist das Thema vorwiegend von Interesse? Welche Stakeholdergruppen werden über welche Instrumente erreicht? Wie werden die einzelnen Instrumente bewertet und welche werden als sinnvoll erachtet? 19

20 David Nelles Social Media Von David Nelles Corporate Communications Virtual Identity AG, München Unternehmenskommunikation in Social Media drei wichtige Schritte zum Erfolg In Deutschland behandelt die Mehrheit der Kommunikationsverantwortlichen in Unternehmen die Kommunikation in Social Media noch sehr zurückhaltend. Das liegt sicher auch daran, dass Social Media immer noch als ein Marketingthema wahrgenommen wird. Dabei sind PR und Marketing in den nutzergenerierten Kanälen zwei Seiten einer Medaille. Der Nutzer von Social Media Plattformen ist nämlich nicht nur Kunde und Zielgruppe des Marketingdepartments, sondern eben auch relevanter Multiplikator für Unternehmensbotschaften. Gerade für die Unternehmenskommunikation stellt der Bereich Social Media ganz neue Herausforderungen. Die Veränderungen beginnen schon bei den elementaren Bestandteilen der täglichen Arbeit in der PR bzw. Unter nehmenskommunikation. Das klassische Presseclipping hat im Bereich der nutzergenerierten Medien sicherlich ausgedient. Für den Bereich Social Media sind andere Systeme gefragt, um ein vollständiges Stimmungsbild der digitalen Öffentlichkeit zu generieren. Hier sind Monitoringlösungen gefragt, die weit über Suchdienste wie Google, Blogsearch oder Technorati hinausgehen. Weblogs sind nur ein Teil der zu berücksichtigen Kommunikationsplattformen in diesem Bereich. So sind auch Foren, Microblogging Dienste, Video Plattformen und Social Networks äußerst relevante Kanäle die es zu beobachten gilt. Ein solches digitales Ohr kann nur ein Social Media Monitoring sein. Ein solches Monitoring gibt einen authentischen Einblick in den nutzergenerierten Dialog der Zielgruppe. Dabei steht nicht das Tool im Mittelpunkt, sondern die Analyse. Nur aus einer qualifizierte Analyse der Monitoring Ergebnisse lassen sich Handlungsempfehlungen ableiten. Durch die Beobachtung der nutzergenerierten Medien sind Kommunikationsentscheider unter anderem in der Lage frühzeitig auf kommende Krisen szenarien zu reagieren und können dadurch ihre Re putation in Social Media schützen. Den Stakeholdern zuhören kann aber nur der erste Schritt sein um aktiv an der eigenen Reputation im Bereich von Social Media mitzugestalten. Im zweiten Schritt muss es darum gehen die Art und Weise der Kommunikation in den nutzergenerierten Kanälen kennen zulernen. Es geht aber auch darum zu verstehen welche unternehmensrelevanten Themen in Social Media besprochen werden und ob und wie mein Unternehmen überhaupt dort stattfindet. Darüber hinaus ist es essentiell durch authentische Kommunikation mit den Stakeholdern auf Foren, Weblogs, Twitter und Social Networks eine Vertrauensbasis zu schaffen. Dabei ist die richtige Ansprache wichtig, denn Multiplikatoren in Social Media sind keine Journalisten, sondern Privatpersonen und diese müssen daher auch als solche angesprochen werden. 20

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