Die Bank der Zukunft. Eine Branche im Zeichen der Vertrauenskrise.

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1 Siegen Universität Siegen Die Bank der Zukunft. Eine Branche im Zeichen der Vertrauenskrise. RepRiskCycle Ein integrierter Managementansatz zur Messung und Steuerung von Reputation in Retail Banken unter besonderer Berücksichtigung des Web 2.0 Betreuender Hochschullehrer: Prof. Dr. Arnd Wiedemann Studentische Teammitglieder: Andreas Achenbach Carina Becker Sebastian Hielscher

2 I Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung Reputation als Geschäftsrisiko Grundlagen und Definition Reputation und Vertrauen Gründe für ein professionelles Reputationsrisikomanagement Studien über den derzeitigen Umgang mit Reputationsrisiken Aufsichtsrechtliche Grundlagen Ansätze zur Quantifizierung von Reputation und zum Umgang mit Reputationsrisiken Bedeutung einer quantitativen Auseinandersetzung mit Reputationsrisiken Reputationsindizes auf Basis regelmäßig durchgeführter Befragungen AMAC/GMAC des Fortune Magazine Gesamtreputation des Manager Magazin RepTrak Pulse des Reputation Institute Verfahren zur Durchführung von Abweichungsanalysen und zur Ableitung von Risikotreibern Messansatz mit Reputations-Index-Punkten Wissenschaftliches Reputationsmessmodell Ansätze zum Management von Reputationsrisiken in der medialen Umwelt Integrated Reputation Management System Media Reputation-Index Social Media Web Web 2.0 Plattformen Social Media in Finanzinstituten und Auswirkungen auf die Reputation... 31

3 II 5. Ein Ansatz zur Reputationsmessung Allgemeine Einführung Managementprozess von Reputationsrisiken im Kontext vom Web Rahmenbedingungen und Vorgehensweise Resonanzanalyse von Online-Medien Monitoring der Medieninhalte Identifikation des Reputationsniveaus Steuerungsimpulse für die aktive Präsenz Indikatoren auf Unternehmensebene Issue-Management von Reputationsrisiken im Kontext vom Web Rahmenbedingungen und Vorgehensweise Integrierung in den RepRiskCycle Ausblick und Fazit... 49

4 III Abbildungsverzeichnis Abb. Nr. Abbildungsname Seite 1 Bankbetriebliche Risiken 4 2 Reputationsrisikomanagement in den Kinderschuhen 10 3 Systematik des RepTrak 16 4 Beispiel für den Verlauf des Reputationsniveaus 18 5 Soziale und Funktionale Reputation 26 6 Kontext emotionaler Reputation 27 7 Der Weg ins Social Web 33 8 Wechselwirkungen zwischen aktiver und passiver Seite 38 9 RepRiskCycle Issue-Management Ansatz RepRiskCycle mit Issue Management Ansatz Issue Management Prozess 50

5 IV Tabellenverzeichnis Tab. Nr. Tabellenname Seite 1 Mögliche Messgrößen der Reputationstreiber 19 2 Index-Herleitung mit Hilfe von MIMIC-Modellen Operationalisierung der Teil-Konstrukte Ergebnisse der multiplen linearen Regressionsanalyse Social Media Plattformen Beispiele für Pro und Contra Punkte der Social Media 7 Beispiel Online-Medien 40 8 Beispiel Reputationstreiberanalyse 42 9 Beispiel Reputationstreiberbewertung

6 1 1. Einleitung Durch die Finanzkrise und die Euro-Krise kann man beobachten, dass Vertrauen in Banken wichtiger ist denn je. Einzig und allein dadurch kann das System des Geldes funktionieren. Ein Vertrauensverlust in das Geld oder in Banken hat weitreichende Folgen für ganze Wirtschaftssysteme und Staaten. Für eine Bank drückt sich dieses Vertrauen in der Reputation aus. Darunter wird der öffentliche Ruf einer Bank verstanden, der auch als Ruf der Vertrauenswürdigkeit bezeichnet wird. In dieser Arbeit wird ein ganzheitlicher Ansatz zum Managen von Reputationsrisiken entwickelt. In Kapitel 2 wird das Konstrukt der Reputation zunächst genauer erläutert. Es wird dargestellt, warum Reputation für Banken eine so wichtige und schützenswerte Ressource darstellt. Dies geht auch aus den vorgestellten aufsichtsrechtlichen Grundlagen hervor, die eine immer stärkere Einbindung dieser Risiken fordern. Zwei Studien werden zusammengefasst, um darzustellen, welche Anstrengungen Banken bereits im Reputationsmanagement unternehmen und in welchen Bereichen noch ein erhöhter Handlungsbedarf besteht. Als Grundlage für den erarbeiteten Managementansatz dienen bestehende Ansätze zur Quantifizierung der Reputation. Diese werden in Kapitel 3 vorgestellt. Dabei wird jeweils auf die Vor- und Nachteile dieser Verfahren eingegangen. Daraus geht hervor, dass diese Ansätze bereits hohe Potenziale bieten, jedoch immer nur einen begrenzten Bereich abdecken. Durch die Anwendung eines einzelnen Modells ist es nicht möglich, Reputationsrisiken umfassend zu managen. Zusätzlich zu den bestehenden Ansätzen beschäftigt sich diese Arbeit mit dem Einfluss der Social Media Dienste. In Kapitel 4 werden verschiedene Plattformen des Web 2.0 definiert. Ein Bezug zur den Auswirkungen auf die Reputation in Banken wird dabei hergestellt. Die Möglichkeit, Chancen wahrzunehmen, wird dabei insbesondere vorgestellt. Das Ziel dieser Arbeit ist es, die bestehenden Grundlagen zu ergänzen und somit ein umfangreiches und abgerundetes Reputationsmanagementverfahren zu entwickeln. In Kapitel 5 wird der RepRiskCycle vorgestellt, der die positiven Ansätze in ein anwenderfreundliches System einfügt und die ausgearbeiteten Chancen und Risiken der Social Media Dienste berücksichtigt. Damit gelingt es, die Verfahren an die aktuellen Umweltbedingungen anzupassen und Plattformen mit einzubeziehen, die starke Einflüsse auf die Reputation einer Bank haben. Der Mehrwert dieses Verfahrens liegt zudem in seiner Ganzheitlich-

7 2 keit begründet. Des Weiteren legt es den Grundstein für weitere Anpassungen und immer konkretere Messungen des Reputationsniveaus.

8 3 2. Reputation als Geschäftsrisiko 2.1. Grundlagen und Definition Der öffentliche Ruf einer Bank wird als ihre Reputation bezeichnet und entsteht durch sämtliche positive wie negative Wahrnehmungen ihrer Stakeholder. Zu den wichtigsten Stakeholdergruppen gehören die Mitarbeiter und Kunden einer Bank, ihre Geschäftspartner, Fremdkapitalgeber, Mitbewerber und Regulierungsbehörden. 1 Diese jeweiligen Gruppen haben verschiedene Anforderungen an eine Bank. So haben beispielsweise die Kundenzufriedenheit und die Qualität der internen Prozesse einen Einfluss auf das Erscheinungsbild einer Bank und sind somit Bestandteile der Reputation. Durch die Wahrnehmung eines Stakeholders wird bestimmt, inwiefern sich die Reputation aufgrund eines bestimmten Ereignisses verändert. Die Abweichung ist positiver Natur, wenn die Erwartung eines Stakeholders an die Bank übertroffen wird. In diesem Fall ergibt sich eine Reputationschance. Ein Reputationsrisiko hingegen entsteht, wenn die Wahrnehmung eines Stakeholders negativ von seiner Erwartung abweicht. 2 Es besteht die Möglichkeit, dass die Wahrnehmungen der Stakeholder von realen Tatsachen abweichen. Als Beispiel soll ein negativer Pressebericht über eine misslungene Kundenberatung dienen, welcher von einem Kunden gelesen wird. Wenn es sich dabei um einen Einzelfall handelt und der Kunde grundsätzlich von der Beratungsqualität der Bank überzeugt ist, so wird seine Wahrnehmungsabweichung nur von kurzer Dauer sein. Man kann also davon ausgehen, dass die Wahrnehmung der Stakeholder langfristig mit der Realität übereinstimmt. 3 Eine Reputationsschädigung ist in diesem Beispiel vorübergehend. Genauso ist eine dauerhafte Schädigung der Reputation denkbar, welche für die Bank ein großes Risiko darstellt. Besonders wichtig ist es also, Reputationsrisiken frühzeitig zu erkennen, damit diese Risiken schnellstmöglich aktiv gesteuert werden können. Dabei sollte stets berücksichtigt werden, dass es ein langwieriger Prozess ist, eine gute Reputation aufzubauen und dass eine Zerstörung dieser Reputation hingegen sehr schnell möglich ist. Die Reputation wird daher als eigenständige schützenswerte Ressource betrachtet, die sich wesentlich auf den 1 Vgl. Pohl (2008) S Vgl. Bearing Point (2008) S. 4f. 3 Vgl. Pohl (2008) S. 7.

9 4 Erfolg und die Rentabilität einer Bank auswirkt. Aus diesem Grund ist ein professionelles Reputationsrisikomanagement von elementarer Bedeutung. 4 In der Praxis werden Reputationsmanagement und Reputationsrisikomanagement unterschieden. Das Reputationsmanagement wird in der Regel zu den Aufgaben der Kommunikationsabteilung gezählt. Zu seinen Instrumenten gehören unter anderem Presseerklärungen und gesonderte Projekte, um den guten Ruf der Bank gezielt zu unterstützen. Diese Arbeit setzt sich mit dem Reputationsrisikomanagement, welches sich mit einer Gefährdung des Reputationsniveaus beschäftigt, auseinander. Hier gilt es relevante Ereignisse zu identifizieren und eine Bewertung vorzunehmen. Aufbauend darauf können Maßnahmen eingeleitet werden, welche die Gefährdung des Niveaus beseitigen oder zumindest abmildern. 5 Da die Controlling-Abteilung einer Bank, über die Expertise verfügt, Risiken zu identifizieren, zu bewerten und zu berichten, sollte das Reputationsrisikomanagement diesem Bereich angegliedert und Reputation als eigenständige Risikokategorie in das Controlling aufgenommen werden. Der Vorteil besteht darin, dass bereits bestehende Kenntnisse aus anderen Risikokategorien übernommen werden können. 6 Die Risiken einer Bank lassen sich generell in Markt-, Kredit-, Liquiditätsrisiken sowie das operationelle Risiko gliedern. Zur Einordnung des Reputationsrisikos findet man verschiedene Ansätze in der Literatur, die im Folgenden eingehender analysiert werden sollen. Zunächst kann zwischen Folgerisiken und ursächlich bankbetrieblichen Risiken, zu denen finanzielle und operationelle Risiken zählen, unterschieden werden. Das Finanzrisiko setzt sich zusammen aus allen Risiken des Wertbereiches, bei denen ein unmittelbarer Zusammenhang zu den Finanzströmen gegeben ist. Das operationelle Risiko wird vom Basler Ausschuss für Bankenaufsicht folgendermaßen definiert: Die Gefahr von Verlusten, die in Folge der Unangemessenheit oder des Versagens von internen Verfahren, Menschen und Systemen oder in Folge von externen Ereignissen eintreten. Dabei können das operationelle Risiko im engeren Sinne und das Geschäftsrisiko, zu welchem politische und strategische Risiken gehören, unterschieden werden. Das Reputationsrisiko wird hier als Folgerisiko verstanden, welches sich aus der Gruppe der ursächlich bankbetrieblichen Risiken entwickelt. 4 Vgl. Haas (2007) S. 18f. 5 Vgl. Kaiser (2008) S. 998ff. 6 Vgl. Böing/Kaise/ Schal (2007) S. 232.

10 5 Abbildung 1, Bankbetriebliche Risiken 7 Eine zweite Sichtweise unterscheidet Reputationsrisiken in originäre Risiken und Folgerisiken. Als Folgerisiko wird dabei ebenfalls gesprochen, wenn der Reputationsverlust durch eine andere Risikokategorie ausgelöst wird. Dabei handelt es sich meistens um das operationelle Risiko. Zusätzlich geht man in dieser Definition darauf ein, dass ein Reputationsrisiko auch als originäres Risiko betrachtet werden kann. Dies kann unter anderem dann der Fall sein, wenn ein Sprecher der Bank in der Öffentlichkeit unangemessen auftritt und den Ruf der Bank beschädigt. Dabei ist es denkbar, dass ein Geschäftsrückgang aufgrund des unangemessenen Auftritts entsteht und das Reputationsrisiko hier sogar ein Ursachenrisiko ist, welchem andere Risiken folgen. 8 Es ist ersichtlich, dass zum aktuellen Zeitpunkt noch keinen etablierten Marktstandard für eine klare Definition der Reputationsrisiken existiert. Unabhängig von der Definition wird dieses Risiko jedoch immer als wesentlich eingestuft und es besteht Einigkeit darin, dass bestehende Mängel im Reputationsrisikomanagement behoben werden müssen. 9 In dieser Arbeit werden Reputationsrisiken als Folgerisiken und ergänzend dazu als originäre Risiken definiert Reputation und Vertrauen Im vorangegangenen Kapitel wurde die Reputation definiert und das Reputationsrisiko in die verschiedenen Risikoarten einer Bank eingeordnet. Nun soll insbesondere der Bezug 7 Eigene Darstellung in Anlehnung an Schierenbeck, Lister, Krimße (2008) S. 487f. 8 Vgl. KPMG (2012) S Vgl. KPMG (2012) S. 5.

11 6 zwischen Reputation und Vertrauen hergestellt werden, da zwischen diesen Konstrukten enge Zusammenhänge existieren. So bildet die Reputation den öffentlichen Ruf einer Bank, in welchem verschiedene Informationen über die Vertrauenswürdigkeit der Bank enthalten sind. Die Reputation kann daher auch als Ruf der Vertrauenswürdigkeit bezeichnet werden. Die Reputation ist daher eine wichtige Grundlage bei der Entscheidung, ob ein Stakeholder einer Bank Vertrauen entgegen bringen möchte. 10 Für das Vertrauen an sich gibt es verschiedene existenzielle Bestandteile. Dazu gehört die Komponente des Risikos, da immer die Möglichkeit besteht, enttäuscht zu werden. Der Vertrauensgeber muss immer eine Vorleistung erbringen, da ihm bewusst ist, dass der Vertrauensnehmer opportunistisch handeln könnte. Gleichzeitig muss er erwarten, dass der Vertrauensnehmer sein Vertrauen nicht enttäuschen möchte. Diese Erwartung kann nicht durch bloße Hoffnung entstehen, sondern bedarf Informationen über den Vertrauensnehmer, z. B. durch dessen Reputation. Dazu kommt, dass auf eine Kontrolle seitens des Vertrauensgebers größtenteils verzichtet wird. Es ist ersichtlich, dass das Kundenvertrauen für eine Bank von besonders hoher Relevanz ist. Der Kunde weiß, dass seine Bank ihn enttäuschen könnte. Um dennoch eine positive Erwartung haben zu können, muss sein Vertrauen in die Bank größer sein, als das von ihm subjektiv empfundene Risiko. 11 Durch dieses Vertrauen ist es ebenfalls möglich, Komplexität stark zu reduzieren. Es ergeben sich also Handlungsmöglichkeiten, welche ohne das Vertrauen eines Kunden nicht möglich gewesen wären. 12 Der Zusammenhang wird besonders bei komplexen und langfristig orientierten Bankprodukten ersichtlich. Je komplexer ein Produkt wird, umso mehr Vertrauen des Kunden ist nötig, damit er einen Vertrag mit der Bank abschließt. Im Umkehrschluss lässt sich feststellen, dass die Bereitschaft komplexe Verträge zu schließen steigt, wenn das Vertrauen in die Bank höher ist. Neben komplexen Produkten gibt es die Schwierigkeit von unvollständigen Verträgen, zu denen auch Arbeitsverträge gehören. Diese sind unvollständig, da es nicht möglich ist, alle ökonomisch wichtigen Aspekte vertraglich zu regeln. Auch in diesem Fall können schwierige Situationen durch Vertrauen entschärft werden. Dabei handelt es sich ebenfalls um eine Risikoabschätzung über die Vertrauenswürdigkeit des Vertragspartners, die nicht mit blindem Vertrauen zu verwechseln ist. Vertrauen spielt also nicht nur bei den Kunden einer Bank eine besonders wichtige Rolle, sondern ist auch von großer Bedeutung, wenn es darum geht, den Kreis der potenziellen qualifizierten Arbeitnehmer zu vergrößern. Durch eine gute Reputation wird das Vertrauen der einzelnen Personen in die Bank gefördert. Je 10 Vgl. Eisenegger (2005) S. 29, S Vgl. Bauer/Neumann/Schüle (2006) S Vgl. Luhmann (2001) S. 148ff.

12 7 besser die Reputation ist, umso größer wird das Vertrauen der Stakeholder und umso mehr Menschen sind folglich zu Vertragsabschlüssen mit der Bank bereit. Dies bedeutet hingegen auch, dass das Vertrauen durch eine schlechte Reputation sinkt und somit weniger Personen bereit sind, Verträge mit der Bank abzuschließen. 13 Neben den Auswirkungen von Reputationsschäden auf einzelne Institute können diese auch Auswirkungen auf die gesamte Finanzbranche haben. Im schlimmsten Fall ist sogar eine Systemkrise denkbar. Dies kann durch verschiedene Medien, aber auch durch juristische Grundsatzurteile verstärkt werden. Da Verbraucher in der Regel nicht vollständig aufgeklärt sind, neigen sie dazu, allen Banken das gleiche Fehlverhalten zu unterstellen und nicht zwischen einzelnen Instituten zu differenzieren. Dadurch wird deutlich, dass neben dem Vertrauen in eine einzelne Bank auch ein Systemvertrauen existiert. Dieses Phänomen ist vor allen Dingen in der jüngsten Finanzkrise deutlich geworden. 14 Dieses Systemvertrauen besagt, dass Individuen an eine funktionierende soziale Institution glauben, zu welchen auch Banken zählen. Die soziale Ordnung wird durch Sanktionen, die positiv oder negativ ausfallen können, garantiert. 15 Aufgrund dieser Sanktionierungen können Stakeholder davon ausgehen, dass die Bank sich im institutionellen Sinne verhält. Sie werden es für weniger wahrscheinlich halten, dass sie ihnen Schaden zufügt, weshalb ihr subjektiv empfundenes Risiko sinkt. Das Systemvertrauen kann teilweise das interpersonelle Vertrauen ersetzen. Allerdings zeigt die Erfahrung, dass dieser Effekt stärker auftritt, wenn es sich um einfache Bankprodukte handelt. Sobald die Produkte komplexer werden, wie beispielsweise Altersvorsorgeprodukte, ist trotz bestehendem Systemvertrauen mehr Vertrauen in die einzelne Bank nötig. Eine Bank muss folglich daran arbeiten, dass Kunden ihr ein hohes interpersonelles Vertrauen entgegenbringen, um somit eine höhere Anzahl von lukrativeren Produkten verkaufen zu können. Das Systemvertrauen hingegen muss hingegen vorrangig von Branchenverbänden verbessert werden Gründe für ein professionelles Reputationsrisikomanagement Aus dem vorangegangenen Abschnitt geht hervor, dass Vertrauen der Stakeholder für die Banken existenziell ist, weshalb Reputationsrisiken zu großen Bedrohungen für sie werden können. Glaubwürdigkeit und Vertrauenswürdigkeit beeinflussen den Erfolg einer 13 Vgl. Gächter/Töni (2005) S. 207ff. 14 Vgl. Einhaus (2007) S Vgl. Esser (2000) S Vgl. Schilli/Wiedemann (2012) S. 4f.

13 8 Bank in hohem Maße. Reputation wird daher als wesentlicher Rentabilitätstreiber betrachtet. 17 Denn Untersuchungen des Reputation-Instituts haben gezeigt, dass sich gute Reputationswerte positiv auf die Weiterempfehlungsrate auswirken. Relevant hierfür ist die Wahrnehmung der gesamten Bank und nicht die Wahrnehmung einzelner Produkte. Ein authentisches Handeln der Bank ist daher unabdingbar. 18 Befindet sich eine Bank hingegen heutzutage in einer Reputationskrise, so wird dies von Medien fokussiert und führt zu weitreichenden Schäden. Im Zeitalter der Medialisierung werden die Stakeholder viel schneller auf Missstände hingewiesen. Informationen lassen sich aufgrund der digitalen Medien und der vernetzten Gesellschaft rasant schnell verbreiten, zudem wächst der Trend der Skandalisierung. Die Gefahr einer Eskalation ist deshalb deutlich gestiegen und zeigt auf, dass die Reputation mehr denn je geschützt werden muss. Es ist unter anderem aufgrund dieser Entwicklungen anzunehmen, dass Reputationsrisiken weiter in das Blickfeld der Bankenaufsicht rücken. Dennoch haben sich viele Banken noch nicht genügend mit diesem Themenfeld beschäftigt. 19 Insbesondere aufgrund der Gefahr durch Skandale kann die Reputation nachhaltig beschädigt werden. Die Wiederherstellung einer beschädigten Reputation ist teuer und sehr aufwändig oder gar unmöglich. Langfristig betrachtet ist ein effektiver Schutz der Reputation lohnenswerter. Realisiert werden kann dies durch ein professionelles Reputationsrisikomanagement, zu dem ein Risikofrüherkennungssystem und ein Issue Management gehören Studien über den derzeitigen Umgang mit Reputationsrisiken Obwohl die aktuelle Situation erfordert, dass die Banken ihre Reputation besonders schützen, schneidet das Reputationsrisikomanagement von Banken in Studien schlecht ab. Bisherige Bemühungen sind noch zu oberflächlich und müssen besser an die speziellen Herausforderungen angepasst werden. Es genügt nicht, wenn sich die Banken auf ihre Intuition verlassen. Stattdessen muss eine aktive und zielgerichtete Steuerung erfolgen. Dafür werden Instrumente zur Frühwarnung, Steuerung und Kontrolle benötigt, bei denen 17 Vgl. Einhaus (2007) S. 277ff. 18 Vgl. Zeitzen (2011) S. 1f. 19 Vgl. Wicinec (2007) S. 19ff. 244ff. 20 Vgl. Engels/Cluse (2007) S. 21.

14 9 noch Entwicklungsbedarf in der Forschung besteht. Es ist ratsam, dass für jede Stakeholdergruppe die Reputationseinschätzungen separat erstellt und bewertet werden. 21 Grund für eine gesonderte Betrachtung der einzelnen Stakeholdergruppen sind ihre unterschiedlichen Anforderungen an Banken und die verschiedenen Reaktionen auf Reputationsveränderungen. Während der Finanzkrise konnte man beobachten, dass die Motivation von Bankmitarbeitern gesunken ist und dass neue qualifizierte Fachkräfte ausgeblieben sind. Bestandskunden haben Gelder bei ihren Hausbanken gekündigt, potenzielle Neukunden zeigten weniger Engagement. 22 Des Weiteren gaben 60 % der befragten Kunden bei einer Umfrage aus dem Jahr 2010 an, bei Geldanlagen vorsichtiger geworden zu sein. Dies sind eindeutige Indikatoren dafür, dass Banken noch viel Arbeit investieren müssen, um das Vertrauen ihrer Stakeholder langfristig zu stärken. 23 Weitere Aspekte zeigte das wirtschaftswissenschaftliche Zentrum der Universität Basel (WWZ) im Rahmen einer empirischen Studie im Jahr 2008 auf. Gegenstand der Studie war die Fragestellung, wie weit das Reputationsrisikomanagement bei Banken entwickelt ist. Die Einschätzung der Reputationsrisiken ist innerhalb der letzten 10 Jahre für 86 Prozent der Studienteilnehmer gestiegen und nur für 14 Prozent der Teilnehmer gleich geblieben. Für 29 Prozent der Befragten haben Reputationsrisiken eine höhere Priorität als die anderen Risikogruppen, 57 Prozent gaben an, dass sie die Risiken gleichermaßen priorisieren. Als größten Reputationsrisiko-Treiber wurden die Medien angegeben, gefolgt von den Krisen anderer Institute und gesetzgeberische sowie regulatorische Vorgaben. 24 Des Weiteren wurde gefragt, wie die Reputationsrisiken bei den Befragten erfasst werden. Die drei beliebtesten Methoden dabei waren das Medienscreening sowie der Einsatz von Kunden- und Mitarbeiterbefragungen. Es fiel auf, dass die Banken die wachsende Bedeutung der Reputationsrisiken erkannt haben. Gleichzeitig wurde ermittelt, dass der Umgang mit diesen Risiken in der Praxis mit verschiedener Intensität erfolgt und ein sehr großer Handlungsbedarf besteht. Nur bei einem kleinen Teil der befragten Banken beschäftigt man sich im Bereich des Risikocontrollings mit Reputationsrisiken. Eine Einbindung an den Controlling-Zyklus muss bei vielen Banken noch umgesetzt werden. 25 Die KPMG hat 2012 eine Studie herausgegeben, die sich mit den Inhalten des Reputationsrisikomanagements beschäftigt und bestätigt, dass auch aktuell noch immenser Handlungsbedarf besteht. Die empfohlene Priorisierung von Stakeholdern, bei welchen Kunden und Mitar- 21 Vgl. Wiedmann (2012) S. 1ff. 22 Vgl. Bearing Point (2008) S Vgl. Die Bank (2010) S Die gesetzlichen Vorgaben werden in Kapitel 2.5 betrachtet. Die Einbeziehung der sozialen Medien erfolgt in Kapitel Vgl. Pohl/Zaby (2008) S. 12ff.

15 10 beiter an oberster Stelle stehen, wird von 40 Prozent der Banken noch nicht vorgenommen. Relevant ist diese Prioritätensetzung, da Aktionen einer Bank von den verschiedenen Gruppen vollkommen unterschiedlich aufgenommen werden können. Zudem besagt die Studie, dass 61 Prozent der Banken noch keine Materialitätsgrenzen definiert haben und damit die Gefahr besteht, dass Ressourcen verschwendet werden. Ein Frühwarnsystem wurde von 56 Prozent der Befragten noch nicht umgesetzt, während 39 Prozent von ihnen die Reputationsrisiken nicht explizit bei der Risikotragfähigkeit berücksichtigen. Bei 56 Prozent der Banken werden Reputationsrisiken nicht explizit in das Stresstesting eingebunden (vgl. Abb. 2). Diese Befragung bestätigt die These, dass das Reputationsrisikomanagement noch in den Kinderschuhen steckt und es von hoher Bedeutung ist, ausgereifte Methoden und Prozesse zu entwickeln % 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Prozentualer Anteil der Banken, die wesentliche Schritte noch nicht in die Praxis umgesetzt haben Keine Priorisierung Stakeholder Keine Materialitätsgrenzen Kein Frühwarnsystem Keine Berücksichtigung in Risikotragfähigkeit Keine Einbindung in Stresstests Abbildung 2, Reputationsrisikomanagement in den Kinderschuhen Aufsichtsrechtliche Grundlagen Betrachtet man die Entwicklung der Baseler-Rahmenwerke, so wird deutlich, dass die Reputationsrisiken immer weiter in den Fokus der Bankenaufsicht rücken. Im Basel-I- Rahmenwerk musste lediglich für Kredit- und Marktrisiken Eigenkapital unterlegt werden. Operationelle Risiken, zu denen die Reputationsrisiken nach Baseler Definition gehören, wurden erst im Rahmen von Basel II ergänzt. In dem Prozess, in welchem das operationelle Risiko stärker gewichtet wurde, gab es erstmals eine positive Definition dieser Risi- 26 Vgl. KPMG (2012) S. 11ff. 27 Eigene Darstellung.

16 11 ken. Im Vorfeld verstand man unter den operationellen Risiken alles außer Markt- und Kreditrisiko. Die neue Definition beschäftigte sich ausführlicher mit dem Ursprung der operationellen Risiken, so dass diese als Gefahr von Verlusten, die infolge der Unangemessenheit oder des Versagens von internen Verfahren, Menschen und Systemen oder infolge externer Ereignisse eintreten definiert wurden. Zu diesem Zeitpunkt wurden Reputationsrisiken und strategische Risiken noch von einer Eigenkapitalunterlegung befreit, auch wenn deren besondere Bedeutung sich bereits durchsetzen konnte. So wurde empfohlen, diese Komponente im Management zu berücksichtigen, da hier große Schäden entstehen können, wie Ertragsausfälle aufgrund von Kundenabgängen. 28 Aus diesem Grund wurden die Reputationsrisiken bereits von einigen Banken in die Risikomessung und -steuerung mit einbezogen. 29 In den Ergänzungen zu Basel II wurde gefordert, dass Reputationsrisiken explizit in den Risikomanagementprozess einer Bank aufgenommen werden. Ein Grund dafür ist, dass andere Risikoarten durch die Reputationsrisiken in ihrer Wirkung verstärkt werden können. Es ist zudem möglich, dass Liquiditätsbeschaffungen von Banken durch Reputationsrisiken beeinflusst werden. Hier zeigt sich, welch hohes Ausmaß Reputationsrisiken annehmen können. In den Ergänzungen zu Basel II wurden insbesondere die Identifikation, Bewertung und Integration der Reputationsrisiken in der Risikotragfähigkeitsberechnung berücksichtigt. Zudem sollte eine Betrachtung der Reputationsrisiken im Neuproduktprozess erfolgen. Die Folgerisiken, die aus Reputationsrisiken entstehen und die Wechselwirkungen mit anderen Risikoarten sollten unter anderem durch Stresstesting untersucht werden. 30 Das Basel-III-Rahmenwerk wurde im Dezember 2010 beschlossen und veröffentlicht. Die Anforderungen an das Risikomanagement werden ergänzt, da sich bestehende Defizite negativ auf die Finanzkrise ausgewirkt haben. Nun gibt es auch spezielle Anforderungen an einzelne Risikoarten, zu denen die Reputationsrisiken gezählt werden. Banken sollen identifizieren, welche Aktivitäten ihr Ansehen gefährden können. Dazu gehören klassische Geschäfte, Produkte und Märkte. Daneben sollen vertragliche Verpflichtungen, die zu Verbindlichkeiten führen, untersucht werden. Des Weiteren ist es nötig, außerbilanzielle und mittelbare Geschäfte zu betrachten, bei denen eine Nicht- oder Mindererfüllung zwar vertragsgerecht sein kann, aber dennoch dafür sorgt, dass eine Bank zur Vermeidung von Reputationsschäden freiwillige Ausgleichszahlungen vornimmt. Beispielsweise ist es notwendig, Reputationsrisiken sowohl bei bestehenden Geschäften, als auch vor der Auf- 28 Vgl. Elschen (2002) S Vgl. Kaiser/Köhne (2004) S Vgl. Kaiser (2010) S. 1.

17 12 nahme von neuen Geschäften zu identifizieren. Die identifizierten Risiken sollen in den Risikosteuerungsprozess der Bank aufgenommen werden. Bei internen Prozessen, welche die Risikotragfähigkeit sicherstellen, sowie bei der Liquiditätsvorsorge müssen diese Risiken berücksichtigt werden. 31 Ein gutes Früherkennungssystem ist insbesondere für Banken von großer Bedeutung, die besonders anfällig für Reputationsrisiken sind. Dies ergibt sich aus 91 Abs. 2 AktG: Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit für den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden. Hier ist erforderlich, dass die Entscheidungsträger und der Vorstand schnellstmöglich über vorhandene Risiken informiert werden. Eine Verpflichtung zur internen Risikoberichterstattung lässt sich somit ableiten. Da hier allgemein von bestandsgefährdenden Risiken die Rede ist, werden diese Risiken nicht auf die klassischen Risikoarten einer Bank beschränkt. 32 Die Baseler Definition benennt verschiedene Kriterien, mit deren Hilfe verschiedene Risiken eingeordnet werden können. Dazu gehört, dass eine Risikoart leicht verständlich und vollständig sein muss. Als langfristiges Ziel gilt es, dass im Rahmen des Risikomanagements alle Risikoarten quantifizierbar sein müssen. Dies gilt auch für Reputationsrisiken. Des Weiteren soll eine Abgrenzung zu anderen Risikoarten möglich sein und eine eventbasierte Zuordnung zu einem Risikoverursacher muss möglich gemacht werden. Auf diesen Definitionen geht hervor, dass im Bereich der Reputationsrisiken weiterhin geforscht werden muss, damit diese Kriterien komplett erfüllt werden können. 33 Daher sollen im Folgenden Methoden zur Messung von Reputationsrisiken untersucht werden. 31 Vgl. Deutsche Bundesbank (2011) S. 5, S Vgl. Engels/Cluse (2007) S Vgl. Haas (2007) S. 17f.

18 13 3. Ansätze zur Quantifizierung von Reputation und zum Umgang mit Reputationsrisiken 3.1. Bedeutung einer quantitativen Auseinandersetzung mit Reputationsrisiken Nachdem die wesentlichen Grundlagen über Reputation, dessen strategische Verankerung und der nachweisliche Einzug von Reputationsrisiken auch in gesetzliche Belange, insbesondere für Banken, in Kapitel 2 dargelegt wurden, ist das Ziel dieses Kapitels eine systematische Darstellung bestehender Ansätze zur Quantifizierung von Reputation und zum Umgang mit Reputationsrisiken. Das Konstrukt Reputation hat in den vergangenen Jahren vermehrt Einzug in die wissenschaftliche Literatur gefunden. Während in den Achtzigerjahren des vergangenen Jahrhunderts das Thema Reputation erstmals in verschiedenen Fachzeitschriften an Bedeutung gewann und durch Befragungen untermauert wurde, lag in der nahen Vergangenheit der Fokus in der Entwicklung wissenschaftlicher Modelle. Insbesondere der Antrieb zur Quantifizierung sowie der Offenlegung von Reputationstreibern und Risikofaktoren bestimmt die heutige wissenschaftliche Literatur zu diesem Thema. Nicht zuletzt aufgrund der Wirtschafts- und Finanzmarktkrise wird nun besonderer Wert darauf gelegt, um durch Vorsorge entsprechenden Entwicklungen durch ein intaktes Risikomanagement vorzubeugen Reputationsindizes auf Basis regelmäßig durchgeführter Befragungen AMAC/GMAC des Fortune Magazine Im Jahr 1983 veröffentlichte das Fortune Magazine erstmals die durch das Magazin in Auftrag gegebene Studie zu den begehrtesten Unternehmen in den USA. Seitdem wird die Studie im jährlichen Abstand durchgeführt und veröffentlicht und ist das wohl bekannteste Verfahren zur Festlegung eines Reputationsrankings Vgl. Fryxell/Wang (1994), S. 2.

19 14 Ziel der Studie ist die Feststellung der Americas Most Admired Companies, kurz AMAC, anhand einer Befragung von Vorständen, leitenden Angestellten und Analysten. 35 Hierbei waren die befragten Personen in einem ersten Schritt dazu aufgefordert die 10 umsatzstärksten Unternehmen ihrer Branche anhand von acht Items auf einer Skala von eins (sehr schwach) bis elf (sehr gut) zu bewerten: 36 Qualität des Managements Qualität der Produkte und Dienstleistungen Innovationskraft Langfristiger Anlagewert Kreditwürdigkeit Die Fähigkeit, talentierte Mitarbeiter anzuwerben und zu halten Verantwortungsbewusstsein gegenüber der Gemeinde und der Umwelt Kluge Nutzung des Unternehmensvermögens Zur Bestimmung eines branchenübergreifenden Indizes werden die Probanden in einem zweiten Schritt aufgefordert aus einer Liste der Top 25 % des Vorjahresrankings sowie der Top 20 % jeder Branche aus der aktuellen Erhebung ihre 10 begehrtesten Unternehmen auszuwählen wurde die Studie erweitert, um die Global Most Admired Companies, kurz GMAC, zu ermitteln. 37 Hierfür wird als zusätzliches Item die unternehmerische Fähigkeit im globalen Kontext durch die Probanden bewertet. Kritisiert wird an dem Ranking, dass die bewertungsrelevanten Items keine einfachen Statements sind, sondern wiederrum komplexe Konstrukte darstellen und somit einen großen Interpretationsspielraum aufweisen. 38 Des Weiteren ist kritisch zu betrachten, dass die Bewertung der Items aus dem arithmetischen Mittel heraus stattfindet und keine Gewichtung der einzelnen Faktoren durchgeführt wird. 39 Zudem konnte anhand von Untersuchungen in den 90er Jahren gezeigt werden, dass der Item-Katalog mit hoher Wahrscheinlichkeit eindimensional ist 40 und durch einen finanziellen Faktor dominiert wird Vgl. im Folgenden Hildebrandt, Kreis, Schwalbach, (2008), S. 7f. 36 Vgl. Schütz (2005), S. 10; Aydin (2007), S Vgl. Schwalbach (2001), S Vgl. Schütz (2005), S Vgl. Hjelt (2003), S Vgl. Fombrun/Shanley (1990), S Vgl. Fryxell/Wan, (1994), S. 6; zu einem anderen Ergebnis kommt Schwalbach für deutsche Unternehmen, Vgl. Schwalbach (2000), S. 290f.

20 Gesamtreputation des Manager Magazin Seit 1987 wird eine ähnliche Studie zur Ermittlung der Gesamtreputation auch in Deutschland durchgeführt und durch das Manager-Magazin veröffentlicht. Hierfür werden Vorstände, Geschäftsführer und leitende Angestellte aufgefordert, die Top 100 Unternehmen in Deutschland zu bewerten. Dafür werden elf Kriterien zugrunde gelegt, die die Probanden auf einer Skala von eins bis elf beurteilen sollen. 42 Aus den einzelnen Punktwerten wird durch eine nicht näher beschriebene Vorgehensweise die Gesamtreputation aggregiert. Zudem sind die Befragten in einem weiteren Schritt dazu aufgefordert, die größten Unternehmen ihrer Branche anhand weiterer fünf Kriterien in eine eindeutige Rangfolge zu bringen. 43 Aufgrund der im Vergleich zur AMAC-Studie ähnlichen Vorgehensweise treffen hier die Kritikpunkte gleichermaßen zu. Zudem ist für beide Indizes anzumerken, dass sich die Studien auf die Befragung von Führungskräften und Analysten beschränkt. Wie bereits in Kapitel 2 angemerkt, wird die zur Reputationsbildung relevante Gruppe deutlich weiter gefasst und sollte idealerweise alle Stakeholdergruppen enthalten. Daher ist den genannten Indizes zur Ableitung einer Gesamtreputation von Unternehmen nur eine beschränkte Aussagekraft zu attestieren RepTrak Pulse des Reputation Institute Deutlich weiter gefasst ist die Gruppe der Befragten für die Global Rep Trak Pulse Studie des Reputation Institute. Während zuvor genannte Studien auf und auswertbaren Antworten basieren, liegt ihr eine Gesamtzahl der Antworten von deutlich über zugrunde. Zudem werden nicht nur Vorstände und Analysten befragt, sondern die breite Öffentlichkeit gewichtet nach Geschlecht und Alter entsprechend den Gegebenheiten des jeweiligen Landes. 44 Ausgangspunkt der seit 2005 durchgeführten Studie ist die Untergliederung der Reputation in vier wesentliche Bestandteile. Aus ihnen wurden sieben statistisch unabhängige, rational bestimmbare Faktoren abgeleitet, die anhand von 23 detaillierten Aussagen konkretisiert werden. 42 Im Wesentlichen werden die gleichen Items wie beim AMAC abgefragt, wobei zusätzlich Kommunikationsfähigkeit und Preis-Leistungsverhätnis ein separates Kriterium darstellen, Vgl. Schwaiger (2004), S Vgl. Schwalbach (2001), S. 4 f. 44 Vgl. Im Folgenden Reputation Institute (2012), S. 7 ff.

21 16 Abbildung 3, Systematik des RepTrak Befragt werden die Probanden zu über 100 Unternehmen. Voraussetzung zur Teilnahme der befragten Person ist, dass sie mit mindestens einem der genannten Unternehmen etwas oder sehr vertraut ist. Neben dem Global RepTrak Pulse wird auch für Deutschland einer separate Studie durchgeführt. Hierzu werden zum einen die DAX30 Unternehmen näher analysiert und zudem 16 ausgewählte Unternehmen der Finanzbranche untersucht. 46 Der Vorteil der Vorgehensweise des RepTrak Pulse ist, dass der Kreis der befragten Personengruppen weit gefasst wird und auch durch länderspezifische Anpassungen einen internationalen Vergleich der Unternehmen ermöglicht. Kritisch zu hinterfragen ist jedoch, inwieweit die festgelegten Dimensionen das Konstrukt Reputation zu erklären vermögen. Zwar wird die Zusammensetzung mit dem Hinweis auf wissenschaftliche Ergebnisse begründet. 47 Eine Benennung konkreter Studien und Ergebnisse um dies zu belegen bleibt jedoch aus. 45 Eigene Darstellung in Anlehnung an Van Riels/Fombrum, (2007) S Vgl. Reputation Institute (2012a), S. 10ff. 47 Vgl. Reputation Institute (2012), S. 34.

22 Verfahren zur Durchführung von Abweichungsanalysen und zur Ableitung von Risikotreibern Messansatz mit Reputations-Index-Punkten Prof. Schierenbeck, Inhaber des Lehrstuhls für Bankenmanagement und Controlling der Universität Basel, hat sich 2004 mit dem Thema Reputation, insbesondere im Finanzsektor auseinander gesetzt. Ausgangsbasis seines Vorgehens ist der Ansatz, dass die Reputation eines Unternehmens in gut oder schlecht eingeteilt werden kann. 48 Eine gute Reputation ist dann erreicht, wenn die durch die Stakeholder wahrgenommene Reputation oberhalb des für die jeweilige Branche geltenden Mindestanspruchs liegt. Entsprechend kann von einer schlechten Reputation gesprochen werden, wenn die Wahrnehmung der Stakeholder unterhalb dieses Mindestanspruchs fällt. Zur weiteren Verfahrensweise gliedert Schierenbeck Reputation in vier wesentliche Treiber, deren Einfluss positiv auf die Gesamtreputation des Unternehmens ist. Gesellschaftliche Anforderungen: Die Fähigkeit des Unternehmens sich der Kultur der Gesellschaft und der sich dadurch für das Unternehmen ableitenden Richtlinien anzupassen und entsprechend die internen Handlungen daran auszurichten. Finanzielle Performance: Insbesondere für den Banken- und Finanzsektor wird eine nachhaltige finanzielle Ertragskraft als ein überaus relevanter Faktor für die Gesamtreputation angesehen. Qualität interner Prozesse: Unter diesem Treiber werden im Wesentlichen die geschaffene Corporate Governance, die Qualität des Kommunikations- und Krisenmanagements sowie des Mitarbeitermanagements verstanden. Kundenzufriedenheit: Im Finanzsektor gilt es für Unternehmen, durch differenzierte Angebote in einem umkämpften Markt zu bestehen. Daher steht die Fähigkeit des Unternehmens, Produkte und Leistungen kundengerecht weiterzuentwickeln im Fokus der Reputation. Zentraler Bestandteil des Ansatzes ist die Einführung der Reputationsmessung in sog. Reputations-Index-Punkten (RIP). Diese werden zur internen Steuerung so normiert, dass 48 Vgl. Schierenbeck/Grüter/Kunz (2004) S. 13.

23 Indexpunkte einen Zustand der Reputationstreiber beschreiben, der weder eine positive noch eine negative Auswirkung auf die Reputation des Unternehmens aufweist. Abbildung 4, Beispiel für den Verlauf des Reputationsniveaus 49 Bewusst offen gelassen werden der zugrunde zu legende Konkretisierungsgrad der einzelnen Treiber sowie deren Gewichtung. Da dieser Ansatz zur internen Steuerung der Reputation gedacht ist, wird in diesem Zusammenhang darauf hingewiesen, dass ein entsprechendes Messsystem immer einen Kompromiss zwischen ökonomischer Sinnhaftigkeit und technischer Umsetzbarkeit darstellen sollte. Daher werden keine konkreten Vorgaben seitens der Autoren gemacht, sondern lediglich mögliche Messgrößen für die einzelnen Reputationstreiber genannt. 49 Eigene Darstellung in Anlehnung an Schierenbeck/Grüter/Kunz (2004) S. 15.

24 19 Reputationstreiber Gesellschaftliche Anforderungen Finanziellen Performance Qualität interner Prozesse Kundenzufriedenheit Mögliche Messgrößen und -methoden - Grad der wahrgenommenen sozialen Verantwortung - Befragung relevanter Anspruchsgruppen - Grad der Sponsoring-Aktivitäten - Kennzahl: Ist-RORAC / Ziel-RORAC - Kennzahl: effektive Solvabilität / 8% - Daten aus dem Management Accounting (Regulatory Compliance) - Befragung relevanter Anspruchsgruppen - Prozesskomplexität - Anzahl der Fehlbuchungen - Produktivitätsergebnis - Prozessstandardisierungsgrad - Managementqualität - Grad der Mitarbeiter-Perspektiven - Diskriminierungsindikator - Qualität des Vorschlagswesen - Mitarbeiterinformationsgrad - Investor-Relations-Informationsqualität - Kennzahl: Menge der an Mitarbeiter weitergegebenen Informationen im Verhältnis zur Menge der aus Mitarbeitersicht relevanten Informationen - Befragung relevanter Anspruchsgruppen - Kennzahl: Menger der von Kunden gewünschten Produktspezifikationen im Verhältnis zur Menge der effektiven Leistungsmerkmale der Produkte - Kennzahl: Anzahl Kundenbeanstandungen / Anzahl Geschäftsabschlüsse - Kundenbefragungen Tabelle 1, Mögliche Messgrößen der Reputationstreiber 50 In einem kontinuierlichen Prozess ist es auf diese Weise möglich, Veränderungen transparent zu machen und Maßnahmen zur Steuerung zu initiieren. Deutlich wird bei diesem Modell, dass es ein pragmatischer Ansatz zur Offenlegung von Reputationstreibern und der Durchführung von Abweichungsanalysen ist. Trotz der wenig konkreten Herangehensweise sowie der fehlenden wissenschaftlichen Fundierung, wird es durch die Verwendung des Messmodells möglich, unternehmensindividuell Anpassungen vorzunehmen und Steuerungsmöglichkeiten zu identifizieren. Zudem erlaubt eine einfache und klar strukturierte Vorgehensweise, wie sie hier vorgeschlagen wird, sich mit relativ geringem Aufwand der komplexen Problemstellung der Reputationsmessung schrittweise anzunähern. 50 Eigene Tabelle in Anlehnung an Schierenbeck/Grüter/Kunz (2004) S. 16 f.

25 Wissenschaftliches Reputationsmessmodell Das Reputationsmessmodell von Schwaiger (2004) versteht Reputation nicht als ein eindimensionales Konstrukt, sondern geht davon aus, dass sich Reputation aus einer emotionalen und einer rationalen Komponente ergibt. 51 In einer vorgelagerten Untersuchung wurden zunächst in einer qualitativen Analyse ein Katalog aus 37 Fragen entwickelt, der die durch Probanden wahrgenommen Aspekte von Reputation möglichst vollständig abzubilden vermag. Daraufhin wurden in einer quantitativen Untersuchung mittels Hauptkomponentenanalyse 21 Fragen ermittelt, die für die Hauptstudie eingesetzt wurden. In der Hauptstudie wurden jeweils 300 Personen aus Deutschland, Großbritannien und den USA über sieben ausgewählte amerikanische und deutsche Firmen entweder persönlich oder telefonisch befragt. Die daraus resultierenden 3296 Unternehmensbewertungen wurden daraufhin gleichgewichtet in eine Explorationsund eine Validierungsstichprobe unterteilt. 52 In der Auswertung der Antworten konnten durch Hauptkomponentenanalyse der Korrelationsergebnisse vier Faktoren identifiziert werden, die 63,95% der Varianz erklären. Im ersten Faktor bündeln sich Informationen rund um die Qualität der Leistungen des Unternehmens sowie die Zufriedenstellung der Kunden. Der zweite Faktor beinhaltet hauptsächlich Faktoren, die die Performance, insbesondere in Hinblick auf die finanzielle Ertragskraft des Unternehmens, näher umschreiben. In Faktor drei wurden Informationen zusammengebracht, die sich in erster Linie auf die Interaktion mit unterschiedlichen Stakeholder-Gruppen beziehen ( Verantwortungsbewusstsein ). Der vierte Faktor Attraktivität wird hauptsächlich durch die Frage Ich könnte mir gut vorstellen, für (Unternehmen) zu arbeiten. beeinflusst und könnte daher als eigenständiger Faktor infrage gestellt werden. Allerdings weist er einen Eigenwert deutlich größer eins auf, wodurch eine Eliminierung dieses Faktors nicht gerechtfertigt wäre. 53 Mithilfe von MIMIC-Modellen konnten Indizes für die einzelnen Faktoren festgestellt werden. 51 Schwaiger (2004) S. 48 f. 52 Schwaiger (2004) S Schwaiger (2004) S. 62 f.

26 21 Standardisierte Regressionskoeffizienten Item im MIMIC-Modell Q P V A The products / services offered by... are of high quality 0,265 In my opinion... tends to be an innovator, rather than an imitator with respect to (automotive engineering / mobile communications) 0,213 I have a lot of respect for... 0,202 I regard... as a trustworthy company 0,175 The services... offers are good 0, seems to be a reliable partner for customers 0,122 Customer concers are held in high regards at... 0,061 I think that... products / services offer good value for money 0,038*... is a very well managed company 0, has a clear vision about the future of the company 0, is an economically stable company 0,172 I think that... has a growth potential 0,139 I assess the business risk for... as modest compared to its competitors 0, behaves in a socially conscious way 0,331 I have the impression that... is forthright in giving information to the public 0,291 I have the impression that... has a fair attitude towards competitors 0, is concerned about the preservation of the environment 0,123 I have the feeling that... is not only concerned about the profit 0,085 I like the physical appearance of... (company buildings, branch offices) 0,458 In my opinion... is successful in attracting high-quality employees 0,433 I could see myself working at... 0,150 Squared Multiple Correlation in der Explorationsstichprobe Validierungsstichprobe 0,982 (0,974) 0,710 (0,706) Basis: Explorationsstichprobe Alle Koeffizienten mit Ausnahme des markierten Items sind hoch signifikant (p < 0,01) *p = 0,043 0,697 (0,660) 0,719 (0,722) Tabelle 2, Index-Herleitung mit Hilfe von MIMIC-Modellen 54 Anhand von sechs reflektiven Indikatoren konnte mithilfe einer konfirmatorischen Faktorenanalyse die Operationalisierbarkeit der Teil-Konstrukte von Reputation, Sympathie und Kompetenz bestätigt werden. 54 Eigene Tabelle in Anlehnung an Schwaiger (2004) S. 65.

27 22 Item (company) is a company I can identify with better than with other companies. (company) is a company I would regret more if it didn t exist any more than I would with other companies. I regard (company) as a likeable company (company) is a top competitor in its market As far as I know (company) is recognized world-wide I believe that (company) performs at a premium level Standardisierte Pfad-Koeffizienten der Explorationsstichprobe (Validierungsstichprobe in Klammern) Sympathie Kompetenz 0,861 (0,815) 0,700 (0,788) 0,578 (0.577) 0,818 (0,785) 0,704 (0,615) 0,689 (0,662) Durchschnittlich erfasste Varianz 52,18% (53,94%) 54,65% (47,76%) Faktorreliabilität 0,7613 (0,7747) 0,7823 (0,7307) Alle Koeffizienten sind hoch signifikant (p < 0,01). Tabelle 3, Operationalisierung der Teil-Konstrukte 55 Mithilfe einer multiplen linearen Regressionsanalyse konnten daraufhin die Zusammenhänge zwischen den vier Faktoren Qualität, Performance, Responsibility und Attractiveness auf der einen, und den Teil-Konstrukten Sympathie und Kompetenz auf der anderen Seite hergestellt werden. Dafür wurden die Indizes der vier Faktoren als unabhängige Variable auf die Teil-Konstrukte regressiert. Dabei ergab sich folgendes Bild: Standardisierte Regressionskoeffizenten Unabhängige Variable (Index) Abhängige Variable Sympathie Kompetenz 0,257 0,622 Qualität (0,276) (0,583) -0,114 0,268 Performance (-0,083) (0,283) 0,345-0,114 Verantwortungsbewusstsein (0,333) (-0,149) 0,303 0,102 Attraktivität (0,266) (0,137) Korrigiertes R 2 0,512 0,712 (0,500) (0,673) Basis: Explorationsstichprobe, Validierungsstichprobe in Klammern Alle Koeffozienten sind hoch signifikant (p < 0,01). Tabelle 4, Ergebnisse der multiplen linearen Regressionsanalyse Eigene Tabelle in Anlehnung an Schwaiger (2004), S. 63 f. Sowohl in der Explorations- wie auch in der Validierungsstichprobe konnte gezeigt werden, dass 67% der Varianzen durch die Teil-Konstrukte erklärt werden.

28 23 Sowohl in der Explorations- als auch im Validierungsstichprobe konnte gezeigt werden, dass die Faktoren Qualität, Verantwortungsbewusstsein und Attraktivität positiven Einfluss auf das Teilkonstrukt Sympathie besitzen, während Performance einen negativen Einfluss ausweist. Kompetenz hingegen wird positiv durch Qualität, Performance und Attraktivität beeinflusst, während Verantwortungsbewusstsein einen negativen Zusammenhang zum Teilkonstrukt Kompetenz aufzeigt. 57 Vorteile des Reputationsmessmodells liegen in seiner Transparenz und methodischen Nachvollziehbarkeit. 58 Auch die theoretische Fundierung sowie die statistische Ausarbeitung sind dem Modell positiv anzumerken. 59 Zudem ist es Unternehmen durch den erarbeiteten Item-Katalog möglich, klare Stoßrichtungen für ein Reputationsmanagement abzuleiten. 60 Allerdings ist eine internationale Anwendung und Vergleichbarkeit nur bedingt gegeben, da die statistische Fundierung auf Deutschland, Großbritannien und die USA beschränkt wird. Eine Ausweitung auf andere Länder kann entsprechende Anpassungen erfordern. Hinzukommt, dass zwar die Zusammensetzung der Stakeholder auf unterschiedlichen Gruppen explizit genannt wird, eine Berücksichtigung der jeweiligen Zuordnung innerhalb der Befragung und Auswertung jedoch ausbleibt Ansätze zum Management von Reputationsrisiken in der medialen Umwelt Integrated Reputation Management System Während die bisherigen Ansätze sich auf die Befragung unterschiedlicher Stakeholder stützen, werden nachfolgend zwei Methoden vorgestellt, die explizit den Einfluss der Medien auf die Reputation eines Unternehmens berücksichtigen. Das Integrated Reputation Management System, kurz IReMS, stellt ein integriertes Analyseinstrument dar, mit dem Ziel Befragung und Medienresonanzanalyse stringent miteinander zu koppeln. 62 Am Beispiel eines international tätigen Unternehmens der Telekommunikationsbranche wird die Vorgehensweise unter Berücksichtigung der medialen Prozessierung von Issues vorgestellt. Unterschieden wird zwischen einer Stakeholder- und einer 56 Eigene Tabelle in Anlehnung an Schwaiger (2004) S Vgl. Schwaiger (2004) S. 65 f. 58 Vgl. Eberl, (2006) S Vgl. Schütz, (2005) S Vgl. Eberl, (2006) S Vgl. Schütz (2005), S Vgl. Ingenhoff (2007), S. 55ff.

29 24 Medienreputation, mit dem Ziel Zusammenhänge zwischen Mediennutzung und Reputation aufzuzeigen und Handlungsbedarfe zu identifizieren. Ausgangspunkt dieses Instruments bildet das Verständnis von Reputation als Konstrukt aus einer funktional-kognitiven (Kompetenz), einer sozial-kognitiven (Integrität) Dimension sowie einer aus diesen beiden resultierenden affektiv-emotionalen Komponente (Sympathie). Im Rahmen eines Pre-Tests wurde zunächst anhand von vier ausgewählten Stakeholdergruppen (Mitarbeiter, Finanzberater, Early Adopters und Politiker) untersucht, welche Medien die einzelnen Gruppen am häufigsten nutzen. Zur Erstellung des Fragebogens wurden in einem weiteren Schritt zwei wesentliche Issues durch das Unternehmen operationalisiert (Stellenabbau und Kundendienst) sowie die korrekte Abbildung der Reputationsdimensionen überprüft. 63 Im Rahmen der Stakeholder-Befragung wurden die Reputationstreiber der einzelnen Dimensionen analysiert. Dabei konnten die Servicequalität sowie die Innovationsfähigkeit als wichtigste Faktoren für die Kompetenz eines Unternehmens festgestellt werden. Soziale Integrität wird im Wesentlichen durch gesellschaftliche Verantwortung, Sorge um das Mitarbeiterwohl sowie nachhaltiges Wirtschaften bestimmt. Zudem konnte bestätigt werden, dass sowohl Kompetenz als auch Integrität direkt auf die emotionale Reputation, also Sympathie und Faszination für das Unternehmen, auswirken. 64 Mit Hilfe der Medienresonanzanalyse wurde untersucht, wie häufig das Unternehmen und seine wichtigsten Wettbewerber in Bezug auf die Reputationsdimensionen und die operationalisierten Issues des Unternehmens genannt wurden. Dabei wurden unterschiedliche Printmedien, Radio- und TV-Sender berücksichtigt. Durch Aufsplitten der Reputationsdimensionen und unter Zusammenführung der von Stakeholder-Befragung und Medienresonanzanalyse ist es möglich, innerhalb der einzelnen Dimensionen Diskrepanzen zwischen medialer Darstellung und der Stakeholder- Bewertung einzelner Treiber zu analysieren. 65 Gleichzeitig ist es möglich, eine differenzierte Untersuchung der festgelegten Issues entlang der Stakeholdergruppen durchzuführen und deren Wirkung auf die Reputationsdimensionen offen zu legen. So konnte für das Beispielunternehmen gezeigt werden, dass die Thematik Stellenabbau einen wesentlich Einfluss auf die soziale Reputation entlang aller befragten Stakeholdergruppen besitzt. 66 Zur Entwicklung geeigneter Kommunikationsmaßnahmen ist es zudem möglich, die Zu- 63 Im Rahmen der Auswertung wurden Kompetenz und Integrität als formative Konstrukte berücksichtigt und Sympathie reflektiv aus den beiden kognitiven Dimensionen konstruiert. 64 Vgl. Ingenhoff (2007) S. 58 f. 65 Vgl. die beispielhafte Darstellung der funktionalen Dimension in Ingenhoff (2007) S Vgl. Ingenhoff (2007) S. 60.

30 25 sammenhänge der von Stakeholder genutzten Medien sowie der in diesem Medien vermittelten Wertungen über das Unternehmen zu untersuchen. So konnte für das Beispielunternehmen gezeigt werden, dass die für Early Adopters relevanten Printmedien häufig über die Servicequalität berichteten und diese mittel- bis unterdurchschnittlich bewerteten Media Reputation-Index Während der IReMS ein Analyse- und Steuerungsinstrument für den individuellen Kontext von Unternehmen darstellt, ist der Media Reputation-Index ein Ansatz, um aus der Medienlandschaft grundlegende Regularitäten herauszuarbeiten. 67 Hierfür wurden in einem Zeitraum von zwei Jahren die Berichterstattung über acht Schweizer Konzerne aus den Bereichen Pharma, Banken, Versicherungen und Telekommunikation in bis zu 65 Leitmedien untersucht. Auch dieser Ansatz versteht Reputation als Konstrukt einer funktionalen, einer sozialen und einer emotionalen ( expressiven ) Dimension. Die grundlegende Vorgehensweise ist dadurch gekennzeichnet, dass Berichte über die Unternehmen als Ganzes auf einer Skala von -100 (ausschließlich negativ) bis +100 (ausschließlich positiv) bewertet wurden. Waren Kompetenz- und Erfolgskriterien Gegenstand des Berichts, wurde die Wertung der funktionalen Reputation zugeordnet. Wurde hingegen über soziale Integrität oder Legitimität des Unternehmens berichtet, wurden die Werte in die soziale Reputation kategorisiert. Zusätzlich zur funktionalen oder sozialen Reputation wurden Berichte der expressiven Reputation zugewiesen, wenn deren Bewertungen stark emotionalisiert erfolgten. 68 Aus der Untersuchung lassen sich vier Regularitäten ableiten. Es konnte festgestellt werden, dass deutlich häufiger über Themengebiete berichtet wird, die der funktionalen Reputation zuzuordnen sind, als über Sachverhalte im sozialen Kontext. Dabei wird zudem deutlich, dass funktionale Berichte tendenziell positiv bewertet werden konnten, während Berichte über soziale Inhalte weitestgehend im negativen Bewertungsbereich zu finden sind. 67 Vgl. Eisenegger/Imhof (2007) S Vgl. Eisenegger/Imhof (2007) S.13.

31 26 Funktionale Reputation im Vergleich zur sozialen Reputation über den Anteil an der Gesamtberichtserstattung (in %) Index Punkte soziale Reputation funktionale Reputation % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Abbildung 5, Soziale und Funktionale Reputation 69 Als zweite Regularität konnte gezeigt werden, dass expressive Reputation wesentlich von funktionalen Berichterstattungen getrieben ist. Besonders erwähnenswert ist in diesem Zusammenhang, dass speziell positive Bewertungen meist durch emotionalisierte Berichterstattung gekennzeichnet sind Kontext emotionaler Reputation Positiv Emotional Negativ emotional Gesamt emotional funktional sozial Abbildung 6, Kontext emotionaler Reputation Eigene Darstellung in Anlehnung an Eisenegger/Imhof (2007) S. 14.

32 27 Die Tendenz der negativen Bewertungen sozialer Berichterstattungen ist im Rahmen einer dritten Regularität zu differenzieren. Dabei konnte gezeigt werden, dass insbesondere im Bankensektor eine negative Korrelation zwischen den Bewertungen der Berichte mit sozialen Inhalten und der Größe der Institute vorliegt. Während über kleinere Banken relativ selten, dafür jedoch positiv berichtet wird, machen die Berichte über Großbanken den Großteil der Berichterstattung aus, sind jedoch hauptsächlich negativer Natur. Für die funktionale Berichterstattung konnte hingegen ein exakt gegenläufiger Zusammenhang konstatiert werden. Die vierte Regularität kann im Zusammenhang mit dem Personalisierungsgrad der Berichterstattung festgestellt werden. Hier konnte gezeigt werden, dass (a) eine auf Personen fixierte Berichterstattung zu volatileren Reputationsbewertungen führt und (b) hohe Personalisierungsanteile einen Krisenindikator darstellen. Dies wird daran deutlich, dass in Krisenzeiten die Berichterstattungen seitens der Medien sich auf Führungskräfte des Unternehmens beziehen, da Personen eher einer Schuld angelastet werden kann als gesamten Unternehmen. Aus den hier vorgestellten Ansätzen wird ersichtlich, dass eine Entwicklung von der klassischen Befragung, über die wissenschaftliche Auseinandersetzung zur Differenzierung von Reputationstreibern und Stakeholder-Gruppen hin zur expliziten Berücksichtigung der medialen Berichterstattung stattgefunden hat. Gleichzeitig ist zu konstatieren, dass sich die mediale Analyse auf die Untersuchung klassischer Medien beschränkt. Somit stellt sich die Frage, inwieweit es möglich und notwendig ist, moderne Medien durch Verwendung des Internets und damit einhergehende Veränderungen in die Untersuchung von Reputationsrisiken mit einzubeziehen. 70 Eigene Darstellung in Anlehnung an Eisenegger/Imhof (2007) S. 15.

33 28 4. Social Media 4.1. Web 2.0 Der Begriff Web 2.0 hat sich in den letzten Jahren als Synonym für alle Formen von Interaktion im Internet etabliert, insbesondere von sozialer Interaktion sowie eigener Gestaltung der Nutzer. 71 Diese neue Generation des Webs eröffnet viele Chancen, birgt dabei aber auch gewisse Risiken. In Kapitel 4 wird sich mit dem Einfluss der sozialen Netzwerke sowie Medien und den möglichen Auswirkungen auf die Reputation befasst, speziell werden dabei die Chancen und Risiken für den Bankensektor betrachtet. Der Begriff Web 2.0 hat seinen Ursprung nicht im technischen Fortschritt des Internets, sondern beschreibt die veränderte Nutzung des Internets. 72 Die Aktivitäten in sozialen Netzwerken, Blogs und anderen Communities haben in der Vergangenheit stark zugenommen und dadurch an großer Bedeutung gewonnen. Der Nutzer hat heute die Möglichkeit die Inhalte auf einer Website selbst zu bearbeiten, bereitzustellen oder zu ändern. 73 Häufig genannte Beispiele in diesem Zusammenhang sind Facebook und YouTube. Den größten Einfluss auf die Gestaltung und Inhalte dieser Plattformen hat der Nutzer selbst, während Anbieter von Web 1.0 basierten Plattformen meist den gesamten Inhalt für den Nutzer bereitstellten. Der Anbieter selbst liefert dem Nutzer lediglich die Grundlagen dies zu tun und räumt Ihm dabei unterschiedliche Rechte und Spielräume ein. Dieses wird auch deutlich, wenn die Geschäftsmodelle solcher Plattformen betrachtet werden, die von der Aktivität Ihrer Nutzer leben. Ohne den Beitrag der Nutzer würden diese Internetseiten nicht funktionieren. Eine weitere Entwicklung des Web 2.0 sind sogenannte Rich Media Inhalte. Durch Audio, Video und Animationen werden Internetseiten für die Nutzer interessanter gestaltet. Ein Beispiel dafür sind (Adobe) Flash Anwendungen. Eine eindeutige Definition des Begriffs gibt es zwar nicht, allerdings lässt sich der Begriff selbst mit der Entwicklung von Web 1.0 zu Web 2.0 gut beschreiben. War der Nutzer beim Web 1.0 noch eher passiver Konsument, ist er beim Web 2.0 aktiver Protagonist, oder anders gesagt, hat sich das Internet von einer starren Informationsquelle zu einer aktiven Mitmachplattform entwickelt Vgl. Walsh/Kilian/Hass (2010) S Vgl. Reiss (2009) S Vgl. Heßler/Mosebach (2013) S Vgl. Glathe (2010) S. 73f.

34 29 Die für Banken relevante Fragestellung ist, inwieweit das Web 2.0 Angebot erfolgreich in die Unternehmensstrategie integriert werden kann und welche positiven Effekte für die Reputation eines Institutes aus einer Nutzung generiert werden können. Des Weiteren gilt es dabei auch mögliche negative Auswirkungen der Nutzung oder Nicht-Nutzung zu berücksichtigen und zu erörtern. Im Folgenden werden dafür zunächst die gängigsten Web 2.0 Plattformen vorgestellt und beschrieben und eine allgemeine Erläuterung zur Social Media Nutzung in Finanzinstituten gegeben. Darauf aufbauend werden dann auf auch die Chancen und Risiken der Nutzung näher betrachtet und auf mögliche Folgerungen für die Reputation eines Institutes eingegangen Web 2.0 Plattformen Ein gemeinsames Merkmal von Web 2.0 Diensten ist der Grundgedanke der Gemeinschaft im Netz. Dennoch gibt es Unterschiede zwischen den einzelnen Anwendungen. Bei sozialen Netzwerken steht der Nutzer selbst im Fokus bzw. ist der Nutzer selbst der Inhalt. 75 Dagegen dienen beispielsweise Blogs zum Austausch über spezifische Thematiken und sind somit themengebunden. Ein Dienst wie Facebook oder Twitter dient eher zur Beziehungsknüpfung und -pflege. Dagegen dient eine Community wiederum der Bereitstellung und dem Erhalt von Informationen zu einem spezifischen Themengebiet. Daher kann eine Kategorisierung der verschiedenen sozialen Plattformen nach ihrem Inhalt vorgenommen werden. Des Weiteren wird kurz das sich daraus ergebende Nutzungsverhalten der User beschrieben. Tabelle 5 teilt die verschiedenen Plattformen in drei Gruppen und gibt einen kurzen Überblick über die Unterschiede. 75 Vgl. Bader (2012) S. 1.

35 30 Plattformen Eigenschaften Nutzung Beispiele Soziale Netzwerke Person als Inhalt Bereitstellung von Informationen über eine Person (Persönliches Profil) Beziehungsknüpfung/Pflege Kommunikation Facebook, MySpace, Xing, Youth Bank, Kollektivprojekte, Content Communities Information als Inhalt Bereitstellung und Erhalt von Informationen über ein sehr großes Feld an Informationen (Le- Wikipedia, Youtube xikon) Communities, Blogs Spezifische Informa- Bereitstellung und Erhalt von In- Twitter, Der Bank tionen als Inhalt formationen über ganz spezifi- Blog sche Themen Online-Tagebuch Tabelle 5, Social Media Plattformen 76 Alle Plattformen dienen somit einem bestimmten Zweck. Soziale Netzwerke wie Facebook oder Xing bieten dabei das größte Spektrum an Möglichkeiten zur Bereitstellung von Informationen. Der Nutzer hat die Möglichkeit ein eigenes persönliches Profil anzulegen, Fotos und Videos hochzuladen, Nachrichten zu empfangen und zu schreiben sowie weitere verschiedene andere Funktionen zu nutzen. Dazu kann der Nutzer entscheiden, wie viele Informationen er über sich preisgibt und wem er diese zur Verfügung stellt. Content Communities leben zwar genauso von ihren Mitgliedern, dienen allerdings einem anderen Zweck. Wikipedia beispielsweise ist eine Wissensplattform, die von ihrer Community gepflegt, bearbeitet und erstellt wird. Ein Kollektiv erarbeitet und verbessert die Inhalte und ermöglicht es jedem User daran mitzuarbeiten. Ein Blog entspricht in etwa einem Online-Tagebuch. Jede Person hat die Möglichkeit sich mit seiner Meinung an bestimmten Themen zu beteiligen. Dies macht Blogs zu einem subjektiven Informationsobjekt. Der Leser hat außerdem die Möglichkeit sich lediglich die Bei- 76 Eigene Tabelle in Anlehnung an Ceyp/Scupin (2013) S. 23.

36 31 träge verschiedener Blogger anzeigen zu lassen und sich somit Informationen nach seinen persönlichen Vorlieben zusammenstellen. Blogs werden mittlerweile auch in die sozialen Netzwerke integriert, oder die Netzwerke werden zur Werbung für Blogs benutzt. Communities, wie spezifische Foren, beschäftigen sich auch mit einem Themengebiet. Die Nutzer und Mitglieder nutzen diese Plattformen, um Erfahrungen über das jeweilige Themengebiet auszutauschen. Um Informationen zu bestimmten Themengebieten zu erhalten, bieten sich solche Communities sehr gut an Social Media in Finanzinstituten und Auswirkungen auf die Reputation Du musst auch da rein, weil da auch alle anderen sind. Im privaten Bereich kennt jeder, der nicht in einem sozialen Netzwerk aktiv ist, diesen Satz: Privat gesehen mag dies auch keine großen Auswirkungen haben, auf einer Social Media Plattform zu agieren oder nicht. Für Banken und andere Finanzinstitute jedoch ist dies eine entscheidende Frage zur Nutzung solcher Dienste. Aktionismus aufgrund der Grundlage, dass andere Institute vertreten sind, wird nicht die gewünschten Ergebnisse erzielen. Dennoch ist die Notwendigkeit eines Auftrittes im Web 2.0, auch für Finanzinstitute, durchaus gegeben. 77 Zumindest eine Internet-Seite auf der Kunden und Interessenten die Möglichkeit haben, mit einer Bank in Kontakt zu treten, sollte vorhanden sein. Für viele Unternehmen ist es mittlerweile selbstverständlich und auch notwendig sich zudem auch auf Social Media Plattformen zu präsentieren. Immer mehr Menschen und Unternehmen nutzen das Web 2.0 heute als einen ihrer wichtigsten Kommunikationskanäle. 78 Es gilt also, klare Ziele zu definieren, um daraus abwägen zu können, ob eine Nutzung sinnvoll und zielgerichtet ist. In einem nächsten Schritt sollte eine Strategie entwickelt werden, wie das Angebot genutzt werden soll und die daraus folgende Nutzung gezielt gesteuert und überwacht werden kann. 79 Im Vergleich zu anderen Branchen stellt sich die Integration eines funktionierenden Social Media Prozesses allerdings meistens schwierig dar, da die Anzahl von sensiblen Daten in einem Finanzinstitut i.d.r. deutlich höher ist, als in anderen Branchen. Aus Sicherheitsbedenken nutzen die meisten Institute das Web 2.0 nur oberflächlich oder gar nicht. Daher ist das Informationsverhalten meistens einseitig und oft auch undurchsichtig für Kunden 77 Vgl. Leisenberg/Schweifel (2012) S Vgl. Göhring (2008) S Vgl. Pietsch (2012) S. 462.

37 32 und Interessenten. 80 Um potenziellen Schäden vorzubeugen, werden Mitarbeitern oftmals keine Möglichkeiten gegeben, auf Social Media Plattformen oder Ähnlichem aktiv zu werden. 81 Dadurch, dass im Web 2.0 der Nutzer selbst vielmehr Macht besitzt und mehr Einfluss nehmen kann, ist das Reputations-Management im Web 2.0 essentiell wichtig. 82 Der Weg dorthin erfordert die folgenden Voraussetzungen. Zuhören Mitreden Analyse Akzente setzen Reputation positiv beeinflussen Abbildung 7, Der Weg ins Social Web 83 Zuhören ist die Grundvoraussetzung, um im Social Web aktiv zu werden. Das Mitreden über verschiedene Themen folgt dann direkt daraus. Danach gilt es, durch eine gezielte Analyse der verschiedenen Kanäle die Erwartungen der Stakeholder zu antizipieren, um dann gezielt Akzente setzen bzw. auf die Bedürfnisse der Stakeholder eingehen zu können. 84 Für das Web 2.0 ergeben sich aber auch noch andere wichtige Einflussfaktoren, die zu einer steigenden Reputation führen. Für den Auftritt im Web 2.0 sind auch die Faktoren Glaubwürdigkeit und Nachhaltigkeit von großer Wichtigkeit. Diese beiden Stichworte zählen zu den Grundvoraussetzungen für einen erfolgreichen Weg ins Web 2.0, sowie den Social Media Plattformen. Auftritte auf Social Media Plattformen müssen auf diese beiden Stichworte ausgerichtet sein, um langfristig erfolgreich zu sein. Dabei wird sich das Institut auch mit Kritik bzw. negativem Feedback auseinandersetzen müssen. 85 Was ein User dort lobt, wird von einem anderen kritisiert. Eine eher halbherzige Auseinandersetzung mit dem Social Web wird daher nicht funktionieren und sich somit negativ auf die Reputation des Institutes auswirken. Das Ziel sollte also einerseits sein, langfristig die Reputation, durch die Nutzung des Web 2.0 Angebots positiv zu beeinflussen. Andererseits sollten, 80 Vgl. Raake/Hilker (2010) S Vgl. Stocker/Mayer (2012) S. 72ff. 82 Vgl. Maurer (2012) S Eigene Darstellung in Anlehnung an Maurer (2012) S Vgl. Pleil (2011) S Vgl. Wolber (2012) S. 154.

38 33 durch die gezielte Analyse, mögliche Risiken für die Reputation frühzeitig erkannt werden, um die Möglichkeit zu haben, diesen auch frühzeitig entgegen zu wirken. In Kapitel 2.2 wurde Reputation als Ruf der Vertrauenswürdigkeit bezeichnet. Im Kontext vom Web 2.0 spielt dabei auch Vertrauen eine wichtige Rolle. Durch die Finanzkrise in ist viel Vertrauen in die Branche verloren gegangen. Da dieser Vertrauensverlust hauptsächlich systemisch beeinflusst war, litten nahezu alle Institute darunter. Auch aktuell ist wieder zu beobachten, dass eine Großzahl von Kunden in südeuropäischen Ländern ihr Geld von den dortigen Banken abzieht. Gerade bei solchen Vorgängen bieten sich für die einzelnen Institute, durch das Web 2.0 Angebot heutzutage, enorme Potentiale, um diesen Entwicklungen erfolgreich entgegen zu wirken. Nur durch Kommunikation mit den Stakeholdern ist es möglich eine Vertrauensbasis zwischen diesen und dem Finanzinstitut aufzubauen. Ein ansteigendes Vertrauen der Stakeholder führt daher auch zu positiven Effekten für die Reputation einer Bank. Dabei gibt es allerdings auch einige Risiken zu berücksichtigen. In folgender Tabelle werden einige Vor- und Nachteile der Nutzung allgemein aufgeführt. Pro Contra Uneingeschränkter Informationsfluss Uneingeschränkter Informationsfluss Nicht steuerbar Einfacher und schneller Informationsaus- Keine fundierten wissenschaftliche Erkennt- tausch nisse über Effekte Dialog mit dem Kunden als Innovationsquel- Imageschaden aufgrund Nicht-Nutzung le und Verbesserungsquelle Social Media ist ein großer Teil der heutigen Keine neue zentrale Kommunikationsform! Kommunikation Adäquate Mitarbeiterausbildung ist not- Marktforschung wendig Tabelle 6, Beispiele für Pro und Contra Punkte der Social Media Nutzung 86 Uneingeschränkter Informationsfluss kann sowohl ein Vorteil als auch ein Nachteil sein. Werden die gewünschten Informationen weiterverbreitet wird es einen positiven Effekt für die Reputation nach sich ziehen, allerdings werden sich dagegen negative Nachrichten, 86 Eigene Tabelle in Anlehnung an Esch et al. (2012) S. 149.

39 34 die sich statistisch gesehen deutlich schneller verbreiten als gute Nachrichten, auch dementsprechend negativ auf die Reputation auswirken. 87 Die schnelle Nachrichtenverbreitung wird noch beschleunigt durch die fortwährende Weiterentwicklung mobiler Geräte, wie Smartphones, mit denen der Zugriff auf Social Media Plattformen möglich ist. 88 Unbestritten ist ein großer Vorteil, dass der Informationsaustausch sehr schnell und einfach von statten geht, insbesondere unter Berücksichtigung der Nutzung von mobilen Geräten. Das eröffnet natürlich Möglichkeiten für Unternehmen, um mit Kunden in Kontakt zu treten. Der Kundendialog ist sehr wichtig, zum einen als Informationsinstrument, zum anderen als Feedbackinstrument. Ziele, die damit verfolgt werden, sind sicherlich die Neukundengewinnung sowie die Kundenbindung. 89 Auch das Ziel, Innovationsideen beziehungsweise Verbesserungsvorschläge vom Kunden zu bekommen, spielt dabei eine große Rolle. Ein weiterer Nachteil ist die Frage nach der Auswirkung der Nicht-Nutzung oder nur teilweisen Nutzung des Angebots. Auf unterschiedlichen Plattformen werden mit den gleichen Informationen unter Umständen unterschiedliche Effekte erzielt. Nutzer eines Dienstes würden es vielleicht begrüßen Informationen zu erhalten, wohingegen die Nutzer eines anderen Dienstes die gleiche Information als lästig und überflüssig empfinden könnten. Um diese Fehler zu vermeiden, gilt es sich mit den unterschiedlichen Plattformen auseinanderzusetzen und diese, bezüglich des Nutzerverhaltens, zu analysieren. Um gezielt auf die schnellen und dynamischen Kommunikationsprozesse des Web 2.0 reagieren zu können, stellen sich für Finanzinstitute weiterhin die folgenden Fragen: 90 Über welche Themen wird hauptsächlich gesprochen bzw. welche Produkte oder Dienstleistungen? Wer spricht darüber? Wie ist die allgemeine Wahrnehmung? Positiv oder negativ? Es ist wichtig, nicht zwingend das ganze Angebot zu nutzen, sondern das Angebot, das positive Effekte mit sich bringt. Zum Beispiel muss Facebook nicht die beste Plattform sein, um in Kundenkontakt zu treten, nur weil dort die meisten Mitglieder sind, allerdings hauptsächlich Themen besprochen werden, die für das einzelne Institut nicht von Relevanz sind. 87 Vgl. Deg (2007) S Vgl. Kaplan (2012) S Vgl. Göhring (2008) S Vgl. Raake/Hilker (2010) S. 189.

40 35 Einige Finanzinstitute haben diesen Weg auch schon eingeschlagen. Die Deutsche Bank beispielsweise stellt über verschiedene Social Media Plattformen aktuelle Informationen und Videos bereit. 91 Die ING-DiBa hat dagegen schon eine eigene Plattform mit dem Namen Finanzversteher entwickelt. 92 Dort erhält ein Interessent Informationen über Produkte in allen Anlageklassen sowie aktuelle Nachrichten, die in einem Blog aufbereitet werden. Die Fidor Bank aus München geht da sogar noch einen Schritt weiter. Die Bank hat eine eigene Community erstellt und arbeitet so sehr eng mit Kunden und Interessenten zusammen. Außerdem erlaubt die Community auch den Kunden untereinander in Kontakt zu treten. 93 Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass durch den Wandel des Internets und dessen verbreiteter Nutzung erhebliche Potenziale für Finanzinstitute entstanden sind. Dabei gilt es diese Möglichkeiten gezielt zu nutzen, um die eigene Reputation positiv zu beeinflussen, dabei aber die Risiken stets im Auge zu behalten. Im folgenden Kapitel wird insbesondere auf die Möglichkeiten und Vorgehensweisen zur Risikoerkennung sowie der Risikobearbeitung eingegangen. 91 Vgl. https://www.deutsche-bank.de/de/content/company/social_media.htm ( ). 92 Vgl. ( ). 93 Vgl. https://www.fidor.de/ ( ).

41 36 5. Ein Ansatz zur Reputationsmessung 5.1. Allgemeine Einführung In Kapitel 5 soll nun aus den bisher behandelten Themen ein Ansatz zur Reputationsmessung sowie zur Bearbeitung von Reputationsrisiken, insbesondere unter Berücksichtigung des veränderten Kommunikationsverhalten, durch die Einflüsse des Web 2.0, vorgestellt werden. Das Kapitel wird dabei in zwei Abschnitte unterteilt. Im ersten Teil wird ein regelmäßiges Modell zur Reputationsmessung bzw. Bewertung vorgestellt. Dieses wird in einen aktiven und einen passiven Teil unterschieden. Das bedeutet im ersten Abschnitt wird die passive Reputationsrisikomessung betrachtet, im zweiten Abschnitt wird sich dann mit dem aktiven Reputationsmanagement befasst. Der Schwerpunkt soll dabei allerdings im passiven Teil liegen, der sich hauptsächlich mit dem Screening, Monitoring und der Auswertung verschiedener Einflüsse auf das Reputationsniveau beschäftigt. Dafür wird ein variabel einsetzbarer Regelkreislauf vorgestellt, der eine qualitative Vorgehensweise für das Reputationsmanagement darstellen soll. Dazu werden die bisher behandelten Themen in der Arbeit aufgegriffen und in einen Kreislauf integriert. Dabei liegt der Schwerpunkt dieses Modells auf den Einflüssen auf die Reputation einer Bank durch die Social Web Inhalte. Der zweite Teil wird sich dann mit dem Issue-Management von Reputationsrisiken befassen. Das bedeutet, welche Möglichkeiten hat ein Unternehmen, um schnell, insbesondere auf negative Presse, zu reagieren und inwieweit gibt es dabei Steuerungsmöglichkeiten. Dabei wird eine Vorgehensweise entwickelt, wie das Issue Management in die Unternehmensabläufe integriert werden kann und wie ein dementsprechender Prozessablauf aussehen sollte. Dort gilt ebenfalls das Hauptaugenmerk den Einflüssen der Social Media Welt.

42 Managementprozess von Reputationsrisiken im Kontext vom Web Rahmenbedingungen und Vorgehensweise Die veränderten Rahmenbedingungen durch Web 2.0 erfordern ein auf diese Begebenheiten zugeschnittenes System zum Management von Reputationsrisiken. Dabei sollte insbesondere berücksichtigt werden, dass Reaktionszeiten deutlich verkürzt und Voraussetzungen für eine schnelle Gruppierung von Gleichgesinnten gegeben sind. Sich daraus ergebene Implikationen für Reputationsrisiken eines Unternehmens sollten daher explizit Berücksichtigung finden. Der hier vorgestellte Ansatz hat zum Ziel, Reputationsrisiken aufzudecken, ein im Kontext des Web 2.0 identifiziertes Reputationsniveau zu monitoren und geeignete Steuerungsimpulse aufzuzeigen. Um einen geeigneten Ansatz herzuleiten, sollte zunächst unterschieden werden, welche Rolle dem Unternehmen im Web 2.0 zuzurechnen ist. Wie in Kapitel 4 bereits beschrieben, kann die eigene Präsenz im Social Web sowohl positive als auch negative Auswirkungen haben. Somit ist es einerseits denkbar, dass das Unternehmen lediglich passiv Teil von Ausführungen involvierter Nutzer ist, oder andererseits, dass das Unternehmen aktiv in der virtuellen Welt präsent ist. Um die passive Unternehmenssituation zu berücksichtigen, werden zunächst die Schritte Resonanzanalyse, Monitoring und Bewertung näher erläutert. Darauf aufbauend werden für die aktive Darstellung Steuerungsimpulse abgeleitet und weitere Implikationen für das Unternehmen aufgezeigt. Abbildung 8, Wechselwirkungen zwischen aktiver und passiver Seite Eigene Darstellung.

43 Resonanzanalyse von Online-Medien In Kapitel 2 wurde festgestellt, dass das Monitoring von klassischen Medien bereits Einzug in den Managementprozess von Reputationsrisiken einzelner Unternehmen gehalten hat. Dies sollte um eine zielgerichtete Analyse relevanter Onlinequellen erweitert werden. Um den unterschiedlichen Auffassungen der Stakeholder-Gruppen gerecht zu werden, ist es sinnvoll, hierfür zunächst eine Resonanzanalyse der Online-Medien durchzuführen. 95 Ziel der Resonanzanalyse ist es, durch Befragung der einzelnen Stakeholder-Gruppen das Nutzungsverhalten der relevanten Online-Medien zu analysieren. Dies ist im Kontext des Web 2.0 von großer Bedeutung, da im Gegensatz zu den klassischen Medien eine weitaus größere Anzahl potenzieller Quellen in Betracht kommt. Der hierdurch entstehende Erstaufwand kann durch Lerneffekte einer regelmäßigen Wiederholung sowie Vermeidung der Analyse irrelevanter Quellen kompensiert werden. 96 Einen ersten Indikator für eine Resonanzanalyse bieten die klassischen Plattformen wie Facebook, Xing oder Twitter. Wie bereits in Kapitel 4 beschrieben, muss jedoch die Mitgliedszahl nicht zwingend ausschlaggebendes Kriterium sein. Grundsätzlich kann zwar davon ausgegangen werden, dass Kunden (Facebook) und Mitarbeiter (Xing) auf diesen Plattformen präsent sind, für eine detaillierte Informationsbeschaffung, insbesondere diejenige von Großkunden und Investoren, sollte jedoch spezifische Angebote wie themenbezogene Foren, Onlinezeitschriften oder auch Blogs vermehrt herangezogen werden. Aufgrund weiter anhaltenden Veränderungen des Nutzungsverhaltens des Internets, beispielsweise durch Trends neuer mobiler Hardware wie sie in den vergangenen Jahren stattgefunden haben, bietet es sich an, auf Tiefe und Detaillierungsgrad der Resonanzanalyse zugunsten von zeitnaher Regelmäßigkeit zu verzichten. Mögliche Online-Medien, die insbesondere im Rahmen einer Resonanzanalyse für Banken in Frage kommen, finden sich in der nachstehende Tabelle: 95 Für eine detaillierte Beschreibung der Vorgehensweise einer Medienresonanzanalyse Vgl. Grupe (2011) S. 65ff. 96 Vgl. Grupe (2011) S. 67f.

44 39 Klassische Plattformen Online-Zeitschriften Foren & Blogs Facebook Financial Times Xing Manager Magazin LinkedIn Wirtschaftswoche Twitter Capital Tabelle 7, Beispiel Online-Medien Monitoring der Medieninhalte Ziel des Monitorings der Online-Medien ist es, durch systematische Untersuchung der Medieninhalte zu analysieren, inwieweit das Unternehmen Bestandteil der Kommunikation im Web 2.0 ist. Grundsätzlich ist dies durch Anbieter technischer Monitoring-Tools möglich oder durch eine manuelle Vorgehensweise denkbar. 98 Das Monitoring der zuvor identifizierten Quellen kann sich je nach Art und Umfang auf einzelne Schlagworte oder auch auf gesamte Texte und deren Kontext beziehen. Dabei sollten die Ergebnisse der Resonanzanalyse im Monitoringprozess Berücksichtigung finden, um den Prozess auf die für die Stakeholder relevanten Quellen und Plattformen einzugrenzen. Zerlegt man das Konstrukt Reputation in die von Schwaiger identifizierten Treiber, ist es möglich, den einzelnen Stakeholder-Gruppen unterschiedliche Schwerpunkte der Reputationsbildung zuzuordnen. Während für Kunden die Leistungsqualität eine wichtige Rolle einnimmt 99, ist für Mitarbeiter und potenzielle Neubewerber die Attraktivität des Institutes von besonderer Bedeutung 100. Um eine erwartete Rendite gewährleisten zu können, legen Investoren hingegen großen Wert auf die finanzielle Performance des Unternehmens, die zu einer Wertsteigerung des Unternehmens beiträgt. 101 Vor diesem Hintergrund ist es sinnvoll, neben dem eigenen Unternehmen auch aktuelle Rahmenbedingungen im Monitoring zu berücksichtigen. Daher sollte das Monitoring sich 97 Eigene Tabelle. 98 Sen (2011) S. 13 ff. 99 PWC (2012): Effektives Kundenmanagement S Vgl. Items in Tabelle Vgl. Dahlhaus (2008) S. 61.

45 40 nicht nur auf die Nennung des eigenen Unternehmens beschränken, sondern zusätzlich auch relevante Personen oder Personengruppen sowie Handelspartner und weiter gefasste Kontexte mit einbeziehen. So könnten beispielsweise Gruppierungen wie die Occupy- Bewegung oder Kontexte wie die Ermittlungen im Rahmen von Zinsmanipulationen sowie Berichte über in Verruf geratene Derivate großen Einfluss auf die Reputation des Unternehmens haben, ohne dass es namentlich in den Beträgen genannt wird Identifikation des Reputationsniveaus Neben dem Monitoring kommt der Bewertung der analysierten Inhalte eine große Bedeutung zu. Bislang wurde festgestellt, ob beziehungsweise wie viel über das Unternehmen im Web 2.0 kommuniziert wird. Im Folgenden steht nun die Übertragung dieser Inhalte in ein konkretes Reputationsniveau im Vordergrund. Da die Resonanzanalyse und das Monitoring kein spezifisches Fachwissen des Unternehmens erfordert, bietet es sich durchaus an, diese Tätigkeiten an externe Dienstleister abzugeben. Die Ermittlung des Reputationsniveaus hingegen sollte durch interne Experten-Teams durchgeführt werden, um eine treffende Ermittlung des Reputationsniveaus unter Berücksichtigung der unternehmerischen Rahmenbedingungen gewährleiten zu können. Allerdings ist es insbesondere bei erstmaliger Durchführung sinnvoll, zusätzlich externe Berater zur Hilfestellung heranzuziehen. Auf diese Weise können das spezielle Umfeld und die Eigenschaften des Unternehmens zielführend mit dem notwendigen Know- How für eine Medienanalyse verbunden werden. In einem ersten Schritt besteht die Aufgabe darin, die im Monitoring identifizierten Beiträge der einzelnen Plattformen durch Expertengespräche zu übergeordneten Sachverhalten zu clustern. Unter Rückgriff auf die Ergebnisse der Resonanzanalyse sollte jedoch eine Differenzierung zwischen den einzelnen Stakeholdergruppen vorgenommen werden. Ergebnis dieser Maßnahmen ist eine Übersicht der relevanten Sachverhalte, die nach Stakeholder- Gruppen untergliedert und mit entsprechenden Beiträgen belegt ist. Um die Beurteilung näher eingrenzen zu können, sollte in einem zweiten Schritt eine Kategorisierung anhand unterschiedlicher Charakteristika ähnlich der Vorgehensweise des Media-Reputation-Index durchgeführt werden. Dabei macht es Sinn, den Sachverhalt den von Schwaiger identifizierten Reputationstreibern Qualität, Performance, Verantwortungs-

46 41 bewusstsein oder Attraktivität zuzuordnen. 102 Für jede Stakeholder-Gruppe wird hierdurch ersichtlich, welche Sachverhalte in den relevanten Medien (P) präsent sind und welchem Reputationstreiber diese zuzuordnen sind. Tabelle 8, Beispiel Reputationstreiberanalyse 103 In einem dritten Schritt sollte nun jeder Sachverhalt durch Analyse der Beiträge in ein Reputationsniveau überführt wird. Hierfür bietet sich die Verwendung von Reputations-Index- Punkten an. 104 Unter Zugrundelegung eines Normwertes von 100 Index-Punkten besteht die Aufgabe des Expertenteams darin, durch Analyse der Beiträge und Diskussionen die Auswirkungen der Sachverhalte, zu identifizieren. Dabei sollte für jede Plattform analysiert werden, ob ein Sachverhalt positiven (>100) oder negativen (<100) Einfluss auf das Reputationsniveau aufweist. Tabelle 9, Beispiel Reputationstreiberbewertung 105 Sind aus der Resonanzanalyse eindeutige Gewichtungen der Plattformen für das Nutzungsverhalten der einzelnen Stakeholder-Gruppen festgelegt worden, ist es möglich, die Bewertung der Sachverhalte anhand der Gewichte in einem Wert zu aggregieren Darstellungsbedingt zeigt das Beispiel vereinfachend für jeden Sachverhalt genau einen Treiber und jedem Treiber wird auch nur ein Sachverhalt zugeordnet. In der konkreten Anwendung ist anzunehmen, dass Sachverhalte mehreren Treibern zuzuordnen sind. Desweitern ist davon auszugehen, dass derselbe Treiber mehreren Sachverhalten zugeordnet wird. 103 Eigene Tabelle. 104 Vgl. Kapitel Eigene Tabelle. 106 In der Tabelle wird beispielhaft eine Gleichgewichtung unterstellt und somit das arithmetische Mittel herangezogen.

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