FK Internationale Unternehmensführung. (KFK Internationales Management)

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1 FK Internationale Unternehmensführung (KFK Internationales Management) ao. Univ.-Prof. Franz Silbermayr Lehrstuhl für Internationale Unternehmensführung WS 05/06 Fallstudie: Konzernleitung entscheidet über Markteintritt Katrin Moser ( )

2 Fakten: Konzern spezialisiert auf die Entwicklung und Fertigung von Dieselaggregaten für Lokomotiven und Hochseeschiffe Sitz in der Schweiz Konzernleitung: Verwaltungsrat: 8 Mitglieder (4 interne [Zuständigkeiten: CEO, Technik und Vertrieb, Controlling, Tochtergesellschaften] und 4 externe) 5 Tochtergesellschaften (Schweiz, den USA, Brasilien, Frankreich und Deutschland) Mehrheits-Joint Venture in China Gesamtumsatz: 5 Mrd. Mitarbeiter: Projekt: indonesische Staatsbahnen schaffen bei einer lokalen Lok-Fabrik 100 Diesellokomotiven an; Dieselaggregate müssen aus dem Ausland zugekauft werden; weiters werden die indonesischen Staatsbahnen vermutlich innerhalb der nächsten 10 Jahre weiter 200 Loks anschaffen; Strategie-Varianten: Export (Zoll- und Einfuhrabgaben: 20%) Eigenaufbau (Kostenvorteil 25%; Investitionen: 200 Mio. EUR) Joint Venture (50:50 JV; Eigenmittelerfordernis: 50 Mio. EUR) Fertigungslizenz (Laufzeit: 20 Jahre; Stücklizenz: 1 Mio. EUR) Katrin Moser ( ) 1

3 Aufgabe 1: Versetzten Sie sich in die Rolle des für die Tochtergesellschaften zuständigen Verwaltungsratsmitgliedes, das eine der Varianten A-D präferiert (welche?). Begründen Sie Ihren Antrag im Board Meeting. Da sowohl über die Tochterfirmen, als auch über das Mehrheits-Joint Venture in China keine zusätzlichen Informationen vorliegen, gehe ich davon aus, dass diese Unternehmen nicht für die Fertigung der Dieselaggregate benötigt werden (d.h. sie liefern keine Bauteile etc.). Die Tochterfirmen befinden sich ausnahmslos in Europa und Südamerika, einzig allein das Mehrheits-Joint Venture in China befindet sich in der näheren Umgebung von Indonesien. Export würde zwar zur Realisierung von Einsparungen auf Grund von Erfahrung beitragen und es würden auch keine Investitionen für den Aufbau einer eigenen Unternehmensstruktur in Indonesien anfallen, allerdings scheinen mir die negativen Aspekte nämlich sehr hohe Transportkosten und die Zoll- und Einfuhrabgaben in der Höhe von 20% zu überwiegen. Bezüglich des Eigenaufbaus ist zu beachten, dass der alleinige Einfluss und die alleinige Beteiligung am Geschäftserfolg große Anreize darstellen, die Erreichung der Position als Innovationsführer oder schlicht als Branchenführer in Indonesien aber dadurch zu entkräften ist, dass es wie bereits erwähnt ohnehin keine Konkurrenz gibt. Auch der Vorteil, dass keine Kooperationspartner (Lieferanten etc.) gesucht werden müssen, ist hier nicht relevant, da ohnehin nur ein Kooperationspartner in Frage kommen würde, nämlich die indonesische Firma, welche die Lokomotiven produziert. Auch hier überwiegen also die bekannten Nachteile (wie z.b. der hohe Zeit- und Personalbedarf und die Risiken von Kostenüberschreitungen [Investitionen von 200 Mio. EUR] oder unüberwindlicher technischer Probleme). Zusätzlich sollten auch die Kulturunterschiede berücksichtigt werden (verwiesen sei hier z.b. auf die Cultural Dimensions von Hofstede (Indonesien: power distance (78), uncertainty avoidance (48), individualism (14), masculinity (46), long-term orientation (25) vs. Schweiz: power distance (34), uncertainty avoidance (58), individualism (68), masculinity (70), long-term orientation (wurde nicht untersucht)), welche eine enormes Risiko mit sich bringen. Mit einer Lizenzvergabe würde man die Importbarrieren (Zoll- und Einfuhrabgaben in der Höhe von 20%) umgehen, weitere wichtige Vorteile dürften sich aber auch hier nicht ergeben: Lizenzvergabe an einen Mitbewerber um ihn an unser Unternehmen zu binden, ist sinnlos/nicht möglich, da es keine Mitbewerber gibt; auch die Programmbereinigung kommt hier nicht zum Tragen, weil es sich bei den Dieselaggregaten um das Kernprodukt handelt (Annahme); außerdem könnte durch licensing die Gefahr entstehen, einen zukünftigen Konkurrent in diesem Markt zu schaffen. Da das Entwicklungs-/Produktions-Know-how gegeben ist, die Kosten für einen Eigenaufbau (siehe oben; 200 Mio. vs. 50 Mio.) zu hoch sind, bietet sie der Markteintritt mittels Joint Venture an. Die Reduktion/Teilung des finanziellen Risikos sowie der offensichtliche politische und wirtschaftliche Einfluss des indonesischen Lokomotivenherstellers (sonst würden die Staatsbahnen wohl kaum eine so große Anzahl von Lokomotiven ordern) sind hier die Hauptvorteile. Somit würde ich zu einem 50:50 Joint Venture raten. Katrin Moser ( ) 1

4 Aufgabe 2: 1 Kollege unterstützt Ihren Antrag, 2 Kollegen lehnen ihn ab. Die 4 externen Mitglieder des Verwaltungsrates enthalten sich der Stimme. Der Vorsitzende verzichtet auf sein Dirimierungsrecht. Wie werden Sie sich verhalten? a) Schlagen Sie die Ihrer Meinung nach zweitbeste Alternative vor (welche?) oder, wenn auch diese keine Mehrheit findet, b) ersuchen Sie Ihren für Technik und Vertrieb zuständigen Kollegen um einen eigenen Vorschlag (wie könnte dieser Vorschlag aussehen?) Ad a) Die zweitbeste Alternative meines Erachtens stellt die Export-Strategie dar. Einsparungen aufgrund von Erfahrung sowie sehr geringe Investitionskosten (siehe Aufgabe 1) sind die Hauptargumente. Die Zoll- und Einfuhrabgaben in der Höhe von 20% fallen dadurch nicht so stark ins Gewicht. Weiters sei hier zu Bedenken, dass mit der Verfolgung einer Export-Strategie das Risiko eines kostenintensiven Fehlschlags minimiert wird und ein damit verbundener, möglicherweise notwendiger Rückzug aus dem indonesischen Markt erleichtert wird. Ad b) Sollte auch der Vorschlag aus Aufgabe 2a) ( Export) abgelehnt werden, würde ich natürlich die anderen Mitglieder des Verwaltungsrates um eigene Vorschläge ersuchen. Der für Technik und Vertrieb zuständige Kollege würde vermutlich den Eigenaufbau einer lokalen Fertigung vorschlagen. Zwar ist diese Strategie mit den hierfür notwendigen Investitionen in der Höhe von 200 Mio. EUR sicherlich die kostenintensivste Variante, allerdings sieht der für Technik und Vertrieb zuständige Kollege die Chancen, die sich dadurch ergeben können: Abgesehen von dem 25- prozentigen Kostenvorteil besteht die Möglichkeit einer späteren, weiteren Vertriebsexpansion in Asien und speziell in den dortigen emerging markets (China, Indien, Malaysia, Thailand, Vietnam, Philippinen) 1, wofür eine lokale Präsenz des Unternehmens sich als enorm wichtig erweisen könnte. 1 Katrin Moser ( ) 2

5 Aufgabe 3: Welche Risiko-Argumente zu Ihrem Antrag gem. Aufgabe 1 könnte der Controller vorbringen? Die grundsätzlich wohl größte Gefahr bei Joint Ventures bzw. bei Kooperationen allgemein, nämlich die eines unfriendly take-overs, scheint mir für die aktuelle Fallstudie weniger relevant, da die Wahrscheinlichkeit einer Übernahme durch indonesische Firmen sehr gering ist. Der Missbrauch des Joint Ventures durch den Partner, welcher nur mit der Absicht der Aneignung fremder Technologie und fremden Know-hows sich am Joint Venture beteiligt und sofort nach Erreichung ebendieses Ziels aus dem Joint Venture auszusteigen versucht, um alleine die erworbenen Informationen zu nutzen, stellt hier eine viel akutere Gefahr dar. Aber selbst wenn die Absichten des Joint Venture-Partners ehrenhaft sind, kann es zu schwerwiegenden Konflikten kommen, welche in weiterer Folge ebenfalls zu einer Beendigung des Joint Ventures führen können. Meist lassen sich diese Streitigkeiten auf die geteilte Kontrolle zurückführen, die speziell bei 50:50 Joint Ventures kritische Situationen erzeugen kann. Die Teilung der Gefahr (im speziellen: die Teilung des finanziellen Risikos) bringen es mit sich, dass Entscheidungen im Konsens mit dem Partner gefällt werden müssen /sollen (selbst wenn ein Partner die Mehrheit hält, sollte immer versucht werden, auch auf den anderen und dessen Vorstellungen einzugehen gesetzt dem Fall, dass das Joint Venture erfolgreich sein soll). Den geringen Investitionskosten (50 Mio. EUR) steht die Preisgabe von intellectual property (z.b. Firmeninterna und Know-how) gegenüber, wobei immer die Gefahr besteht, dass der Partner die Gunst der Stunde nützt und versucht eigene Vorteile vor die des Joint Ventures zu stellen. All diese Schwierigkeiten bringen es mit sich, dass man große Sorgfalt walten lassen muss sowohl bei der Kontrolle als auch bei der Kommunikation. Weiters ist auch die eingeschränkte Flexibilität und die Reduktion der Eigenständigkeit (siehe auch: Absatz Kontrolle) zu beachten: wirtschaftliche und/oder politische Veränderungen können die Unternehmensumwelt stark verändern; ich kann nicht einfach das sinkende Schiff verlassen, wenn irgendetwas schief läuft, sondern muss auch an meinen Partner denken. Wichtige Aspekte, die bei einem Joint Venture somit berücksichtigt werden müssen, sind die sorgfältige Auswahl es Partners und die Bereitschaft, die Fähigkeiten und Bedürfnisse ebendieses zu verstehen. Katrin Moser ( ) 3

6 Aufgabe 4: Begründen Sie als Vorsitzender des Verwaltungsrates, warum Beteiligungen an diesem Projekt für den Konzern von hoher Priorität wäre. Da es in Indonesien keine lokalen Unternehmen in der Dieselaggregat-Branche gibt, bietet sich hier für das Unternehmen eine große Chance: zum einen besteht die Möglichkeit in diesem Land ohne derzeitige Konkurrenz Marktführer zu werden bzw. ein Monopol aufzubauen, zum anderen in einer umsichtigeren Perspektive könnte dies auch einen Zugang zum gesamt-asiatischen Markt darstellen und ein zweites Standbein (zusätzlich zum Joint Venture in China) sein. Eine enge Zusammenarbeit mit dem indonesischen Lokomotivenhersteller könnte sich zu einer vorteilhaften Partnerschaft entwickeln und nicht nur für den Erhalt des zweiten Auftrags der indonesischen Staatsbahnen über 200 Lokomotiven im Laufe der nächsten 10 Jahre dienlich sein. Gerade hier ist auch anzumerken, dass diese neu entstandenen Geschäftskontakte allgemein aber auch speziell im asiatischen Raum, wo Vertrauen einen sehr hohen Stellenwert einnimmt (siehe z.b. die große Anzahl von Familienunternehmen), sehr nützlich sein können. In den letzten Jahren haben diverse Artikel auf die Bedeutung von international clusters hingewiesen (z.b. Clusters and the New Economics of Competition und The competitive advantage of nations von Michael Porter oder The contribution of foreign subsidiaries to host country national competitiveness von Sharin O Donnell und Timothy Blumentritt). Enge Kooperation mit den Unternehmen in der nähren Umgebung eines eigenen Standorts wird im Rahmen der voranschreitenden Globalisierung immer wichtiger zur Nutzung von competitive advantages - sowohl für Unternehmen als auch für ganze Länder, wobei sich ein Vorteil eines Landes auch positiv auf für die dortigen Unternehmen erweist und umgekehrt. Zusätzlich zu diesen speziellen Vorteilen, die eben gerade dieses Projekt mit sich bringt, sollte man aber auch die grundsätzlichen Vorzüge einer Unternehmensexpansion nicht vernachlässigen: Internationalisierung als strategisches Unternehmensziel sofern die notwendigen Kriterien erfüllt sind (siehe Internationalisierungstheorien: z.b. übertragbare monopolistische Vorteile nach Haymer, interne Koordination/Abstimmung von Kapazitäten nach McManus oder OLI-Kriterien von Dunning). Katrin Moser ( ) 4

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