Reputationsrisikomanagement in Schweizer Banken

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1 compendio Bildungsmedien Schweizerisches Institut für Finanzausbildung (SIF) Anwendungsorientierte Forschung Financial Services Herausgegeben von: Prof. Dr. Stefanie Auge & Prof. Dr. Bernhard Koye Reputationsrisikomanagement in Schweizer Banken Eine konzeptionelle Studie Stefanie Auge-Dickhut, Raphael Düblin, Mahmoud Hemmo, Bernhard Koye

2 Forschungsreihe «Anwendungsorientierte Forschung» Bisher in dieser Reihe erschienen: Reputationsrisikomanagement in Schweizer Banken Eine konzeptionelle Studie Stefanie Auge-Dickhut, Raphael Düblin, Bernhard Koye, Mahmoud Hemmo; 2013 Kundenorientierung in Banken Financial Service Design Stefanie Auge-Dickhut, Bernhard Koye, Mahmoud Hemmo, Béatrice Sidler-Gisler, Andreas Willimann; 2012 Banken und Social Media Ergebnisse einer Befragung von potenziellen Private Banking Kundinnen und Kunden in der Schweiz und in Deutschland Stefanie Auge, Bernhard Koye, Andreas Nigg; 2012 Nachhaltigkeit bei Bankgeschäften in der Schweiz Stefanie Auge, Annett Baumast, Christian Fichter, Bernhard Koye; 2012 Nähere Informationen zu diesen und anderen Studien erhalten Sie auf der Homepage des SIF Schweizerisches Institut für Finanzausbildung unter:

3 Departement Wirtschaft Schweizerisches Institut für Finanzausbildung (SIF) Reputationsrisikomanagement in Schweizer Banken Eine konzeptionelle Studie Stefanie Auge-Dickhut Raphael Düblin Mahmoud Hemmo Bernhard Koye Oktober 2013 Reputationsrisikomanagement in Schweizer Banken 1

4 2 Reputationsrisikomanagement in Schweizer Banken

5 INHALTSVERZEICHNIS Management Summary... 5 Handlungsempfehlungen Einführung Hintergrund Forschungsfragen Forschungsdesign Reputation Definition von Reputation und Reputationsrisiken Kategorisierung von Reputationsrisiken Reputationsrisiken und Eigenmittelbedarf Stakeholder bestimmen den Ruf einer Bank Messung der Reputation Frühwarnsysteme Selbstbeurteilung mit Hilfe von Reputations-Index-Punkten (RIP) Risikobewertung Management von Reputationsrisiken Besondere Bedeutung der Mitarbeitenden Studienergebnisse der Basisbefragung Definition von Reputationsrisiken Einstufung von Reputationsrisiken Governance von Reputationsrisiken Reputationsrisiken-Strategie Sensibilisierung der Mitarbeitenden Stakeholder-Priorisierung Komitee-Einbindung Reputationsrisiken-Controlling Identifikation und Bewertung Risikoidentifikation Verlustereignisse Frühwarnsysteme Risikotragfähigkeit Stresstesting Organisatorische Verankerung Reputationsrisiken in Einzelgeschäften und Veränderungsprozessen Reporting und Überwachung Massnahmen-Controlling Reputationsrisikomanagement in Schweizer Banken 3

6 3. Einschätzungen zur Entwicklung des Reputationsrisikomanagements Zukünftige Regulierung von Reputationsrisiken Herausforderungen von Reputationsrisiken Reputationsrisiken und ökonomischer Erfolg Ausblick Anhang Literaturverzeichnis Impressum Reputationsrisikomanagement in Schweizer Banken

7 Management Summary Ziel der Erhebung Die vorliegende Studie ist eine erste, nicht repräsentative Pilotbefragung von 18 Risikomanagern Schweizer Banken zum Stand des Reputationsrisikomanagements in ihren jeweiligen Banken. Die Studie wurde analog einer Umfrage von KPMG in Deutschland (2012) aufgebaut, die ebenfalls 18 Risikomanager befragten. Es werden Abweichungen zwischen den Aussagen von Schweizer und deutschen Risikomanagern aufgezeigt. In einem zweiten Abschnitt werden darüber hinaus die Einschätzungen Schweizer Risikomanager zur historischen und zukünftig erwarteten Entwicklung des Risikomanagements dargelegt. Hintergrund Ein Reputationsverlust einer Bank kann sich einerseits negativ auf die Gewinnung von Neukunden auswirken, aber auch bestehende Kunden zum Auflösen der bisherigen Bankverbindung bringen. Die damit verbundenen Konsequenzen können für Banken im Extremfall existenzbedrohend sein. 1 In der Schweiz war beispielsweise 2008 in Folge der Finanzmarktkrise bei den Grossbanken ein erheblicher Mittelabfluss zu Gunsten der Kantonalbanken, der Raiffeisenbanken und auch anderer Banken wie Bank Coop oder der Migros Bank zu beobachten (Swissinfo.ch, 2008). Für die Grossbanken waren damit nicht unerhebliche Liquiditätsprobleme verbunden. Trotz dieser Sachverhalte steckt das Management von Reputationsrisiken vergleichbar mit dem Vorgehen bei den Operationellen Risiken Ende der 90er Jahre noch in den Kinderschuhen (KPMG, 2012). Dies bestätigt auch die vorliegende Studie für den Schweizer Bankenmarkt. Der Anteil der befragten Schweizer Risikomanager, die Lücken im Risikomanagement ihres Institutes angeben von der Berücksichtigung von Reputationsrisiken in der Risikotragfähigkeit bis hin zur eigenständigen Reputationsrisikomanagement-Strategie nimmt mit der Komplexität des jeweiligen Themas zu. Hauptresultate Reputationsrisiken werden von 4 der 18 befragten Schweizer Risikomanager nicht explizit definiert bzw. können diese die Frage nach der Definition nicht beantworten. Zwei Drittel der befragten Risikomanager geben an, keine eigene Risikostrategie für Reputationsrisiken zu haben und mehr als die Hälfte der Befragten berücksichtigt Reputationsrisiken nicht bei der Risikotragfähigkeit. Somit besteht bei diesen Instituten latent die Gefahr, dass die notwendige Risikodeckungsmasse zu niedrig angesetzt wird. Dies alles vor dem Hintergrund, dass Reputationsrisiken die gleiche Bedeutung wie Markt-, Liquiditäts- und strategischen Risiken beigemessen wird. Nur den Kreditrisiken wird noch ein höherer Stellenwert durch die Befragten eingeräumt. Durch die Etablierung verschiedener Massnahmen (z.b. Risiken-Self-Assesment bis hin zu der organisatorischen Verankerung dieser Risikokategorie in verschiedenen Komitees und der Schulung der Mitarbeitenden) wird zumindest aber unabhängig von der Quantifizierungsthematik versucht, das Bewusstsein der Bankmitarbeitenden für die Existenz und die Konsequenzen von Reputationsrisiken zu schärfen. Die Reputation wird aus von Schweizer Risikomanagern erwartungsgemäss als wichtig bewertet. Zudem wird davon ausgegangen, dass die Wichtigkeit der Reputation für Banken in den letzten fünf Jahren angestiegen ist. Die Befragten sind sich allerdings uneinig darüber, ob Reputationsrisiken in den kommenden Jahren regulatorisch geregelt werden. 1 Ein Beispiel dafür ist der Fall Northern Rock, einer der fünf grössten Hypothekengeber in England Die Refinanzierung von Northern Rock bestand zu 75% aus Schuldinstrumenten, die auf Interbankenmärkten platziert wurden. Nach der Subprime- Krise hatte die Bank Schwierigkeiten, fällige Instrumente zu ersetzen, obwohl die Aktiva der Bank laut Finanzaufsicht hinreichend hoch waren. Die Refinanzierung erfolgte über die Bank of England (3 Mrd. GBP) am 12. September Nachdem ein BBC-Wirtschaftsexperte die Krediteinräumung der Zentralbank am 13. September publik machte, setzte ein Run auf die Bank ein, in dessen Folge die Zentralbank die Einlagen von Privatanlegern garantieren musste. Nachdem bis zum Februar des folgenden Jahres die Notkredite eine Höhe von 25 Mrd. GBP erreicht hatten, wurde Northern Rock verstaatlicht (Ftd.de, 2013). Reputationsrisikomanagement in Schweizer Banken 5

8 Handlungsempfehlungen Eindeutige Definition der Risikostrategie und Einbindung in Gesamtbankrisikosteuerung Das Management von Reputationsrisiken setzt voraus, dass die damit verbundene Risikostrategie klar definiert wird. Dabei sollte das Management der Einzelrisiken in eine entsprechende Gesamtbankrisikosteuerung eingebunden sein. Eigene Teilstrategien für Reputationsrisiken sind bei den befragten Risikomanagern nur bei einer Minderheit realisiert. Hier besteht Diskussionsbedarf, ob durch die Einbindung in eigene Teilstrategien das Risikomanagement der Banken optimiert werden kann. Einbezug aller relevanten Mitarbeitenden Der Erfolg von Risikostrategien hängt davon ab, ob die relevanten Mitarbeitenden eingebunden werden und aktiv dieses Thema in ihre Überlegungen einbeziehen. Hierbei verbinden die Befragten verschiedene Kommunikationsformen. Die gewählten Massnahmen sollten regelmässig auf ihre Wirksamkeit geprüft und gegebenenfalls auch hinsichtlich neuer Kommunikationsformen angepasst werden. Priorisierung der Stakeholder Reputationsrisiken können dann entstehen, wenn die Erwartungen einzelner Stakeholder nicht erfüllt werden (KPMG, 2012, S. 11). Nach Angaben der Befragten gibt es noch Schweizer Banken, die bisher keine Priorisierung der Stakeholder durchgeführt haben. Dies erschwert das Management der Reputationsrisiken, da unsicher ist, ob die Interessen der wichtigsten Stakeholder erfüllt werden können. Einführung von Frühwarnsystemen und Erfassung der Reputationsrisiken Um schwerwiegende Reputationsrisiken erkennen und entsprechende Massnahmen rechtzeitig ergreifen zu können, werden adäquate Frühwarnsysteme benötigt. Diese werden von mehr als einem Drittel der befragten Risikomanager nicht genutzt. Im Hinblick auf die Risikoidentifikation können verschiedene Techniken genutzt werden. Wenn es aber um die Quantifizierung des Einflusses der Reputationsrisiken auf die Erfolgsrechnungen der Bank geht, so ist dies meist problematisch. Unabhängig von der Lösung der Quantifizierungsproblematik sollten mögliche Risiken bzw. deren Quellen systematisch erfasst werden. Über die Schätzung von möglichen Eintrittswahrscheinlichkeiten und Schadenshöhen kann zumindest eine grobe Indikation der möglichen Auswirkungen verschiedener Ereignisse und deren Wichtigkeit für das generelle Management der Risiken getroffen werden. Organisatorische Verankerung und Einbezug bei Reportings Das Management von Reputationsrisiken setzte eine organisatorische Verankerung in den adäquaten Gremien voraus. Die gleichen Überlegungen gelten auch beim Einbezug der Risiken in das Reporting. Das gemeinsame Reporting, bei dem über alle Risikoarten ein Bericht erstellt wird, kann sehr sinnvoll sein. Es ist zu erwarten, dass dabei Interdependenzen zwischen den einzelnen Risikoarten deutlich werden. Andererseits kann aber die Gefahr bestehen, dass einzelne Risikoarten nicht in ausreichendem Masse beachtet werden, sondern in der Fülle der Informationen untergehen. Im Hinblick auf die nicht erfolgte Überwachung von Massnahmen zu Reputationsrisiken, die bei rund einem Drittel der Befragten nicht durchgeführt wird, sollte dieses Vorgehen kritisch diskutiert werden. Prävention von Reputationsrisiken Unabhängig von der Lösung des Quantifizierungsproblems ist vermutlich davon auszugehen, dass die Aufsichtsbehörden zukünftig von den Banken verlangen werden, zumindest Kontrollmechanismen zur Minimierung von Reputationsrisiken zu entwickeln und einzuführen. Dabei scheint die Prävention von Reputationsrisiken insbesondere im Zusammenhang mit Operationellen Risiken 6 Reputationsrisikomanagement in Schweizer Banken

9 häufig das am einfachsten umzusetzende Mittel zu sein, um diese Risikoart in einem ersten Schritt zu managen. In vielen Fällen können, bspw. bei der Entwicklung von neuen Produkten, Reputationsrisiken auftreten. Eine Sensibilisierung der in diesem Bereich handelnden Personen wäre hilfreich. Risikovermeidung Die Steuerung von Reputationsrisiken erfolgt häufig im Kontext mit Operationellen Risiken. Bei den beiden genannten Risikoarten handelt es sich um Risiken die anders als bspw. Marktpreisrisiken nicht von den Banken bewusst eingegangen werden, sondern zwangsläufig im Rahmen ihrer Geschäftstätigkeit entstehen können. Somit ist eine Transformation dieser Risikoart häufig nicht möglich. Vorrangiges Ziel sollte daher in beiden Fällen die Vermeidung sein. Ein möglicher Ansatz wäre es, die Prozessverantwortlichen bewusst darauf hinzuweisen, dass aus den Operationellen Risiken nicht nur finanzielle Schäden, sondern auch Reputationsrisiken die möglicherweise weiteren erheblichen Schaden für die Bank verursachen können resultieren können. Wenn allerdings das Reputationsrisiko ein Folgerisiko ist, welches auf dem üblichen Geschäftsmodell der Banken beruht, so kann es nie vollständig vermieden werden. Reputationsrisikomanagement in Schweizer Banken 7

10 1. Einführung 1.1 Hintergrund Reputationsrisiken sind in der Finanzdienstleistungsbranche ein zentrales Thema. Dies kanngenerell mit der steigenden Bedeutung von immateriellen Vermögensgegenständen wie der Marke, dem intellektuellen Kapital oder strategischen Partnerschaften begründet werden, die bis zu 70% - 80% des Marktwerts eines Unternehmens ausmachen können (Eccles, Newquist & Schatz, 2007). Für Banken ist die eigene Reputation entscheidend für die Neukundengewinnung. Bei einer Verschlechterung der Reputation kann dies zu dem Verlust von bestehenden Kunden führen. Banken sollten daher die Ereignisse, welche ihre Reputation gefährden, systematisch identifizieren und bewerten und geeignete Risikosteuerungsmassnahmen ergreifen. Zudem sind für den Erfolg aller Massnahmen das Reporting und Controlling der Überwachungsmassnahmen entscheidend. 1.2 Forschungsfragen Im Rahmen der vorliegenden nicht repräsentativen Pilotbefragung wird der Umgang mit Reputationsrisiken in Schweizer Banken untersucht. Die Befragten wurden gebeten, ihre Definition von Reputationsrisiken und ihre Governance innerhalb der Bank, in der sie angestellt sind, anzugeben. Zudem wurde analysiert, ob einzelne Interessengruppen identifizierbar sind, welche von den Banken hinsichtlich ihrer Bedeutung für die Reputation der Bank erfasst und im Vergleich zu anderen Stakeholdern priorisiert werden. Ein weiteres Kapitel der Untersuchung befasst sich mit der Identifikation, Bewertung und Steuerung von Reputationsrisiken. 1.3 Forschungsdesign Die Risikomanager verschiedener Schweizer Banken wurden eingeladen, an einer Online-Befragung zum Thema Reputationsrisikomanagement in Banken teilzunehmen, welche das Schweizerische Institut für Finanzausbildung (SIF) im Rahmen seiner angewandten Forschung zu Trends des Finanzplatzes Schweiz durchführt. Bei Interesse werden die Resultate der Studie den Befragten zur Verfügung gestellt. Entstanden ist die Umfrage im Rahmen des Masterstudiengangs MAS Banking & Finance an der Kalaidos Fachschule Zürich als Studienleistung des Moduls Empirisches Arbeiten. Die befragten Risikomanager wurden auf Basis einer Marktanalyse mit dem Ziel ausgewählt, die wesentlichen Bankengruppen (auf Basis ihrer Bilanzsummen) in der Schweiz abzudecken. Von den angefragten 28 Risikomanagern haben 18 teilgenommen. Die Umfrage wurde so konzipiert, dass kein Rückschluss auf die befragte Person möglich ist. Auf freiwilliger Basis konnten die Teilnehmer gewisse Angaben zur Bankengrösse ihres Arbeitsgebers etc. machen. Auf Basis dieser demographischen Angaben kann aber auf eine näherungsweise repräsentative Stichprobe geschlossen werden (Teilnehmer der Umfrage waren Mitarbeitende einer Grossbank, von acht verschiedenen Kantonalbanken; Raiffeisen- und Regionalbankmitarbeitende waren ebenfalls vertreten). Aufgrund der geringen Stichprobengrösse wurde auf eine getrennte Auswertung nach Unternehmensgrössen verzichtet. Weitere demographische Angaben befinden sich im Anhang. Die Studie wurde im vergangenen Jahr in vergleichbarer Form in Deutschland von KPMG (2012) durchgeführt; daran haben ebenfalls 18 Risikomanager teilgenommen. Die Ergebnisse der Befragung der Schweizer Banken werden, wo sich interessante Abweichungen ergeben mit den Ergebnissen aus der KPMG-Befragung verglichen. Der von KPMG übernommene Frageblock wurde um Fragen zu Entwicklung des bisherigen Reputationsrisikomanagements und im Hinblick auf die zukünftigen Einschätzungen der Schweizer Risikomanager ergänzt. Im Anschluss werden auf Basis der Ergebnisse vorläufige Handlungsempfehlungen abgeleitet. 1.4 Reputation Banken können über die Bildung von Reputation ihre strategische Wettbewerbsposition verbessern. So können bspw. bestehende Kunden gebunden bzw. neue Kunden angesprochen werden. Besonders bei Vertrauensgütern wie Arztbeziehungen oder Bankbeziehungen spielen Weiterempfehlungen 8 Reputationsrisikomanagement in Schweizer Banken

11 eine herausragende Rolle (vgl. dazu Tomczak & Rudolf-Sipötz, 2006, S ). Auch im Hinblick auf die Gewinnung qualifizierter Arbeitskräfte spielt die Reputation des Finanzdienstleisters eine wichtige Rolle. Reputation ist im Rahmen der Institutionenökonomie insbesondere dann von Bedeutung, wenn die Qualität einer Leistung nicht vollständig beobachtet werden kann. Sollten Vertragspartner in wiederholte Austauschbeziehungen treten, so kann es für Banken lohnend sein, diese ungleiche Informationsverteilung nicht auszunutzen. Dies kann bedeuten, die für den Kunden optimale Produktauswahl zu treffen, auch wenn dies nicht die Erträge der Bank maximiert. Wenn dies in Grundzügen für den Kunden wahrnehmbar ist, so wird er auch zukünftig seiner Bank vertrauen. Selbst in einer endlichen Austauschbeziehung, in der beide Parteien einen Anreiz hätten, sich opportunistisch zu verhalten, wenn dies zugleich auch die Gegenpartei macht, kann dieses Verhalten überwunden werden, wenn mit einer geringen Wahrscheinlichkeit ein Anbietertyp existiert, der keinen Anreiz hat, sich kurzfristig opportunistisch zu verhalten. Die opportunistischen Anbieter hätten in dieser Konstellation dann einen Anreiz, das Verhalten dieses anderen Anbietertyps zu imitieren (Kreps & Wilson, 1982; Kreps, Milgrom, Roberts & Robert, 1982). Während zu früheren Zeiten Reputation in engen lokalen Grenzen über Mund-zu-Mund-Propaganda aufgebaut wurde, kann dies mittlerweile weltweit im Internet erfolgen (vgl. den Begriff des Ehrbaren Kaufmanns 2 ). Klassisches Beispiel sind PowerSeller bei EBay, die häufig über tausende von Kundenbewertungen verfügen. Es ist somit mittlerweile auch möglich, in der digitalen Welt Reputation aufzubauen. Aufgrund der Anonymität der Marktteilnehmer in Online-Märkten existieren dort höhere Risiken als auf herkömmlichen Märkten, wie z.b. dass Produkte schlechter Qualität geliefert werden oder überhaupt keine Leistung durch den Verkäufer erbracht wird. Damit kommt der Unternehmensreputation eine noch höhere Bedeutung als in physisch präsenten Märkten zu (Dellarocas, 2005). Reputation ist somit bei erstmaliger Kontaktaufnahme eines Kunden mit einer ihm bisher unbekannten Bank entscheidend. Hier kann eine gute Reputation helfen, neue Kunden zu gewinnen. Besteht erst einmal eine Austauschbeziehung zwischen Kunde und Bank, dann treten die Aspekte der Leistungserfüllung und auch die persönliche Beziehung zum Kundenberater in den Vordergrund. Ein Indiz dafür ist, dass nicht selten ganze Privatkundenberaterteams gemeinsam mit ihren Kunden von einer Bank zu einer anderen wechseln. In diesem Fall ist der Einfluss der persönlichen Beziehung dominanter als die Reputation der Bank. Eine unveränderte oder verbesserte Reputation wird vermutlich auf bestehende Kunden keinen Einfluss haben. Eine Abnahme der Reputation hingegen wird sich vermutlich nicht nur auf potentielle Neukunden auswirken, sondern kann sich in Abhängigkeit von dem jeweiligen Ausmass auch in Form von Abwanderung bestehender Kunden manifestieren. Dies kann auch dann der Fall sein, wenn Kunden nicht direkt von den ursächlichen Aktivitäten, welche zum Reputationsverlust geführt haben, betroffen sind. Ein gutes Beispiel hierfür sind die LIBOR-Manipulationen (2012). Allerdings fehlen zu den möglichen negativen Effekten bei einem Reputationsverlust hierzu bisher entsprechende Untersuchungen. Im Hinblick auf Kapitalgeber kann ein Reputationsverlust zu einer höheren Risikoprämie und damit zu höheren Kapitalkosten führen. 1.5 Definition von Reputation und Reputationsrisiken Für Reputationsrisiken liegt bisher keine allgemein anerkannte Definition vor. Basel II erwähnt die Existenz von Reputationsrisiken und grenzt diese allgemein von den Operationellen Risiken ab (Deloitte, 2009). Sie sollen summarisch in den Risiken, die unter dem aufsichtsrechtlichen Überwachungsprozess (Pillar II) erfasst werden, enthalten sein (Deloitte, 2009). In Basel III werden Reputationsrisiken im Rahmen der Berechnung der Liquidity Coverage Ratio (LCR) indirekt berücksichtigt. LCR ist eine Kennzahl, deren Einhaltung sicherstellen soll, dass in einem Stressszenario die erwarteten Geldabflüsse innerhalb von 30 Tagen durch erstklassige liquide Aktiva, welche dann in Barmittel umgewandelt werden sollen, gedeckt werden können. Es wird dabei 2 Reputationsrisikomanagement in Schweizer Banken 9

12 ein Stressszenario erfasst, das die wesentlichen Ereignisse der Finanzmarktkrise 2007 wiederspiegeln soll. Dazu zählen u.a. ein massiver Abfluss von Kundengeldern und eine Herabstufung des Ratings der Banken (Basler Ausschuss für Bankenaufsicht, 2010). Beide Vorgänge können als Folge eines Reputationsverlustes interpretiert werden. Im Rahmen der vorliegenden Studie wird Reputation einer Bank wie folgt definiert: Reputation ist der aus Wahrnehmungen der Anspruchsgruppen resultierende öffentliche Ruf einer Bank bezüglich ihrer Kompetenz, Integrität und Vertrauenswürdigkeit (Schierenbeck, Grüter & Kunz, 2004, S. 6). Pohl & Zaby (2008) sehen Reputation als wichtiges Kriterium zur Sicherung von nachhaltiger Rentabilität an. Von einer guten Reputation kann gesprochen werden, wenn die wahrgenommene Reputation über einem gewissen Niveau zu liegen kommt, das für die jeweilige Branche im Sinne eines Mindestmasses erwartet wird (Schierenbeck, Grüter & Kunz, 2004, S. 13). Analog dazu kann von einer schlechten Reputation (mit schädigenden Wirkungen) gesprochen werden, wenn dieses Mindestmass nicht erreicht werden kann (Pohl & Zaby, 2008, S. 16). Unter dem Reputationsrisiko einer Bank wird das Risiko eines unerwarteten Verlusts aufgrund der Reaktion der Stakeholder in Folge der geänderten Wahrnehmung der Bank verstanden (KMPG, 2012). Die Handlungen oder Reaktionen der Anspruchsgruppen wirken sich zum Nachteil einer Bank aus und führen zu Marktwertverlusten (Schierenbeck, Grüter & Kunz, 2004, S. 2). Das Management von Reputationsrisiken kann daher als eine Menge von Aktivitäten gesehen werden, deren Ziel es ist, eine gewisse Wahrnehmung bei den Stakeholdern zu erreichen (KPMG, 2012). Dass Banken immer wieder Reputationsrisiken ausgesetzt sind, zeigen Debatten beispielweise um Holocaust-Gelder auf Schweizer Bankkonten (90er-Jahre), die Sulzer-Affäre bei der Zürcher Kantonalbank (2007), die Eidgenössische Volksinitiative gegen die Abzockerei in der Schweiz (2013) oder die Subprime-Krise (2007) (Pohl & Zaby, 2008, S. 4). Während die Gestaltung des öffentlichen Images von Banken bereits aktiv vorgenommen und entsprechend professionell betrieben wird, befindet sich das Reputationsrisikomanagement noch in seinen Anfängen und Bedarf weiterer Entwicklung (KPMG, 2012). 1.6 Kategorisierung von Reputationsrisiken Reputationsrisiken können Ursache oder Folge anderer Risiken oder eine eigenständige Risikoart sein (siehe folgende Grafik, Auszug aus KPMG, 2012, S. 7). Eine unbedachte Äusserung eines Vorstands kann zu Reputationsverlusten führen, somit wäre das Reputationsrisiko eine eigene Risikoart. Dazu zählen häufig ethische Fragestellungen, deren Nichtbeachtung oder falsche Behandlung zu einem Vertrauensverlust der Kunden führen. Diese Themen sollten daher Teil der Corporate Governance sein (Deloitte, 2009). Das originäre Reputationsrisiko kann aber auch die Ursache für andere Risiken sein, wenn beispielsweise in Folge eines Reputationsverlustes Kunden in höherem Umfang als geplant liquide Mittel abziehen. Reputationsrisiken können aber auch die Folge anderer Risiken wie bspw. bei betrügerischem Verhalten von einzelnen Mitarbeitenden im Rahmen des Operationellen Risikos sein. Wenn es sich bei Reputationsrisiken um Folgerisiken handelt, so können diese gesteuert werden, indem die Risiken aus der ursächlichen Risikoart minimiert werden. Eine vollständige Eliminierung dieser Risikoart ist aber nicht möglich, da Banken aufgrund ihres Geschäftsmodells bestimmte Risiken bspw. Liquiditäts- und Zinsänderungsrisiken, resultierend aus der Fristentransformation prinzipiell eingehen. Es kann also festgehalten werden, dass Banken wegen ihres Geschäftsmodells zumindest Reputationsrisiken als Folgerisiko nicht vermeiden können. 10 Reputationsrisikomanagement in Schweizer Banken

13 Quelle: KPMG, Reputationsrisiken und Eigenmittelbedarf Im Gegensatz zu anderen Branchen stehen Banken in der Pflicht, im Verhältnis zu den eingegangen Risiken, Eigenkapital zu hinterlegen (Haftungsmasse). Das zurzeit geltende Regelwerk Basel II gibt vor, welche Risikokategorien mit Eigenkapital unterlegt müssen und welche Berechnungsmodelle dazu angewandt werden sollen. Bisher wird im Rahmen von Basel II die Unterlegung mit Eigenmitteln für die drei aufsichtsrechtlichen Risikoarten Kreditrisiko, Marktrisiko und Operationelle Risiken reguliert. Das Reputationsrisiko stellt bisher aus Sicht der Bankenaufsicht keine eigens zu regulierende Risikokategorie dar. Es fehlen bisher auch Vorgaben hinsichtlich des Managements dieser Risiken oder ihrer Unterlegung mit Eigenmitteln. In Basel II werden Reputationsrisiken lediglich als niedrig zu priorisierende Komponente der ökonomischen Risikobetrachtung (2. Säule, Bankaufsichtsrechtlicher Überwachungsprozess) betrachtet. In aufsichtsrechtlichen Papieren werden Reputationsrisiken als Folgerisiken anderer Risikoarten, wie bspw. Kreditrisiken, beschrieben. (KPMG, 2012). Die Schweizer Banken erhalten mit Art. 9. der Bankverordnung einen Auftrag für Risikomanagement von Reputationsrisiken. Die Bank regelt die Grundzüge des Risikomanagements sowie die Zuständigkeit und das Verfahren für die Bewilligung von risikobehafteten Geschäften in einem Reglement oder in internen Richtlinien. Sie muss insbesondere Markt-, Kredit-, Ausfall-, Abwicklungs-, Liquiditäts- und Imagerisiken sowie Operationelle und rechtliche Risiken erfassen, begrenzen und überwachen (BankV, 1972, Art. 9 Abs. 2). Zu dem Passus in der Bankverordnung gibt es allerdings keine weiteren Ausführungen seitens der Eidgenössischen Finanzmarktaufsicht (FINMA). Im aktuellen Entwurf zum Rundschreiben Operationelle Risiken wird darauf hingewiesen, dass Reputationsrisiken in der Regel kaum oder gar nicht quantifizierbar sind. Allerdings kann die Realisierung von Operationellen Risiken indirekte Auswirkungen auf die Reputation haben (FINMA, 2008). Hinsichtlich des regulatorischen Risikokapitals kann festgehalten werden, dass während Kredit- und Marktrisiken freiwillig eingegangen werden, Operationelle Risiken per se vorhanden sind. Somit besteht für Banken immer ein Reputationsrisiko, da es als Folge der anderen Risikoarten auftreten kann. Der Fakt, dass Reputationsrisiken häufig keine eigene Risikokategorie darstellen und keine regulatorischen Vorgaben vorliegen, lässt umgekehrt aber nicht den Schluss zu, dass Reputationsrisiken nicht als wesentlich einzustufen wären. Es liegt vielmehr an der mangelnden Quantifizierbarkeit bzw. Komplexität, Verluste einzelnen Risikokategorien überschneidungsfrei zuzuordnen. Reputationsrisikomanagement in Schweizer Banken 11

14 1.8 Stakeholder bestimmen den Ruf einer Bank Banken haben eine Vielzahl von Stakeholdern, von den Kunden über die Mitarbeitenden und Zulieferer bis hin zu den Regulatoren und dem Gemeinwesen. Diese stellen mit ihren unterschiedlichen Interessen zum Teil abweichende Anforderungen an die Banken. Hier müssen die Banken zunächst die Stakeholder und deren entsprechenden Interessen identifizieren, um zu analysieren, in welchem Umfang die Ansprüche der einzelnen Interessengruppen erfüllt werden sollen bzw. müssen. Die folgende Tabelle gibt einen Einblick in mögliche Erwartungen bzw. Anforderungen der Stakeholder an ihre Bank. Anspruchsgruppen Auswahl möglicher Messmethoden Produkt und Servicequalität Preis-Leistungsverhältnis Art der angebotenen Produkte Umgang mit ethischen Themen Vertrauen, Respekt Angenehmes Arbeitsumfeld Faire Kompensation Weiterbildung Chancengleichheit Ertrag und Risiko Investment Wachstum Regulatorische Compliance Geschäftsvolumen Effektives Management und Prozesse Finanzielle Stabilität Kunden Angestellte Investoren Zulieferer Kundenbefragungen Kundenbeanstandungen Anzahl Geschäftsabschlüsse Presseberichte Fluktuation Mitarbeitende Entwicklungsperspektiven Schulungen Diverse Kennzahlen (ROI, EVA) Qualität des Reporting Corporate Governance Transparente Kommunikation Regulatoren Gemeinwesen/Gesellschaft Erfüllung Reportinganforderungen Art & Zahl Beanstandungen, Regulatoren Beiträge zur Gesellschaft Fairer Umgang mit dem Umfeld Respekt für die Umwelt Presseberichte Quelle: Deloitte, Reputationsrisikomanagement in Schweizer Banken

15 Reputation hat verschiedene Dimensionen wie bspw. die wahrgenommene Qualität der Produkte und der Dienstleistungen, die Innovationsfähigkeit oder der Führungsstil in einem Unternehmen. Medienanalysen, Interviews mit Angestellten (die sich in direktem Kontakt mit Interessengruppen befinden) oder auch die Marktforschung können genutzt werden, um die Interessen der Stakeholder zu identifzieren (Deloitte, 2009). Einen guten Überblick über das Reputationsmanagement findet man bei Zeitzen (2013). Nach der Identifikation der Stakeholder und ihrer Erwartungen ist zu prüfen, wie der gesamte Katalog der Stakeholderinteressen im Rahmen des Reputationsrisikomanagements behandelt werden soll. Wenn die Erwartungen der Stakeholder nicht erfüllt werden, besteht die Gefahr eines Reputationsverlusts. 1.9 Messung der Reputation Das Verfahren RepTrak, vom Reputation Institute in New York erstellt, basiert auf 23 Indikatoren, welche in sieben Dimensionen (Products & Services, Innovation, Workplace, Governance, Citizenship, Leadership und Performance) unterteilt sind. Damit wird ein Unternehmen über diese 23 Indikatoren eingeschätzt; als Ergebnis resultiert ein Indexwert zwischen 0 und 100. Die Einheitlichkeit der Messmethode erlaubt den Vergleich von Resultaten aus Unternehmen verschiedener Länder. Rep- Trak kann durch MediaRepTrak, welches Berichterstattungen in dieselben sieben Dimensionen einteilt, ergänzt werden (Womser, 2012). Diese Medienresonanzanalyse basiert auf der Annahme, dass die Unternehmensreputation massgeblich durch die Medien bestimmt wird. Die Berichterstattung zu einer Unternehmung wird danach beurteilt, ob das Unternehmen in einem Beitrag positiv, negativ, kontrovers oder neutral dargestellt wird. Die Beurteilungen nach MediaRepTrak basieren dabei auf einer funktionalen, einer sozialen und einer emotionalen Ebene. Auf der funktionalen Ebene wird der Kompetenzwert des Unternehmens eingeschätzt. Dazu zählt bspw., ob verschiedene Ziele wie Gewinnsteigerung oder Steigerung des Börsenkurses erreicht werden konnten. Die soziale Ebene zielt auf die Wahrnehmung von sozialer Verantwortung ab. Die Ebene der Emotion zielt auf die Profilierung des Unternehmens ab (Womser, 2012). Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Konstruktion eines adäquaten Messmodells zur Messung der Reputation nach wie vor eine zentrale Herausforderung in der Reputationsforschung darstellt Frühwarnsysteme Auf dem Markt gibt es verschiedene Anbieter, welche sich für Monitoring-Dienste empfehlen. Es wird dabei zwischen quantitativen und qualitativen Analysen unterschieden. Während die quantitative Messung eine Übersicht über definierte Keywords bietet (z.b. Netvibes, Netbreeze, Radian6, usw.), erheben qualitative Messungen inhaltliche Zusammenhänge durch im Vorfeld definierte Algorithmen. Monitoring-Dienste können sinnvoll sein, wenn es darum geht, ein Frühwarnsystem für Reputationsrisiken und die kurzfristige Überwachung der Kommunikation in Berichterstattung oder im Internet aufzubauen (Albisser, 2010). Bezüglich der Reputationsmessung durch Externe bleibt noch die Frage offen, ob es auch Möglichkeiten gibt, die Reputation von Lieferanten und Partnern zu prüfen, bevor man eine Geschäftsbeziehung aufbaut. RepRisk, als Ausgründung aus der UBS entstanden, überprüft nicht die Reputation der Kunden aus der Finanzindustrie (z.b. UBS, Credit Suisse, Swiss Re, usw.), sondern allfällige Reputationsrisiken der Lieferanten und Partner (Finews.ch, 2012). Seit Anfang des letzten Jahres sind die Compliance- Datenbanken der UBS mit den Informationen aus dem Monitoring-Tool RepRisk verknüpft. Die damit erweiterte Datengrundlage setzt UBS gezielt bei der Aufnahme neuer Kundenbeziehungen oder bei Due-Dilligence-Transaktionen ein. Aus den verknüpften Informationen werden potentielle Risikofaktoren wie bspw. Kinderarbeit, Geldwäscherei oder Umweltverschmutzung gefiltert und mittels Index quantifiziert. So soll frühzeitig erkannt und verhindert werden, dass allfällige Reputationsrisiken von Kunden und Lieferanten zu Reputationsverlusten der UBS führen (Finews.ch, 2012). Reputationsrisikomanagement in Schweizer Banken 13

16 1.11 Selbstbeurteilung mit Hilfe von Reputations-Index-Punkten (RIP) RIP ist ein indikatorbasiertes Modell zur Messung der Entwicklung der Reputation eines Unternehmens. Hierbei geht es darum, einzelne Reputationstreiber zu analysieren und mit Kennzahlen zu hinterlegen, so dass sie messbar werden, um im Anschluss als gewichtete Kennzahl in den RIP-Wert einzufliessen. Ausgangspunkt ist dabei ein Niveau von 100 RIP, bei dem sich positive und negative reputationsbezogene Signalwirkungen gerade die Waage halten. Es kann auf diesem Niveau davon ausgegangen werden, dass die Erwartungen, die von Seiten der Anspruchsgruppen gestellt werden, gerade erfüllt werden (Pohl & Zaby, 2008, S. 20). Während die Kundenzufriedenheit mit vertretbarem Aufwand u.a. durch die Anzahl an Beschwerden ermittelt werden kann, müssen andere Reputationstreiber vorgängig unter ökonomischen Gesichtspunkten auf Grundlage einer Kosten-Nutzen-Analyse (Pohl & Zaby, 2008, S. 23) abgewogen werden. Sind alle Reputationstreiber bestimmt, messbar und gewichtet, kann das Reputationsniveau der einzelnen Treiber zum Gesamtbank-Reputationsniveau aggregiert werden und als Entwicklung der Gesamtbankreputation dargestellt werden (Pohl & Zaby, 2008, S. 25) Risikobewertung Unsicherheit ist auch im Zusammenhang damit zu beachten, ob Reputationsrisiken für die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens wesentlich sind. Hierin liegt eine Schwierigkeit, die mögliche Schadenshöhe zu quantifizieren. Wenn die Ereignisse identifiziert werden können, die der Reputation einer Bank schaden, muss in einem nächsten Schritt deren Eintrittswahrscheinlichkeit und die mögliche Schadenshöhe geschätzt werden. Dabei ist ein besonderes Augenmerk auf Schäden zu richten, deren Schadenshöhe und deren Eintrittswahrscheinlichkeit isoliert oder in Bezug auf beide Parameter als hoch angesehen werden. Neben diesen qualitativen Verfahren existieren auch quantitative Verfahren, die in Abhängigkeit von Reputationsverlusten oder auf Basis von Simulation Schätzungen über die Marktwertentwicklung von Unternehmen erlauben (Deloitte, 2009). Trotz der Schwierigkeiten der Quantifizierung zwingt eine Risikobewertung zu einem systematischen Vorgehen und macht somit Risiken greifbarer Management von Reputationsrisiken Grundsätzlich bestehen vier Formen des Umgangs mit Risikostrategien (Deloitte, 2009): Vermeiden Akzeptieren Vermindern Transferieren Eine grundsätzliche Vermeidung von Reputationsrisiken ist als Strategie nicht immer möglich, da Reputationsrisiken häufig auch die Folge derjenigen Risiken sind, die Banken zwangsläufig mit ihrem Geschäftsmodell eingehen müssen. Umgekehrt besteht auch die Gefahr, die Eintrittswahrscheinlichkeit bestimmter Risiken zu erhöhen, z.b. indem man durch aggressiv formulierte Absatzzahlen die Kundenberater dazu animiert, Kundenbedürfnisse zu negieren. Eine Akzeptanz von Reputationsrisiken durch Banken ist schwierig, da ein wesentliches Asset der Banken das Vertrauen ihrer Kunden in die Geschäftstätigkeit der Banken ist. Das Vermindern von Reputationsrisiken durch Kontrollen und Frühwarnsysteme scheint eine angemessene Reaktion zu sein. Insbesondere Reputationsrisiken als Folge anderer Risikoarten können durch die Minimierung der ursächlichen Risiken teilweise indirekt gemindert werden. Hierzu gehört auch eine entsprechende Corporate Governance. Eine Transformation von Reputationsrisiken ist generell kaum möglich. Ziel des Reputationsrisikomanagements muss die Schliessung der Lücke zwischen den Erwartungen der Stakeholder und der tatsächlichen Leistung der Bank sein (Deloitte, 2009). Sollte eine Bank feststellen, dass sie die Erwartungen ihrer Stakeholder nicht erfüllt, hat sie zwei Handlungsoptionen. Sie kann entweder versuchen, die Erwartungen ihrer Interessengruppen durch entsprechende Mass- 14 Reputationsrisikomanagement in Schweizer Banken

17 nahmen wie Kommunikation und Marketing zu senken. Allerdings scheint dies ein zweifelhafter Weg zu sein, da insbesondere die Kundenanforderung im Zeitablauf steigen und die Gefahr besteht, dass Kunden dann zu Anbietern wechseln, die ihren Ansprüchen gerecht werden. Die zweite Handlungsalternative besteht darin, durch entsprechende betriebliche Massnahmen die Performance der Bank zu erhöhen Besondere Bedeutung der Mitarbeitenden Die Gestaltung der Reputation einer Bank und damit verbunden das Interesse und eine positive Einstellung ihrer Kunden in ihre Dienstleistung sind abhängig von den Handlungen der einzelnen Mitarbeitenden. Problematisch ist in diesem Kontext, dass im Vergleich zu dem Unternehmen selbst die einzelnen Mitarbeitenden eine relativ kurze Zeit Teil der Organisation sind. Für Mitarbeitende ist der Anreiz, Reputation nachhaltig zu steigern nicht automatisch gegeben. Wenn z.b. das Ende ihrer Lebensarbeitszeit naht oder ein Arbeitsplatzwechsel ansteht, kann dies dazu führen, dass sie nicht die etwaigen negativen Konsequenzen ihres Handels tragen müssen. In diesem Kontext ist die gesamte Anreizgestaltung für das Bankmanagement zu betrachten. Bei jahresbezogenen Boni beispielsweise besteht der Anreiz, langfristige Unternehmensziele in den strategischen Entscheidungen weniger zu gewichten. In diesem Kontext sind auch solche Anregungen zu sehen, die vorsehen, Bankmitarbeitende an der Performance ihrer Bank in einem 10-Jahres-Zeitraum zu beteiligen (vgl. Die Welt.de (2013)). Reputationsrisikomanagement in Schweizer Banken 15

18 2. Studienergebnisse der Basisbefragung 2.1 Definition von Reputationsrisiken 2.3 Governance von Reputationsrisiken Ein Risikomanagementprozess kann aus verschiedenen Komponenten bestehen. Der bisher geringe Konkretisierungsgrad bei der Regulierung von Reputationsrisiken bietet den Banken bisher noch hohe Freiheitsgrade bei der Gestaltung der Governance von Reputationsrisiken. Diese lokalisiert sich bei der Einbindung in die allgemeinen Risikostrategien der Banken und der Sensibilisierung der Mitarbeitenden, wie auch der Berücksichtigung der verschiedenen Stakeholder. Um Reputationsrisiken grundsätzlich zu managen, müssen diese Risiken in einem ersten Schritt eindeutig definiert und von anderen Risikoarten wie Kredit- oder Operationellen Risiken abgegrenzt werden. 2.4 Reputationsrisiken-Strategie Die Hälfte der Befragten gibt an, Reputationsrisiken als Folgerisiko zu definieren. 5 der 18 befragten Risikomanager definieren Reputationsrisiken hingegen als eigenständige Risikoart. Bei der Befragung der deutschen Risikomanager ist das Verhältnis umgekehrt. Hier definieren zwei Drittel der Befragten Reputationsrisiken als eigene Risikoart, während ein Drittel der Befragten diese in das Folgerisiko eingliedern. Immerhin vier der Schweizer Befragten haben keine der drei Kategorien für die Definition des Reputationsrisikos gewählt. 2.2 Einstufung von Reputationsrisiken Ein zentraler Punkt zur Behandlung von Reputationsrisiken ist deren Wesentlichkeit. Konsistent zur vorherigen Abbildung stufen vierzehn der Befragten Reputationsrisiken als wesentlich ein. Ein Zusammenhang zwischen der Realisierung von (vor allem neuartigen) Geschäftsopportunitäten und der Entstehung von Reputationsrisiken wäre möglich. Werden bspw. neue Kundengruppen erschlossen, so kann dies bei bestehenden Kundengruppen zu dem Aufkommen von Reputationsrisiken führen. Beispiele hierfür können Projektfinanzierungen für ökologisch fragwürdige Projekte oder das Ethnobanking für ausländische Mitbürger sein. Diese Aktivitäten können zu Reputationsrisiken führen und sollten daher in der Risikostra- 16 Reputationsrisikomanagement in Schweizer Banken

19 tegie berücksichtigt werden. Es können zumindest qualitative Risikoindikatoren abgeleitet werden, für deren Auftreten die Mitarbeitenden geschult werden sollten. Die Mehrheit der befragten Risikomanager bestätigt, dass bei ihnen Reputationsrisiken Bestandteil der übergeordneten Risikostrategie sind. Bei drei Befragten ist dies nicht der Fall. Die Schweizer Befragten haben im Vergleich zu den deutschen Befragten doppelt so häufig Reputationsrisiken als Bestandteil einer übergeordneten Risikostrategie erfasst. Bei rund einem Drittel der befragten Schweizer Risikomanager besteht für Reputationsrisiken bereits eine eigene Teilstrategie. 2.5 Sensibilisierung der Mitarbeitenden Ein funktionierendes Risikomanagement ist dadurch geprägt, dass es von den Mitarbeitenden auf allen Hierarchieebenen gelebt wird. Die Sensibilisierung der Mitarbeitenden für Reputationsrisiken und ein Gesamtverständnis davon sind die Basis dafür. Die Mehrheit der Befragten erkennt die Notwendigkeit zur Sensibilisierung der Mitarbeitenden und realisiert dies über eine Vielzahl von Massnahmen. Fast ein Drittel der Befragten gibt allerdings an, keine der genannten Optionen zur Sensibilisierung der Mitarbeitenden zu nutzen. 2.6 Stakeholder-Priorisierung Wenn die Erwartungen einzelner Interessengruppen (Stakeholder) nicht erfüllt werden, können Reputationsrisiken entstehen. Zu prüfen ist, wer die Stakeholder einer Bank sind und ob die Bank die Erwartungen aller für sie relevanten Interessengruppen in ihrem Reputationsrisikomanagement berücksichtigt. Bis auf einen Befragten haben alle Risikomanager eine Priorisierung ihrer Stakeholder vorgenommen, auch wenn nicht immer alle möglichen Interessengruppen berücksichtigt werden. Kunden und Mitarbeitende werden nach der Aufsicht mit hoher Priorität berücksichtigt. Danach folgen Ratingagenturen, Geschäftspartner und Aktionäre. Gläubiger und NGOs stehen dabei weniger im Fokus der Betrachtung. Diese Gewichtung sieht bei den deutschen Befragten anders aus. Hier werden neben den Kunden an zweiter Stelle Geschäftspartner und Aufsicht mit hoher Bedeutung genannt. Die Interessen der Mitarbeitenden werden erst an letzter Stelle genannt. Auch haben dort bei den deutschen Befragten nur zwei Fünftel keine Priorisierung ihrer Interessengruppen durchgeführt. Reputationsrisikomanagement in Schweizer Banken 17

20 2.7 Komitee-Einbindung Die Einbindung von Reputationsrisiken erfolgt vorrangig in generellen Risikokomitees oder in Verbindung mit dem Operationellen Risikokomitee. 2.8 Reputationsrisiken- Controlling Verbindung mit dem Controlling von Operativen Risiken ist zu beobachten. Dies erfolgt vor dem Hintergrund, dass Reputationsrisiken häufig die Folge von Operationellen Risiken sein können. Somit können sich im gemeinsamen Controlling beider Risikoarten möglicherweise Synergieeffekte ergeben. Auch eine Verankerung des Controllings in der Unternehmenskommunikation oder in Verbindung mit anderen Themen wird von den Befragten genannt. Eine eigenständige Einheit ist nur bei zwei der Befragten vorhanden bzw. wird von einem geplant. Die deutschen Befragungsteilnehmer haben bisher keine eigenen Einheiten für das Controlling von Reputationsrisiken. Diese Risiken werden bei der Hälfte der Befragten in Verbindung mit anderen Themen eingebunden. An zweiter Stelle steht die Unternehmenskommunikation vor der Verbindung des Controllings mit dem Controlling von Operationellen Risiken. 2.9 Identifikation und Bewertung Die bisherige Etablierung des Managements von Reputationsrisiken im Risikocontrolling zeigt noch keine einheitliche Vorgehensweise bei den befragten Risikomanagern. Eine Um Risiken effektiv steuern zu können, benötigt man die systematische Identifikation und Bewertung dieser Risiken. Bisher existieren für diese Prozesse keine Standartmethoden. Offen ist auch, ob und wie Reputationsrisiken zuverlässig quantifiziert werden können oder ob lediglich qualitative Indikatoren angegeben werden können Risikoidentifikation Von den Befragten fokussiert sich die Mehrheit (11 von 18 Befragten) auf die Risikoidentifikation und qualitative Bewertung im Rahmen von Operationellen Risiken-Self-Assessments (dieser Schwerpunkt wird auch von den Befragten in Deutschland gewählt). Der gleiche Anteil der 18 Reputationsrisikomanagement in Schweizer Banken

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