COMPLIANCEKOMMUNIK ATION

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1 A N S AT Z U N D L E I S T U N G S A N G E B OT COMPLIANCEKOMMUNIK ATION

2 CULTURE EATS COMPLIANCE FOR BREAKFAST D i e o f f i z i e l l e n A n s a g e n s i n d g e s e t z t, S y s t e m u n d Pr oze s s e l a u fe n, d i e u n t e r n e h m e n swe i t e n S c h u l u n g e n s i n d u m g e s e t z t. S o we i t, s o g u t. D oc h w i e b r i c h t m a n g e d u l d e t e G r a u zo n e n a u f? W i e w i r d Co m p l i a n c e zu m Tr u s t e d Ad v i s o r? W i e ve r s c hw i n d e t d e r S u b t ex t a u s d e r Ko m m u n i k a t i o n d e r Fü h r u n g s k r ä f t e, d e r d a s G e s c h ä f t w i c h t i g e r n i m m t a l s d i e Vo r s c h r i f t? W i e ko m m t m a n d o r t h i n, wo s i c h d e r E r fo l g vo n Co m p l i a n c e e n t s c h e i d e t : zu r Ku l t u r? Einig sind sich alle Experten: Über den Erfolg von Compliance entscheidet am Ende die gelebte Compliance-Kultur. Auch die Richtlinien des FCPA und des Bribery Act (UK) machen die Kultur zum Thema, die IDW-Prüfungsstandards definieren sie als Grundelement eines angemessenen Compliance-Management-Systems. 85 % Bei 85 % der börsennotierten Die Gründe für die Bedeutung der Kultur sind simpel: Keine Richtlinie ist detailliert Unternehmen besteht noch Optimierungs- genug für die Komplexität der alltäglichen Arbeitsrealität und kann die Entscheidung potenzial im Hinblick auf die des Einzelnen ersetzen. Kein zentraler Risikoatlas ist ausgefeilt genug, um die indivi- Compliance-Kultur. duelle Beurteilung obsolet zu machen. Und: Jeder Compliance-Hinweis braucht auf der anderen Seite des Schreibtischs das Commitment, im Interesse des Unternehmens und im Sinne der Rechtssicherheit zu handeln. Die Bedeutung der tatsächlichen Arbeits- und Prozesskultur für Compliance ist allgemein anerkannt. Doch die Praxis der Compliance-Kommunikation spricht eine andere Sprache. Der Fokus liegt darauf, die juristische Diktion aufzubrechen, Compliance in eine gefällige Bildwelt zu verpacken oder auf Plakaten die Bedeutung der persönlichen Integrität des Einzelnen zu thematisieren. Alles nicht falsch! Aber ebenso wenig hinreichend, wenn die Verankerung von Compliance in der Arbeits- und Prozesskultur das Ziel ist. Quelle: KPMG-Analyse des aktuellen Stands der Ausgestaltung von Compliance-Management-Systemen in deutschen Unternehmen, 2013.

3 Handlungsfelder der internen Kommunikation F Ü H R U N G S K R Ä F T E F Ü R E T H I CA L LEADERSHIP SENSIBILISIEREN C O M PL I A N C E - AWA R E N E S S DAU E R H A F T H O C H H A LT E N KO N T I N U I E R L I C H E N D I A LO G Z U S PA N N U N G S F E L D E R N F Ü H R E N C O M PL I A N C E - O F F I C E R Z U M T R U S T E D A DV I S O R AU F B AU E N Führungskräfte sind eine zentrale Zielgruppe für die Compliance- Compliance steht in der internen Öffentlichkeit mit anderen Zwischen Renditezielen, Geschäftspraxis und Gesetzesvorga- Der Erfolg von Compliance hängt entscheidend davon ab, an Kommunikation. Aber nicht, weil sie mit höheren Beträgen Themen in Konkurrenz und buhlt um Share of Voice und ben hin- und hergerissen, gerät man in Dilemmata. Eine klare die richtigen Informationen zu gelangen und frühzeitig gegen- zu tun haben. An ihrer Kommunikation, ihrem Verhalten, ihren Aufmerksamkeit. Weit verbreitet ist jedoch die Haltung, über Ansage macht deutlich: Ein Geschäft, das nicht compliant steuern zu können: Werden Richtlinien in der Praxis umgesetzt? Entscheidungen machen Mitarbeiter fest, wie ernst Regeln Compliance nicht zu oft zu sprechen oder zu schreiben, will ist, ist kein Geschäft für uns! Unmissverständlich werden damit Welche Compliance-relevanten Entwicklungen gibt es im Ge- wirklich gemeint sind und ob Erfolg nicht nur an den Ergeb- man doch im Unternehmen den Eindruck vermeiden, es gebe jegliche Optionen jenseits von Recht und Gesetz kategorisch schäft? In welchen Bereichen sollte man genauer hinschauen? nissen, sondern auch daran gemessen wird, wie er erreicht hier ein Problem. Gerade wenn das eingeführte Compliance- ausgeschlossen. Aber die klare Ansage allein reicht nicht. Es Um an diese Informationen zu kommen, sind vertrauensvolle wurde. Dabei prägen die Führungskräfte eine Kultur, in der man System einmal steht, verliert Compliance schnell die Aufmerk- braucht einen kontinuierlichen Dialog mit der Geschäftsseite, und belastbare Beziehungen ins Unternehmen hinein vonnöten. als Team aufmerksam auf Risiken achtet und in der Ungereimt- samkeit der Organisation. Doch wer Führungskräfte und Mit- Spannungsfelder zwischen Business und Regeln müssen ganz Grundvoraussetzung ist eine im Unternehmen wahrgenommene heiten oder Unsicherheiten offen angesprochen werden können. arbeiter nachhaltig sensibilisieren will, muss zwangsläufig die praktisch immer wieder angemessen thematisiert werden. Das Grundphilosophie: Besprechen statt bespitzeln. Compliance Oder eben nicht! Doch die Praxis der Compliance-Kommuni- Aufmerksamkeit hochhalten. Zumindest immer wieder Impulse schafft Glaubwürdigkeit für den Compliance-Anspruch und sucht nicht nach Regelverstößen, sondern hilft, diese zu ver- kation vernachlässigt oft diese kulturprägende Vorbildfunktion setzen, um den Blick für das Thema und die Risikowahrneh- zeigt Nähe zum Geschäft. Auch bei Verstößen gegen Compli- meiden. Es geht darum, Compliance als Trusted Advisor auf- der Vorgesetzten. Sie konzentriert sich beim Thema Führung mung zu schärfen. Gefragt ist nicht zuletzt ein dramaturgisch ance-regeln braucht es soweit möglich die interne Kom- zubauen. Neben der fachlich-juristischen Expertise ist hier im zu stark auf den zugegebenermaßen wichtigen Tone from the durchdachter ganzjähriger Kommunikationsplan, der Themen munikation. Sind Ermittlungen beziehungsweise Prozesse ab- Wesentlichen Kommunikation gefragt: Wie baue ich das not- Top. Für die weiteren Führungsebenen fehlt es dann an Forma- und Botschaften zum richtigen Zeitpunkt über die richtigen geschlossen, ist es Zeit, den Verstoß und die entsprechende wendige Netzwerk auf, um an Informationen zu kommen? Wie ten, die die Führungskräfte gezielt für diese Rolle sensibilisieren Kanäle spielt. Genauso wichtig ist es, der Heterogenität der Reaktion des Unternehmens möglichst nachvollziehbar zu er- schaffe ich vertrauensvolle Beziehungen und positioniere mich und befähigen: Wie erkläre ich den Mehrwert von Compliance Stakeholder Rechnung zu tragen. Natürlich gilt: Ob Vertriebs- klären. Das Ziel: Konsequenz und Wirksamkeit von Compliance als Ansprechpartner mit Verständnis für die Zwänge des Ge- für unser Geschäft heruntergebrochen auf meinen Bereich? leiter, Lieferant oder Lagerhelfer der Grundtenor ist der gleiche. belegen. Dabei geht es darum, das Wesentliche eines Falles schäfts? Wie vermittle ich den praktischen Nutzen von Com- Wie schaffe ich eine Atmosphäre, in der Compliance-Themen Doch Tonalität, die Wahl des Kommunikationskanals und die anonymisiert darzustellen und Führungskräfte dabei zu unter- pliance über Erfolgsgeschichten? Dies erfordert argumentatives möglichst angstfrei thematisiert werden können? Wo konter- Tiefe der Information sind so verschieden wie Aufgaben- und stützen, den Verstoß mit glaubwürdigen Sprachregelungen ein- Rüstzeug und Kommunikationsmaterial, um Führungskräfte und kariere ich durch mein Verhalten unbewusst die Bedeutung Einsatzbereiche ihrer Adressaten. zuordnen. Mitarbeiter zu überzeugen, genauso wie Training, um Kommuni- von Compliance? Wie gehe ich argumentativ mit stereotypen kation und Netzwerkaufbau in der Praxis umsetzen zu können. Widerständen um? V E R A N K E R U N G V O N C O M P L I A N C E I N A R B E I T S - U N D P R O Z E S S K U LT U R Compliance-Organisation aufbauen Führungskräfte für Ethical Leadership sensibilisieren L R & PRO Z ES Quelle: PwC-Studie Wirtschaftskriminalität und Unternehmenskultur, R UK TU Quelle: PwC-Studie Wirtschaftskriminalität und Unternehmenskultur, ST verloren gehen. Compliance-Ziele und -Risiken festlegen 52 % Schulung im Alltag nicht wieder Compliance-Programm angehen N die Inhalte der Compliance- KU IO 41 % nehmen gehen davon aus, dass AT ist das Wie des Erfolgs offensichtlich nicht relevant. COMPLIANCE-AWARENESS Nur etwa 52 % der Unter- Compliance-Awareness dauerhaft hochhalten OMMUN & K IK Für 41 % der Vorgesetzten E UR ETHICAL LEADERSHIP S T Compliance-Monitoring etablieren Kontinuierlichen Dialog zu Spannungsfeldern führen Compliance-Officer zum Trusted Advisor aufbauen

4 UNSER LEISTUNGSANGEBOT DIAGNOSE UND CONTROLLING Handlungsfelder der externen Kommunikation Audit zur Identifikation und Bewertung von Risiken und Handlungsbedarf im Hinblick auf Compliance-Kultur Regelmäßiges Monitoring / Pulse-Checks C O M PL I A N C E A L S C H A N C E F Ü R DA S R E PU TAT I O N - M A N AG E M E N T N U T Z E N KRISEN- UND LITIGATION-KOMMUNIK ATION B E I C O M PL I A N C E -V E R S TÖ S S E N Compliance-Programme gelten in der Regel als innere Ange- Gegen die kriminelle Energie Einzelner ist kein Kraut gewach- Formate zum Aufbau sowie zur Stärkung und Begleitung der Compliance-Community legenheit der Unternehmen. Einmischung von außen nicht er- sen. Compliance-Systeme können das Risiko von Verstößen Veranstaltungen bzw. Veranstaltungsbausteine zur Befassung mit Compliance im Führungskreis wünscht! Geht es doch scheinbar darum, gerade bei externen zwar verringern, sie aber nicht völlig verhindern. Deshalb soll- DAA dialogmap / DAA storyposter : Workshop-Methoden zur Auseinandersetzung mit Compliance- Stakeholdern den Eindruck zu vermeiden, das Unternehmen ten Unternehmen diesen Fall einkalkulieren und ihre Kommuni- habe ein Compliance-Issue und sei daher gezwungen, ein kation gezielt darauf vorbereiten. Es gilt, entsprechende Risiko- entsprechendes Programm aufzulegen. Für die externe Kom- szenarien zu antizipieren, Sprachregelungen und Kommunika- munikation ist Compliance mit der Ausnahme von Geschäfts- tionspläne zu entwickeln, Arbeitsprozesse zu definieren, in die berichten daher meist nur dann ein Thema, wenn ein Issue zur Organisation auszurollen und in Simulationen zu testen. Nur Krise geworden ist. Wenn Medienanfragen eingehen und man durch solche Präventionsmaßnahmen verhindern Unterneh- Beratung von Compliance-Verantwortlichen in Kommunikations- und Positionierungsfragen die Frage, wie das Unternehmen ähnliche Vorfälle in Zukunft zu men, dass sie im Krisenfall zu Getriebenen der Ereignisse wer- Schulung der Compliance-Organisation in der Vermittlung von Compliance und dem Aufbau von Netzwerken vermeiden gedenkt, mit dem Hinweis auf das geplante Set-up den, statt im Driver s Seat zu sitzen und Zeit für die operative Führungskräfte-Trainings zur Sensibilisierung für die eigene Rolle als Vorbild und Treiber eines Compliance-Programms beantworten kann. Reaktion Krisenbewältigung zu gewinnen. INTERAKTIONS- UND DIALOGFORMATE Themen zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern TRAINING UND SPARRING in der Etablierung einer Compliance-konformen Kultur Basis-Schulungen für Mitarbeiter zur Einführung in Compliance-Themen (online / Face to Face) statt Agenda-Setting lautet die Devise. Compliance-Verstöße werden nicht selten juristisch aufgedabei bietet das Thema Compliance Unternehmen ein erhebli- arbeitet. Im Worst Case müssen sich das Unternehmen und ches Potenzial für ihr Reputation-Management. Kunden und Ge- die verantwortlichen Manager über Monate oder gar Jahre vor schäftspartner, Bewerber und NGOs, Medien und Politik legen Gericht verantworten. Und jeder neue Verhandlungstag bietet heute größten Wert auf eine rechtlich und ethisch einwandfreie den Medien die Gelegenheit, ihre Geschichten fortzuschreiben. Beratung und operative Unterstützung bei der Kommunikation mit Kunden, Partnern und Medien Unternehmensführung. So verstanden ist Compliance mitnich- Unternehmen dürfen die Interpretation des Verlaufs der Ver- bei nicht öffentlichen Issues, in akuten Krisen und bei juristischen Auseinandersetzungen ten ein Krisenindikator, sondern vielmehr ein Asset für die Unter- handlung keineswegs dem Gericht, der Staatsanwaltschaft Kontinuierliches Monitoring, Analyse kommunikativer Risiken und Szenario-Planung nehmensreputation, das sorgsam vermarktet werden muss: oder der Gegenseite überlassen. Hier geht es darum, die Inter- Beratung zur Krisenprävention und operative Unterstützung mit Blick auf mögliche Leaks und etwa durch Vorträge bei relevanten Foren, durch Debatten- pretationshoheit zu behalten und die eigene juristische Strate- beiträge bei Podiumsdiskussionen oder im Web und nicht zu- gie kommunikativ abzusichern. Dies gilt auch für den Fall, dass letzt durch Interviews und Namensbeiträge in meinungsbilden- ein Einzelner und nicht das Unternehmen den Verstoß began- den Medien oder Fachpublikationen. Diese Kommunikation gen hat. Denn früher oder später wird die mediale Öffent- dient nicht nur dem Dialog mit wichtigen Stakeholdern, sondern lichkeit die Frage stellen, welche Vorkehrungen das Manage- generiert auch wertvollen Goodwill, von dem ein Unternehmen ment gegen mögliche Compliance-Verstöße getroffen hat und in einer Krise, etwa bei Compliance-Verstößen, profitiert. ob diese angemessen waren. ISSUES-MANAGEMENT, KRISENKOMMUNIKATION UND LITIGATION-PR den D-Day bei Compliance-Verstößen EXTERNE COMPLIANCE-KOMMUNIKATION Positionierung von Top-Management / Compliance-Verantwortlichen in meinungsführenden Medien und auf Veranstaltungen Vermarktung der Compliance-Erfolge in relevanten Medien sowie für Compliance-Rankings Unterstützung Medienarbeit: Medienbriefings sowie Medientrainings und -coachings Unterstützung Social Media: Blogger Relations, Digital Storytelling, Opinion-Leader-Mapping R E P U TAT I O N Für 53 % der befragten Unternehmen ist Reputationssicherung oder -steigerung ein relevantes Motiv für EXTERNE EINFLÜSSE 53 % Für 62 % der Unternehmen sind externe Einflüsse ausschlaggebend für die Einführung von Compliance- 62 % Compliance. Richtlinien. Quelle: CBCI: Compliance im Mittelstand, Quelle: BearingPoint: Agenda 2015: Compliance Management als stetig wachsende Herausforderung, REDAKTION UND DESIGN Entwicklung von Compliance-Kampagnen und Kommunikationsplänen Erarbeitung von Kommunikationsinhalten (z. B. Kernbotschaften, Argumentationslinien) Visual Design und Illustrationsformate (z. B. Icons, Bildwelten, Comics, Animationen) Konzeption und Gestaltung von Vermittlungsmaterial

5 D E E K E L I N G A R N D T A D V I S O R S I N C O M M U N I C AT I O N S G M B H WER WIR SIND Deekeling Arndt Advisors in Communications GmbH ist eine der führenden Kommunikationsberatungen in Deutschland. Unsere Berater unterstützen Vorstände, Top-Management und Kommunikationsverantwortliche großer und mittelständischer Unternehmen aller Branchen bei erfolgskritischen Kommunikationsaufgaben. Von unseren Standorten Düsseldorf, Berlin, Frankfurt und Stuttgart aus betreuen wir nationale und internationale Kundenprojekte. Düsseldorf Berlin Frankfurt Stuttgart Schanzenstraße 56 Karlplatz 7 Lindenstraße 15 Forststraße Düsseldorf Berlin Frankfurt Stuttgart T T T T F F F F

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