Lean Innovation. Prinzipien und Methoden für Innovation ohne Verschwendung. SIEMENS PLM CONNECTION 2010 Linz, den 29. Juni WZL/Fraunhofer IPT

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1 Lean Innovation Prinzipien und Methoden für Innovation ohne Verschwendung SIEMENS PLM CONNECTION 2010 Linz, den 29. Juni 2010

2 Lean Innovation am Lehrstuhl für Produktionssystematik der RWTH Aachen Unser Institut und die Abteilung Innovationsmanagement Institutsgebäude von WZL und Fraunhofer IPT in Aachen Methodenentwicklung und -umsetzung in den Themenfeldern: Ideenmanagement Ideenfindung Ideenbewertung Produktplanung RWTH Aachen gegründet 1870 > Studenten >5.000 Maschinenbaustudenten Werkzeugmaschinenlabor WZL gegründet Mitarbeiter, davon ca. 160 wissenschaftlich Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie (IPT) gegründet Mitarbeiter, davon ca. 60 wissenschaftlich Komplexitätsmanagement Variantenmanagement Modularisierung Produktkostenoptimierung Entwicklungsmanagement Lean Innovation-Audit F&E-Wertstromoptimierung Methodisches Coaching von Innovationsprojekten Merkmal A (#: 2) A-1 A-2 Merkmal B Merkmal C Merkmal D (#: 2) (#: 2) (#: 2) C-1 D-2 B-1 C-2 D-2 B-2 C-2 D-1 B-1 C-1 D-1 C-2 D-1 Steuerung und Kontrolle Maßnahmen Ist Projektdurchführung Gate II Gate III Methoden Merkmal E (#: 3) E-1 E-1 E-1 E-2 E-3 E-2 Seite 2

3 Wie viel F&E-Ausgaben brauchen Sie, um Ihr operatives Ergebnis zu erreichen? - Personenkraftwagen- und Nutzfahrzeug-Hersteller - Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus - Unternehmen andere Branchen - Biotech- und Pharma-Unternehmen F&E-Intensität 2005 [% F&E-Ausgaben vom Umsatz] Operatives Ergebnis 2006 [% vom Umsatz] n=695 Unternehmen Quelle Daten: 2007 EU Industrial R&D Investment Scoreboard der Europäischen Kommission, Oktober 2007 Anm.: Auflistung aller europäischen Unternehmen mit op. Ergebnis -10%<x<20% in 2006 und mit F&E-Ausgaben >3,25 Mio. und F&E-Intensität 0<y<25% in 2005 Seite 3

4 Lean Innovation-Champions erzielen konstant mehr Gewinn je F&E-Euro F&E-Intensität 2005 [% F&E-Ausgaben vom Umsatz] Stoßrichtungen des Managements von Produktkomplexität Personenkraftwagen- und Nutzfahrzeug-Hersteller - Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus Maximierung des Fit der Innovation - Unternehmen andere Branchen - Biotech- und Pharma-Unternehmen Operatives Ergebnis 2006 [% vom Umsatz] Minimierung der Innovationskosten n=695 Unternehmen Quelle Daten: 2007 EU Industrial R&D Investment Scoreboard der Europäischen Kommission, Oktober 2007 Anm.: Auflistung aller europäischen Unternehmen mit op. Ergebnis -10%<x<20% in 2006 und mit F&E-Ausgaben >3,25 Mio. und F&E-Intensität 0<y<25% in 2005 Seite 4

5 Lean Innovation: Effektivität und Effizienz in Innovations- und Entwicklungsprozessen Seite 5 Sicher Adaptieren Eindeutig Priorisieren Kundenwert Strategisch Strategisch Positionieren Positionieren Sicher Adaptieren Wertstrom Perfektion Lean Innovation Früh Strukturieren Fließende Prozesse Pull Früh Strukturieren Einfach Synchronisieren Einfach Synchronisieren

6 12 Lean Innovation-Principles Stetige Verbesserung im Lean Innovation-Reifegradmodell Strategische Erfolgspositionierung durch dominierende Fähigkeiten Release-Engineering durch Derivatisierung für frische Produkte Innovationscontrolling für Selbstregelung in Prozessen Taktung von Prozessschritten Informationskonsistenz durch Product Lifecycle Management Sicher Adaptieren Einfach Synchronisieren Lean Innovation Eindeutig Priorisieren Früh Strukturieren Klare Hierarchisierung von Kundenwerten und Projektzielen Roadmapping für Produkte und Technologien Lösungsraum-Steuerung durch Freiheitsgrade und Design-Sets Sortimentsoptimierung durch Merkmals-Clusterung Wertstromoptimierung in Innovationsprozessen Produktarchitekturgestaltung durch Funktions- und Technologiemodelle Seite 6

7 Lean Innovation = Eindeutig Priorisieren Stetige Verbesserung im Lean Innovation-Reifegradmodell Strategische Erfolgspositionierung durch dominierende Fähigkeiten Release-Engineering durch Derivatisierung für frische Produkte Innovationscontrolling für Selbstregelung in Prozessen Taktung von Prozessschritten Informationskonsistenz durch Product Lifecycle Management Sicher Adaptieren Einfach Synchronisieren Lean Innovation Eindeutig Priorisieren Früh Strukturieren Klare Hierarchisierung von Kundenwerten und Projektzielen Roadmapping für Produkte und Technologien Lösungsraum-Steuerung durch Freiheitsgrade und Design-Sets Sortimentsoptimierung durch Merkmals-Clusterung Wertstromoptimierung in Innovationsprozessen Produktarchitekturgestaltung durch Funktions- und Technologiemodelle Seite 7

8 Eindeutig Priorisieren erfordert Zielsicherheit und Standfestigkeit! 30. April 2007 Steve Ballmer in USA Today 29. Juni 2007 Markteinführung Apple iphone Juli September 2007 Smartphone-Marktanteile USA für QIII 2007 There s no chance that the iphone is going to get any significant market share. No chance. Steve Ballmer CEO Microsoft Seite 8

9 Echte Wertorientierung bedingt den Aufbau von Fähigkeiten mit klarem, vom Kunden wahrgenommenen Vorteil Erfolgsbeitrag 3 Kernkompetenzer Strategische Position im Schafft klare Vorteile, die vom Erfolgsposition Wettbewerbsvergleich Kunden wahrgenommen werden Ewiger Hoffnungsträger Bleibt in zentralen Fähigkeiten nur ewiger Zweiter Alleskönner Verzettelt sich in der Menge möglicher Optionen Markenimage Innovation Kundennähe Technologie Kooperation Leistungsbreite Skaleneffekte?? Umfang eingesetzter Innovationsressourcen Distribution Bei einer SEP handelt es sich um eine in der Unternehmung durch den Aufbau von wichtigen und dominierenden Fähigkeiten bewusst geschaffene Voraussetzung, die es der Unternehmung erlaubt, Konkurrenzüberlegenheit und damit langfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erreichen. 1) 1) Quelle: Pümpin, Cano (1986), Management strategischer Erfolgspositionen; SEP: Strategische Erfolgsposition Seite 9

10 Die zufällige Dominanz von Teilzielen resultiert aus der nachträglichen Priorisierung von Entwicklungszielen durch die Projektbeteiligten Ungeordnete Sammlung von Entwicklungszielen Unterschiedliche Interpretationen des Lastenheftes Lastenheft Fahrspaß Wirtschaftlichkeit Sicherheit Herstellkostensenkung > 10%... Für die Reduzierung der Verlustleistung habe ich da schon eine tolle Idee Das Fahrzeug wird besonders sportlich? Unbedingt Kostenpotenziale durch LCC-Sourcing erschließen Minimierung des Verbrauchs > 20%... dynamisches Ansprechverhalten.. Seite 10

11 Im Zielsystem versteckte, nicht priorisierte Zielkonflikte verursachen Verschwendung in Innovationsprojekten Fahrspaß Ursprüngliche Positionierung des Gesamtfahrzeugs Ungesteuerte Positionierung der Komponente Wirtschaftlichkeit Sicherheit Seite 11

12 Durch die frühe Aufdeckung und klare Priorisierung von Zielkonflikten werden Innovationsressourcen besser gesteuert Vernetzung von Entwicklungszielen Übernahme von Komponenten aus bestehendem Baukasten mind. 50% A Reduzierung der Entwicklungsaufwände mind. 20% + D + - Erhöhung des Anteils an Leichtbaukomponenten mind. 15% C + Auflösung der Zielkonflikte Minimierung des Kraftstoffverbrauchs mind. 20% + - B Verbesserung Wirkungsgrad im Antriebsstrang mind. 3% E Reduzierung der Teilevielfalt auf Komponentenebene min. 35% - Ziel A Ziel C Ziel E x x x Ziel B Ziel D Ziel F (Bewertung anhand des Zielgewichts) F Gewichtsersparnis zum Vorgängermodell mind. 20% Beeinflussung: schwach, mittel bis stark, sehr stark; Wirkrichtung: - entgegengerichtet, + gleichgerichtet Gewichtung der Ziele; Zielkonflikt Seite 12

13 Lean Innovation = Früh Strukturieren ( Frontloading ) Stetige Verbesserung im Lean Innovation-Reifegradmodell Strategische Erfolgspositionierung durch dominierende Fähigkeiten Release-Engineering durch Derivatisierung für frische Produkte Innovationscontrolling für Selbstregelung in Prozessen Taktung von Prozessschritten Informationskonsistenz durch Product Lifecycle Management Sicher Adaptieren Einfach Synchronisieren Lean Innovation Eindeutig Priorisieren Früh Strukturieren Klare Hierarchisierung von Kundenwerten und Projektzielen Roadmapping für Produkte und Technologien Lösungsraum-Steuerung durch Freiheitsgrade und Design-Sets Sortimentsoptimierung durch Merkmals-Clusterung Wertstromoptimierung in Innovationsprozessen Produktarchitekturgestaltung durch Funktions- und Technologiemodelle Seite 13

14 Schiebedach ja/nein? Bauauftrag A11 CEC C3... 4L Teile-# G8 25R Leuchtenmontage bei Audi: 13 verschiedene Bauteile in 9 Farben = 117 Behälter Seite 14

15 Zur Umsetzung der Strategie 2018 plant der VW-Konzern ein großes Wachstum seiner Produktvielfalt Wachsende Angebotsbreite und Auswirkungen auf die interne Komplexität Verkaufte Einheiten 1) 9,3 Mio. 10,0 Mio. 6,3 Mio. Legende: VW-Konzern Marktentwicklung Interne Komplexität 3) Scheibenwaschbehälter 24 Scheibenwaschbehälter-Varianten im Audi A Anzahl Modelle 2) Audi VW-Konzern Motoreinbaulagen Unterschiedliche Neigungswinkel und Abstände zur Achsmitte unterschiedliche Einbaulagen für querliegende Motoren 1) Geplante Verkaufszahlen exkl. Nutzfahrzeuge, Porsche; Quelle: Geschäftsbericht VW-Konzern 2009; CSM Worldwide, Studie, Mai 2010; 2) Zahlen VW-Konzern exkl. Porsche; Quelle: Geschäftsber. VW, 2008, 2009; auto, motor und sport, ; 3) Quelle: Automobil Industrie, Nr. 2, 2005; Automobil-Produktion, Nr. 12, 2009 Seite 15

16 Lösungsansatz: Der Modulare Längsbaukasten (MLB) und der Modulare Querbaukasten (MQB) Planung von Sortiment und Konfigurationsraum Package-Konzept Markteinführung Modularer Längsbaukasten Audi A5 Audi A4 Audi Q5 Audi A6 Bentley Continental Audi A7 Audi A Modularer Querbaukasten Audi Q3 Audi A3 VW Passat VW Golf Quelle: Automobil-Produktion, Nr. 12, 2009; Automobil-Produktion, Nr. 5, 2010; auto, motor und sport, ; Quelle Bilder: Audi AG Seite 16

17 Durch Technologiemodelle werden über den gesamten Baukasten technologische Kommunalitäten geschaffen Beispiele für Technologiemodelle im VW-Baukasten Produkttechnologische Kommunalität Definition von Technologiemodellen über Modulfamilien Beispiel: Klimaanlage Audi B6: luftgesteuert Audi C6, D3: wassergesteuert MLB: luftgesteuert Prozesstechnologische Kommunalität Standardisierte Montagefolgen Beispiele: Karosserierohbau, Schalttafeleinbau, Hochzeit, Türmodulmontage A B C D E Quelle: Audi AG, Automobil-Produktion, Nr. 12, 2009 Seite 17

18 Durch standardisierte geometrische Eigenschaften werden konstituierende Merkmale des Baukastens gesetzt Beispiele für konstituierende Merkmale der Baukästen Einheitliche Techniklänge Vereinheitlichte Motoreinbaulage Standardisierte Aufnahme für Hinterachse Verbundlenkerachse Mehrlenkerachse Standardisierung der Position von Motor, Getriebe, Achse, Klimagerät und Pedalwerk Reduzierung der Kombinationen aus Neigungswinkel und Abstand zur Achsmitte von 36 auf 2 Einheitliche Schnittstellen für Mehrlenker- und Verbundlenkerachsen Quelle: Volkswagen Sachsen GmbH Seite 18

19 Durch die intelligente Auswahl der konstituierenden Merkmale bleibt die Gestaltung von Baukastenprodukten überraschend flexibel Freiheitsgrade innerhalb der konstituierenden Merkmale der Baukästen RG SH RS VL IL HL Unterschied zu bisherigen Plattformen Höhere Flexibilität Fahrzeugklassenübergreifende Nutzung möglich Bisherige Plattformen: Variable Merkmale H PQ25 PQ35 PQ46 Breite (B) Spurweite (SW) Radgröße (RG) SW B Zukünftiger Baukasten: Höhe (H) Vorderwagenlänge (VL) Sitzhöhe (SH) Radstand (RS) Innenraumlänge (IL) Hinterwagenlänge (HL) Modularer Querbaukasten Quelle: Audi AG; Quelle Bilder: Volkswagen AG; Audi AG; Auto-Zeitung, Seite 19

20 Durch die modularen Baukästen ergeben sich sowohl produkt- als auch prozessseitige Nutzenpotenziale Nutzenpotenziale Steigende Kommunalität 100% Anteil Gleichteile 1) +10% Verkaufte Einheiten (in Mio. Stück) 2) 4 50% +98% 2 60% 70% 1,91 3,79 0% 0 PQX5 MQB PQ35 MQB 2) Neue Fahrzeugmodelle Bsp.: Mittelmotor Roadster Bestimmte Modelle werden überhaupt erst möglich, weil sie sich mit dem neuen Baukasten rechnen. Dr. Ulrich Hackenberg 3) Kosten in Entwicklung Beschaffung, Produktion 1) 100% 50% -20% Einmalaufwand, Engineered Hours/Vehicle 1) 100% 50% -30% Erhöhte Produktionsflexibilität Werke können alle Modelle innerhalb eines Baukastens fertigen 0% PQX5 MQB 0% PQX5 MQB Quelle: 1) Geschäftsbericht VW-Konzern 2009; 2) CSM Worldwide, Studie, Mai 2010, Prognostizierte Verkaufszahlen 2010 für PQ35, Prognostizierte Verkaufszahlen 2016 für MQB; 3) auto, motor und sport, Nr. 19, 2009; Quelle Bilder: Volkswagen AG Seite 20

21 Lean Innovation = Einfach Synchronisieren Stetige Verbesserung im Lean Innovation-Reifegradmodell Strategische Erfolgspositionierung durch dominierende Fähigkeiten Release-Engineering durch Derivatisierung für frische Produkte Innovationscontrolling für Selbstregelung in Prozessen Taktung von Prozessschritten Informationskonsistenz durch Product Lifecycle Management Sicher Adaptieren Einfach Synchronisieren Lean Innovation Eindeutig Priorisieren Früh Strukturieren Klare Hierarchisierung von Kundenwerten und Projektzielen Roadmapping für Produkte und Technologien Lösungsraum-Steuerung durch Freiheitsgrade und Design-Sets Sortimentsoptimierung durch Merkmals-Clusterung Wertstromoptimierung in Innovationsprozessen Produktarchitekturgestaltung durch Funktions- und Technologiemodelle Seite 21

22 F&E-Projekte und das Sinfonieorchester: Das Zusammenspiel einzelner Künstler wird erst durch Synchronität zum Kunstwerk Seite 22 Bildquelle: Brunn / Aachener Sinfonieorchester

23 Wertstromdefinition in der F&E bedingt die Trennung von kreativen und repetitiven Aufgaben G 7 C 7 G 7 Kreative Aufgaben Solo Projekt B Projekt A Effizienter Zugriff auf projektunabhängige Prozesse Repetitive Aufgaben Prozess 2 Prozess 1 # # Taktung Taktgeber für die Projekte # # Seite 23

24 Repetitive Prozesse im Engineering lassen sich vor allem durch Standardisierung von Regelwerk und Bauteilen effizienter gestalten Repetitive Aufgaben Kreative Aufgaben Festlegen wesentlicher Eingabeparameter Prozess 1 Parametrierte Bibliotheksteile Regelbasiert generierte Bauteile Regelbasierter Konstruktionsprozess Modellintegration Konstruktionsregeln & Optimierungslogik Standardbaukasten Seite 24

25 Zusammenfassung: Lean Innovation Innovationsoffensive systematisch vorbereiten Eine höhere Innovationsproduktivität lässt sich nicht durch zusätzliche F&E-Investitionen kaufen, sondern erfordert eine systematische Allokation der Ressourcen. 12 Lean Innovation-Prinzipien Lean Innovation beschreibt in 12 Prinzipien den systematischen Weg zu maximaler Effektivität und Effizienz in Innovations- und Entwicklungsprozessen. Verschwendung im Innovationsmanagement systematisch eliminieren Anhand der 12 Lean Innovation-Prinzipien typische Verschwendungsmuster im eigenen Unternehmen erkennen und eliminieren. Seite 25

26 Interesse an allen 12 Lean Innovation- Prinzipien? Senden Sie mir eine ! Herzlichen Dank! Dr.-Ing. Michael Lenders Abteilungsleiter Innovationsmanagement Lehrstuhl für Produktionssystematik an der RWTH Aachen D Aachen Tel.:

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