Was Unternehmen über Rekrutierung wissen sollten

Transkript

1 S1 Prof. Dr. Jutta Rump Ernst-Boehe-Str Ludwigshafen 0621 / jutta.rump@ibe-ludwigshafen.de Was Unternehmen über Rekrutierung wissen sollten Darmstadt, den 13. Februar 2013

2 S2 Gliederung Impuls 1. Trends und Entwicklungen 2. Konsequenzen 3. Anforderungen an Unternehmen: Markenpolitik für den Arbeitsmarkt 4. Mitarbeitergewinnung im Fokus 5. Schlussbetrachtung Diskussionen

3 Impuls S3

4 1. Trends und Entwicklungen S4

5 S5 1.1 Demografische Entwicklung Die Folgen für Arbeitgeber am Standort Deutschland: 1. Der Umgang mit Fachkräfteengpässen (zumindest in bestimmten Berufen und Branchen). 2. Eine Alterung von Gesellschaft und Belegschaften. 3. Der sinkender Anteil von Nachwuchskräften. 4. Die Verlängerung der Lebensarbeitszeit. 5. Die Unterschiedlichkeit der Sozialisation der Generationen. 6. Die Abweichung vom Postulat des Normalarbeitsverhältnisses. 7. Die Zunahme von Vielfalt.

6 S6 Bevölkerungsentwicklung in Deutschland und Europa bis 2030 Quelle: Berlin-Institut (2008).

7 S7 1.2 Gesellschaftlicher Wertewandel Der Arbeitsmarkt der Zukunft ist ein Markt der Vielfalt. In den nächsten Jahren werden sechs Generationen auf dem Arbeitsmarkt ihre Arbeitskraft anbieten: Nachkriegsgeneration (bis 1955 geboren). Baby Boomer Generation (bis 1965 geboren). Generation Golf (bis 1975 geboren). Generation Internet (bis 1985 geboren). Generation Game (bis 1995 geboren). Generation Multimedia (ab 1995 geboren). Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Generationen unterschiedlich ticken.

8 S8 Nachkriegsgeneration / Baby-Boomer (ca. bis 1970 geboren) Leistungsorientierung, verbunden mit Pflicht und Disziplin. Führung im Sinne von Partizipation. Entscheidung für Beruf oder Familie. Solidarität und Kollegialität im Team. Starkes Sicherheitsbedürfnis. Generation Golf als Übergangsgeneration Generation Internet / Generation Game (Generation Y) (ca. ab 1980 geboren) Leistungsorientierung, verbunden mit Spaß. Führung im Sinne von Delegation. Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Team als Zweckgemeinschaft. Sicherheitsbedürfnis, aber: Sicherheit nicht um jeden Preis. Generation Multimedia?

9 1.3 Ökonomische Entwicklungen Technologische Entwicklungen haben zur Globalisierung maßgeblich beigetragen. Die Globalisierung beschleunigt ihrerseits wieder die technologischen Entwicklungen. S9 Technologische Entwicklungen Globalisierung Globale Vernetzungsdichte Komplexität Dynamik / Schnelligkeit Instabilität von / in Systemen Ungewissheit / Unvorhersehbarkeit von Entwicklungen Druck auf Entscheidungsträger Veränderte Anforderungen an Kompetenzprofile (es bedarf Mitarbeiter und Führungskräfte, die mit dem Arbeitgeber einen solchen Weg gehen, also flexibel, mobil und anpassungsfähig sind sowie mit Unsicherheiten umgehen können)

10 S10 Arbeitsplatzentwicklungen Zeit wird zu einem knappen Gut. Zudem ist mehr in weniger Zeit zu erledigen. Zunehmende Unsicherheit und Unvorhersehbarkeit Beschleunigung Steigende Wissensintensität Steigende Veränderungsgeschwindigkeit Zunehmende Komplexität Verdichtung von Arbeit Individueller Wunsch nach Entschleunigung.

11 S11 Wissens- und Innovationsgesellschaft Erfolg bedeutet für ein Unternehmen - immer besser zu sein, - nie Fehler zu machen, - als zuverlässig zu gelten, - die Zufriedenheit der Kunden beständig zu erhöhen, - schneller und wendiger zu sein. Innovationsdruck geht mit Kostendruck einher. Qualität, kombiniert mit Schnelligkeit und Zuverlässigkeit und das zu jeder Zeit, braucht aktuelles Wissen und kontinuierliche Motivation und Leistungsbereitschaft.

12 2. Konsequenzen S12

13 S13 Aufgrund der demografischen Entwicklung: Sinkender Anteil von (möglichen) Fachkräften Aufgrund von Markt- und Arbeitsplatzentwicklungen: Steigender Bedarf an Fachkräften

14 S14 Wir können uns heute gar nicht vorstellen, was in 10 Jahren alles möglich ist! Das Spannungsfeld zwischen sinkendem Fachkräftebestand und steigendem Fachkräftebedarf ist aufzulösen bzw. zu reduzieren: Eine zentrale Strategie: Das Unternehmen muss als attraktiver Arbeitgeber gelten. Hier gilt, eine Marke zu etablieren.

15 S15 Attraktivität als Arbeitgeber Nur dann lässt sich: Produktivität steigern (durch langfristige Qualifikation und Motivation), Arbeits(zeit)volumen erhöhen (durch Flexibilisierung der Arbeitszeiten, Verlängerung der Lebensarbeitszeit, Arbeitszeitkonten, etc.), brachliegendes Potenzial an möglichen Fachkräften heben. Der Fokus muss erweitert werden auf (qualifizierte) Frauen, Personen mit Migrationshintergrund sowie Personen aus dem Ausland (insbesondere Ländern mit hoher (Jugend)Arbeitslosigkeit), Ältere (aus verwandten Berufsrichtungen), junge Menschen, die bisher Schwierigkeiten mit ihrem Schulabschluss haben.

16 3. Arbeitgeber-Attraktivität S16

17 S17 Die Trends in der Arbeitswelt machen eines sehr deutlich: Es bedarf professioneller Personalpolitik und Führung. Dabei spielen folgende Handlungsfelder eine zentrale Rolle.

18 S18 S18 Mitarbeitergewinnung Gesundheitsförderung Vereinbarkeit von Lebensphase und Beruf Compensation und Benefits Kompetenzen Motivation Gesundheit Erhalt und Förderung der lebenslangen Jobfitness Älterwerden im Betrieb Perspektiven und langfristige Werdegänge Employer Branding Arbeits- und Beschäftigungsmodelle Mitarbeiterbindung

19 S Mitarbeitergewinnung Es ist alles möglich, was erlaubt ist! Nicht selten werden die Produkte und Leistungen gut vermarktet. Auch das Produkt Arbeitgeber muss gut vermarktet werden. => professionelle Markenpolitik für den Arbeitsmarkt. Das Recruitment hat damit einen ähnliche Funktion wie der Vertrieb. Es bedarf einer ähnlichen Bedeutung und Verankerung im Unternehmen. Es gilt das gleiche Professionalisierungsstreben in der Ansprache, in den Kanälen, in den Inhalten, in der Prozessgestaltung.

20 Entwicklungen im Rahmen von Mitarbeitergewinnung Stufe 1: Heben des brachliegenden Potenzials des internen und externen Arbeitsmarktes Stufe 2: Nutzung der Wanderungsbewegungen von den Ländern mit hoher (Jugend)Arbeitslosigkeit in die Länder mit Nachwuchs- und Fachkräftemangel Stufe 3: 3. Globalisierungswelle? Abwanderung von Unternehmen in Ländern mit einem soliden Arbeitsmarkt (quantitativ / qualitativ)?

21 S21 Notwendigkeit der Stimmigkeit Um die Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern und eine professionelle Markenpolitik für den Arbeitsmarkt zu gestalten, bedarf es eines zukunftsfähigen, nachhaltigen Personalmanagements. Dies muss dann innen gelebt werden, damit es auch nach außen kommuniziert werden kann. Nichts ist fataler für den Verlust von Reputation als fehlende Glaubwürdigkeit und mangelnde Kompatibilität.

22 3.2 Handlungsfelder eines zukunftsfähigen, nachhaltigen Personalmanagements als Fundament S22

23 S23 Erhalt und Förderung der lebenslangen Jobfitness Individuelle Personalentwicklung im Sinne des lebenslangen Lernens Flexible und verlässliche Arbeitsorganisation (in Bewegung bleiben) Wertschätzende, leistungsorientierte Unternehmenskultur Offene, individualisierte Führung mit Glaubwürdigkeit (Kein Gießkannenprinzip) Grundsätze: (1) Das Prinzip der Ganzheitlichkeit (2) Das Prinzip der Integration (3) Das Postulat der Wirtschaftlichkeit (4) Das Postulat der Kontinuität (5) Der ethische Kodex

24 S24 Älterwerden beim Arbeitsgeber Ältere Beschäftigte arbeiten und lernen nicht besser oder schlechter als Jüngere. Sie arbeiten und lernen jedoch anders. Alter Fluide Kompetenz Kristallisierte Kompetenz

25 S25 Gestaltung von Werdegängen unter Berücksichtigung der Verlängerung der Lebensarbeitszeit Wegfall der Fokussierung auf einen Arbeitgeber / ein Berufsfeld Infragestellung der vertikalen Karrierepfade Vertikale Karriere Horizontale Karriere Projektkarriere Mosaikkarriere Work-Life-Balance Berücksichtigung der Lebenssituationen

26 S26 Beschäftigungs- und Arbeitsmodelle (jenseits der 60) Flexible Modelle (Zeit / Ort / Inhalte) Bedingungen: Kompatibilität der Beschäftigungsund Arbeitsmodelle mit den Entlohnungssystem und Eingruppierung. Vermeidung einer Rentenlücke durch eine Reduktion der Arbeitszeit kurz vor dem Renteneintritt. Keine Akzeptanz- und Ansehensverlust. Einsatz älterer Mitarbeiter als Coaches, Mentoren, Berater und Trainer Bedingung: Wissen und Erfahrungen sind bewahrungswürdig.

27 S27 Compensation und Benefits Aktive Unterstützung der Arbeitnehmer bei der Altersvorsorge (Gehaltsumwandlung/Direktversicherung, Pensionskasse, Direktzusage, Lebensarbeitszeitkonto, ). Aktive Unterstützung der Arbeitnehmer bei der Krankenversicherung. Angebot von flexiblen Arbeitsmodellen (Zeit, Ort, Prozess, Inhalt). Aktive Unterstützung der Arbeitnehmer bei privat initiierter Weiterbildung (Freistellung, Reduktion von Arbeitszeit, ). Work-Life-Balance als Teil der Compensation und Benefit- Programms. Transferierbarkeit von C&B-Leistungen.

28 Gesundheitsförderung Um die Leistungsfähigkeit im Erwerbsprozess über die gesamte Lebensarbeitszeit erhalten, kann Gesundheitsförderung hilfreich sein: Gesundheitsförderung im Unternehmen hat grundsätzlich drei Wirkungsebenen: 1. Erhalt und Förderung der Leistungs- und Beschäftigungsfähigkeit. Physisch Psychisch Präventiv Reaktiv 2. Förderung der Leistungsbereitschaft (Aufbrechen des Talking-Action-Gaps). 3. Berücksichtigung der Leistungsmöglichkeiten sowie Rahmen- und Arbeitsbedingungen.

29 S29 Vereinbarkeit von Beruf und Lebensphase Berufsphasen Lebensphasen Beruf. Einstieg Arbeitsalltag / Arbeitsprozesse Personalentwicklung / Karrieren Veränderung (Arbeitsplatz / Bereich) Ausland Berufl. Rückzug (zeitl. / endgültig Single Partnerschaft Information + Beratung Bewertung Familie / Kinderbetreuung Familie / Pflege Um-/ Neuorientierung Krankheit Ehrenamt / bürgerschaftl. Engagement Flexible Arbeitsmodelle Coaching Services Mitarbeitergespräch Gesundheitsförderung Wissenstransfer Kontakt halten

30 S Mitarbeiterbindung Die Mitarbeiterbindung wird zum einen beeinflusst durch die Stimmigkeit zwischen gelebter Kultur und umgesetztem Personalmanagement. Zum anderen steht Mitarbeiterbindung stark im Zusammenhang mit dem Umgang und dem Managen von Diversität.

31 S31 Belegschaften werden immer vielfältiger und bunter. Dimensionen von Diversität Gender Diversity Age Diversity Generationen -Diversität Racial / Ethnic Diversity Ability / Disablity Diversity Berücksichtigung der Kultur und Historie sowie gesellschaftlichen Rahmenbedingungen

32 Beispiel Generationen-Diversität S32 Nachkriegsgeneration / Baby Boomer: Akzeptanz von kollektiven Mustern. Hohes Commitment, weil es zur Pflicht gehört. Akzeptanz von Hierarchien und der Führung, weil sie legitimiert ist. Arbeitsethos, Trennung zwischen Beruf und Privatleben. Trend zur vertikalen Karriere Lebenslange Loyalität, Entscheidung für`s Leben. Lebenslange Reichweite der abgeschlossenen Berufsausbildung. Präferenz für die Face to face Kommunikation und Kooperation. Teil des Kollektivs. Security als Leitbild. Generation Internet / Game (Generation Y) Individuelle Orientierung, Hohes Commitment, wenn die Tätigkeit Freude macht. Abkehr von der Akzeptanz von Hierarchien. Streben nach Work-Life-Balance. Trend zur sanften Karriere Aktiver Umgang mit Wahlmöglichkeiten und geringere Verweildauern. Bewusstsein der Notwendigkeit von (lebenslangem) Lernen. Kommunikation und Kooperation sowohl face to face als auch virtuell. Wunsch nach Aufmerksamkeit und Fürsorge. Flexicurity als Leitbild.

33 S33 Es ist festzustellen, dass die Generation Y andere Vorstellungen über einen guten Arbeitgeber hat als die Baby Boomer- Generation. Für die Zukunft ist folgendes zu beachten: Angesichts der Knappheiten auf dem Fachkräftemarkt braucht sich die Generation Y nicht anzupassen. Aufgrund der Verlängerung der Lebensarbeitszeit arbeiten Baby Boomer und Generation y noch viele Jahre miteinander.

34 4. Die Mitarbeitergewinnung im Fokus S34

35 S Dimensionen der Mitarbeitergewinnung Normative Dimension Strategische Dimension Operative Dimension

36 S Die normative Dimension der Mitarbeitergewinnung Im Rahmen der normativen Dimension der Mitarbeitergewinnung geht es um die wertmäßige und kulturelle Ausrichtung dieser personalwirtschaftlichen Aufgabe. Stimmigkeit mit der Unternehmenskultur. Stimmigkeit mit der Unternehmensvision, Unternehmenspolitik und den Unternehmenszielen. Berücksichtigung der Werteentwicklung auf den relevanten Arbeitsmärkten. Beachtung von wirtschaftlichen und politischen Veränderungen. Internationale bzw. globale Ausrichtung.

37 S Die strategische Dimension der Mitarbeitergewinnung Auf der strategischen Ebene geht es um die methodische Ausrichtung und um die grundsätzlichen Entscheidungen hinsichtlich der Mitarbeitergewinnung. Als strategische Felder der Personalbeschaffung gelten: Definition der Zielgruppen Definition der Zielgruppen Potenzialmix Positionsmix Distributionsmix Kontrahierungsmix Kommunikationsmix Controllingmix

38 S Die operative Dimension der Mitarbeitergewinnung: Der Rekrutierungsprozess Personalplanung Alternativen zu Personalrekrutierung Recrutierung Intern Extern Interne Methoden Exterel Methoden Selektion Einarbeitung 38

39 5. Schlussbetrachtung S39

40 S40 1. Zahlreiche Trends beeinflussen unser Arbeitsleben. 2. Die Attraktivität als Arbeitsgeber wird zu einem wichtigen Erfolgsund Wettbewerbsfaktor. 3. Die Arbeitgeber-Attraktivität zeigt sich nicht nur in der Mitarbeitergewinnung und -bindung, sondern auch in einem stimmigen Personalmanagement. Nur was innen gelebt wird, kann nach außen und innen kommuniziert werden. 4. Arbeitgeber-Attraktivität bedarf einer professionellen Markenpolitik, die mit einer zukunftsfähigen Personalpolitik einher geht und Ausdruck findet in der Rekrutierung. Das ist INVESTITIONSPOLITIK!

41 S41 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

42 Diskussion S42

43 S43 1.Diskussionsrunde Welche Bedeutung hat Rekrutierung bis heute in Ihrem Unternehmen? Welche Entwicklungen beobachten Sie heute und für die Zukunft, die Einfluss nehmen auf die Mitarbeitergewinnung? Müssen Sie Ihre bisherigen Rekrutierungsstrategien und aktivitäten ändern?

44 S44 2. Diskussionsrunde Mitarbeitergewinnung hat auch etwas mit der Stimmigkeit zwischen dem, was innen gelebt wird, und dem, was nach außen kommuniziert wird, zu tun. Schauen Sie bitte in Ihr Unternehmen: Wofür steht Ihr Unternehmen, insbesondere was Ziele und Erfolge, Unternehmenskultur, Führung, Personalarbeit, Perspektiven betrifft? Wie lässt sich dies nach außen kommunizieren? Wie und mit welchen Inhalten würden Sie eine Markenstrategie für den Arbeitsmarkt entwickeln? Für welche Zielgruppen?

45 S45 3. Diskussionsrunde Welche Instrumente der Mitarbeitergewinnung sind für die von Ihnen ins Auge gefassten Zielgruppen relevant? Bitte berücksichtigen Sie nicht nur deren Markttauglichkeit, sondern auch die Stimmigkeit zu Ihrem Unternehmen.

46 Präsentationen S46

47 S47 Vielen Dank für die Zusammenarbeit!

48 S48