Öffentliche Verwaltung

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1 Branchendossier Öffentliche Verwaltung Im Spannungsfeld wachsender Aufgaben, knapper Mittel und Digitalisierung Eine Publikation der Lünendonk GmbH in Zusammenarbeit mit

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3 Inhaltsverzeichnis VORWORT...4 VERÄNDERTE ANSPRÜCHE DER BÜRGER UND UNTERNEHMEN AN DIE ÖFFENTLICHE VERWALTUNG...6 E-GOVERNMENT: METHODEN ZUR VERBESSERUNG DER ÖFFENTLICHEN VERWALTUNG...9 DER EINSATZ VON BIG DATA IM ÖFFENTLICHEN SEKTOR SCHAFFT NEUE MÖGLICHKEITEN EFFIZIENZ UND EFFEKTIVITÄT DER ÖFFENTLICHEN VERWALTUNG UNTERSTÜTZUNG VON FÜHRUNG UND PERSONAL IM ÖFFENTLICHEN DIENST AUSBLICK & FAZIT INTERVIEWS, BEST PRACTICES & CASE STUDIES Detecon Consulting Vorgehens- und Reifegradmodelle zur Unterstützung der öffentlichen Verwaltung bei der digitalen Transformation Cloud-Transformation Kienbaum Wie erfolgreich sind Sie? Evaluation hilft! Projektbeispiel DAAD Veränderungsprozesse im öffentlichen Sektor T-Systems Attraktives Leben in der Stadt die neue Nähe zwischen Bürgern und Kommunalpolitik Big Data in der öffentlichen Verwaltung Potenziale und Herausforderungen UNTERNEHMENSPROFILE Detecon Kienbaum T-Systems Lünendonk

4 Vorwort Mario Zillmann, Leiter Professional Services, Lünendonk GmbH Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser, es ist Aufgabe der öffentlichen Verwaltung, Leistungen für die Bürger und Unternehmen des Landes bereitzustellen. Diese Leistungen erstrecken sich insbesondere darauf, die innere und äußere Sicherheit zu gewährleisten, eine funktionierende Infrastruktur aufrechtzuerhalten bzw. auszubauen, für ein leistungsfähiges Bildungs- und Gesundheitswesen zu sorgen und angemessene Standards für die soziale Absicherung der Bevölkerung sicherzustellen. Um diese Aufgaben in gewünschtem Umfang erfüllen zu können und für zukünftige Anforderungen gerüstet zu sein, benötigen die öffentlichen Verwaltungen genügend Mittel, geeignetes Personal sowie eine entsprechende Infrastruktur. Allerdings stehen diese Ressourcen nicht in ausreichendem Maße zur Verfügung. Die öffentlichen Verwaltungen egal ob auf Bundes-, Landes- oder Kommunalebene, haben häufig mit denselben Problemen zu kämpfen: eine hohe Schuldenlast, hohe Kosten für die Verwaltung aufgrund langsamer analoger Prozesse und ein immer älter werdendes Fachpersonal. So sind mehr als ein Drittel der Mitarbeiter im öffentlichen Dienst bereits über 50 Jahre alt. Gleichzeitig herrscht ein Mangel an qualifiziertem Personal auf dem Arbeitsmarkt, wodurch es erschwert wird, neue potenzielle Mitarbeiter zu gewinnen. Eine weitere Einflussgröße, die in diesem Zusammenhang nicht vernachlässigt werden darf, ist die demografische Entwicklung. Allerdings sind die einzelnen Regionen davon in unterschiedlichem Maße betroffen. Neben den personellen Engpässen spielt, wie bereits erwähnt, auch die finanzielle Ausstattung der Verwaltungseinheiten eine entscheidende Rolle: Die aktuell häufig prekäre Finanzlage vieler Kommunen sowie das Ziel der Bundesregierung, einen ausgeglichenen Haushalt im Jahr 2015 zu verzeichnen, wirken dem Erreichen der angestrebten Ziele entgegen. Nicht alle Regionen sind von diesen Problemen gleichermaßen betroffen, da sich die Steuereinnahmen sehr unterschiedlich verteilen. So stehen Regionen mit starker Wirtschaftsleistung und hohen Steuereinnahmen Gegenden mit einer mittleren bis schwachen Wirtschaftskraft und einer entsprechenden Haushaltssituation gegenüber. In einigen Bundesländern oder Kommunen ist die Schuldenlast bereits so erdrückend, dass Neuinvestitionen in Kernbereiche wie die Verkehrsinfrastruktur aufgeschoben werden. 4

5 Zudem müssen die Kommunen bei ihren Investitionsentscheidungen auch die aktuellen politischen Ziele beachten. So steht momentan zum Beispiel der Ausbau der Kinderbetreuung im Vordergrund und bindet entsprechende personelle und finanzielle Ressourcen. Aufgrund all dieser Restriktionen ist in den letzten Jahren unter anderem das Thema E-Government stärker in den Blick gerückt. E-Government kann auch kurzfristig dabei helfen, die Effizienz der Verwaltung zu erhöhen und dadurch Kosten und Zeit zu sparen. Dies ist sowohl im Sinne der Verwaltung als auch der Bürger und Unternehmen. Das Branchendossier Öffentliche Verwaltung richtet bei seiner Analyse und seinen Empfehlungen den Fokus auf den Nutzen, den die Digitalisierung für die Modernisierung der Haushalte, Verwaltungen und der Infrastruktur generieren kann. Auch die Bundesregierung hat den bestehenden Handlungsbedarf erkannt und im Sommer 2014 ihre digitale Agenda vorgestellt. Ich wünsche Ihnen eine spannende Lektüre! Herzliche Grüße Es gibt ein weiteres Argument für E-Governance: Damit Entscheidungen von einer breiteren Akzeptanz der Bürger getragen werden, müssen sie an ihnen beteiligt werden. Die Digitalisierung kann dieses wichtige Instrument Bürgerbeteiligung stärken, da sie den Abstimmungsprozess schneller, transparenter und effizienter macht. Mario Zillmann Leiter Professional Services Zusammengefasst betreffen die Herausforderungen des öffentlichen Sektors folgende Themen: Haushaltsmodernisierung Verwaltungsmodernisierung Infrastrukturmodernisierung Digitalisierung Demografie 5

6 Veränderte Ansprüche der Bürger und Unternehmen an die öffentliche Verwaltung Gerade für die Digital Natives ist die bisherige Kommunikation mit Ämtern und Behörden nicht mehr zeitgemäß. Generell erwarten die Bürger in Zukunft digital gestützte Verwaltungsprozesse und die damit einhergehenden Verbesserungen. Hierzu gehören zum Beispiel: Aktualität der Inhalte und Angebote von Ämtern Vielfalt der online angebotenen E-Government- Dienste Zeitliche Unabhängigkeit von Öffnungszeiten von Dienststellen durch E-Government Behördengänge online erledigen Durchgängige/vollständige Abwicklung der Verwaltungsakte online Schnelligkeit der behördlichen Vorgangserledigung zur persönlichen Zeitersparnis für Bürger Statusinformationen über aktuellen Bearbeitungsstand Vertrauen in die jeweilige Behörde und die E-Government-Dienste Im Kern geht es bei E-Government um verbesserte Kommunikationswege bei der Datenübermittlung und um verbesserte Arbeitsabläufe durch die Vernetzung von Staat, Bürgern und Wirtschaft mittels ICT wie beispielsweise durch die E-Akte. Allerdings nutzt laut dem IT-Branchenverband BITKOM nur jeder zweite Bürger in Deutschland die onlinebasierten Angebote von Behörden und Verwaltungen. Dies liegt nicht unbedingt an der fehlenden Akzeptanz der Dienste seitens der Bürger, sondern eher am fehlenden Angebot. In den meisten Kommunen ist der Durchdringungsgrad von E-Government noch sehr gering. Zum Vergleich: In Dänemark sind es beispielsweise 85 Prozent aller Bürger, die auf entsprechende E-Government-Angebote zurückgreifen. Der aktuelle E-Government-Benchmark der Europäischen Kommission hat festgestellt, dass bei der Planung und Umsetzung von E-Government-Projekten derzeit Quantität vor Qualität gestellt wird. Obwohl mehr Onlineservices zur Verfügung gestellt wurden, ist deren Akzeptanz beziehungsweise Nutzungsgrad eher wieder rückläufig. Dies hängt laut dem E-Government Monitor 2014 vor allem damit zusammen, dass immer noch lediglich 52 Prozent der Bürger mit den bestehenden E-Government-Angeboten zufrieden sind. Als Hauptgründe nennen die befragten Bürger dabei einerseits ein zu geringes und andererseits ein zu komplexes und unüberschaubares Angebot an Services. Daher ist es neben der reinen Bereitstellung von Onlineservices auch wichtig, deren Benutzerfreundlichkeit zu beachten. Ebenfalls große Herausforderungen bestehen hinsichtlich des Ausbaus der Breitbandnetz-Infrastruktur in Deutschland. Der Ausbau von Breitbandnetzen ist eine zwingende Voraussetzung dafür, den Standort Deutschland als führende Wirtschaftsnation auch weiterhin zu behaupten sowie für die Verbesserung der Lebensqualität in den Städten und Kommunen. Der Aufbau und die Verbreitung von E-Government-Angeboten sind sehr eng mit dem Ausbau und der Modernisierung der Netzinfrastruktur verbunden. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist in diesem Zusammenhang der Ausbau des mobilen Internets. Aufgrund der Nutzung mobiler Endgeräte im privaten und beruflichen Bereich findet die Kommunikation zwischen Unter nehmen sowie Unternehmen und Kunden immer stärker mittels mobiler Internettechnologie statt. Die Hochleistungstechnologie LTE (Long Term Evolution) kann Daten bis zu einer Bandbreitengeschwindigkeit von etwa 100 Mbit/Sekunde übertragen und ist daher 6

7 eine Grundvoraussetzung für die Nutzung und Akzeptanz von mobilen Behördenangeboten wie elektronische Parktickets oder mobile Bezahlmodelle für Strafzettel. Derzeit steht diese Technologie knapp der Hälfte der Haushalte zur Verfügung. Künftig wird die nächste Stufe LTE 4G ausgebaut. IT IST EIN WESENTLICHER HEBEL FÜR DIE UMSETZUNG DER DIGITALEN AGENDA Die Informationstechnologie ist ein zentraler Hebel für die Umsetzung dieser Ziele. Auf der einen Seite sind Investitionen in die IT der Behörden- und Verwaltungsabläufe eine wichtige Voraussetzung für Arbeitsproduktivität und Bürgerfreundlichkeit. Hier sind E-Government und die Bereitstellung von offenen Daten mittels der Open Data Charta entscheidende Elemente. Auf der anderen Seite lassen sich durch IT-Effizienzmaßnahmen wie Optimierung der IT-Infrastrukturen und -prozesse, einschließlich Servervirtualisierung, Zentralisierung der Rechenzentren, Kapazitätsmanagement und Standardisierung Kosten sparen. Insgesamt gibt die öffentliche Hand laut Branchenverband BITKOM 20,4 Milliarden Euro für Informations- und Kommunikationstechnik sowie IT-Dienstleistungen aus. Das ist ein Plus von 2,5 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Für 2014 werden die Ausgaben auf rund 20,9 Milliarden Euro für die Entwicklung und den Betrieb der IT-Prozesse steigen. Die Managementberatung Boston Consulting Group geht in einer Studie davon aus, dass rund 70 Prozent davon für den laufenden IT-Betrieb ausgegeben werden. Hier liegen deutliche Einsparpotenziale von bis zu 500 Millionen Euro jährlich. So ist beispielsweise auch das Outsourcing der IT-Infrastruktur und der Fachanwendungen eine Möglichkeit, die IT-Systeme zu standardisieren und zu modernisieren sowie durch Bündelungseffekte Kosten zu reduzieren. Die Verwaltungen profitieren aber nicht nur von den Kostenoptimierungen: Ein weiterer positiver Effekt, der durch die IT-Dienstleister vorangetrieben wird, resultiert aus der Modernisierung der IT-Prozesse und aus den Effizienzverbesserungen. Ein Beispiel gibt das Bundesland Baden-Württemberg: Zur Optimierung der Prozess-Effizienz hat es ein Haushaltsmanagementsystem auf Basis von SAP eingeführt, um die Haushaltsplanung/-erstellung sowie das Reporting/Controlling auf Grundlage eines einheitlichen Datenbestands zu verbessern. Eine Steigerung der Effizienz und Verbesserung der Kostenstruktur versprechen sich die öffentlichen Verwaltungen vom Einsatz moderner Technologien Steigerung der Prozess-Effizienz Verbesserung der Kostenstrukturen 4,1 4,1 Verbesserung von Service-Spektrum und -Qualität für Kunden 3,9 Steigerung der Arbeitgeberattraktivität 3,6 Steigerung der Mitarbeiterproduktivität 3,5 Erweiterung/Innovation des Produkt- und Dienstleistungsportfolios 3,0 Verbesserung der Kundenbindung 2, Abbildung 1: Wichtigste Ziele des öffentlichen Sektors in Bezug auf den Einsatz moderner Informationstechnologien (Quelle: Lünendonk-Studie 2014: Mobile Enterprise Review) 7

8 NICHT NUR DIE PROZESS- UND KOSTENOPTIMIERUNG STEHT IM MITTELPUNKT Im Rahmen einer Studie von Lünendonk wurden 30 öffentlich-rechtliche Unternehmen und Behörden mit jeweils über Mitarbeiter betrachtet. Die Studie bestätigt, dass die Verbesserung der Prozess-Effizienz sowie der Kostenstrukturen oberste Priorität bei den geschäftlichen Zielen einnimmt. Ebenfalls oben angesiedelt ist die Verbesserung der Servicequalität gegenüber den Bürgern. In diesem Zusammenhang spielt E-Government eine zentrale Rolle. Bessere und effizientere Abläufe innerhalb der Verwaltung sind zudem ein wichtiges Instrument, um die Mitarbeiterproduktivität zu erhöhen. Auch dieser Punkt nimmt eine hohe Priorität ein. Reibungslose Verwaltungsabläufe durch ein Minimieren der Schnittstellenbrüche zwischen den Verwaltungen und Behörden sowie der Einsatz moderner Technologien wie Business Analytics, Dokumenten- und Archivierungsmanagement oder Automatisierungslösungen helfen ferner, die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern und die öffentliche Verwaltung als Arbeitgeber attraktiver zu machen. Dies ist zwingend erforderlich, da die demografische Entwicklung dazu führt, dass mehr Aufgaben mit weniger und älteren Mitarbeitern bewältigt werden müssen. Darüber hinaus fehlen Nachwuchsführungskräfte, die Veränderungs- und Anpassungsprozesse an die technologischen Entwicklungen vorantreiben. In den letzten Jahrzehnten hat der öffentliche Dienst daher in diesem Bereich an Attraktivität als Arbeitgeber gegenüber der Privatwirtschaft verloren. 8

9 E-Government: Methoden zur Verbesserung der öffentlichen Verwaltung Beim Thema E-Government hat Deutschland im Vergleich mit anderen westlichen Industrienationen noch Nachholbedarf. Entsprechend notwendig sind die Maßnahmen der Bundesregierung, die digitale Transformation stärker voranzutreiben. Denn trotz hoher Investitionen und vieler Maßnahmen zur Verbesserung der E-Government-Prozesse ist Deutschland im renommierten E-Government-Ranking der Vereinten Nationen 2014 um 4 Plätze abgerutscht und belegt den 21. Platz weit hinter wichtigen Industrienationen wie den USA (Platz 7), Frankreich (Platz 4) oder Japan (Platz 6). Japan hat sich im Vergleich zum Ranking des Jahres 2012 sogar um 12 Plätze nach vorne entwickelt. Im euro päischen Vergleich liegt Deutschland auf Rang 12 (Abbildung 2). Hier muss die Frage nach den Ursachen gestellt werden und es ist zu klären, warum eine führende Industrienation bei der Digitalisierung Gefahr läuft, von anderen Nationen so weit abgehängt zu werden. Trotzdem zählt Deutschland noch immer zu den Top 25 der 193 Mitgliedsstaaten der Vereinten Nationen. Aber vor dem Hintergrund der hohen Investitionen in entsprechende Projekte, der veränderten Kommunikationsgewohnheiten sowie der Bedeutung der Digitalisierung für die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wirtschaft (Stichwort Industrie 4.0) besteht hier dringender Handlungsbedarf. Zur Lösung dieses Problems ist zum 1. August 2013 das sogenannte E-Government-Gesetz verabschiedet worden. Öffentliche Verwaltungen sind gefordert, ihre Prozesse so zu digitalisieren, dass die elektronische Kommunikation mit anderen Verwaltungen und Bürgern gewährleistet ist. Gleichzeitig bestehen aber teilweise hohe Zugangsbarrieren bei der Internetnutzung sowie eine gewisse Skepsis der Bürger gegenüber E-Government-Diensten. Wie die E-Government-Studie der Vereinten Nationen, aber auch andere entsprechende Studien zeigen, muss sich Deutschland an anderen Ländern orien tieren und die bestehende Lücke schnell schließen. Dafür sind vor allem durchgängige Verwaltungsabläufe ohne Medienbrüche und eine bessere Zusammenarbeit der Behörden untereinander notwendig. Durch das E-Government-Gesetz sollen die Schnittstellen- und Medienbrüche zwischen Staat, Wirtschaft und Bürger reduziert werden, um den bisher sehr aufwendigen Doku mentenaustausch zu digitalisieren und massiv zu beschleunigen. Es können ganz neue Kooperations- und Kommunikationsmöglichkeiten sowie wirtschaft liche Impulse entstehen. Der viel beschworene Büro kratieabbau kann durch konsequente Weiterentwicklung der elektronischen Verwaltung bewältigt werden. BÜRGER AKTIV IN VERWALTUNGSENTSCHEIDUNGEN EINBINDEN Neben der Digitalisierung der Verwaltungsprozesse gehört die aktive Einbindung der Bürger in Verwaltungsentscheidungen ebenfalls zu den zentralen Punkten der digitalen Agenda der Bundesregierung. Dabei geht es um die frühzeitige Einbeziehung der Bürger in öffentliche Großprojekte wie Verkehrsinfrastruktur, Kultureinrichtungen oder Städteentwicklung. Großprojekte wie der Berliner Flughafen, Stuttgart 21 oder die Elbphilharmonie haben gezeigt, wie eine mangelnde Einbeziehung bei gleichzeitig ausufernden Kosten zu einer hohen Unzufriedenheit der Bürger mit der öffentlichen Verwaltung führt. Die Möglichkeiten des Internets erlauben jedoch, die Bürger frühzeitig an Planungs prozessen zu beteiligen und mit ihnen in einen Dialog über die Gestaltung zu treten. 9

10 E-Government-Index der UN ( ) Country Region EGDI Rank Rank Change in Rank (+/-) Republic of Korea Asia Australia Oceania Singapore Asia France Europe Netherlands Europe Japan Asia United States of America Americas United Kingdom Europe New Zealand Oceania Finland Europe Canada Americas Spain Europe Norway Europe Sweden Europe Estonia Europe Denmark Europe Israel Asia Bahrain Europe Iceland Europe Austria Europe Germany Europe Ireland Europe Italy Europe Luxembourg Europe Belgium Europe Very High EGDI Average World Average Abbildung 2: E-Government Index 2012 bis 2014 (Quelle: UN E-Government Survey 2014) Laut einer Forsa-Umfrage aus dem Jahr 2013 erwarten 92 Prozent der befragten Bundesbürger, dass staatliche Einrichtungen sie umfassend und frühzeitig über Projekte informieren, die sie betreffen. Mit der bisherigen Informationspolitik zu öffentlichen Großprojekten sind 72 Prozent der Befragten unzufrieden, ein Großteil der befragten Bürger hätte den politisch Verantwortlichen auch gerne eigene Ideen und Vorschläge übermittelt, wenn die entsprechenden Möglichkeiten vorhanden gewesen wären. Es mangelt an der Bereitstellung der Kommunikationsplattformen über das Internet beziehungsweise über mobile Endgeräte. Inzwischen reagieren die Behörden aber und führen sukzessive Portallösungen ein, auf denen Bürger die Möglichkeit haben, Fragen und Anregungen einzubringen sowie mit den handelnden Personen in direkten Kontakt zu treten. 10

11 UMSETZUNG E-GOVERNMENT: PRODUKTIVITÄTSTURBO DER VERWALTUNG UND ERLEICHTERUNG FÜR DIE BÜRGER Ein entscheidender Punkt bei der Umsetzung des E-Government-Gesetzes ist, dass die Prozesse vor ihrer Digitalisierung analysiert und gegebenenfalls neu strukturiert werden und nicht lediglich die bisherige Papierwelt elektronisch abgebildet wird. Um rechtliche Hindernisse (Schriftform, Anordnung persön lichen Erscheinens) abbauen zu können, ist ein Normenscreening, also ein Überprüfen des öffentlichrechtlichen Normenbestands, erforderlich. Dazu müssen alle beteiligten Verwaltungseinheiten kooperieren und gemeinsame Lösungen für die Zusammenarbeit bei der elektronischen Verwaltung entwickeln. Aufgrund der unter schiedlichen politischen Ausrichtungen verschiedener Landesbehörden kann es hierbei verschiedene Auffassungen geben. Um die unterschiedlichen Interessen zu moderieren, erscheint es daher sinnvoll, einen externen und erfahrenen Mediator oder Berater hinzuzuziehen. Einig sind sich Entscheidungsträger der öffentlichen Verwaltung darin, dass elektronische Verfahren und Prozesse effizienter gestaltet und Aufwand und Kosten der Verwaltung auf lange Sicht verringert werden müssen. Die elektronische Verwaltung bietet eine Reihe von Vorteilen: Verbesserte Datenqualität: Fehler in bürokratischen Abläufen aufgrund von Missverständnissen und Ungenauigkeiten lassen sich mit der Eingabe persönlicher Daten durch den Nutzer verringern. Verkürzte Bearbeitungs- und Prozesszeiten: Die Digitalisierung der Dienstleistungen spart Zeit. Durch die Automatisierung von Gesamt- oder Teilprozessen werden Antwortzeiten drastisch verkürzt. Verbesserte Servicequalität und Bürgerzufriedenheit: Rund um die Uhr verfügbare Dienstleistungen und Informationen sowie die beschleunigte Bearbeitung von Standardanfragen erhöhen die Zufriedenheit. Kostenreduktion im öffentlichen Sektor: Die öffentlich Bediensteten gewinnen durch die Automatisierung von Routineprozessen Zeit, um sich komplizierter Probleme anzunehmen. Eine effizientere Ressourcennutzung eröffnet dann Produktivitätsgewinne und Einsparmöglichkeiten. Gesamtwirtschaftliche Aspekte: Nutzerfreundliche öffent liche Dienstleistungen senken Transaktions kosten, etwa bei der Anmeldung von Gewerbebetrieben. Eine solche Verschlankung spart auf lange Sicht deutlich Kosten und erhöht zugleich die Servicequalität. E-Government ermöglicht es Bürgern und Unternehmen, unabhängig von Öffnungs- und Sprechzeiten und ortsunabhängig mit Behörden zu kommunizieren. Der Gang zum Amt wird in den meisten Fällen überflüssig. Durch die schnellere und verbesserte Zusammenarbeit zwischen den Behörden wird für Bürger und Unternehmen unnötiger Aufwand vermieden, wie zum Beispiel das mehrfache Einreichen des gleichen Dokuments an verschiedenen Stellen. Informationen oder Anträge können schneller übermittelt und bearbeitet werden. Damit diese genannten Vorteile und weitere in der Praxis effizient realisiert werden können, sollten die Lösun gen im Bereich des E-Governments aus Standardisierungsund Wirtschaftlichkeitsgründen in der Regel ressortübergreifend entwickelt und implementiert werden: Eine wichtige Maßnahme ist die Einführung der elektronischen Aktenführung in der Bundesverwaltung (E-Akte). Weitere E-Government-Techniken sind das zentrale D Gateway, der zentrale eid-service, eine erweiterte Zahlungsverkehrsplattform und ein fortentwickelter Formularserver. Mit dem Projekt E-Beschaffung sollen wichtige Prozesse bei Beschaffungen des Bundes standardisiert und digitalisiert werden. Mit dem Elektronischen Gesetzgebungsverfahren soll eine Plattform für einen durchgängigen digitalen Gesetzgebungsprozess von der Entwurfserstellung bis zur Verkündung einer Rechtsnorm zur Verfügung gestellt werden. Ein Modul dieser Plattform ist die bereits etablierte Software enorm. 11

12 Die Bundesbehörden sollen Vorreiter für die Bereitstellung offener Daten (Open Data) in Deutschland werden. Da nach der G8-Open-Data-Charta der G8-Staaten 2013 entsprechende Maßnahmen umzusetzen sind, sollen diese in einem Nationalen Aktions plan der Bundesregierung zur Umsetzung der G8-Open-Data-Charta gebündelt werden. Für ein modernes Geoinformationswesen werden der Ausbau einer nationalen Geodateninfrastruktur und die datenschutzgerechte Georeferenzierung elektronischer Register vorangetrieben. Mit der elektronischen Rechnung soll entsprechend europäischen Vorgaben für Wirtschaft und Verwaltung die letzte Lücke in einem durchgängigen, konsistenten und medienbruchfreien Prozess von der Auftragsvergabe bis zur Bezahlung geschlossen werden. OPEN DATA CHARTA POLITISCHE UND WIRTSCHAFTLICHE IMPULSE FÜR STÄDTE UND IHRE VERWALTUNGEN Als weiteres Instrument zur Modernisierung der Verwaltung sowie zur Förderung der Zusammenarbeit mit Bürgern und Unternehmen hat die Bundesregierung den Aktionsplan zur Umsetzung der Open-Data- Charta der G8 ins Leben gerufen. Politik, Verwaltung, Wirtschaft und Wissenschaft haben den Aufbau einer zentral zugänglichen Open-Government-Plattform zur Bereitstellung offener Verwaltungsdaten vereinbart. Damit wird der Zugang zu Daten und Informationen der Verwaltung verbessert und der weitere Ausbau eines medienbruchfreien und prozessorientierten E-Governments unterstützt. Die Open-Government-Plattform unterstützt und vernetzt bestehende Datenplattformen von Bund, Ländern und Kommunen sowie weitere Datenplattformen. Wichtiges Ziel des Programms ist es ferner, die Transparenz innerhalb der Bundesverwaltung zu erhöhen und offene Verwaltungsdaten (zum Beispiel Geodaten, Bevölkerungsdaten oder Infrastrukturdaten) für Bürger und Unternehmen freizugänglich über das Portal zur Verfügung zu stellen. Das Portal wurde vom Bundesministerium des Inneren im Rahmen der Open-Government-Initiative entwickelt. In der Vergangenheit hatten sich Bundesbehörden und Ministerien immer wieder schwergetan oder sogar offen geweigert, Open-Data-Projekte zu unterstützen. So war es häufig nicht möglich, die Datensätze in einer verständlichen und maschinenlesbaren Form zur Verfügung zu stellen. Laut Definition sind offene Verwaltungsdaten jene Daten bestände des öffentlichen Sektors, die von Staat und Verwaltung im Interesse der Allgemeinheit ohne jedwede Einschränkung zur freien Nutzung, zur Weiterverbreitung und zur freien Weiterverwendung frei zugänglich gemacht werden. EIN PRAKTISCHES BEISPIEL FÜR DIE NUTZUNG VON OFFENEN VERWALTUNGSDATEN FÜR DIE WIRTSCHAFT UND DIE BÜRGER: Innerhalb einer kollaborativen Verwaltung wird es möglich sein, dass Taxifahrer Kartenmaterial einer Stadt mit aktuellen Verkehrsdaten anhand ihres GPS erweitern. Diese Daten werden genutzt, um das Verkehrsleit system in Echtzeit zu aktualisieren. Auch Bürger werden dann über die aktuelle Verkehrslage informiert und bekommen die kostengünstigste, CO2-schonendste und schnellste Verkehrsoption (E-Bike, Bahn oder Taxi) per City- App empfohlen. DIGITALE VERWALTUNGSPROZESSE: VERBESSERUNG DER INTERNEN VERWALTUNGSPROZESSE UND -ABLÄUFE Was für die Kommunikation der Bürger mit den Verwaltungen und Behörden zutrifft, gilt auch für die internen Arbeitsabläufe. Während sich in der freien Wirtschaft digitale Geschäftsprozesse und damit die papierlose Bearbeitung durchgesetzt haben, besteht in der öffentlichen Verwaltung großer Nachholbedarf. Die Verwaltung ist noch stark geprägt von Aktenablagen, manuellem Aktentransport und einer auf Papier basierten Eingangs- und Ausgangspost. Hier klafft eine riesige Lücke zu anderen Staaten und vor allem zur freien Wirtschaft. Weiterhin steht der Status quo der Prozessabläufe der öffent- 12

13 Open Government Data Roadmap für das Jahr 2032 Das erste bundesweite Open Government Data Portal geht online Europäische Open Data Standards und Portale ersetzen nationale Lösungen vollständig Offene Verwaltungsdaten sorgen für Firmengründungen, besonders im infomediären Sektor 32 Milliarden Euro Marktpotential Etablierung der Open Government Prinzipien innerhalb der EU-Staaten. Nutzen für Bürger und Unternehmen Erschließung neuer und Optimierung bestehender Geschäftsmodelle. Schaffung von Arbeitsplätzen. Erhöhte Transparenz und Kontrolle des Verwaltungshandelns. Kollaborativen Interaktion zwischen Verwaltung, Wirtschaft und Bürgern. Nutzen für die Verwaltung Erhöhung des Public Revenues. Steigerung des Steueraufkommens. Steigerung der Standortattraktivität. Erhöhung der Firmenneugründungen. Effizienzsteigerung durch weniger Anfragen seitens Bürger und Unternehmen. Abbildung 3: Detecon Open Government Data Roadmap 2032 (Quelle: Detecon 2015) lichen Verwaltung in krassem Gegensatz zu den ausgereiften technologischen Möglichkeiten wie Enterprise Content Management oder Dokumentenmanagement. Behörden wie die Bundesagentur für Arbeit gelten bei der Digitalisierung von Akten als Vorreiter der Branche. Nach Schätzung von Strategy& aus dem Jahr 2013 beläuft sich der gesamte Aktenbestand der öffentlichen Verwaltung in Deutschland auf ca. 30 Millionen laufende Aktenmeter. 87 Prozent davon bestreiten etwa zu gleichen Teilen Kommunen und Länder. Die Beratung Strategy& geht davon aus, dass bis zum Jahr 2023 das Aktenvolumen um 2 Prozent pro Jahr ansteigt. Mittels der Technologien der elek tro nischen Verwaltung lassen sich die Aktenberge einerseits drastisch reduzieren und zum anderen lässt sich die Bearbeitungsgeschwindigkeit massiv erhöhen. Als Nebeneffekt ist von einer höheren Mitarbeiter zu frieden heit auszugehen sowie einer höheren Attraktivität der öffent lichen Verwaltung als Arbeitgeber für junge Menschen, da dadurch auch ein zeit- und standort un abhängiges Arbeiten ermöglicht wird. Was in der freien Wirtschaft schon längst etabliert ist, wird im öffentlichen Sektor gerade aktuell: die Vernetzung von Geschäfts- beziehungsweise Verwaltungsprozessen durch Automatisierungstechnologien. Das Digitalisieren von Papierbelegen, beispielsweise in der Eingangs- und Ausgangspost, ist ein aktuelles Beispiel, wie öffentliche Verwaltungen Effizienzpotenziale erschließen. Aber auch die Digitalisierung der Akten ist ein wichtiges Element für eine moderne Verwaltung. Die Stadt Ulm hat beispielsweise die digitale Projektakte eingeführt, die es den Mitarbeitern ermöglicht, die digitalen Akten über einen Webzugang einzusehen. Die Produktivität und Bearbeitungsgeschwindigkeit lässt sich mithilfe solcher Projekte deutlich erhöhen. Einsparpotenziale im Vergleich Szenarien Ebene Kultureller Wandel Elektronische Verarbeitung Kommunen 0,8% 4,1% Länder 1,7% 8,0% Bund 2,5% 11,8% Abbildung 4: Einsparpotenzial durch kulturellen Wandel und elektronische Verarbeitung nach fünf Jahren im Vergleich (Quelle: Strategy&, 2014) 13

14 ZUSAMMENLEGEN VON VERWALTUNGSEINHEITEN Da Informationen nicht mehr dort bearbeitet werden müssen, wo sie entstehen, kann die öffentliche Verwaltung neue Formen der integrierten Aufgabenbearbeitung entwerfen. Dafür muss zunächst überprüft werden, inwieweit Verlagerungen, Übertragungen und Fusionen von Verwaltungseinrichtungen zu einer verbesserten Leistungsfähigkeit führen eine Entwicklung, die bereits seit einiger Zeit eingesetzt hat. Die Verwaltungseinheiten sind aufgrund einiger äußerer und innerer Einflussfaktoren immer stärker gezwungen, Synergien zu suchen und umzusetzen. Wichtige externe Faktoren, die zu diesem Umdenken führen, sind der Mangel an Fachkräften aufgrund des demografischen Wandels und ein veränderter Serviceanspruch der Bürger als Folge der Digitalisierung und Nutzung von ICT in Beruf und Privat leben. Intern führen geringere Verwaltungsbudgets respektive Zuwendungen zu einem höheren Wettbewerb unter den Verwaltungsträgern und erhöhen den Modernisierungsdruck. Die öffentliche Verwaltung hat wie bereits beschrieben mit einem Mangel an Arbeitskräften zu kämpfen, sodass es sinnvoll ist, gleiche und ähnliche Aufgaben von Behörden in einer zentralen Stelle zu bündeln, um Umsetzungsstaus zu vermeiden. In der Bundesverwaltung hat sich seit einigen Jahren die Zahl der Bundesbehörden bereits verringert, da Mittelinstanzen und untere Verwaltungsbehörden aufgelöst und häufig in übergeordnete Behördenstrukturen integriert wurden. Insbesondere auf Ministeriumsebene werden Abteilungsbereiche in andere Ressorts verlegt und in deren laufenden Betrieb integriert. Auch die Landes- und Kommunalverwaltungen reagieren mit Maßnahmen zur Neuordnung der Verwaltungsaufgaben auf Veränderungen, die ebenfalls aus dem demografischen Wandel und einer teilweise prekären Haushaltslage resultieren. In der mittelbaren Verwaltung wurden im Bereich der Sozialversicherungsträger umfangreiche Fusionen durch geführt. Die Anzahl der Rentenversicherungsträger wurde halbiert, die Anzahl der Berufsgenossenschaften und der Unfallkassen wesentlich reduziert. Dramatisch ist der Rückgang der Zahl der Krankenversicherungsträger, der durch Fusionen bedingt ist. Waren es 2007 noch 236 gesetzliche Krankenkassen, hat sich diese Zahl 2014 auf 131 reduziert. Auch im Bereich der kirchlichen Einrichtungen werden Verwaltungsfusionen immer häufiger diskutiert. Hier geht es ebenfalls um die Zusammenlegung von Infrastrukturaufgaben, zu denen zum Beispiel der IT-Betrieb oder das Rechnungswesen gehören. Die Ziele klassischer Verwaltungsfusionen durch die Zusammenführung von getrennten Organisationen sind: Ausschöpfen von bestehenden Synergien Kostensenkung Gewinnung kritischer Größenordnungen Steigerung der Effizienz organisationsübergreifender Prozesse Verbesserung der Qualität der Leistung Allerdings: In der Privatwirtschaft scheitern erfahrungsgemäß mehr als die Hälfte aller Fusionen aufgrund eines ungenügenden Post Merger- oder Change Managements. Auch in der öffentlichen Verwaltung gibt es Gründe, warum viele Fusionen problematisch ver laufen. Oft werden in der Vorbereitung von Verwaltungszusammenlegungen zu viele politische Kompromisse geschlossen, um eine Fusion erfolgreich zu vollziehen. Zudem haben Fusionen von Verwaltungseinheiten im öffentlichen Bereich keine wirtschaftliche Rückkopplung oder kein Feedback von einem belohnenden oder bestrafenden Markt, der die Effizienz der Maßnahme und damit den Erfolg bewertet. Verwaltungsfusionen ersetzen nicht die notwendigen Strukturreformen in der Verwaltung und die Nutzung moderner ICT-Technologien wie E-Government. Unabhängig davon hängen, analog zur Privatwirtschaft, wie bei allen komplexen Projekten, auch Verwaltungsfusionen sehr stark von den handelnden Personen ab, weshalb Strategie und Umsetzung Hand in Hand gehen sollten. 14

15 EINRICHTUNG VON SHARED SERVICE CENTERN IM ÖFFENTLICHEN BEREICH Durch den Auf- und Ausbau von Shared Service Centern, also die Zusammenführung und Integration von Querschnittsaufgaben mehrerer Behörden in Dienstleistungszentren, werden Kosten- und Qualitätsvorteile angestrebt. Beispiele sind die Bündelung von IT-Dienstleistungen in gemeinsamen Rechenzentren der Länder in übergreifenden Landesbetrieben. So ist im Bundesland Hessen die Hessische Zentrale für Datenverarbeitung (HZD) für die informationstechnische Versorgung der Landesbehörden verantwortlich. Für das Bau- und Immobilienmanagement gibt es ähnliche zentrale Einrichtungen. Dies gilt auch für andere Bundesländer. Generell nimmt die Gründung von Landesbetrieben, die zentrale Aufgaben übernehmen, zu. Ein Beispiel für Shared Services auf Bundesebene ist das Bundesverwaltungsamt (BVA). Es bündelt Verwaltungsaufgaben der Bundesministerien. Mit rund Mitarbeitern ist das Bundesverwaltungsamt verantwortlich für das Auslandsschulwesen, es organisiert das Zuwendungsmanagement, zum Beispiel der Sport-, Kultur-, Jugend- und Sozialförderung, vergibt Bildungskredite, zieht BAföG-Darlehen ein und ist Ausbildungsbehörde für den mittleren Dienst auf Bundesebene. Das BVA betreibt unter anderem das Ausländerzentralregister, ist wesentlich für das Auswärtige Amt an Visaverfahren mit jeweils mehreren Millionen Anfragen im Jahr beteiligt und ist die staatliche Vergabestelle für Berechtigungszertifikate im Rahmen des neuen Personalausweises. Zu den Arbeitsschwerpunkten gehören auch Querschnittsaufgaben, die für alle Behörden im Geschäftsbereich des Bundesministeriums des Inneren und für zahlreiche weitere Behörden erbracht werden. Dazu zählen die Personalgewinnung, das Reisemanagement und die Beihilfe- und Bezügebearbeitung. Zielstruktur einer modernen Organisationsstruktur Ausgangslage Referat einer Großstadt Unterreferate UR1 UR2 UR3 UR4 UR5 UR6 Beschaffung Beschaffung Beschaffung Beschaffung Beschaffung Beschaffung Personal Personal Personal Personal Personal Personal IT IT IT IT IT IT Zielstruktur Beschaffung Personal Referat einer Großstadt Finanzen IT UR1 UR2 UR3 UR4 UR5 UR6 Personal Beschaffung IT Abbildung 5: Zielstruktur einer modernen Organisationsstruktur (Quelle: Detecon 2014) 15

16 Der Einsatz von Big Data im öffentlichen Sektor schafft neue Möglichkeiten Täglich werden 2,5 Trillionen Bytes an Daten in unserer modernen Informationsgesellschaft generiert. Auf grund der zunehmenden Digitalisierung der Lebenswelten jedes Einzelnen werden immer mehr Daten durch Geräte, Maschinen und die steigende Zahl von Sensoren generiert. Häufig geschieht dies in Echtzeit, wie zum Beispiel bei GPS-Daten von Smartphones. Daten sind der neue Rohstoff unserer Gesellschaft und bieten herausragende Möglichkeiten, um die Effizienz und Effektivität von Unternehmen, öffentlicher Verwaltung und privaten Personen noch weiter zu steigern. Bisher nicht erkannte Zusammenhänge können durch Big Data gefunden und genutzt werden. Auch die öffentliche Verwaltung kann durch die intelligente Vernetzung verschiedener Datenquellen wie zum Beispiel Geo-, Umwelt-, Gesundheits- und Transportdaten einen entscheiden Wertbeitrag leisten, um die Entscheidungsfindung weiter zu optimieren. Städte könnten zum Beispiel ihre Attrak tivität für die Bürger weiter erhöhen, indem sie etwa die Verkehrsinfrastruktur durch Echtzeitüberwachung des Verkehrsflusses verbessern und somit überfüllte Innenstädte vermeiden. Ein weiteres Beispiel: Bei Stadt- oder Regionenentwicklungsprojekten könnten durch den Zu griff auf vorhandene Geo-Daten die Planungszyklen und die Projektdauer verkürzt werden mit dem Effekt, Kosten zu sparen und die ohnehin knappen Haushaltsbudgets zu entlasten. Zudem sorgen solche Maßnahmen für zufriedene Bürger. Um dieses Datenuniversum erfolgreich zu begreifen und zu nutzen, ist die Datentransparenz unumgänglich. Dank der Zusammenführung der Daten aus unterschiedlichsten Quellen und der Entwicklung indi vidu eller Ana lyse algorithmen, lassen sich qualitative Entscheidungen fällen, deren Qualität und Richtigkeit besser als heute ist. Neben dem wachsenden Aufkommen von Massen daten des Public Sector, die laut Gesetz gespeichert werden müssen, wird auch den unstrukturierten Daten aus dem Social-Media-Bereich künftig eine bedeutende Rolle zukommen. Durch die effiziente Beispiele Offener Daten Geodaten Daten zur Herstellung von Karten Kultur Daten über kulturelle Werke und Artefakte Geodaten Wissenschaft Daten aus wissenschaftlicher Forschung Transport Kultur Finanzen und Informationen zu Finanzmärkten Statistik von statistischen Ämtern erhobene Daten Wetter Daten zur Vorhersage von Wetter und Klima Umwelt Daten mit Bezug zur natürlichen Umwelt Umwelt Datentypen Wissenschaft Transport Verkehrsdaten wie Fahrpläne, Fahrstrecken, Echtzeitstatistiken Wetter Finanzen Statistik Abbildung 6: Beispiele offener Daten (Quelle: Fraunhofer; Open Knowledge Foundation Deutschland) 16

17 Verknüpfung dieser komplexen und diversen Rohdaten wird der Verwaltung die Möglichkeit geboten, die Bürger nähe zu verbessern, indem ein echter Mehrwert für die Einwohner geschaffen wird. öffentliche Verwaltung muss hier sehr sensibel und vorsichtig agieren, auch um Vorbild für die Privatwirtschaft zu sein. Der Einsatz irreversibler Verfahren zur Anonymisierung von Daten ist daher unerlässlich. Neben beispielsweise der Weiterentwicklung und Verbesserung des Kundenservices oder der Leistungssteigerung der Verwaltungen, steht natürlich auch der Schutz sensibler Daten an der Spitze der Liste der strategischen Aufgaben in der öffentlichen Verwaltung, denn der gläserne Bürger darf nicht das Ergebnis dieser Entwicklung sein. Darüber hinaus ist heute teilweise noch nicht klar, welche Daten für Analysen herangezogen werden dürfen und welche nicht, da diese häufig für einen anderen Zweck erhoben wurden, als den der Auswertung und Entscheidungsfindung. Besonders die Das bisherige Vorgehen, die unterschiedlichen Arten von Daten aus den verschiedenen Quellen in sogenannten Warehouses zu organisieren, gehört zum wohlbekannten und vertrauten Bereich der Business Intelligence. Um die Zufriedenheit der Bürger und anderer Anspruchsgruppen weiter zu steigern und zu erhalten, muss auf neue Technologien und Lösungen gesetzt werden, die in Echtzeit arbeiten. Big Data kann eine Antwort sein auf die Frage nach einem geeigneten Werkzeug, mit dem bisher unbrauchbare und unstrukturierte Daten nutzbar gemacht werden können. 17

18 Effizienz und Effektivität der öffentlichen Verwaltung Effizienz ist das Verhältnis von Output zu Input: Wie gut arbeitet die Verwaltung? Hier beginnt beim Staat schon das Dilemma: Bereits der Input lässt sich nur vage bestimmen, sobald es über Budgetmittel für einen bestimmten Zweck hinausgeht; die Beurteilung des Outputs ist auch mangels Vergleichbarkeit oder Nicht- Messbarkeit besonders schwierig. Im Staatssektor lässt sich darüber hinaus die Effizienz vor allem deshalb schwer messen, weil die produzierten Leistungen überwiegend keinen Marktpreis haben und die Produktionskosten zum Beispiel die Kosten eines Verwaltungsakts nur unzureichend bekannt sind. Effektivität ist das Verhältnis zwischen angestrebtem und erreichtem Ziel: Wie wirksam ist das Handeln der Verwaltung? Die Wirkung staatlichen Handelns zu messen ist schwierig, da zum Beispiel das Ergebnis von vielfältigen exogenen also nicht oder nur schwer beeinflussbaren oder messbaren Faktoren abhängig ist oder sich erst mit einer Zeitverzögerung einstellt (Abbildung 7). Oft fehlen Marktpreise und Wettbewerb: Viele Bereiche, in denen die öffentliche Verwaltung tätig ist, sind unvollständige oder gar keine Märkte. Betriebswirtschaftliche Steuerungsmethoden, wie zum Beispiel die Bewertung von Kosten und Erträgen, sind kaum anwendbar. Ein wesentlicher Teil des Arbeitsaufwands der öffentlichen Hand entfällt auf den Aufklärungsbedarf zwischen politischen und administrativen Ebenen. EFFIZIENZSTEIGERNDE STEUERUNGSMASSNAHMEN IM RAHMEN DES NEW PUBLIC MANAGEMENTS (NPM) Unabhängig von den erläuterten Schwierigkeiten, die Effizienz des Handelns der öffentlichen Verwaltung zu messen, gibt es eine Reihe von effizienzsteigernden Steuerungsmaßnahmen. New Public Management (NPM) beziehungsweise die deutsche Ausprägung Neues Steuerungsmodell (NSM) ist ein Leitbegriff für die Modernisierung von Staat und Verwaltung. Er steht für eine Vielzahl von Reformelementen, die durch folgende Merkmale charakterisiert sind: RESTRIKTIONEN BEIM MESSEN DER EFFIZIENZ EINER ÖFFENTLICHEN VERWALTUNG Wie einleitend beschrieben, ist es schwierig, die Effizienz und erst recht die Effektivität des Handelns der öffentlichen Verwaltung zu bestimmen, da sie nicht in der gleichen Weise an dem Verhältnis zwischen Mitteleinsatz und Ergebnis gemessen werden kann wie ein im Wettbewerb stehendes Wirtschaftsunternehmen. Einige Gründe für diese Sonderstellung sind: Viele Zielvorstellungen hinsichtlich des Handelns und auch des Ressourceneinsatzes der öffentlichen Verwaltung sind politisch und gesellschaftlich bestimmt. Nachfrage und Angebot öffentlicher Leistungen und Verwaltungsdienstleistungen sind weitgehend politisch bestimmt. 1. Stärkere Markt- und Wettbewerbsorientierung 2. Ziel- und ergebnisorientierte Steuerung (Outcome und Output) 3. Dezentrale Grundstrukturen 4. Orientierung am Unternehmensmodell 5. Wandel von der Binnenorientierung öffentlicher Verwaltungen zur Bürgerorientierung Daraus abgeleitete Ansätze zur Verbesserung staatlichen Handelns sind Reformen der Budgetprozesse und der Managementsysteme. Das betrifft unter anderem die Leistungssteuerung und den Einsatz von Marktelementen im Leistungsprozess. Einige der hierzu gehörenden Elemente skizzieren wir im Folgenden. 18

19 Konzeptioneller Rahmen für Effizienz und Effektivität Umweltfaktoren z. B. Rahmenbedingungen bezüglich Regulierungen und Wettbewerb, sozio-ökonomischer Hintergrund, Klima, ökonomische Entwicklung, Funktionen der öffentlichen Verwaltung Input allokative Effizienz Output Effektivität Outcome technische Effizienz monetäre und nicht-monetäre Ressourcen Abbildung 7: Konzeptioneller Rahmen für Effizienz und Effektivität (Quelle: Friedrich Ebert Stiftung, Mandl 2008) REFORM DER BUDGETPROZESSE UND DES MANAGEMENTSYSTEMS Reformen im Budgetbereich sollen das traditionell input orientierte Steuerungsmodell der öffentlichen Verwaltung durch eine Outputorientierung mit Budgetplanung und -kontrolle ersetzen. Dazu gehören eine mittelfristige Budgetplanung, die Konsolidierung der Budgetdarstellung, die Einführung von Ausgabenobergrenzen, die Notwendigkeit des Budgetausgleichs (Etablierung von Schuldenbremsen) sowie ein nachhaltiges Monitoring der Staatsausgaben. PERFORMANCE-STEUERUNG ÜBER LEISTUNGSKENNZAHLEN ODER BENCHMARKING Der Wechsel von der Input- zur Output- und Outcomeorientierung bei der Verwaltungssteuerung ist das wesent liche Element des New Public Managements (NPM). Die mit der Leistungserbringung beauftragten Organisationseinheiten werden über Leistungskontrakte und Rahmenbudgets gesteuert. So erteilen die politischen Entscheider den Verwaltungsbehörden oder ausgegliederten Agenturen über Zielvereinbarungen den Auftrag zur Erbringung von Outputs (Leistungen) oder zur Erreichung bestimmter Outcomes (Wirkungen). In der öffentlichen Verwaltung sind Performance- Messungen schwierig. Aber Teilleistungen der Behörden können quantifiziert werden. Ergänzend können Bürgerbefragungen die Zufriedenheit mit dem Verwaltungsservice ermitteln. Messbare Leistungen betreffen zum Beispiel: Öffnungszeiten von Ämtern Angebot und Intensität von E-Government-Funktionen seitens der öffentlichen Verwaltung Dauer von Verwaltungsverfahren, zum Beispiel bei der Erteilung von behördlichen Genehmigungen Dauer der Behandlung von Beschwerden EINSATZ VON WETTBEWERBSELEMENTEN BEI DER ERBRINGUNG ÖFFENTLICHER LEISTUNGEN In einigen Bereichen der öffentlichen Verwaltung können bürokratisch-hierarchische Vorschriften und Verhaltensweisen durch Wettbewerbselemente ersetzt werden. Dadurch wird die Bürgerorientierung verstärkt und das Kostenbewusstsein geschärft. Instrumente sind zum Beispiel öffentliche und transparente Vergabeverfahren, Public Private Partnerships (PPP), Outsourcing und Privatisierung. Ergänzend zu modernen Steuerungsinstrumenten der öffentlichen Verwaltung kommen geänderte Abläufe und der Einsatz modernster Informations- und Kommunikationstechnologie zum Zug. 19

20 Unterstützung von Führung und Personal im öffentlichen Dienst Altersstruktur der im öffentlichen Dienst Beschäftigten (Kernhaushalt Bund 2012) Beamte m/w Angestellte m/w Soldaten m/w unter 25 Jahre Jahre Jahre Jahre ab 60 Jahre Abbildung 8: Altersstruktur im öffentlichen Dienst. (Quelle: Bundesleitung des dbb beamtenbund und tarifunion. Zahlen Daten Fakten 2014) DROHENDER MANGEL AN QUALIFIZIERTEM PERSONAL IM ÖFFENTLICHEN DIENST In den letzten Jahren wurde im öffentlichen Dienst stetig Personal abgebaut. Das betraf in erster Linie die Tarifbeschäftigten, lediglich die Zahl der Beamten nahm leicht zu. Ursächlich für den Stellenabbau waren Ausgliederungen und Privatisierungen, aber auch die Nichtnachbesetzung frei gewordener Stellen und Einstellungsstopps sowie auch die Nichtübernahme von Auszubildenden. Mittlerweile werden aber die drohenden Auswirkungen des demografischen Effekts sichtbar. Im öffentlichen Dienst sind 75 Prozent der Beschäftigten älter als 35 Jahre ungleich mehr als in der Privatwirtschaft. Die Überalterung des Personals bedroht die Arbeitsfähigkeit der öffentlichen Verwaltung besonders im gehobenen und höheren Dienst. Die Altersstruktur sowohl von Beamten als auch von Tarifbeschäftigten des Bundes in Deutschland entwickelt sich ungünstig: Junge Altersklassen (unter 25, zwischen 25 und 34 Jahren) sind relativ gering besetzt. Am stärksten ist das Jahrzehnt zwischen 45 und 54 Jahren vertreten; ein beträchtlicher Teil der Beamten und Angestellten ist bereits über 55 Jahre alt und damit in Reichweite des Ruhestandes gerückt (Abbildung 8). Behörden konkurrieren immer stärker mit Unternehmen um immer weniger kluge Köpfe und Talente oder auch nur um die ausreichende Anzahl von Kandidaten. Gerade in den technisch-naturwissenschaftlichen Berufen zieht es die Nachwuchskräfte in die Wirtschaft, auch weil die Unternehmen sie oft besser bezahlen. Neue Wege müssen zur Personalgewinnung gegangen werden. 20

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