Das tut V-Zug, um in der Schweiz zu bleiben +++ Manager stellen anderen Managern ihre Frage +++ Thomas Freiburghaus : 90 Prozent weniger Umsatz

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1 Ausgabe 2 / 2014 ( August ) Karl Kistler hat Edelweiss als CEO in luftige Höhen geführt. Dort will er nun die restlichen Berufsjahre geniessen: als Pilot im Cockpit. Das tut V-Zug, um in der Schweiz zu bleiben +++ Manager stellen anderen Managern ihre Frage +++ Thomas Freiburghaus : 90 Prozent weniger Umsatz

2 EINFACH WELTKLASSE! Wir gratulieren der deutschen Nationalmannschaft zum WM-Titel und sind stolz, dass wir als DFB-Premium-Partner einen kleinen Teil zu dieser Leistung beitragen konnten. SAP Match Insights und SAP HANA ermöglichen es dem Trainer, die gewaltige Menge an Spielerdaten einfacher zu analysieren. So kann er die Leistung jedes einzelnen Spielers verbessern und das Team perfekt aufstellen SAP AG oder ein SAP-Konzernunternehmen. Alle Rechte vorbehalten. O&M SAP EU 30/14

3 Editorial 3 16 Dirk Hoffmann ( links ) und Beat Weiss Cover und V-Zug : Tanja Demarmels ; Thomas Freiburghaus : Nici Jost 28 Thomas Freiburghaus Inhalt 04 Elisabeth Dalucas, Kongress + Kursaal Bern AG : Hallo Neumitglied! 06 Karl Kistler tritt als CEO ab und wird wieder Kapitän im Cockpit. Zurück zur ersten Liebe. 12 Felix Bächli startet die Fragen-Stafette : «Ich bin als Chef ein Prüfstein» 16 Technologiecluster von V-Zug : «Wir geben Wissen preis und locken damit auch Wissen an» 21 Rückblick : SMG-Veranstaltungen 28 Management-Praxis mit Thomas Freiburghaus : Wenn 90 Prozent Umsatz wegbrechen 31 Ausblick : SMG-Kalender Ingo Hoffmann : «Ich habe Demut gelernt» Impressum Herausgeberin Schweizerische Management Gesellschaft (SMG) smg.ch Leitung und Konzeption Pietro Simmen Simmen Wirth & Partner AG simmen.ch Art Director André Heller Hellermeier GmbH hellermeier.ch Chefredaktion Dave Hertig Promoganda GmbH davehertig.com Mitarbeit Texte : Alice Šáchová, Sonja Kuhn, Iris Kuhn-Spogat, Charlotte Pauk, Oliver Klaffke, Robert Wildi Fotos : Nici Jost, Tanja Demarmels, Markus Senn Druck Multicolor Print AG multicolorprint.ch Inserate /Abonnements Pietro Simmen Kontakt Pietro Simmen +41 (0) office@simmen.ch Liebe Leserin, lieber Leser Mut zum Andersmachen Dieses Thema haben wir für das kommende 51. SMG Forum gewählt. Wir machen Sie mit Menschen bekannt, die mutig ihr Geschäftsmodell anders gestalten, ihr Umfeld prägen und erfolgreich ihr Unternehmen steuern. Unternehmer schauen vorwärts. Sie wollen Neues schaffen, sich im Markt behaupten, Dinge anders machen, um gar nicht erst in die «Commodity-Falle» zu tappen. Für das Ziel, den richtigen Weg einzuschlagen, rate ich, sich genügend Zeit zur Reflexion zu nehmen : Warum stehen wir mit unserem Vorgehen, wo wir sind? Wollten wir da sein? Was zählt, auf das wir nicht zählen? Was hindert mich daran, längst fällige Veränderungen einzuleiten? Wann ist «etwas anders machen» die beste Möglichkeit, um im Markt zu bleiben? Wann riskiert man damit das bisher Geschaffene? Eine wunderbare Quelle inspirierender Fragen für Unternehmer mit Weitblick hat Leigh Buchanan unter dem Titel «100 Great Questions Every Entrepreneur Should Ask» zusammengestellt. Sie finden den Text online und ich bin sicher, dass er auch bei Ihnen die Lust weckt, etwas anders zu machen. Fragen von Managern an Manager finden Sie ebenso hier in unserer aktuellen Ausgabe von «management». Ich freue mich, mit Ihnen beim kommenden Forum Fragen zu Mut und Unternehmertum zu diskutieren. Alice Šáchová Präsidentin SMG

4 4 SMG intern Hallo Neumitglied! Elisabeth Dalucas (1961) hat in Zürich, Berlin und Florenz Kunstwissenschaften und Philosophie studiert (lic. phil), ein Nachdiplomstudium an der Uni St. Gallen absolviert (EMBA) sowie eine Leadership-Ausbildung in Hamburg abgeschlossen. Sie verfügt über langjährige Erfahrung in Marketing und Kommunikation und hat verschiedene Führungspositionen im Veranstaltungs- und Ausstellungsgeschäft bekleidet bis 2011 hat sie das KKL Luzern als CEO zum Erfolg geführt, seit 2014 ist sie Generaldirektorin der Kongress + Kursaal Bern AG. «Hello again», Frau Dalucas. Sie waren 2010 bereits ein Jahr lang SMG-Mitglied und kehren nun zur SMG zurück. Was haben Sie in der Zwischenzeit gemacht? Ende Januar 2011 habe ich das KKL Luzern nach acht Jahren verlassen. Als Erstes war ich für ein Sabbatical in Paris und anschliessend schrieb ich an der Universität St. Gallen HSG am Forschungszentrum Organization Studies eine Dissertation zum Thema «Organisation und Fiktion». Viele Entscheidungen, die wir in Unternehmen treffen, gründen auf Fiktionen : Strategien, ein Businessplan oder das Gewinnen von Mitarbeitenden basieren auf konsensuellen Verfertigungen, die einen gemeinsamen Referenzrahmen für Organisation schaffen. Nach intensiver operativer Tätigkeit konnte ich in dieser Zeit meine Batterien auffüllen, um einem Unternehmen und den Mitarbeitenden wieder etwas geben zu können. Mut zum Andersmachen ist das Thema unseres SMG Forums vom September. Sie haben einige Male den Mut gehabt, etwas ganz anderes zu machen. Was bewegt Sie zu den Neuanfängen? Vom unternehmerischen Standpunkt aus vertrete ich die Meinung, dass Organisationen eine moderate Fluktuation brauchen, besonders auf der Führungsebene. Neue Mitspieler verursachen Reibung, indem sie andere Standpunkte einbringen, was wiederum ein Entwicklungs- und Innovationstreiber sein kann. Persönlich bin ich mit den beruflichen Wechseln ein gewisses Risiko eingegangen, aber ich habe meinen Weg in den Creative Industries als kontinuierlichen Karriereaufbau erlebt. Heute arbeite ich prioritär auf strategischer Ebene, was ich auch gesucht habe. Was war Ihre mutigste unternehmerische Entscheidung und welche Konsequenzen hatte sie? Das lässt sich nicht auf eine Entscheidung reduzieren. Unternehmerisches Denken heisst für mich, den Mut zu finden, die gewählte Strategie zu leben, sie konsequent aufzubauen und an den Markt zu bringen. Positionierung bedeutet auch Selektion. Das empfinde ich immer wieder als mutig. Was ist der Führungsgrundsatz, an dem Sie festhalten egal, was kommt? Mitarbeitenden und Partnern aktiv zuhören und mich auf ihre innere Landkarte einlassen, um ihren Standpunkt zu verstehen. Wenn mir das gelingt, kann ich meine Führungsaufgabe ernsthaft wahrnehmen. Warum sind Sie wieder SMG-Mitglied geworden und welche Erwartungen haben Sie? Das war nur ein SMG-Sabbatical! Ich hatte mich ja zwischenzeitlich aus dem Geschäft genommen. Jetzt freue ich mich wieder auf die hochstehenden SMG- Plattformen mit spannenden Themen und interessanten Menschen. Das Gespräch führte Sonja Kuhn

5 SMG intern 5 Foto: Nici Jost Foto: Tanja Demarmels Charlotte Pauk folgt auf Dave Hertig Dave Hertig, der unser Magazin «management» seit der ersten Ausgabe massgeblich geprägt hat, gibt mit dieser Nummer seinen Abschied. Für seine erfrischende, inspirierende und engagierte Arbeit danken wir ihm herzlich. Neu wird Charlotte Pauk das Magazin als Redaktionsleiterin begleiten. Sie ist als selbstständige Kommunikationsberaterin und Dozentin tätig und war zuvor Chefredaktorin bei io management. Herzlich willkommen bei der SMG, Charlotte Pauk! Wir danken Stefan Borgas und Philippe Gaydoul Philippe Gaydoul und Stefan Borgas haben den SMG-Vorstand am Ende ihrer achtjährigen Amtszeit verlassen. Stefan Borgas prägte die SMG von 2011 bis 2013 auch als Präsident. Wir danken den beiden Herren herzlich für ihr Engagement. Sonja Kuhn verlässt die SMG Kandidaten gesucht! Unsere derzeitige Geschäftsführerin Sonja Kuhn wird die SMG per Ende Januar 2015 verlassen und mit ihrer Familie eine Auszeit nehmen. Wir suchen jemand Neuen für diese Position, haben ein Suchmandat vergeben und freuen uns auch über Ihre Anregungen zu möglichen Nachfolgekandidaten. Philippe Hertig neu im SMG-Vorstand Dr. Philippe Hertig (50) ist an der 54. SMG- Generalversammlung vom 3. April einstimmig in den Vorstand gewählt worden. Philippe Hertig ist Partner bei Egon Zehnder. Er trat 1999 ins Unternehmen ein und agierte von 2007 bis 2012 als Managing Partner des Zürcher Büros. Nach Abschluss des betriebswirtschaftlichen Studiums arbeitete er bei der Pilatus Aircraft Ltd. als Regional Sales Manager. Von 1993 bis 1996 war er Doktorand am Institut für Organisation und Personal der Universität Bern. Danach kehrte er zur Pilatus Aircraft zurück und wurde zum Geschäftsleitungsmitglied und Division Head Government ernannt.

6 6 Interview

7 Interview 7 «Wir leben, um Freude zu haben.» Karl Kistler «Bevor Sie Ihre Fragen stellen, gehe ich mit Ihnen durch meine Präsentation», sagt Karl «Charly» Kistler. Der CEO von Edelweiss schnappt sich die Fernbedienung des bereits aktivierten Projektors und legt los. Seite 1 zeigt die Vorgeschichte, die den Reiseveranstalter Kuoni 1995 dazu bewog, die Zusammenarbeit mit den Schweizer Airlines abzubrechen und eine eigene Fluggesellschaft zu gründen. Die Kurzversion: hier eine Fusion, dort eine Flottenzusammenlegung ein jahrelanges Gerangel. Was dabei herausgekommen war, gefiel den Kuoni-Managern nicht. Deshalb leasten sie 1995 eigene Flieger. Erst drei MD-83, die wenig später durch drei fabrikneue A320 ersetzt wurden erweiterten sie die Edelweiss-Flotte um einen A330-Langstreckenflieger. «Unser Auftrag lautete von Anfang an, uns von den andern abzuheben und es anders zu machen», erzählt Kistler, damals Chefpilot und Mann der ersten Edelweiss-Stunde. Leichter gesagt als getan? Nicht in diesem Fall. «Wir sind seit Anbeginn erfolgreich und schreiben schwarze Zahlen», sagt Kistler. Er macht eine Kunstpause und zappt weiter: Die nächste Folie zeigt die Maslowsche Bedürfnispyramide. «Wertschätzung» liest er vor, kommentiert mit «wem die fehlt, dem geht es schlecht, im Beruf wie privat. Dessen sind wir uns bewusst.» Wertschätzung ist es, worum sich für Kistler alles dreht, das wird rasch klar. Die Wertschätzung ist sein Lieblingsthema und sein USP Nummer eins. Über Kosten reden? Uninteressant, die muss er einfach im Griff haben. Über Sicherheit? Da gibts nicht viel zu sagen, ausser dass sie der Lebensnerv ist und deshalb nicht verhandelbar. Über Wertschätzung hingegen könnte er ewig reden. Karl Kistler Karl Kistler, 62, gelernter Elektromonteur, hat übers Militär zur Fliegerei gefunden. Erst als Hobbypilot, dann als Fluglehrer und schliesslich als Berufspilot. Er war für verschiedene Airlines im Einsatz und leitete als Chefpilot einer zwei motorigen Balair-Maschine Anfang der Neunzigerjahre eine UNO-Mission im Nahen Osten. Als Edelweiss 1995 gegründet wurde, stieg er als Chefpilot bei der Airline ein wurde er CEO und Nachfolger von Niklaus Grob, einem Mitgründer von Edelweiss. Das Rüstzeug erarbeitete er sich on the job und in Zusatzausbildungen wie dem SKU Advanced Management Program. Kistler ist verheiratet und Vater von zwei erwachsenen Kindern. Am 1. September legt er sein CEO- Amt nieder und wird nochmals Edelweiss-Linien pilot. Neuer CEO wird Bernd Bauer. Der 48-jährige Deutsche verantwortet derzeit bei der Swiss den Bereich «Revenue Management, Pricing & Distribution». Im hoch kompetitiven und von A bis Z reglementierten Airline- Business war der Spielraum für die Veredelung des Angebots von Anfang an klein. Es sind denn auch kleine Dinge, mit denen sich die Ferien-Airline von der Konkurrenz abhebt: eine Zeitung auch in der Economy Class, Schweizer Spezialitäten statt 08/15-Menüs auf dem Rückflug aus der Ferne in die Heimat, kostenloser Transport von Golfgepäck bis 15 Kilo, ein Appenzeller Biberli als Give-away und der Kinder-Buggy, der nach der Landung am Ausgang des Flugzeugs für die Kleinen bereitsteht natürlich entfaltet und gesichert. All das fällt für Kistler unter das Stichwort Wertschätzung. Seine Definition: «Alles ein bisschen besser zu machen, als es im Moment gerade notwendig erscheint.» Vom Kuoni-Bleifuss zur Lufthansa-Perle Die Tickets dürfen etwas mehr kosten als jene der Konkurrenz, aber nur minim. Kistler hat beim Entscheiden denn auch nicht nur Menschen vor Augen, die möglichst billig in die Ferien fliegen möchten, sondern mit Vorliebe jene, «die wollen, dass ihre Ferien bereits beim Einsteigen ins Flugzeug beginnen». «Als Schweizer Airline mit Schweizer Personalkosten mussten wir gar nicht erst versuchen, die tiefste Kostenstruktur zu haben», sagt Kistler, «drum waren wir von Anfang an auf Qualität ausgerichtet.» Eine visionäre Entscheidung insbesondere von heute aus beurteilt. Denn wer hätte Mitte der Neunzigerjahre damit gerechnet, dass Fliegen dereinst so billig werden würde, wie es heute ist? Der brutale Preiskampf und die Tatsache, dass immer mehr Low-Cost-Carriers die klassischen Edelweiss-Destinationen anflogen, verwandelten Edelweiss vom Diamanten im Kuoni- Portefeuille zum Bleifuss. Heute gäbe es die Ferien-Airline wohl nicht mehr in der aktuellen Grösse, hätte nicht die Lufthansa die kleine, aber feine Flotte 2008 übernommen. Dieser Neuanfang hat Edelweiss beflügelt. Sie befindet sich pilotiert von Karl Kistler seither im Höhenflug. Ibiza, Malediven, Marrakesch, Tampa, Sharm El Sheikh, Phuket das Edelweiss-Streckennetz besteht aus Sehnsuchtsorten ferienreifer Menschen. Angeflogen werden die Destinationen heute zu Tageszeiten, die für Ferienreisende ideal sind. Auch das ist durch die Lufthansa-Übernahme und dank Synergien mit der Schwester Swiss möglich geworden: «Am frühen Morgen fliegen wir zuerst einen Flug für die Swiss nach Amsterdam, Hannover oder Paris. Dann kehren wir nach Zürich zurück und steuern von hier aus ans warme Wasser», sagt Kistler. Ein weiterer Vorteil: «Alle Flüge sind Linienflüge

8 8 Interview und fast alle sind Codeshare-Flüge», sagt Kistler, «die Gäste können so das Angebot mit jenem der Swiss beliebig kombinieren.» Kistler sieht den Eigentümerwechsel als puren Glücksfall. Sogar seinen Glaubenssätzen konnte er damals treu bleiben. Einer lautet «Wir leben, um Freude zu haben» mit einem Lächeln schreibt er ihn von Hand als Titel für dieses Porträt auf. Ein anderer Glaubenssatz ist, dass Durchschnittlichkeit keinen froh macht. Ein dritter: Nicht die Farbe der Wände im Büro gibt den Ausschlag, ob jemand gern zur Arbeit erscheint, sondern die anderen Mitarbeiter. «Das muss hier jeder verstehen», sagt Kistler, «es ist eines der wichtigsten Themen für uns.» Niemand, der die demotivierende Kraft unmotivierter Kollegen kennt, wird widersprechen. Kistler will ausschliesslich Mitarbeiter mit Herzblut für die Fliegerei. Fände das Auswahlverfahren auf dem Vorfeld statt, würde er sie sofort erkennen: jene, die an den startenden und landenden Flugzeugen mehr Interesse zeigen als am referierenden Personalverantwortlichen. Aber die Selektion findet nicht mitten im Geschehen, sondern abgewandt in einem unpersönlichen Bürogebäude statt. Potenzielle Flight Attendants durchlaufen da ein aufwendiges Assessment. Wer danach einen Vertrag erhält, entspricht allerdings auch ohne Vorfeld-Check mit grosser Wahrscheinlichkeit dem Kistlerschen Ideal. Darauf darf der Edelweiss-Besucher auch aufgrund der elf Golden Travel Star Awards schliessen, die im Eingangsbereich des Edelweiss-Headquarters ausgestellt sind. «Diese Preise haben wir alle dank dem Little Extra geholt, um das wir uns täglich bemühen», sagt Kistler. Auch an schlechten Tagen übererfüllen «Wie sind wir erfolgreicher als alle andern?», fragt er. Sein Mantra: indem wir alles ein bisschen besser machen, als es notwendig erscheint.» Es ist Kistlers Handlungsanweisung für Flight Attendants und Piloten und für die Finanz- und Marketingleute ebenfalls. Kistler erwartet von ihnen nichts Übermenschliches. Die Mitarbeiter müssen sich nicht ständig selbst übertreffen. Er fordert nur, dass sie die Erwartungen übererfüllen, mit denen ein ganz gewöhnlicher Fluggast an Bord kommt. Und zwar immer. «Unsere Leistung ist nicht jeden Tag gleich», sagt er, «aber auch wenn sie tief ist, muss sie über den Erwartungen des Kunden liegen.» Da die Möglichkeiten, die Gäste zu beglücken, in einem engen Kostenkorsett stecken, müssen die Mitarbeiter selbst Wie sind wir erfolgreicher als alle andern? Indem wir alles ein bisschen besser machen, als es notwendig erscheint. Karl Kistler den Unterschied machen. Indem sie ihre Professionalität und Dienstfertigkeit mit Aufmerksamkeit, Charme und Freundlichkeit «veredelweissen». «Es ist gelungen, diese Kultur zu schaffen», sagt Kistler, «darauf bin ich stolz.» Die Lufthansa scheint zu wissen, was sie am Edelprodukt Edelweiss hat. Kistler kommt mit seinen Anträgen jedenfalls durch. Jüngst konnte er die Business Class der Langstreckenmaschinen mit einem neuen Unterhaltungssystem und mit «Fully Lie- Flat»-Sitzen aufwerten, die im Handumdrehen zu zwei Meter langen Betten werden. Auch für seinen Vorschlag, einen Teil der Economy Class mit 15 Zentimetern mehr Beinfreiheit auszustatten, hat er grünes Licht bekommen. 15 Millionen Franken hat die kühl rechnende Mutter für die Neuerungen springen lassen. «Wenn die Eigentümer nicht sicher wären, dass wir das Geld wieder einspielen, hätten sie es nicht bewilligt», lautet Kistlers selbstbewusster Kommentar. Gleiches gilt für die zwei neuen Fernziele Las Vegas und Havanna, die Edelweiss seit Anfang Mai im Angebot führt. Ebenso für den zweiten Langstreckenflieger A330. Diesen hat Kistler persönlich in Toulouse in Empfang genommen und nach Zürich geflogen. Als Pilot Teil der Teams in der Luft Selber zu fliegen, ist für Kistler das Grösste. Im Innern ist der 62-Jährige auch nach der Ernennung zum CEO Pilot geblieben. Er hat es sich nie nehmen lassen, in seiner Agenda neben die Sitzungen mit Controllern, Marketingleuten und dem Verwaltungsrat regelmässige Aus-Flüge einzutragen: Ein- bis zweimal pro Woche schlüpft er ins Pilotenjacket, das er an einem Bügel an der Bürotür hängen hat. Er bindet die Edelweiss-Krawatte, tritt zum Flugdienst an, setzt sich «auf den schönsten Platz im Flugzeug, vorne links» ( Kistler ) und fliegt eine Kurzstrecke. Einmal im Monat lenkt er einen Langstreckenflug. Für den Menschen Kistler sind diese Reisen ein Hochgenuss, für den Manager Kistler von unschätzbarem Wert. Denn als Pilot ist er regelmässig Teil dessen, was für ihn letztlich matchentscheidend ist: das Team in der Luft. Bei der Auswahl der Piloten und Co-Piloten ist Kistler gern dabei. «Ich möchte wissen, warum einer fliegen will», sagt er. Im Cockpit will er Leute wissen, die wie er Freude am Fliegen haben sowie Interesse am Wetter und an der Technik. Menschen, die gerne runter schauen auf die Erde und die Teamplayer sind. «Keiner kann alleine fliegen», sagt er, «es braucht das Zutun

9 Interview 9 Edelweiss Edelweiss wurde 1995 von Kuoni gegründet und 2008 von Lufthansa übernommen. Die Flotte besteht aus sieben Flugzeugen, davon zwei Langstreckenflieger. Die führende Schweizer Ferienfluggesellschaft mit Sitz am Flughafen Zürich brachte 2013 rund 1,2 Millionen Passagiere an die schönsten Ferienziele in der ganzen Welt. Das Streckennetz umfasst 42 Destinationen in 28 Ländern. Die Airline ist für Service, Freundlichkeit und Qualität vielfach ausgezeichnet und erreicht eine Auslastung von hohen 83 Prozent. 450 der rund 500 Mitarbeiter sind laut Karl Kistler «Fliegende». Entwicklung seit 2008 * * Übernahme durch Lufthansa Mitarbeiter 500 Mitarbeiter CHF 180 Mio. Umsatz CHF 365 Mio. Umsatz 0,5 Mio. Passagiere 1,2 Mio. Passagiere

10 10 Interview von so vielen anderen, bis ein Pilot die Parkbremse lösen und wegrollen kann.» Fehler sind menschlich, aber in dieser Branche rasch fatal. «Darum haben wir das Vieraugenprinzip eingeführt und behalten es auch bei, obschon die Industrie heute Flugzeuge bauen könnte, die von nur einem Piloten geflogen werden können», sagt Kistler. Piloten sind verpflichtet, gegenseitig zu intervenieren auch wenn der CEO persönlich im Cockpit sitzt. «Das ist nicht einfach», sagt Kistler, «und es braucht mentale Vorbereitung.» Das Gleiche gilt für den Umgang mit brenzligen Situationen wie einem Triebwerkausfall. Kistler kennt das Notfallprozedere aus dem Effeff. Nicht in echt, sondern weil er alle sechs Monate für zwei Tage im Simulator übt auch das ein Highlight in seinem Alltag. Der Wunsch zu fliegen sei immer da gewesen, antwortet Kistler auf die Frage, warum er Pilot geworden ist. Damit angefangen hat er, der als Sohn des Forstwarts von Au-Fischingen im Hinterthurgau aufgewachsen ist, als Rekrut bei den Fallschirmgrenadieren. «Fallschirmspringen kommt dem Traum vom Fliegen ziemlich nah. 30 bis 70 Sekunden im freien Fall zu sein, ist ein sehr schönes Gefühl.» Deshalb wollte Kistler unbedingt in dieser Einheit seinen Dienst tun. Zurück zur wahren Berufung: Pilot Im Militär ist aus Karl Charly geworden und aus dem gelernten Elektromonteur erst ein Hobby- und dann ein Profipilot. Er war Pilot diverser Airlines und Experte des BAZL wurde er Leiter einer UNO-Mission im Nahen Osten und damit Delegationsleiter und Chefpilot einer zweimotorigen F-27 in Personalunion. Er flog Politiker, UNO-Beobachter und Funktionäre ins Krisengebiet und wieder hinaus. Bekommen hatte er den Posten unter anderem, weil Tests ihn als stabile Persönlichkeit qualifizierten und er zudem in stabilen Verhältnissen lebte: verheiratet, zwei Kinder. Seine Familie siedelte mit ihm nach Jerusalem über, von wo aus er die Operation während drei Jahren leitete. Danach kehrte er in die Schweiz zurück «wegen der Schule für die Kinder» und er führte die Mission von hier aus weiter, bis er 1995 zu Edelweiss wechselte. Seither sind fast 19 Jahre vergangen. 19 Jahre im Dienst der Edelweiss. Obwohl sie ihm nicht gehört, ist sie seine Airline. «Ich habe das hier mit einem professionellen Team aufgebaut und nach meinen Vorstellungen gestaltet», sagt Kistler. Mit dem Erreichten ist er so zufrieden, dass er es nun loslassen kann: Jemandem die Wahl zu geben, das ist Wertschätzung. Karl Kistler Kistler gibt seinen CEO-Posten per 1. September auf. Nicht um in Frühpension zu gehen, nicht um Edelweiss zu verlassen, sondern um für den Rest seines Berufslebens nochmals ganz das zu sein, wozu er sich zeitlebens berufen fühlte: zum Piloten. Was nach aussen für einige Aufregung sorgte, überraschte intern keinen. Kistler hat nie ein Geheimnis daraus gemacht, dass es ihm im Cockpit wohler ist als im Büro. Seine Piloten wissen, wie sehr er sie all die Jahre seines Chefseins darum beneidet hat, dass ihre Arbeit getan ist, sobald sie die Parkbremse gesetzt, das Cockpit verlassen und sich von den Passagieren verabschiedet haben. Letzteres ist übrigens auch eine Geste, die Kistler zum «Little Extra» erklärt hat. Nicht nur zugunsten der Gäste, sondern auch zugunsten des Kabinenpersonals: «Vielleicht bekommt der Kapitän ja ein Kompliment, das er der Crew im Sinne der Wertschätzung weitergeben kann.» Die Folien der PowerPoint-Präsentation sind durchgespult, das Surren der Projektorenkühlung ist verstummt, das Gespräch sieht seinem Ende entgegen. Kistler spricht nochmals von der Wertschätzung. Darauf hat er alles gebaut. Darauf gründet der Erfolg von Edelweiss. Und damit beendet er seine Karriere als CEO: «Jemandem die Wahl zu geben, das ist Wertschätzung», sagt er. «Ich bin sehr glücklich, dass der Verwaltungsrat meinen Wunsch respektiert hat, dass ich wieder ins Cockpit zurück möchte», sagt er. Drei in Plastik eingeschweisste, neue weisse Pilotenhemden liegen auf dem Aktenschrank hinter seinem Pult bereits parat. Sie sind etwas vom wenigen, das Kistler mit nach Hause nehmen will, wenn er sein Büro räumt. Das andere ist die kristallene Skulptur auf seinem Pult. Auch sie eine Auszeichnung für Exzellenz, aber anders als die Travel Star Awards unten im Eingang nicht für die Edelweiss als Ganzes, sondern für Kistler persönlich. Der Personality Award ist ihm 2012 verliehen worden. Nicht nur für das, was er mit Edelweiss erreicht hat, sondern auch für das, was er ist: eine Persönlichkeit von unschätzbarem Wert. Text : Iris Kuhn-Spogat, Fotos : Tanja Demarmels

11 «Strategien wirkungsvoll umsetzen: Fitnessprogramme für Unternehmen» Die Voraussetzungen für den Erfolg von Unternehmen ändern sich laufend und mitunter sehr schnell. Die «Fitness» einer Organisation hängt ab von ihrer Grundkonstitution sowie der situativen Fähigkeit, Veränderungen zielgerichtet zu adaptieren, sagt Kurt Weber, Partner bei reflecta ag. Kurt Weber, was sind für Sie Anzeichen mangelnder «Fitness» in Organisationen? Oft wird bei organisatorischen Optimierungen auf «Körperfettmessungen» fokussiert. Es wird eine möglichst schlanke Organisation angestrebt. Dieser Ansatz ist manchmal sinnvoll, aber nie umfassend zielführend. Man gelnde «Fitness» zeigt sich aus meiner Sicht, wenn die Gesamtorganisation mit dem Tempo der Veränderungen nicht Schritt halten kann. Was sind die Gründe für solche «Fitness-Defizite»? Meistens ist das Management bei den not wendigen Strategieanpassungen und den Zielvorgaben durchaus «fit». Die Mannschaft aber sitzt bei Spielbeginn noch in der Garde robe und zieht Wander anstatt Stollen schuhe an. Grund dafür ist nicht Unfähigkeit, sondern eine systematische «Massen trägheit». Diese Trägheit braucht es lang fristig aber, um Stabilität und Prozess sicher heit zu gewährleisten. Eine wirkungsvolle Strategieumsetzung oder um bei der Analogie zu bleiben ein Fitnesstraining, muss deshalb die gesamte Organisation einbeziehen. Wie stellen Sie sich dazu, dass Sie als Berater in Strategieprozessen auch Kollateralschäden anrichten? Wenn Sie unter «Kollateralschäden» die Unsicherheit meinen, die durch das Hinter fragen von bestehenden Strukturen entsteht: Das gehört zu den expliziten Risiken einer externen Intervention. Aber dabei belassen wir es natürlich nicht. Nach dem «Unfreeze» folgt eine adäquate Ver ände rung zu neuen Strukturen, die wieder Sicherheit geben. Ein verantwor tungs volles Management ist sich der Risiken bewusst und definiert klar seine Erwartungen an die Berater. Es gewährleistet, dass deren Rolle sinnvoll ist. Können Sie diese sinnvolle Rolle als Berater konkretisieren? Unser Beratungsansatz basiert auf einem positiven Menschenbild. Wir gehen davon aus, dass Management und Mitarbeitende bestrebt sind, das Beste für den gemeinsamen Erfolg zu geben. In Unternehmen, wo dies nicht so ist, zeigt sich das rasch. Die notwendigen personellen Massnahmen sind dann zwar oft schwierig, aber nicht komplex. Anspruchsvoller, und nur in einer guten Zusam menarbeit mit den Auftraggebern möglich, ist folgender Steuerungsansatz: Erstens, dem Team als Ganzes den Sinn der Veränderungen bewusst zu machen. Und zweitens, jedem Einzelnen in der Organi sation eine Rolle zu geben, die ihn motiviert, seinen individuellen Trainingsplan zu ab solvieren. Sie arbeiten auch im Auftrag von staatlichen Institutionen. Was kann die Privat - wirtschaft bei der Strategieumsetzung vom «Public Management» lernen? Bei Organisationen der öffentlichen Hand sind Veränderungen über personelle Mass nahmen immer noch mit grösseren Schwierigkeiten verbunden als bei Privaten. Des halb besteht dort die Chance, Kompetenzen zu entwickeln, um mit «Human Resources» nachhaltig umzugehen. Kurt Weber ist seit 1997 Partner bei reflecta ag. Er besitzt Abschlüsse als Masch.-Ing. HTL sowie als Wirtschafts ingenieur. Seit bald 25 Jahren ist Kurt Weber als Organisationsberater für private und öffentliche Institutionen tätig. Mit dem Studium an der Universität Bern zum Executive Master of Public Ad mini stration hat er seine Kompetenzen im Beratungsfeld der NPO gefestigt. Fakten reflecta ag Gründung im Jahr 1997, Standorte in Bern und Zürich, 25 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, im Besitz von 9 aktiven Partnern: Roger Chevallaz, Samuel Huwiler, Christian Ingold, Markus Lüthi, Guido Schommer, Hannes Treier, Patrick Vogel, Reto von Arx, Kurt Weber DienstleistunGen Beratung: Organisationsberatung, Prozess begleitung, Moderation Projekte: Projektleitung, Beratung / Unterstützung, Schulung/ Coaching, Projektanalysen Recht: Rechtsdienstfunktionen, Vertrags gestaltung, Bau- und Immobilienrecht kontakt Bern reflecta ag Zieglerstrasse 29 Postfach 530 CH Bern 14 T F info@reflecta.ch kontakt Zürich reflecta ag Mühlebachstrasse 43 CH Zürich T

12 12 Managerfragen Fragen-Stafette «Ich bin als Chef ein Prüfstein» Führungskräfte antworten und reichen den Stab in Form einer Frage weiter. Der abtretende Chefredaktor ruft zum Einstieg Felix Bächli an. Texte : Charlotte Pauk Dave Hertig fragt Felix Bächli : Wie sorgst du als Führungskraft dafür, dass du dich nicht allein geschäftlich, sondern auch als Persönlichkeit entwickelst? Felix Bächli Inhaber und Geschäftsführer von Bächli Bergsport «Erstens versuche ich darauf zu achten, ob ich aus der Gewohnheit heraus agiere oder ob mein Handeln meiner reflektierten Ansicht entspricht. Dazu studiere ich sehr viel an Wörtern herum. Ein Beispiel: Oft höre ich Wir machen es richtig oder gar nicht. Doch das ist nur eine Phrase. Es bleibt komplett unklar, was damit gemeint ist. Ich frage mich dann auch : Für wen wäre das Richtige vielleicht auch nicht das Richtige? Es gibt Wörter und Phrasen, denen ich mich verweigere. Oder ich frage zurück und merke, da waren nur leere Worte. Nehmen wir Gerechtigkeit zum Beispiel als Argument, damit ich die Lohnanpassung für einen Angestellten absegne. Aber eine Worthülse reicht mir nicht als Argument. Mich stört zudem, dass wir als Gesellschaft viele Begriffe positiv aufgeladen haben und kaum mehr darüber nachdenken: Fokussieren gehört dazu. Klingt toll. Es bedeutet aber immer, dass wir etwas ausschliessen, Teile des Ganzen nicht mehr wahrnehmen und im weitesten Sinn mit Menschen während des Fokussierens nicht mehr verbunden sind. In Gesprächen und in Argumentationen wünsche ich mir zunehmend mehr Substanz, mehr Reflexion. Als Persönlichkeit komme ich weiter, indem ich auch meine eigenen Wörter und Phrasen durchdenke.» Und zweitens? «Ein wichtiger Teil der Arbeit als Führungskraft ist es, Widerstand zu bieten. Ich bin als Chef ein Prüfstein. Es wäre falsch, Ideen und Projekte mehr oder weniger ungehindert durchzuwinken. Doch wenn ich dieser Prüfstein sein will, muss ich mich selbst ergründen. Ich muss meine Motivation kennen und dabei auch dazu stehen, wer ich bin und was meine Bedürfnisse sind, zum Beispiel Status und Anerkennung. Ein Chef kann nicht einfach zurückstehen und immer Mutter Teresa spielen. Ich muss klarstellen, wer ich bin, wie ich ticke und was ich will. Zum Beispiel machte ich in der Rotation des Telefondienstes mit, bis wir am damals einzigen Firmenstandort etwa 30 Personen waren. Alle leisteten Telefondienst, auch der Chef. Es kostete mich Überwindung, zu meinem Bedürfnis zu stehen, so was nicht mehr tun zu wollen. Zu sich selbst zu stehen, das bedeutet ebenfalls Wachstum.» Was heisst Wachstum? Wachstum ist Entwicklung. Entwicklung ist die Vision, mehr sich selber zu sein und die persönlichen Grenzen zu akzeptieren. Letzteres fällt mir heute noch schwer. Das ist meine Herausforderung. Felix Bächli fragt Pascal Urban : Pascal, welche Entscheide fallen dir am schwersten und wie erlebst du einsame Entscheide? Pascal Urban Geschäftsführer und Mitinhaber Heyde «Am schwersten fallen mir die unpopulären Personalentscheide. Sie fallen mir auf der Gefühlsebene schwer, da eben immer Menschen direkt betroffen sind. Wenn sich zum Beispiel eine Firma in neuen Märkten entwickeln muss, kann es vorkommen, dass einige bestehende Mitarbeiter trotz grosser Anstrengung ihrerseits damit überfordert sind. Sie schaffen es nicht, die Entwicklung des Unternehmens mitzumachen, und sie finden ihren Platz im Unternehmen nicht mehr. Da scheint mir ganz wichtig, für die Mitarbeiter wie auch für das Unternehmen eine langfristig gute Lösung zu finden, auch wenn diese kurzfristig unpopulär und teilweise mit Verlusten verbunden ist. Insbesondere gilt es, die betroffenen Mitarbeiter vor einer anhal-

13 Managerfragen 13 tenden und krankmachenden Überforderung zu schützen. Wir bei Heyde verfolgen das Motto Structure follows strategy. In diesem Sinne werden zu treffende Entscheide, die man gerne verdrängt oder auf die lange Bank schiebt, viel klarer und verständlicher und in eine logische Struktur gebracht. Ist der Entscheid getroffen, gilt es diesen rasch, aber menschlich und fair umzusetzen. Dazu gehört, für die betroffenen Personen da zu sein. Und bei solchen Entscheiden ist man als Unternehmer halt meistens sehr alleine.» Karin Aeberhard fragt Roger Neininger : Woher holen Sie sich die Inspiration für neue Geschäftsideen? Pascal Urban fragt Karin Aeberhard : Welches war das letzte Experiment, das Sie gewagt haben, und was ist dabei herausgekommen? Roger Neininger CEO KPMG Schweiz Karin Aeberhard CEO Immoveris «Vergangenes Wochenende bin ich zum ersten Mal mit dem Rennvelo den Weissenstein bei Solothurn hochgefahren. Bisher hatte ich mich noch nie darauf eingelassen, weil der Weissenstein bei den Rennfahrern den Ruf hat, ein Killerberg zu sein. Er weist Steigungen von bis zu 22 Prozent auf. Nach der Fahrt von Bern her fühlten sich meine Beine noch gut an, also wagte ich das Experiment. Der Aufstieg war hart und ich war manches Mal kurz davor abzusteigen. Doch schliesslich habe ich die Steigungen geschafft. Die Erfahrung, die ich daraus ziehe : Es lohnt sich, ab und zu ans Limit zu gehen und die Komfortzone zu verlassen. Dies lässt sich auf den Beruf übertragen. Es zahlt sich auch da aus, auf den letzten Metern zum Ziel durchzuhalten und sogar einen Extra-Effort zu leisten. Damit erhöhen sich die Chancen, einen Wettbewerb oder eine Ausschreibung zu gewinnen. Dabei ist es förderlich, nicht nur konventionelle Lösungen zu erarbeiten, sondern auch ein Projekt auf den Kopf zu stellen, es von einer andern Seite her anzugehen und Ungewöhnliches in Betracht zu ziehen. Auch in solchen Situationen hilft mir übrigens der Sport. Ideen kristallisieren sich müheloser heraus, wenn ich Rad fahre. Gerade wenn die Strecke anstrengend ist, die Atemluft dünn wird und man sich auf das Wesentliche fokussieren muss, um überhaupt noch voranzukommen. In solchen Momenten fokussieren sich auch die Gedanken. Diejenigen Gedanken, die sich in der letzten, härtesten Steigung noch im Kopf festzusetzen vermögen, sind die Gedanken, an denen es sich festzuhalten lohnt. Diese Gedanken bringen mich oder ein Projekt meist auch weiter.» «Ich probiere gerne neue Dinge aus und bin ein offener Mensch, der gerne inspiriert und sich inspirieren lässt. Die KPMG kann durch das Beobachten von Megatrends Veränderungen im Markt früh erkennen und rechtzeitig neue Geschäftsideen entwickeln. Zudem prüfen und beraten wir unterschiedlichste Branchen und kennen die Geschäftsmodelle der Unternehmen. Kundeninterviews und Gespräche bilden eine gute Basis für die Weiterentwicklung unseres eigenen Angebotes. Nur durch diesen Blick nach aussen können wir am Markt letztlich erfolgreich sein. Eine weitere Quelle zur Inspiration sind junge Unternehmen, die in fünf bis zehn Jahren von zentraler Bedeutung sein werden. Dazu gehören insbesondere Themen rund um die rasanten Veränderungen im Management von grossen Datenmengen und der Informationstechnologie.» Roger Neininger fragt Felix Baader : Bei Zweifeln über die Richtigkeit eines Entscheides : Wie räumen Sie Unsicherheiten aus dem Weg? Felix Baader Leiter Entwicklung & Produktion, Biotronik «Bevor ein Entscheid gefällt wird, beschaffen wir uns im Team in kurzer Zeit die relevanten Informationen, legen die Bewertungskriterien fest und beraten uns. Darauf basierend sollte ein Entscheid möglich sein. Entscheide fällen wir meistens im Team. Dadurch sind mehrere Personen in die Entscheidungsfindung involviert und stützen die Lösung. Wenn Zweifel an einer Entscheidung bestehen, gibt es normalerweise zwei Optionen : Im einen Fall stehen die

14 14 Managerfragen Mitarbeitenden hinter dem Entscheid. Eventuell sogar im Bewusstsein, dass der Entscheid falsch sein könnte und wir einen Plan B in der Hinterhand haben müssen. Im anderen Fall unterstützen die Mitarbeitenden den Entscheid nicht. Folge ich in diesem Fall nicht dem Rat der Experten und Mitarbeitenden, so bitte ich sie, dem Entscheid trotzdem eine Chance zu geben und diesen mit durchzuziehen. Gleichzeitig verspreche ich ihnen, dass ich auf den Knien Abbitte leisten werde, sollte sich der Entscheid als falsch herausstellen. Ich lege damit offen, dass ich die andere Position kenne und respektiere, wenn auch nicht befolge. Mit diesem Vorgehen erreiche ich meist, dass auch diejenigen Mitarbeitenden, die eine andere Entscheidung getroffen hätten, sich hinter meine stellen oder sich zumindest nicht dagegen stemmen. Glücklicherweise klappt dieses Vorgehen meistens, die Knie sind noch nicht geschunden. Zweifel können auch durch die Objektivierung beseitigt werden. Konkret bedeutet dies, dass wir uns lösungsneutral mit den Anforderungen, die an ein Unterfangen gestellt sind, auseinandersetzen und sie damit unvoreingenommen begutachten. Dies heisst nicht, dass wir die Emotionen draussen lassen, die sind nötig für einen guten Entscheid. Aber Vorurteile sind hinderlich bei der Entscheidungsfindung.» Felix Baader fragt Viviana Buchmann : Führen heisst entscheiden. Entscheiden erfordert Intuition. Wie gehen Sie mit dem Spiel Intuition / Ratio um? Viviana Buchmann fragt Ralph Brechlin : Wie fördern Sie bei Ihren Mitarbeitenden die Neugierde für Verbesserungen und Innovationen? Ralph Brechlin CEO Argus Medienbeobachtung «Bezüglich Innovationsfreude brauche ich meine Mitarbeitenden nicht stark zu fördern. Wahrscheinlich fühlen sich vor allem neugierige und innovationsfreudige Personen von unserem Unternehmen angesprochen. Meine Mitarbeitenden haben Ideen und teilen sie mit. Offen, neugierig und innovativ zu sein, ist auch unsere Firmenphilosophie. Unser Kerngeschäft, das Beobachten sämtlicher Medien für über 3000 Kunden, kann man nur mit einer grossen Portion Neugierde meistern. Wir müssen auch innovativ sein, sonst wären wir schon lange überflüssig geworden, wie man es uns voraussagte, als das Internet und die Suchmaschine Google sich verbreiteten. Natürlich fördern wir die Innovationsfreude, beispielsweise indem wir Mitarbeitenden ermöglichen, während der Arbeitszeit Kurse oder Workshops etwa über Big Data zu besuchen, bei denen wir die Kosten übernehmen. Wir veröffentlichen auch täglich einen internen Newsletter, wo wir Ideen aufgreifen, damit die Mitarbeitenden immer über das Neuste in der Branche informiert sind.» Viviana Buchmann CEO Mobility «Ich versuche bei Entscheidungen Intuition und Verstand zusammenzubringen und damit ein gutes Bauchgefühl zu erhalten. Bei neuen Themen lasse ich mich eher von den Fakten leiten und stütze mich auf Analysen und Grundlagenmaterial ab. Das so gesammelte Wissen ist ein Mittel, um eine gewisse Sicherheit zu erlangen immer im Bewusstsein, dass sie gerade bei völlig neuen Herausforderungen, Zahlen und Analysen auch eine Scheinsicherheit darstellen können. Im umgekehrten Fall : Je grösser die Kenntnisse im Thema sind, desto stärker spielt meine intuitive Seite bei der Entscheidungsfindung eine Rolle. Einsame Entscheide gehören zudem nicht zu meinem Führungsstil. Ich bin überzeugt, dass ein wichtiger Erfolgstreiber ein mitdenkendes Team ist. Daher ist es mir ein grosses Anliegen, die Innovationsfreude bei den Mitarbeitern zu erhalten und zu fördern.» Ralph Brechlin fragt Florian Faber : Welcher Führungsentscheid war bisher Ihr einprägsamster, was war der Entscheid und was resultierte daraus? Florian Faber Managing Director Expomobilia «Ich bin davon überzeugt, dass jeder Manager heute Dutzende von wichtigen und einprägsamen Führungsentscheidungen pro Tag trifft. Welcher davon bei mir am einprägsamsten ist, kann ich fast unmöglich bestimmen. Unabhängig von meinen Positionen in

15 einem Unternehmen waren und sind meine einprägsamsten Entscheidungen wohl diejenigen, bei denen es um die Frage geht, wer mein Stellvertreter oder Nachfolger sein könnte. Leider sieht man heute viel zu oft, dass die Königreiche protektionistisch abgeschirmt werden und die Insignien der Macht mit viel und völlig unproduktiver Arbeitszeit geschützt werden. Deswegen meine Anregung an jeden Manager: Macht euch frühzeitig Gedanken und trefft eine Entscheidung, wer euren Job machen kann. Das ist wahrscheinlich eine der wichtigsten Entscheidungen zum Wohlergehen der jeweiligen Firma.» «the individual standard» Florian Faber fragt Charlotte Pauk : Praktizieren Sie das lebenslange Lernen? CRM XRM Fallführung Controlling Verträge Lieferanten Pendenzen Termine After Sales Service Management Charlotte Pauk ab September 2014 Chef redaktorin dieses Magazins «Aktuell ist das tägliche Lernen für mich Alltag. Um das lebenslange Lernen aufrechtzuerhalten, braucht es ein gutes Umfeld und ausreichend Glück, damit die geistige Fitness bis ans Lebensende andauert, was ein grosses Geschenk ist. Es stellt sich aber die Frage, was unter lebenslangem Lernen verstanden wird. Gehört dazu, ständig irgendwelche Weiterbildungen zu absolvieren, bezieht es sich auf den Besuch von Fachreferaten oder fällt darunter auch schon, mir von Kollegen erklären zu lassen, wie eine App mein Leben erleichtern könnte? Letztere Art des Lernens ist die wohl einfachste und meist mühe- und kostenlos. Zwar begrüsse ich Weiterbildungen, die mich Fähigkeiten in einem neuen Fachgebiet erwerben lassen. Zwischen s olchen Weiterbildungen muss aber meines Erachtens immer wieder eine Pause liegen, in der die erworbenen Fähigkeiten in der Praxis angewendet und verfeinert werden können. Zu berücksichtigen ist auch immer die Halbwertszeit des Wissens nicht nur in Bezug auf meine eigenen kognitiven Fähigkeiten, sondern auch in Bezug auf die Relevanz des Wissens. Zentral für das lebenslange Lernen ist für mich die Einsicht, etwas nicht zu können und daraus die Motivation zu schöpfen, es zu erlernen. Meine Erfahrung zeigt mir immer deutlicher, wie wichtig negative wie positive Kritik für die berufliche und persönliche Weiterentwicklung ist. Zugegebenermassen braucht es Selbstüberwindung, aus Kritik zu lernen. Doch so lassen sich Grundmuster verändern. Mein Leben lang und auch ohne äusseren Druck zu lernen, das ist mein Ziel. Und ich bin überzeugt, dass diese Haltung mich nicht nur lernfähig, sondern auch geistig jung erhält.» Standard-Software oder Individual-Entwicklung? Diese Herausforderung löst evidence auf elegante Weise, denn es bietet das Beste aus beiden Welten: eine schnelle, individuelle Applikationsentwicklung auf bestehenden Standards. So lassen sich evidence Business Lösungen von Glaux Soft AG genau und flexibel an Ihre Bedürfnisse anpassen. Namhafte Kunden setzen darauf. Seit über 10 Jahren. Bevor Sie den nächsten Software-Entscheid treffen, rufen Sie uns an

16 16 Anders machen «Wir geben Wissen preis und locken Wissen an» Wir wollen beweisen, dass wir auch auf dem Weltmarkt eine entscheidende Rolle spielen können. Dirk Hoffmann, Chef der V-Zug Die V-Zug investiert mit dem Technologiecluster Zug massiv in den Industriestandort Schweiz, während die Konkurrenten weltweit kostenbewusst produzieren. Das wirkt mutig und patriotisch. Dirk Hoffmann : Das stimmt. Die V-Zug ist ein inhabergeführtes Unternehmen mit einer Familie, die seit drei Generationen Hauptaktionärin ist. Die Eigentümerfamilie Buhofer hat sich zum Ziel gesetzt, den Industriestandort Zug zu sichern. Das bedeutet, die Produktion hier zu halten und den Beweis zu erbringen, dass V-Zug als Schweizer Unternehmen nicht nur hierzulande, sondern auch auf dem Weltmarkt eine entscheidende Rolle spielen kann. Sie bezeichnen die Idee des Technologieclusters, den die V-Zug hier aus dem Boden stampfen will, als «visionär». Weshalb? Ja, es ist ein visionärer Ansatz mit einem weiten Zeithorizont. Ich bin seit über 20 Jahren in der Branche tätig, aber ich habe noch nie in einem Unternehmen gearbeitet, das eine Geschäftsplanung gemacht hat, die über fünf Jahre hinausgeht. Ich war erstaunt, schon in den ersten Gesprächen zu erleben, dass man bei V-Zug mehr als zwei Jahrzehnte plant. Beim Technologiecluster sprechen wir über langfristige Investitionen im dreistelligen Millionenbereich, die man nicht eben mal in sieben Jahren abschreibt. Der Technologiecluster ist Teil unserer Umbaustrategie. Wir sprechen von der «V-Zug 33». Die Zahl kann für 2033 als Schlusspunkt des Umbaus stehen sowie auch für das Ziel, die V-Zug dann auf etwa einem Drittel des Geländes verdichtet zu haben. Welche Rolle spielt der Technologiecluster dabei? Als industrieller Hersteller muss man sich heute vernetzen. Nicht nur in den Prozessen, sondern auch im Wissensmanagement. Der Technologiecluster erzeugt eine gewisse Gravitation. Die V-Zug öffnet sich. Sie gibt Wissen preis und lockt damit auch Wissen an. Wir wollen am Standort Zug Wissen bündeln, um die industrielle Schlagkraft sicherzustellen. Wie soll das konkret funktionieren? Wir brauchen Know-how und dabei spielt das Anreichern unseres Wissensportfolios eine wichtige Rolle. Denken Sie nur an die Materialforschung: Heute werden zwei Drittel der Innovationen im Bereich Neumaterialien gemacht. Intelligente Oberflächen, funktionale Kleidung, funktionales Essen. Wir erhoffen

17 Anders machen 17 uns, entlang unserer Wertschöpfungskette neue Spieler aufs Feld und näher zu uns bringen zu können. Es mag sein, dass heutzutage viele denken, dass man alles Wissen googeln kann, aber nach meiner Erfahrung sind gerade informelle Vernetzungen von Mensch zu Mensch enorm wichtig. Und die bietet der Technologiecluster mit seinem Campus-Charakter. Was bringt die Verdichtung auf ein Drittel der Fläche betriebswirtschaftlich? Sie ist ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor, denn sie ermöglicht uns Flexibilität. Wir müssen es schaffen, als global kleines Unternehmen sehr viel schneller mit hoch innovativen Produkten am Markt zu sein und sie auch in kleinen Losen produzieren und dann wieder auf Masse umstellen zu können. Wir müssen in der Lage sein, individuellere Produkte herzustellen als die anderen. Sie möchten fast manufakturmässig produzieren? Manufaktur ist möglich, aber nicht überall zwingend. Das wird die eigentliche Kunst sein. Wir sind in der Schweiz ein Breitenanbieter, der Produkte in sechsstelligen Losgrössen produziert. Das müssen wir weiterhin tun, um Skaleneffekte zu nutzen. Wir setzen auf Plattformkonzepte, deren Freiheitsgrade so definiert sind, dass wir die Produktion den sich verändernden Kundenbedürfnissen anpassen können. Das entspricht der Idee von «Industrie 4.0», der «smarten» Produktion. Für V-Zug ist eine solche Strategie die einzige Möglichkeit, um im Weltmarkt als Schweizer Anbieter bestehen zu können? Sie ist zwingend und zu ihr gehört auch die Verteidigung unseres marktführenden Anspruchs in der Schweiz. Das ist wichtig für uns, um im Weltmarkt als Schweizer Marktführer aufzutreten. In der Kommunikation bezeichnen wir uns als «Swiss Leader». Bei Gesprächen mit grossen Bauträgern, Distributoren oder mit Handelspartnern ist das ein sehr gutes Einstiegsthema. Wenn man so zeigt, dass man sich gegen die ganz Grossen in diesem Markt durchgesetzt hat, überzeugt das. Für V-Zug ist es keine Alternative gewesen, statt in der Schweiz im Ausland produzieren zu lassen? Im Prinzip nein, denn die Nachteile überwiegen. Eine Produktion im Ausland würde unseren genetischen Code verändern. Einer der Gründe, warum wir Marktführer in der Schweiz sind, ist unsere hiesige Produktion. Man kauft unsere Produkte, weil man die Gewissheit hat, dass wir Schweizer Qualität mit Schweizer Mitarbeitenden schaffen. Das aufzugeben, wäre für uns fatal. Wir würden unseren Heimmarkt und zugleich unseren wichtigsten Markt kompromittieren und damit auch einen wesentlichen Baustein unserer Wachstumsstrategie international. Ausserdem wäre eine Verlagerung der Produktion schwierig zu managen. Wir müssten praktisch von null auf Fabriken und Logistikketten aufbauen. Deshalb sind wir gerne bereit, den Aufschlag beim Schweizer Lohn zu zahlen. Wir stellen so unsere Prozesse sicher und können auf den «first time right»-ansatz pochen. In Billiglohnländern zu produzieren wäre für V-Zug unprofitabel? So sehen wir das. V-Zug bleibt! Metall Zug bringt den Technologiecluster Zug an den Start, der insgesamt Investitionen im Umfang eines dreistelligen Millionenbetrags auslöst. Mit dem markanten Projekt soll die Produktion der industriellen Betriebe der Holding in der Schweiz gehalten werden. Macht es Sinn, einen ganzen Stadtteil über einen Zeitraum von 20 Jahren zu entwickeln, um effizienter Waschmaschinen zu produzieren? «Zumindest hilft das dabei», sagt Dirk Hoffmann, Chef der V-Zug. «Technologiecluster Zug» heisst das Projekt enormen Ausmasses, mit dem das Tochterunternehmen von Metall Zug die Schweizer Produktion seiner Haushaltsapparate sichern will. Für einen dreistelligen Millionenbetrag soll der Technologiecluster Zug realisiert werden. Metall Zug selber investiert nicht, sondern ermöglicht das Projekt. Der Technologiecluster ist eine strategische Säule des Schweizer Marktführers für Apparate zum Waschen, Trocknen und Kochen. Die Strategie zielt darauf ab, dass weiterhin hierzulande produziert werden kann. Die Hoffnung : Im Technologiecluster herrschen genau jene Bedingungen, die V-Zug effizienter, preiswerter und konkurrenzfähiger produzieren lassen. «Unser Anspruch erfordert einen Umbau der Produktion», sagt Hoffmann. Die alten Industriestrukturen müssen verschwinden und an ihrer Stelle Fertigungen entstehen, mit denen V-Zug fit für die Anforderungen von morgen wird. Nur so hat «made in Switzerland» eine Chance. Heute produziert V-Zug konventionell : Die Haushaltsgeräte werden in meist eingeschossigen Produktionshallen auf dem fast acht Hektar grossen Betriebsgelände gefertigt. «Wir werden die Fläche verdichten», sagt Beat Weiss, Geschäftsführer der V-Zug Immobilien AG, die das Projekt plant. Künftig wird für die Produktion nur ein Drittel des bisherigen Fabrikgeländes zur Verfügung stehen. Dafür wird das Areal viel intensiver genutzt. Die Fertigungsgebäude werden mehrstöckig, die Wege kürzer, durch Just-in-time-Lieferung braucht es keine teure Vorratsbewirtschaftung mehr und dank Produktionsinseln statt Fliessbändern lassen sich auch kleine Serien kostengünstig herstellen. «Mit der Modernisierung werden wir effizienter», sagt V-Zug- Chef Dirk Hoffmann. Die Idee dahinter trägt das Etikett «Industrie 4.0». Die flexible Produktion an Arbeitsstationen, die dicht beieinander liegen und an denen immer wieder andere Produkte hergestellt werden können, steht im Zentrum. Statt gemäss den bisherigen Industrie-Usanzen für jedes Produkt eine eigene Fertigungsstrasse zu haben, wird künftig an Arbeitsstationen gefertigt. So reduziert V-Zug Kosten