Agiles Prozessmanagement mittels Subjektorientierung HMD. Wirtschaftsinformatik. Praxis der

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1 HMD Heft 290 Sonderdruck Praxis der Wirtschaftsinformatik Albert Fleischmann Werner Schmidt Christian Stary Martina Augl Agiles Prozessmanagement mittels Subjektorientierung Elektronischer Sonderdruck dpunkt.verlag D ISSN ISBN

2 Elektronischer Sonderdruck aus: HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik Peter Gluchowski Stefan Reinheimer (Hrsg.) Agilität in der IT 50. Jahrgang Heft 290 April 2013 Seiten dpunkt.verlag GmbH ISSN ISBN

3 Albert Fleischmann, Werner Schmidt, Christian Stary, Martina Augl Agiles Prozessmanagement mittels Subjektorientierung Ein einheitliches Prozessmodell als Dreh- und Angelpunkt sämtlicher Business-Process-Management-(BPM-)Aktivitäten und die intensive Einbeziehung relevanter Stakeholder in den organisationalen Entwicklungsprozess werden vermehrt als positive Faktoren für Agilität diskutiert. Dieser Beitrag zeigt auf, wie der Ansatz des subjektorientierten Prozessmanagements (S-BPM) diese beiden Aspekte adressiert und welche Potenziale daraus für Agilitätssteigerungen in Organisationen erwachsen. Inhaltsübersicht 1 Agilität als Herausforderung im Prozessmanagement 2 Beiträge der Subjektorientierung zur Agilitätssteigerung 2.1 Subjektorientiertes Prozessmanagement 2.2 Modellzentriertheit und Stakeholder- Einbindung als Agilitätsfaktoren 2.3 Nicht lineare Organisationsentwicklung als Agilitätsfaktor 3 Fallbeispiel aus dem Gesundheitswesen 4 Entwicklungspotenziale 5 Literatur 1 Agilität als Herausforderung im Prozessmanagement Vor allem in Branchen mit dynamischen Märkten und hoher Wettbewerbsintensität müssen Unternehmen proaktiv handeln und ihre Geschäftsprozesse in Echtzeit an wechselnde Umweltbedingungen anpassen, um Wettbewerbsvorteile aufbauen und nachhaltig sichern zu können. Die dazu nötige Agilität hängt maßgeblich von der Fähigkeit der Organisation ab, sich nicht nur auf der strategischen, sondern auch auf der operativen Ebene im Rahmen der sich ändernden Umwelt weiterzuentwickeln. Im Mittelpunkt stehen dabei die Agilität der Geschäftsprozesse als Mittel der Strategieimplementierung und die Agilität der die Prozesse unterstützenden IT [Reichert & Weber 2012]. Erstere umfasst die flexible, zeitnahe Neu- und Umgestaltung der Prozesse durch das Hinzufügen oder Ändern von fachlichen Funktionen [Raschke 2007]. Letztere stellt u.a. darauf ab, diese veränderten fachlichen Anforderungen sehr schnell in IT-Lösungen umzusetzen [Nissen et al. 2012]. Agilität vereint folglich in beiden Domänen Flexibilität und Veränderungsgeschwindigkeit. Die angestrebte Agilität im Geschäftsprozessmanagement erstreckt sich auf sieben Bündel von Aktivitäten, die sich als Träger prozessgeleiteter Organisationsentwicklung herauskristallisiert haben (vgl. Abb. 1): In der Analyse werden Charakteristika eines Prozesses erhoben, die in dessen Spezifikation im Rahmen der Modellierung einfließen. Die Validierung überprüft die Effektivität des erstellten Modells, d.h., ob mit ihm das gewünschte Prozessergebnis erzielt wird. Bei der geht es um die Effizienz, also um den z.b. per Simulation ermittelten optimalen Ressourceneinsatz zur Zielerreichung. Schließlich ist das Modell in die vorhandene Organisation und deren IT-Infrastruktur einzubetten. Dies bedeutet, den Aktivitäten im Ablaufmodell konkrete Aufgabenträger aus der Aufbauorganisation zuzuordnen, das Modell in einen computergestützten Workflow umzusetzen und benötigte Applikationen zu integrieren. Im laufenden Betrieb wird die Prozessausführung im Rahmen des Monitorings überwacht, um Soll-Ist-Abweichungen bei definier- 64 HMD 290

4 Einbettung Validierung Betrieb und Monitoring Modellierung Analyse Einbettung Validierung Betrieb und Monitoring Modellierung Analyse Einbettung Validierung Betrieb und Monitoring Modellierung Analyse Einbettung Validierung Betrieb und Monitoring Modellierung Analyse Einbettung Validierung Betrieb und Monitoring Modellierung Analyse Einbettung Validierung Betrieb und Monitoring Modellierung Analyse Abb. 1: Lineare und nicht lineare Organisationsentwicklung ten Kennzahlen zu erkennen und einer Analyse zuzuführen. Die genannten Aktivitätsbündel sind traditionell zumeist in Phasenmodellen oder Lebenszyklen angeordnet (vgl. z.b. [Schmelzer & Sesselmann 2010]). Diese sehen im Regelfall lineares Fortschreiten, wie beispielsweise Analyse Modellierung Validierung Implementierung, ohne Rückkopplung vor, das nur einen Weg zur Erstellung und Umsetzung von Geschäftsprozessen erkennen lässt. Ein Übergang auf die nächsthöhere Stufe der Organisationsentwicklung wird erst möglich, wenn eine komplette Phase abgeschlossen ist. Markiert wird er in der Regel vom Aktivitätsbündel Betrieb und Monitoring, in dem die Prozessabwicklung in der vorher modellierten und implementierten Umgebung im Echtbetrieb beobachtet wird. Die Analyse der mit der Veränderung bewirkten Effekte bildet dann den Einstieg in den nächsten BPM-Zyklus. Die fett formatierten Pfeile im linken Teil von Abbildung 1 zeigen diesen rein linearen Verlauf der Organisationsentwicklung. Rückkopplungen von jeder Aktivität zu einer oder mehreren vorangestellten Aktivitäten dagegen erlauben es, in kleinen oder großen Schleifen zurückzusteigen und während des Organisationsentwicklungsprozesses gewonnene Erkenntnisse möglichst direkt umzusetzen. Solche nicht linearen Pfade können sukzessive zu Reifegradzuwächsen führen, ohne jeweils den Prozesslebenszyklus komplett durchlaufen zu müssen. Dies wird durch die fett formatierten Pfeile im rechten Teil von Abbildung 1 verdeutlicht. Sie müssen nicht wie links auf einer Linie verlaufen, die praktisch Ende (Betrieb und Monitoring) und Anfang (Analyse) aufeinanderfolgender Zyklen verbindet. Vielmehr können sie auch von einem Aktivitätsbündel einer Stufe, das vor Betrieb und Monitoring liegt, direkt zu einer anderen als der Analyseaktivität auf einer höheren Ebene führen. Hier zeigt sich die Agilität bereits in der nicht linearen Abfolge der Bündel [Mugridge et al. 2011]. Wird beispielsweise eine beteiligte Stelle bei der Analyse nicht berücksichtigt, die aber bei der Modellierung erforderlich ist, dann erlaubt das Zurücksteigen in die Analyse eine entsprechende Vervollständigung. Idealerweise entsteht größtmögliche Flexibilität im Umgang mit Aktivitätsbündeln, wenn diese in einem solchen offenen, organisationsgerecht verzahnten HMD

5 Entwicklungsprozess situativ in wahlfreier Abfolge ausgeführt werden können. Einen weiteren Aspekt von Agilität betreffen die Inhalte, die entlang der Entwicklungsschritte entstehen, also Modelle, validierte Modelle, IT-Implementierungen etc. Diese Perspektive kann nicht unabhängig von den Aktivitätsbündeln betrachtet werden und wird von mehreren Faktoren im Sinne organisationaler Entwicklung beeinflusst, insbesondere von der Rolle des Modells und von der Einbindung der Stakeholder [Petti & Klein 2010]. Wie dies konkret in Organisationen umzusetzen ist, ist noch unklar [Macaset et al. 2011]. Zur Diskussion gestellt wurden bislang Anknüpfungspunkte, die nicht unmittelbar zu BPM zu zählen sind, etwa die Kennzahlensystementwicklung, sowie Richtlinien, die beispielsweise die Beteiligung von Betroffenen an der Modellierung erleichtern. Methodisch herrscht bei der Berücksichtigung dieser Faktoren noch keine Übereinstimmung [Macaset et al. 2011]. Neuere Ansätze suchen nach bestimmenden Kontextfaktoren bzw. Richtlinien des Vorgehens [Witschel et al. 2010]. Neben der Klärung von Rollen ist die Positionierung von Modellen im Sinne von vollständigen Ankerpunkten von Bedeutung. Gelingt es, IT-spezifische Merkmale, wie etwa den erforderlichen Kontrollfluss zwischen Akteuren, im Modell mitzuführen, kann der Agilität im Sinne der größtmöglichen Flexibilisierung in Echtzeit Rechnung getragen werden. Dies erfordert allerdings den engen Bezug von BPM zu Stakeholdern bzw. Rollen von Nutzern [Gong & Janssen 2012]. Sind diese (auch als Nicht-BPM-Experten) in der Lage, bestimmte Aktivitäten direkt auszuführen bzw. zu unterstützen, erfordert dies keine Mittler mehr (z.b. Organisationsentwickler als Modellierer), die entsprechende Übersetzungsleistungen erbringen und damit Aufwand verursachen würden. Gelingt es folglich, zum einen die Modellbildung als zentrale Aktivität des BPM, und damit ein Prozessmodell als Referenzpunkt für die Analyse über die Validierung, Umsetzung und, zu etablieren und zum anderen die Stakeholder umfassend in den Organisationsentwicklungsprozess einzubeziehen, dann ist die Unmittelbarkeit von Veränderungen der Prozesse nach mehreren Seiten und damit hohe Agilität gegeben:! Stakeholder können sich direkt an der Entwicklung beteiligen und erfahren direktes Feedback.! IT-Experten können nicht nur die Analyse und Umsetzung, sondern auch die verstehen lernen.! Organisationsentwickler sehen bei automatischer Umsetzung der Modelle in Workflows direkt die Wirkung auf die Organisation, bevor diese tatsächlich implementiert werden.! Simulationen basieren auf reflektierten Modellen, da diese in den jeweiligen Phasen der Entwicklung (Analyse, Validierung etc.) zielgerichtet bearbeitet werden. Ziel dieses Beitrags ist es, die zentralen Beiträge des subjektorientierten Ansatzes des Geschäftsprozessmanagements (S-BPM) zur Erreichung von Prozessflexibilität in Echtzeit, und zwar durch Modellzentriertheit und Stakeholder- Einbindung als Agilitätsfaktoren, vorzustellen. Im weiteren Verlauf folgt dazu nach einer kurzen Charakterisierung von S-BPM (vgl. Abschnitt 2.1) die Erläuterung, welche Rolle die Modellbildung und die Beteiligung der Stakeholder bei diesem Konzept spielen und welche Potenziale sich daraus für die Agilität in den einzelnen Aktivitätsbündeln des Prozessmanagements (vgl. Abschnitt 2.2) und in der Organisationsentwicklung als Ganzem (vgl. Abschnitt 2.3) ergeben. Ein Fallbeispiel in Abschnitt 3 illustriert das subjektorientierte Veränderungsmanagement in Ausschnitten, ehe Entwicklungspotenziale den Beitrag abschließen. 66 HMD 290

6 2 Beiträge der Subjektorientierung zur Agilitätssteigerung 2.1 Subjektorientiertes Prozessmanagement Grundgedanke Mit der Fokussierung auf die Akteure in Prozessen (Subjekte) und deren aufgabenbezogene Kommunikation wechselt das subjektorientierte Prozessmanagement die Perspektive von einer rein funktionsgetriebenen Sicht hin zur Perspektive der Stakeholder. Prozesshandelnde beschreiben ihre Interaktionen und ihr Verhalten bei der Prozessabwicklung, können beides mithilfe eines ausführbaren Modells unmittelbar auf Richtigkeit überprüfen und gegebenenfalls sofort im Modell verbessern [Fleischmann et al. 2011]. Alle Prozessbeteiligten können somit direkt an der Organisationsentwicklung partizipieren. Notation Möglich ist dies, da die S-BPM-Notation einerseits auf der natürlichen Sprache mit kompletten Sätzen aus Subjekt, Prädikat und Objekt (Standardsatzsemantik) basiert. Sie kommt in ihrer grafischen Ausprägung mit vergleichsweise wenigen Symbolen aus (vgl. Abb. 2 und 3) und kann von Menschen intuitiv und ohne großen kognitiven Übersetzungsaufwand verstanden werden. Zugrunde liegt andererseits eine Prozessalgebra mit eindeutiger formaler Semantik, sodass eine geeignete Software ein S-BPM-Modell mit den darin spezifizierten Interaktionen (Nachrichtenaustausch) und Verhalten (Aktionen) der Subjekte sofort ausführen kann. Der S-BPM-Ansatz hebt die klassische Trennung von fachlichem und IT-Modell auf. Es existiert nur ein gemeinsames Modell für alle Stakeholder, das von Details der Einbettung des Prozesses in die IT und in die (Aufbau-)Organisation abstrahiert und diese in die Implementierung verlagert. Wesentliche Modellbestandteile sind das Subjektinteraktionsdiagramm und das Subjektverhaltensdiagramm. Ein einfaches Beispiel dient der Illustration: In einem Unternehmen können Mitarbeiter Anträge zu Dienstreisen (DR) stellen, über die die vorgesetzte Stelle entscheidet. Diese informiert den Antragsteller über die Entscheidung und leitet den Antrag bei Genehmigung der Reisestelle zur weiteren Bearbeitung zu. Abbildung 2 zeigt das Interaktionsdiagramm mit den beteiligten Subjekten und den zwischen ihnen ausgetauschten Nachrichten. Für jedes Subjekt ist sein Verhalten mithilfe dreier Zustände und Übergänge zwischen diesen zu spezifizieren: Senden (Sendezustand), Empfangen (Empfangszustand) und Tun (Funktionszustand). In Abbildung 3 ist das Verhalten von Antragsteller (links) und Vorgesetztem (rechts) zu sehen, das Subjekt Reisestelle ist entsprechend modelliert. Legende: Subjekt Nachricht Abb. 2: Subjektinteraktionsdiagramm für Dienstreiseantragsprozess HMD

7 Legende: Funktionszustand Empfangszustanzustand Sende- Zustandsübergang Abb. 3: Subjektverhaltensdiagramme für Antragsteller und Vorgesetzten Rollendifferenzierung Mit Blick auf die Einbeziehung der Stakeholder definiert S-BPM vier Rollen, die die partizipative Organisationsentwicklung tragen und dazu dienen, den Metaprozess des Prozessmanagements selbst subjektorientiert zu gestalten. Governors (Verantwortliche) schaffen die Rahmenbedingungen für die BPM-Aktivitäten (u.a. Compliance). Sie konzentrieren sich auf Einflussfaktoren, die für Veränderungsprozesse relevant sind, wie die Wettbewerbskräfte oder strukturelle Besonderheiten der Organisation. Governors können auf allen Hierarchieebenen existieren, ihr Wirkungskreis erstreckt sich von der strategischen bis hin zur operativen Ebene. Governors adressieren alle BPM-Stakeholder in Angelegenheiten der Organisationsentwicklung. Beispiele sind Vertreter der Geschäftsführung, des mittleren Managements oder Prozesseigner. Actors (Arbeitshandelnde) führen Prozesse aus. Dabei manipulieren sie Geschäftsobjekte und interagieren, um Leistungen und Services zu erbringen. Sie können Organisationsentwicklungsschritte nicht nur anstoßen, sondern diese mit Unterstützung von Experts und Facilitators auch selbst gehen. Ex- 68 HMD 290

8 perts (Fachspezialisten) sind Domänenspezialisten wie Prozessberater oder IT-Architekten. Sie werden von den anderen Rollen einbezogen, wenn Bedarf an ihrer Expertise besteht. Facilitators (organisationale Entwicklungsbegleiter) begleiten den Veränderungsprozess als Moderatoren und falls nötig als Mediatoren. Als Katalysatoren der organisationalen Entwicklung fungieren sie im Sinne einer Wissensdrehscheibe, binden die situativ richtigen Rollen ein und fördern die Kommunikation unter den Stakeholdern. Typische Facilitators in der Praxis sind erfahrene Projektleiter und Coaches. 2.2 Modellzentriertheit und Stakeholder- Einbindung als Agilitätsfaktoren In Abschnitt 1 wurden die Einbindung der Stakeholder und die zentrale Rolle des Modells als Referenzpunkt für die anderen BPM-Aktivitäten als Agilitätsfaktoren identifiziert. S-BPM trägt diesem Gedanken in vielerlei Hinsicht Rechnung. Dies wird im Folgenden bezogen auf die Aktivitätsbündel ausgeführt. Abbildung 4 visualisiert die zentrale Stellung des Modells, die gleichzeitig die Notwendigkeit der Rollendifferenzierung nach den in Abschnitt 2.1 genannten Stakeholder-Kategorien erfordert. Analyse, Modellierung, Validierung und Die in Abschnitt 2.1 vorgestellte einfache Notation lselbst und aus ihrer Sicht mit ihrem Prozess- und Domänenwissen zu analysieren und zu modellieren. Bei dieser Beschreibung ihres Verhaltens externalisieren die Beteiligten ihr Prozesswissen also selbst. Dabei dürfte aufgrund der unmittelbaren Mitgestaltung die Wahrscheinlichkeit, dass fehler- und lückenhaft modelliert wird, wesentlich geringer sein als bei herkömmlichen Vorgehensweisen, wo Methodenexperten Prozessinformationen von den Beteiligten erfragen, dann in Modelle umsetzen und diese anschließend wieder mit den Befragten mittels konventionellen Durchgehens auf Papier oder am Bildschirm auf ihre Richtigkeit überprüfen. Betrieb und Monitoring Einbettung (Organisation, IT) Analyse S-BPM- Modell Modellierung Validierung Abb. 4: Modell und Stakeholder-Einbindung als Drehscheibe der Organisationsentwicklung in S-BPM HMD

9 Das erarbeitete S-BPM-Modell können die Akteure außerdem wegen seiner Ausführbarkeit sofort und ohne Einschaltung von IT-Experten in einer automatisch generierten Laufzeitumgebung verteilt und interaktiv validieren [Schmidt et al. 2009]. Sie überprüfen dabei in ihren operativen Rollen die Effektivität des beschriebenen Ablaufs, insbesondere, ob alle erforderlichen Beteiligten (Subjekte) berücksichtigt sind und ob die ausgetauschten Nachrichten, deren Inhalte (vgl. Abb. 2) sowie die Arbeitsschritte der Subjekte (Verhalten) (vgl. Abb. 3) vollständig und ausreichend genau im Sinne von Handlungsanleitungen beschrieben sind. Etwaige Unzulänglichkeiten können sofort im Modell korrigiert und die Änderungen erneut validiert werden. Die aktive Beteiligung der Stakeholder führt, im Vergleich zu einer eher passiven Rolle als befragte Informationsquelle bei Interviews, zu einer Steigerung der Motivation, Akzeptanz und Verantwortlichkeit. Sie erlaubt den Aufbau einer Beteiligungskultur, die aus Sicht der Mitarbeiter die Zufriedenheit steigern kann, weil diese ihre eigene Arbeit maßgeblich mitgestalten und sich stärker als üblich einbringen können. Für eine Organisation kann sie sich in höherer Veränderungsbereitschaft (geringere»resistance to change«, weniger»not invented here«) ebenso niederschlagen wie in der Chance, wertvolle simpulse und Ideen für die Prozessgestaltung quasi als User Generated Content von den Mitarbeitern zu bekommen [Kurz 2012]. Die zentrale Bedeutung des Modells setzt sich bei der fort. Wie bereits gezeigt, sind Modelle der wesentliche Bearbeitungsgegenstand in den verschiedenen Entwicklungsphasen und werden dort aus vielen Perspektiven betrachtet. Das Ergebnis sind eingehend und vielfältig reflektierte Modelle, die eine solide Grundlage für Simulationen bilden. Dies kann die Zeit verkürzen bis zur simulationsgestützten Identifikation effizienzsteigernder Verbesserungen des Prozessdesigns und damit die Agilität steigern. Die Einbindung der Stakeholder und die Konzentration auf das Modell fördern die Veränderungsgeschwindigkeit vom Auslösen des Veränderungsprozesses bis zum validierten bzw. optimierten Modell. Beteiligte erkennen Verbesserungsbedarfe und -potenziale frühzeitig im Vergleich zu periodischen Assessments und können schnell und selbstständig entsprechende Änderungen am Modell vornehmen. Mögliche Fehler können die Stakeholder schnell und frühzeitig erkennen und beheben, weil sie die Konsequenzen der Modifikationen umgehend in einer realistischen Laufzeitumgebung ausprobieren können, anstatt sie nur bei einer»trockenübung«auf Papier oder an einer»prozesstapete«an der Wand nachzuvollziehen. Bei einer konventionellen Vorgehensweise oft erst zu einem späteren Zeitpunkt, z.b. bei der IT- Implementierung, entdeckte Fehler und Lücken erfordern dagegen aufwendige Rückkopplungen sowie Nacharbeit und verlangsamen den Veränderungsprozess. Einbettung in die IT Das gemeinsame Modell für alle Stakeholder bildet die Grundlage für ein einheitliches Prozessverständnis von Fachabteilung und IT und erspart zeit- und kostenintensive Abstimmrunden zwischen diesen. Es verhindert die in der Praxis häufig auftretenden Inkonsistenzen, die entstehen, wenn Änderungen am IT-Modell nicht oder nur zeitverzögert im Fachmodell nachgehalten werden und umgekehrt. Der bei S-BPM geringere bzw. wegfallende Aufwand für die Abstimmung und Konsistenzsicherung der Modelle steigert die Agilität auf dem Weg vom fachlichen Modell zum Workflow (verkürzte Time-to-Execution). Mit der bereits angesprochenen Ausführbarkeit bildet das gemeinsame S-BPM-Modell den zentralen Ausgangspunkt auch für die IT- Implementierung des darin beschriebenen Prozesses. In seiner validierten Version stellt es einen Zwischenstand dar, dessen Effektivität bezüglich des gewünschten Prozessergebnisses 70 HMD 290

10 bereits nachgewiesen ist. Aus ihm kann geeignete Software automatisiert einen Workflow erzeugen, der die Abarbeitung von Instanzen durch die Process Engine im Echtbetrieb steuert. Zusätzliche Programmierung beschränkt sich auf die Integration von Applikationen, die zur Instanzbearbeitung nötig sind, also etwa die Schaffung von Schnittstellen zu einem Enterprise-Resource-Planning-(ERP-)System. Bereits bei der Validierung lässt sich beispielsweise überprüfen, ob alle zur Versorgung solcher Schnittstellen nötigen Daten im jeweiligen Bearbeitungsschritt vorhanden sind, sodass eine rasche Implementierung möglich ist. Templates können Realisierungsaufwand und -zeit ebenso relativieren wie das Einbinden eines Enterprise Service Bus, der im Regelfall Adapter zu einer Vielzahl marktgängiger Anwendungssysteme vorhält. Prozessänderungen, die sich auf die Beteiligten, ihre Kommunikation und ihr Verhalten beziehen (z.b. Involvierung eines weiteren Subjekts, Hinzufügen oder Entfernen von Nachrichten oder Arbeitsschritten), bedürfen lediglich einer entsprechenden Modifikation im Modell. Diese kann wieder ohne Programmierung validiert und in einen Workflow umgesetzt werden. Mit der Codegenerierung aus der Prozessspezifikation ermöglicht S-BPM einen effizienten Übergang vom Modell zur prozessunterstützenden Workflow-Software. Dies trägt mit dem gemeinsamen Verständnis von Fach- und IT-Experten zu einer weiteren Verkürzung der Dauer von Veränderungen bis zu deren Ausführbarkeit im operativen Betrieb bei. Einbettung in die Organisation Ebenso wie die IT-Implementierung entkoppelt S-BPM organisatorische Implementierungsspezifika vom Modell. Eine Abbildung der abstrakten Subjekte des Modells auf konkrete Subjektträger in der vorhandenen Aufbauorganisation erfolgt erst durch die organisatorische Einbettung des Prozesses. Bei der Zuordnung Subjekte Rollen Gruppen Personen kann man Verzeichnisdienste wie LDAP (Lightweight Directory Access Protocol) nutzen. Die im Modell enthaltene Abstraktion von konkreten Aufgabenträgern bewirkt hohe Flexibilität bei aufbauorganisatorischen Änderungen. Im Idealfall muss der Organisator nur die Subjektzuordnung ändern. Analog gilt dies für die Einbettung eines Prozesses in mehrere voneinander abweichend aufgebauten Organisationsstrukturen, etwa in verschiedenen Niederlassungen. Betrieb und Monitoring Das ausführbare S-BPM-Modell als Ausgangspunkt für den Workflow spielt auch hinsichtlich der Agilität bei der Ausführung eine bedeutende Rolle. Die subjektorientierte Sprache bietet eine Reihe von Möglichkeiten, ein Modell so zu gestalten, dass die Akteure (Menschen, Systeme) später bei der Ausführung sehr agil mit dem zur Laufzeit konkret vorliegenden Instanzbzw. Fallkontext umgehen können [Fleischmann et al. 2011]. Eine Möglichkeit ist, das Verhalten eines Subjekts (vgl. Abb. 3) als»blackbox«zu modellieren und lediglich seine Kommunikation, also den Input und Output, durch Nachrichtenaustausch zu spezifizieren. Wie das Subjekt mithilfe des Inputs den gewünschten Output erzeugt, bleibt dem Akteur überlassen, der das Subjekt zu Laufzeit repräsentiert. Neben dieser Möglichkeit, außer dem Nachrichtenaustausch gar kein Verhalten vorzudefinieren, erlaubt die S-BPM-Notation,»weiches«Verhalten von Subjekten zu modellieren. Das dafür vorgesehene Sprachkonstrukt der Wahlfreiheit basiert auf Alternativklauseln [Fleischmann et al. 2011, S. 145 ff.]. Der Modellierer kann es einsetzen, wenn er keine strikte Reihenfolge von Aktivitäten vorgeben, sondern vielmehr dem Arbeitshandelnden/Ausführenden zur Laufzeit Handlungs- und Entscheidungsspielraum einräumen möchte, um Situationsbezüge effektiv abzubilden. Mit dem Konzept der Ausnahmebehandlung schließlich kann der Modellierer Prozessfolgen HMD

11 gestalten, die beim Eintreffen einer entsprechenden Nachricht (z.b. Storno einer Bestellung) zu irgendeinem Zeitpunkt während der Bearbeitung einer Instanz durchlaufen werden [Fleischmann et al. 2011, S. 147 ff.]. Dieses Konstrukt eignet sich zur dynamischen Veränderung von Subjektverhalten zur Laufzeit und unterstützt das Event Processing, das als Konzept und Technologie zur Steigerung der Agilität von Organisationen gesehen wird. Event-Processing- Lösungen helfen, aus der Vielzahl der permanent von den IT-Applikationen im laufenden Betrieb erzeugten einzelnen und für sich gesehen unbedeutenden Fakten wertvolle Information zur Entscheidungsunterstützung zu generieren. Hierzu filtern, aggregieren und kombinieren Event-Prozessoren situationsrelevante Daten und leiten daraus regelbasiert Aktionen ab, wie den Start weiterer Prozessinstanzen, die Modifikation laufender Instanzen oder die Anzeige von Statusmeldungen auf einem Dashboard. Die Verknüpfung dieser Verarbeitung von Ereignissen quasi in Echtzeit mit der Ausführung von Prozessinstanzen durch Workflow-Engines wird als Event-driven BPM (EdBPM) bezeichnet (vgl. z.b. [von Ammon et al. 2010]). S-BPM bietet mit der Synchronisation der Subjekte über Nachrichten eine sehr gute Basis für EdBPM-Lösungen. Mit dem Konzept der Ausnahmebehandlung unterstützt es insbesondere auch den Umgang mit nicht deterministischen Ereignissen, also Events, von denen unklar ist, ob sie eintreten und wenn ja in welchem Stadium einer Instanzbearbeitung sie eintreten (z.b. Storno einer Bestellung) [Fleischmann et al. 2013]. Event- Prozessoren können als Subjekte in das Modell integriert, von anderen Subjekten mit Parametern (z.b. Filterkriterien) versorgt werden und Ergebnisse an andere Akteure melden und diese damit zu Handlungen veranlassen. Mit diesen Eigenschaften erlaubt S-BPM den modellgetriebenen Aufbau einer Prozessausführungsumgebung, die flexibel auf Ereignisse zur Laufzeit reagieren kann. Mit den geschilderten Möglichkeiten kann der Modellierer den Subjektrepräsentanten bewusst Freiheitsgrade bei der Aufgabenerledigung einräumen, die zu einer Steigerung der Flexibilität im Rahmen der Ausführung bei gleichzeitigem Erhalt der Konformität mit dem Modell führen. Dies ist auch deshalb bedeutsam, weil in der Praxis oft Ausführungsdetails (z.b. Aktivitätsfolgen) zum Zeitpunkt der Modellierung noch gar nicht bekannt sind. Wegen seiner Kommunikationsorientierung und den Möglichkeiten zur»weichen«modellierung ist der S-BPM-Ansatz nicht nur für Workflows zur Abbildung stark strukturierter, standardisierter Prozesse, sondern auch für wenig strukturierte, kommunikationsintensive Prozesse im Sinne des Adaptive Case Management geeignet, bei dem Knowledge Worker mit ihrer Expertise situativ Entscheidungen treffen und beispielsweise zusätzliche Akteure einbeziehen. 2.3 Nicht lineare Organisationsentwicklung als Agilitätsfaktor Die Subjektorientierung mit ihren in Abschnitt 2.2 angesprochenen Beiträgen zur Agilitätssteigerung wirkt nicht nur positiv auf die Teilaktivitäten des BPM-Lebenszyklus, sondern auch auf die Organisationsentwicklung in ihrer Gesamtheit, den BPM-Metaprozess. Sie erlaubt es den Prozessbeteiligten, Verantwortung für organisatorische Entwicklung zu übernehmen und diese dynamisch voranzutreiben. Die rund um das ausführbare Prozessmodell organisierte intensive Einbindung der Stakeholder erlaubt flexible und schnelle Übergänge zwischen verschiedenen Aktivitätsbündeln, wobei gewonnene Erkenntnisse das Wissen der Organisationsmitglieder und der Organisation als Ganzes stetig und dynamisch anreichern. S-BPM geht damit über die statische Ansammlung von Wissen im traditionellen BPM hinaus. Wesentlich für Agilität ist dabei nicht so sehr die Beständigkeit eines Prozesses, sondern die Möglichkeit der jederzeitigen Änderbarkeit durch die Arbeitshandelnden in einer Form, sodass er- 72 HMD 290

12 forderliche Änderungen, wie etwa die Anpassung einer Planungslogik, gegebenenfalls ohne Zeitverlust in den operativen Betrieb überführt werden können (siehe auch Fallbeispiel in Abschnitt 3). Für die geschilderte Art des Lernens der Organisation ist es nicht mehr nötig, einen kompletten Veränderungszyklus linear zu durchlaufen. Vielmehr können die Beteiligten situationsund wissensabhängig die geeigneten Aktivitäten ausführen. Diese Möglichkeit der nicht linearen Abfolge von Entwicklungsschritten (vgl. Abschnitt 1) fördert die Agilität. Sie ist geeignet, die gesamte Time-to-Execution einer Prozessveränderung zu verkürzen, ohne dabei die Erfüllung der fachlichen Anforderungen zu vernachlässigen. Das Zusammenspiel der vier in S-BPM vorgesehenen Rollen im Kontext geeigneter Governance-Regeln stellt sicher, dass die Entwicklungsschritte im Einklang mit den übergeordneten Zielen des Prozesses, der Geschäftseinheit bzw. des Unternehmens stehen. 3 Fallbeispiel aus dem Gesundheitswesen Zur Illustration der Wirkweise von S-BPM bei der Organisationsentwicklung dient ein Beispiel aus dem Gesundheitsbereich. Konkret geht es um die Gestaltung des Prozesses zur Einsatzplanung von Ärzten in einem Krankenhaus, wobei ein erforderlicher Unterprozess die halbjährliche Lehreinteilung betrifft [Augl 2012]. Der Prozess war ursprünglich gekennzeichnet durch einen unzureichenden Planungshorizont, der zu mehrfachen Kommunikationsschleifen führte. Darüber hinaus erschwerte ein Mangel an Transparenz seitens einzelner Akteure die Planung und der Ressourcennutzung aller. S-BPM wurde zunächst verwendet, um eine gemeinsame Kommunikationsbasis für die Abstimmung unter den Prozessbeteiligten mit verschiedensten beruflichen Hintergründen (Ärzte, Pflegepersonal, Verwaltung) zu legen. Ein Subjektinteraktionsdiagramm visualisierte die Kommunikationsstruktur der beteiligten Subjekte wie Klinikdirektor, Direktionssekretariat, Geschäftsführender Oberarzt, Ärzte etc. (vgl. Abb. 5). Verhaltensdiagramme für alle Subjekte zeigten deren Aktivitäten zur Erledigung ihrer Aufgaben. Auf dieser Basis diskutierten und veränderten die Beteiligten gemeinsam mit Methodenexperten und Organisationsentwicklern (Experts und Facilitators) den Prozess direkt am Modell bzw. in den Diagrammen und spielten den modifizierten Ablauf sofort in der Validierungsumgebung durch. Nach wenigen Iterationen hatten die Stakeholder in dem gemeinsamen Lernprozess ein von allen akzeptiertes Modell für die Reorganisation des Prozesses geschaffen, das unmittelbar zur weiteren herangezogen werden kann. Selbst wenn davon auszugehen ist, dass der betrachtete Prozess eher selten anzupassen ist, lassen die positiven Erfahrungen mit S-BPM bei seiner grundlegenden Reorganisation vermuten, dass der Ansatz sein Potenzial zur Agilitätssteigerung gerade auch bei häufiger erforderlichen Veränderungen im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses entfalten kann. Ein Indiz dafür waren rasch umgesetzte kleinere Veränderungen in der Kommunikationsstruktur und im Verhalten einzelner Subjekte aufgrund von Lerneffekten beim»leben«des reorganisierten Beispielprozesses in der täglichen Praxis. 4 Entwicklungspotenziale Wie gezeigt, involviert die Subjektorientierung die Beteiligten in alle Aktivitätsbündel des Prozessmanagements und fördert damit agile partizipative Organisationsentwicklung mit Prozessmodellen als zentralem»transformation Enabler«. Seine prinzipielle Praxistauglichkeit hat der Ansatz bereits in einer Reihe von Organisationen etwa der Automobil-, Elektronik-, Gesundheits- oder Finanzdienstleistungsbranche HMD

13 Abb. 5: Subjektinteraktionsdiagramm für die Kurseinplanung der Ärzte nachgewiesen. Startpunkte, Ausgangssituationen und Herangehensweise waren dabei situativ verschieden. Hier liegt einer der Ansatzpunkte für weitere wissenschaftliche Betrachtungen und praktische Erprobungen. Eine systematische Evaluation der Erfahrungen und Ergebnisse beim Praxiseinsatz soll Verbesserungs- und Erweiterungspotenziale aufzeigen. Offensichtliche Handlungsbedarfe liegen etwa bei der Entwicklung der in Abschnitt 2.3 angesprochenen tragfähigen Governance-Konzepte für die dezentral und bottom-up vorgenommenen Prozessänderungen im Rahmen der von S-BPM ermöglichten Selbstorganisation. Falls beispielsweise ein Prozessbeteiligter sein Verhalten in einem Modell ändert, gilt es sicherzustellen, dass sich im Rahmen der Validierung alle davon Betroffenen (Stakeholder) abstimmen und die Modifikation akzeptieren und verabschieden. Ebenfalls erkennbar ist die Notwendigkeit von Transformationshilfen, da die Einführung von S-BPM eine nicht unerhebliche gedankliche Richtungsänderung im Prozessmanagement erfordert. Beispielsweise braucht es für die aktive Einbeziehung der Beteiligten in die Analyse und Gestaltung von Prozessen neben der vorgestellten einfachen Syntax auch alternative Modellierungshilfsmittel. Ansätze dafür, an denen bereits gearbeitet wird, sind ein interaktiver Strukturlegetisch mit Bauklötzen oder ein Kartenset, die die gemeinschaftliche spielerische Modellierung auch durch methodische Laien erlauben und gleichzeitig die Verwertung im Hinblick auf die Umsetzung in Workflows ermöglichen [Oppl 2011]. Dabei werden Modellierungs- 74 HMD 290

14 ergebnisse von einer Kamera aufgezeichnet und digitalisiert und stehen so unmittelbar für die weitere rechnergestützte Bearbeitung zur Verfügung. Eine Reihe weiterer Entwicklungspotenziale, auch mit Bezug zur Agilität, betreffen Aspekte der Methodik (z.b. End-to-End-Betrachtung, Einführungsstrategien), der Werkzeuglandschaft und -funktionalität oder der Ausbildung. Entsprechende Aktivitäten werden unter anderem bereits mit der Open-S-BPM-Initiative vorangetrieben. Sie stellt allen Wissenschaftlern und Praktikern eine offene Plattform zur Partizipation mit eigenen Beiträgen zur Verfügung [Fleischmann et al. 2013]. 5 Literatur [von Ammon et al. 2010] von Ammon, R.; Ertlmaier, T.; Etzion, O.; Kofman, A.; Paulus, T.: Integrating Complex Events for Collaborating and Dynamically Changing Business Processes. In: Dan, A.; Gittler, F.; Toumani, F. (eds.): ICSOC/Service- Wave LNCS 6275, Springer-Verlag, Berlin, Heidelberg, 2010, pp [Augl 2012] Augl, M.: Building a Conceptual Roadmap for Systemic Change A Novel Approach to Change Management in Expert Organizations in Health Care. Proceedings of the 4th International Conference S-BPM ONE Scientific Research, Vienna, Austria, Lecture Notes in Business Information Processing (LNBIP), Vol. 104, Springer-Verlag, Berlin, Heidelberg, 2012, pp [Fleischmann et al. 2011] Fleischmann, A.; Schmidt, W.; Stary, C.; Obermeier, S.; Börger, E.: Subjektorientiertes Prozessmanagement. Hanser-Verlag, München, [Fleischmann et al. 2013] Fleischmann, A.; Schmidt, W.; Stary, C.; Strecker, F.: Nondeterministic Events in Business Processes. Proceedings of the 6th International Workshop on Event-driven BPM (EdBPM), co-located with BPM2012, Tallinn, Estonia. Lecture Notes in Business Information Processing (LNBIP), Vol. 132, Springer-Verlag, Berlin, Heidelberg, [Gong & Janssen 2012] Gong, Y.; Janssen, M.: From policy implementation to business process management: Principles for creating flexibility and agility. Government Information Quarterly 29, (2012), Supplement 1, pp [Kurz 2012] Kurz, M.: Flexibilität im Geschäftsprozessmanagement mittels geleiteter Selbstorganisation und Enterprise 2.0-Werkzeugen. Dissertation, Universität Erlangen-Nürnberg, [Macaset et al. 2011] Macaset, R.; Chung, L.; Garrido, J. L.; Noguera, M.; Rodriguez, M. L.: An agile requirements elicitation approach based on NFRs and business process models for micro-businesses. Proceedings of the 12th International Conference on Product Focused Software Development and Process Improvement, ACM, NY, 2011, pp [Mugridge et al. 2011] Mugridge, R.; Utting, M.; Streader, D.: Evolving web-based test automation into agile business specifications. Future Internet 3 (2011), 2, pp [Nissen et al. 2012] Nissen, V.; von Rennenkampff, A.; Termer, F.: Agile IT-Anwendungslandschaften als strategische Unternehmensressource. HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik 49 (2012), 284, S [Oppl 2011] Oppl, S.: Subject-oriented Elicitation of Distributed Business Process Knowledge. In: Schmidt, W. (Hrsg.): S-BPM ONE: Learning by Doing Doing by Learning. Proceedings of the 3rd International Conference S-BPM ONE 2011 in Ingolstadt/Germany. Communications in Computer and Information Sciences (CCIS) No. 213, Springer-Verlag, Berlin, Heidelberg, 2011, pp [Petti & Klein 2010] Petti, C.; Klein, M.: Organizational Change, IT and Business Process Redesign. In: Wang, M.; Sun, Z. (eds.): Handbook of Research on Complex Dynamic Process Management: Techniques for Adaptability in Turbulent Environments. IGI Global, Hershey, PA, 2010, pp [Raschke 2007] Raschke, R. L.: An empirical analysis of business process agility: Examining the relationship of IT on business process agility and the effects of business process agility on process outcomes. Dissertation, Arizona State University, HMD

15 [Reichert & Weber 2012] Reichert, M.; Weber, B.: Enabling Flexibility in Process-aware Information Systems. Springer-Verlag, Heidelberg, [Schmelzer & Sesselmann 2010] Schmelzer, H.; Sesselmann, W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. 7. Aufl., Hanser-Verlag, München, [Schmidt et al. 2009] Schmidt, W.; Fleischmann, A.; Gilbert, O.: Subjektorientiertes Geschäftsprozessmanagement. HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik 46 (2009), 266, S [Witschel et al. 2010] Witschel, H.-F.; Hu, B.; Riss, U. V.; Thönssen, B.; Brun, R.; Martin, A.; Hinkelmann, K.: A collaborative approach to maturing processrelated knowledge. Proceedings of the 8th International Conference on Business Process Management. LNCS 6336, Springer-Verlag, Berlin, Heidelberg, 2010, pp Dr.-Ing. Albert Fleischmann Metasonic AG Münchner Str Pfaffenhofen albert.fleischmann@metasonic.de Prof. Dr. Werner Schmidt Hochschule für Angewandte Wissenschaften Ingolstadt Fakultät Wirtschaftswissenschaften Esplanade Ingolstadt werner.schmidt@haw-ingolstadt.de Prof. Dr. Christian Stary Johannes Kepler Universität Linz Wirtschaftsinformatik, Communications Engineering Freistädter Str. 315 A-4040 Linz christian.stary@jku.at Mag. Martina Augl MBA TILAK Tiroler Landeskrankenanstalten GmbH Anichstr. 35 A-6020 Innsbruck martina.augl@tilak.at Fleischmann, A. et al.: Agiles Prozessmanagement mittels Subjektorientierung. HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik 50 (2013), 290, S HMD 290