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1 Insights An Outlook Publication Letter Brochure Alternate Title 2010, Ausgabe 3 Jetzt den Aufschwung nutzen und nachhaltig wachsen Von den Besten lernen Lufthansa, A1 Telekom Austria, Panalpina, Swisscom Professor Michael Hüther, IW Köln Über Notwendigkeiten und Fehleinschätzungen in Bezug auf nachhaltiges Wirtschaftswachstum English Weiter

2 Editorial Frank Riemensperger Country Managing Director Accenture Deutschland Klaus Malle Country Managing Director Accenture Österreich Thomas D. Meyer Country Managing Director Accenture Schweiz Wachstum ist kein Zufall, sondern das Produkt weitsichtiger Unternehmensplanung und harter Arbeit. High Performer steigern ihren Umsatz und Gewinn nachhaltig. Kein Zweifel, die Wirtschaft fasst wieder Tritt. Autohersteller fahren Sonderschichten, Elektronikanbieter kommen nicht mit ihrer Produktion nach, Stahlkocher und Reeder verbuchen beachtliche Auftragseingänge. Deutschland bewährt sich nach dem Krisenjahr 2009 einmal mehr als europäische Konjunkturlokomotive. Österreich befindet sich ebenfalls auf einem sehr guten Weg, und die Schweiz zeigt sich weiterhin von der Krise wenig beeindruckt. Viele Unternehmen verbuchen bereits zweistellige Umsatzzuwächse. Derartige Erfolgsmeldungen auf breiter Front bleiben üblicherweise bald aus. Zwar profitieren von der Wirtschaftserholung zunächst auch Firmen, die eher Mitläufer denn Schrittmacher sind doch dürften sie bald wieder ins Mittelfeld zurückfallen. High Performance Unternehmen setzen dagegen auf dauerhaft starkes Wachstum, das auch ohne Sonderkonjunktur und in der Krise funktioniert. Sie verfolgen eine langfristig angelegte Strategie, die individuelle Stärken etwa in F&E, Produktion oder Service kombiniert mit einem tief greifenden Verständnis der wirklichen Kundenwünsche. Daraus entstehen neue Angebote. 2 Insights 2010, Ausgabe 3

3 Vorbildlich umgesetzt wird diese Strategie von BASF. Die Tageszeitung DIE WELT und Accenture haben das Führungsteam des Chemiekonzerns mit dem Top 500 Award und dem Titel Wachstumsmeister ausgezeichnet. Dies ist eine Anerkennung für 90 Prozent Umsatzwachstum in fünf Jahren bei stetig steigenden Gewinnen und ein besonnenes Krisenmanagement, das BASF auch im Wirtschaftsabschwung auf Erfolgskurs hielt. High Performer kennen ihre Stärken und nutzen sie. BASF hielt deshalb dem Druck von Aktienanalysten stand, zur schnellen Kurssteigerung das Unternehmen zu zerlegen. Heute steht der Konzern mit gewinnbringenden Aktivitäten rund um den Globus besser da als jene, die sich den Analysten gebeugt haben. Ebenso weitsichtig agiert der Schweizer Logistikspezialist Panalpina. Bei ihm unterstützt konsequentes Kostenmanagement im Einkauf das langfristige Wachstum. Gerade in der Transportbranche hat sich gezeigt, wie schnell sich wirtschaftliche Tendenzen auf die Unternehmen auswirken und wie wichtig deshalb der Aufbau unternehmerischer Agilität ist. Auf Wachstum getrimmt ist auch der TK-Dienstleister A1 Telekom Austria. Hier sorgen standardisierte und verbindliche Leistungszusagen im lukrativen Geschäftskundenbereich für eine wachsende Zahl von Stammkunden. Wir wünschen viel Freude mit dieser Ausgabe, die ganz dem Megathema Wachstum gewidmet ist. 3 Insights 2010, Ausgabe 3

4 Inhalt Zukunftsmanagement Wie High Performer jetzt die Weichen für nachhaltiges Wachstum stellen 8 Infrastruktur Weshalb Ausbau und Betrieb der Infrastruktur für Unternehmen profitable Betätigungsfelder sind 11 Supply Chain Management Mithilfe von Accenture schaffte es die Panalpina AG, den Einkauf zu zentralisieren und die Kosten stark zu senken 14 Megatrends Fünf Bereiche, die künftig die Wirtschaftsentwicklung stark beeinflussen 16 SLA-Management Wie TK-Anbieter A1 Telekom Austria durch verbindliche Leistungszusagen seine Vormachtstellung ausbaut 18 Beziehungsmanagement Tipps, wie es gelingt, zufriedene Kunden zu erhalten und so das Unternehmenswachstum abzusichern 21 Common IT Platform Lufthansa startet mit einem optimalen Passagierdaten-Handling durch 24 Nachgefragt IW-Chef Professor Michael Hüther über die Bedeutung von Wirtschaftswachstum und die Rolle der Politik 26 Kundenbindung Mit einer stringenten CRM-Strategie unterstützt Accenture die Swisscom AG auf ihrem Weg zu High Performance Lesen Sie vergangene Insights-Ausgaben online, und sprechen Sie uns an, wenn Sie die Themen dieser Ausgabe oder älterer Ausgaben diskutieren möchten: 4 Insights 2010, Ausgabe 3

5 Zukunftsmanagement Wachstum Strategie für frisches Wirtschaftswachstum Nach der Wirtschaftskrise stehen jetzt alle Ampeln wieder auf Grün. High Performance Businesses sind dabei, mit maßgeschneiderten Produkten und intelligenten Geschäftsmodellen ihren Wettbewerbsvorsprung auszubauen. 5 Insights 2010, Ausgabe 3 Zum Inhaltsverzeichnis

6 Zukunftsmanagement Wachstum Wachstum. Dieser Begriff hat für Topmanager eine magische Ausstrahlung, besonders nach den schweren Zeiten einer globalen Wirtschaftskrise, deren Ende vermutlich erreicht ist. So rechnet der Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) für dieses Jahr mit einem Wirtschaftswachstum von zwei Prozent. Dagegen stiegen nach Angaben des Bundesverbandes Großhandel, Außenhandel, Dienstleistungen (BGA) die deutschen Exporte in die außereuropäischen Staaten im Vorjahresvergleich um fast 40 Prozent an. Auch in der Schweiz weicht die Rezession bereits in diesem Jahr einem Wachstum des Bruttoinlandsprodukts von etwa 1,7 Prozent; im nächsten Jahr sollen es 2,2 Prozent sein. Und während die Ausrüstungsinvestitionen in der Schweiz dieses Jahr um 2,4 Prozent zunehmen, wird im Jahr 2011 mit einem Plus von 10,5 Prozent ein weiterer, kräftiger Schub einsetzen. Im benachbarten Österreich registrierte der Bank Austria Einkaufsmanagerindex bereits im Frühjahr dieses Jahres ein Allzeithoch. Die Auftragseingänge waren im ersten Quartal 2010 so stark gestiegen wie in den drei Jahren zuvor nicht mehr. Angesichts derart erfreulicher Aussichten geht es für Spitzenmanager nun nicht mehr um möglichst geschicktes Krisenmanagement, sondern darum, mit ihren strategischen Entscheidungen die Weichen für nachhaltiges Wachstum zu stellen. Natürlich profitieren CEOs weltweit davon, wenn die Politik national wie international Rahmenbedingungen schafft, die für das Wirtschaftswachstum günstig sind. Doch unabhängig vom Agieren der Politiker ist es die Aufgabe der Entscheidungsträger in den Unternehmen, die aktuelle Aufbruchssituation zu nutzen. Sie müssen in ihrem Wettbewerbsumfeld dauerhaft eine Führungsposition anstreben, also zum High Performance Business aufsteigen oder diese bereits erreichte Position ausbauen wollen. Basierend auf der eigenen, einzigartigen Erfahrung in den unterschiedlichsten Branchen, weiß Accenture, dass innovative Produkte, herausragender Service, optimale Prozesse und zukunftsträchtige Formen der Zusammenarbeit mit Kunden und Partnern weltweit nur einige der Werkzeuge für ein tragfähiges Wachstum der eigenen Organisation sind. Garanten für Wachstum Spätestens während der Krise haben die Unternehmen durch den Einsatz klassischer Kostensenkungsprogramme ihre Strukturen und Prozesse auf Vordermann gebracht. Dennoch, um die künftigen Herausforderungen zu meistern, ist ein stringentes Kostenmanagement auch weiterhin eine wichtige Aufgabe des Managements. Für ein profitables Wachstum ebenfalls unabdingbar ist der Faktor Mensch in Form von stabilen Managementteams. Einerseits müssen die Entscheider an ihren langfristigen Zielen festhalten, andererseits müssen sie flexibel genug sein, auf veränderte Marktbedingungen adäquat zu reagieren. Wie maßgeblich das Management für den Erfolg eines Unternehmens ist und damit für High Performance zeigt die Phoenix-Studie von Accenture. Danach besteht ein enger Zusammenhang zwischen der heterogenen Zusammensetzung des Führungsteams und der Profitabilität sowie dem Kapitalmarkterfolg einer Firma. Erfolgreiche Teams haben Mitglieder unterschiedlichen Geschlechts und kultureller Herkunft, die idealerweise über Erfahrungen in anderen Branchen verfügen. Diese Diversität innerhalb der Führungsmannschaft sowie der erfolgreiche globale Kampf um die besten Köpfe für das Management haben einen extrem starken Einfluss auf das Wachstum. Beim Thema gemischt zusammengesetzter Führungscrews haben Konzerne mit Sitz im deutschsprachigen Raum noch Nachholbedarf. Ebenso wichtig wie dieser organisationsinterne Ansatzpunkt für mehr Wachstum sind die externen Faktoren. Erfolgreiche Unternehmen konzentrieren sich schon heute stark auf die BRIC-Staaten Brasilien, Russland, Indien und China mit ihren jährlichen Wachstumsraten von zehn Prozent und mehr. Gefragt sind hier Produkte und Dienstleistungen, die speziell für den jeweiligen Markt entwickelt wurden. Es herrscht ein stark steigender Bedarf an Maschi- 6 Insights 2010, Ausgabe 3 Zum Inhaltsverzeichnis

7 High Zukunftsmanagement Performance Erfolgsstrategie Wachstum Mit den richtigen Mitarbeitern die richtigen Produkte für individuelle Märkte entwickeln nen und Infrastrukturtechnologien. Diese aufstrebenden Volkswirtschaften werden nicht nur mittel- und langfristig wichtige Impulsgeber für Innovation und Wachstum sein, sondern verfügen bereits heute über eine kaufkräftige Mittelschicht. Unternehmen, die mit diesen kommenden Wirtschaftsmächten erfolgreich zusammenarbeiten und zu High Performern aufsteigen wollen, müssen ihre Produkte an die lokalen Gegebenheiten anpassen. Ideen, individuell umgesetzt Ein Beispiel hierfür ist ein von Bosch entwickeltes Motoreinspritzsystem für den indischen Kleinstwagen Tata Nano. Das Einspritzsystem zeichnet sich dadurch aus, dass es mit der schwankenden Kraftstoffqualität in Indien problemlos zurechtkommt. Die eigene Kernkompetenz, gepaart mit dem Gespür für die Besonderheiten in den neuen Märkten, schafft die Voraussetzung dafür, dort erfolgreich zu sein und zu wachsen. Nach einem anderen Weg verlangen die Märkte in den hoch entwickelten Industrienationen. Hier eröffnet vor allem der demografische Wandel mit der alternden Gesellschaft und den dafür nötig werdenden Produkten und Serviceleistungen neue Wachstumschancen. Ebenfalls ein Zukunftsmarkt sind Produkte, die den hohen Ansprüchen an Nachhaltigkeit und Umweltschutz genügen. Zwar sind sie heute noch primär in den wohlhabenden klassischen Industrienationen gefragt, doch ist es nur eine Frage der Zeit, bis für diese komplexen Lösungen auch in den dann weiterentwickelten Schwellenländern eine Nachfrage entsteht. Gleichgültig, ob es um die alten oder um die aufstrebenden jungen Märkte geht: Wichtig ist es, die eigenen Geschäftsmodelle zu hinterfragen und sich konsequent an Innovationen auszurichten. Erfolg versprechend auf dem Weg zu High Performance sind strategisch ausgerichtete Akquisitionen und Zusammenschlüsse auch und gerade in den aufstrebenden Volkswirtschaften sowie in den zukunftsträchtigen Industrie- und Kundensegmenten. Die Zeit zu handeln ist günstig jetzt. 7 Insights 2010, Ausgabe 3 Zum Inhaltsverzeichnis

8 Infrastruktur Betreibermodelle Globale Bewegung Leere Kassen der öffentlichen Hand verhindern dringend nötige Investitionen in die Infrastruktur. Daher bieten immer mehr Unternehmen an, neben dem Bau auch die Finanzierung und den Betrieb von Straßen, Flughäfen, Krankenhäusern oder Gefängnissen zu übernehmen. Sie erschließen sich auf diese Weise weiteres Know-how sowie neue Geschäftsfelder und ebnen damit ihren Weg zum High Performance Business. 8 Insights 2010, Ausgabe 3 Zum Inhaltsverzeichnis

9 Infrastruktur Betreibermodelle Es sind atemberaubende Zahlen: 300 Kilometer Metrolinien, 180 Kilometer Hochgeschwindigkeitsstrecke, 325 Gleiskilometer für den Güterverkehr so lang ist das geplante Schienennetz für das Emirat Katar mit der Hauptstadt Doha. Gut 17 Milliarden Euro lässt sich der Wüstenstaat das Mammutprojekt kosten. Realisiert wird es mit der Deutschen Bahn AG. Sie leitet als Exklusivpartner der Qatar Railway Development Company (QRDC) beim Aufbau des schienengebundenen Verkehrssystems alle Planungs- und Baumaßnahmen sowie die Mitarbeiterschulung. Dass wir ausgewählt worden sind, zeigt, wie geschätzt das Knowhow der Deutschen Bahn ist, freute sich DB-Chef Rüdiger Grube nach dem Zuschlag. Nun hofft er auf weitere lukrative Geschäfte auf der arabischen Halbinsel. Dort werden in den kommenden 20 Jahren dreistellige Milliardenbeträge in die Schieneninfrastruktur investiert. Langfristig geplante Expansion Das Joint Venture mit Katar ist kein Zufallsprodukt, denn die Deutsche Bahn baut ihr Auslandsengagement auf dem Weg zum High Performance Unternehmen gezielt aus. Dabei organisiert sie den Schienenverkehr ebenso wie Instandhaltung oder Bordservice und bietet potenziellen Kunden ihr geballtes Know-how an, von der Streckenplanung über die Fahrplanausarbeitung bis zur Betreuung der Reisenden und Reinigung der Wagen. Um international stärker im Transport- und Logistikgeschäft Fuß zu fassen, setzt sie auf Aufträge, bei denen sie als Betreiber den Reiseverkehr komplett managt. In der Industrie gibt es solche Betreibermodelle seit Jahren. Jeder siebte Investitionsgüterhersteller nutzt sie, um eine bestehende Zusammenarbeit zu vertiefen oder neue Abnehmer zu gewinnen. Installation und Betrieb einer Anlage überlässt der Kunde dem Hersteller, er bezahlt nur die gelieferten Produkte. Davon profitieren beide: Der Auftraggeber spart Geld und erhält sogar eine bessere Leistung. Der Auftragnehmer übernimmt ganze Geschäftsprozesse des Kunden und nutzt sein Know-how, um weitere Ertragsquellen zu erschließen. Die Vorteile belegt etwa die Vereinbarung des Böblinger Anlagenbauers Eisenmann AG mit dem brasilianischen Zulieferer Group Randon. Eisenmann betreibt für ihn zwei Lackierstraßen, bezahlt werden lackierte Quadratmeter. Der Kunde erhält garantiert drei Prozent Kostensenkung im Jahr, weshalb die Eisenmann-Ingenieure laufend Verbesserungen vornehmen. Solche Kooperationen betrachtet Gunter Lay als wegweisend. Eine Situation, aus der beide Partner als Gewinner hervorgehen, ermöglicht ein langfristig stabiles Betreibermodell, erklärt der Leiter des Geschäftsfelds Industrielle Dienstleistungen am Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung ISI in Karlsruhe. Diese Überzeugung setzt sich auch bei Regierungen, Behörden und öffentlichen Unternehmen in aller Welt durch. Angesichts leerer Staatskassen und der weiter schwelenden Finanzkrise suchen sie Wege, um Infrastrukturprojekte realisieren und Dienstleistungen aufrechterhalten zu können, beobachtet Sergio Colella, Global Lead Infrastructure and Transportation Services bei Accenture. Sowohl im deutschsprachigen Raum, in dem die Public-private-Partnership (PPP) genannte Kooperation von Staat und Privatwirtschaft bisher eher schleppend lief, als auch in anderen Ländern steigt das Interesse an Betreibermodellen. Nach Berechnungen der OECD dürften sich die weltweiten Infrastrukturinvestitionen in den nächsten 20 Jahren auf 70 Billionen US-Dollar belaufen, wobei vor allem China, Indien und Brasilien großen Nachholbedarf haben. In Nordamerika und Europa steigt mit dem Bedarf an umweltverträglichen, energiesparenden Ersatzinvestitionen ebenfalls die Akzeptanz von Betreibermodellen. Erfolg mit Betreibermodellen Neben der Deutschen Bahn internationalisieren auch andere deutsche Unternehmen erfolgreich via Betreibermodell. Die Fraport AG etwa managt neben dem Frankfurter Flughafen mit regionalen Partnern weitere zwölf Airports rund um den Globus, vom peruanischen Lima bis zum chinesischen Xian. Seit 1997 hat sich der Essener Baukonzern Hochtief AG an sechs Flughäfen beteiligt. Zum Portfolio zählen auch sieben Straßen und Tunnel in Deutschland, Österreich, Griechenland und Chile, für die Hochtief zum Teil Maut erhebt, sowie die Sanierung und 9 Insights 2010, Ausgabe 3 Zum Inhaltsverzeichnis

10 Infrastruktur Betreibermodelle der Betrieb von Schulen in Großbritannien. Hochtief-Wettbewerber Bilfinger Berger AG in Mannheim managt neben einem Krankenhaus im australischen Melbourne neuerdings sogar ein Gefängnis in Sachsen- Anhalt. Für Baukonzerne sind diese Projekte doppelt interessant. Zum einen erhalten sie Aufträge, die allein mit Mitteln aus der Staatskasse nicht hätten realisiert werden können: Das Betreiberkonsortium sorgt auch für die Finanzierung. Andererseits können die Betreiber über ihre bisherige Kernkompetenz hinaus in neue Geschäftsfelder vorstoßen, wenn sie auch Finanzierung, Betrieb, Instandhaltung und weitere Serviceleistungen übernehmen. Anspruchsvolles Management Voraussetzung für das Engagement in Betreibermodellen ist aber nicht nur ein langer Atem, weil die Verhandlungen mit öffentlichen Auftraggebern, die Zusammenstellung eines vor Ort akzeptierten Konsortiums sowie die Sicherung der Finanzierung oft Jahre dauern. Sergio Colella hält zwei Aspekte für erfolgsentscheidend: Mitspielen kann nur, wer den Lebenszyklus seines Produkts oder Serviceangebots ebenso gut kennt wie mögliche Risiken und daraus ein langfristig tragfähiges Konzept zur Finanzierung und Leistungserbringung entwickelt. Außerdem stellten hochkomplexe Projekte extreme Anforderungen an das Verbundmanagement, da kulturelle Unterschiede der Partner ebenso zu berücksichtigen seien wie ein reibungsloser Informationsaustausch und die kontinuierliche Weiterentwicklung der Kooperation in eine für alle vorteilhafte Richtung. Auch ISI-Experte Lay sieht Betreibermodelle als hohe Schule unternehmerischen Handelns: Sie stehen am Ende einer langen Dienstleistungskette, denn sie erfordern neue Controllingkonzepte und eine spezifische Produktauslegung; hier zeigen sich noch Lücken. Mit dem neu geschaffenen Bereich Infrastructure and Transportation Services wird Accenture seinen Kunden auf ihrem Weg zum High Performance Business helfen, diese Lücken zu füllen. 10 Insights 2010, Ausgabe 3 Zum Inhaltsverzeichnis

11 Supply Chain Management Panalpina AG Kosten sparen mit zentralisiertem Einkauf Optimierte Beschaffungsprozesse leisten einen wesentlichen Beitrag zur dauerhaften Kostenreduktion. Auf seinem Weg zu High Performance nutzte Logistikdienstleister Panalpina das Prozesswissen und das Zulieferernetzwerk von Accenture, um einen schlagkräftigen zentralisierten Einkauf einzurichten. 11 Insights 2010, Ausgabe 3 Zum Inhaltsverzeichnis

12 Supply Chain Management Panalpina AG Schnell sanken bei Büromaterial und Workplace- Hardware die Kosten weltweit um 22 Prozent. Panalpina ist einer der global führenden Anbieter von Transport- und Logistikdienstleistungen. Das Unternehmen ist auf interkontinentale Luft- und Seefrachttransporte spezialisiert sowie auf damit verbundene Supply-Chain- Management-Lösungen. Die Panalpina AG beschäftigt rund Mitarbeiter weltweit, die im Jahr 2009 einen Umsatz von etwa 5,6 Milliarden US-Dollar erwirtschaftet haben. Als Teil einer strategischen Initiative zur Kostensenkung suchte Panalpina nach einem Weg, sein Beschaffungswesen in verschiedenen Kategorien stärker zu zentralisieren. Ziel war es, Skaleneffekte zu erwirtschaften, die Transparenz bei den Ausgaben zu erhöhen, die eigene Verhandlungsposition zu stärken und unternehmensweit die Einführung von Best Practices zu fördern. Bei diesem Projekt entschied sich der Logistikdienstleister für Accenture als Partner, weil das Accenture- Team über Experten mit weitreichender Erfahrung bei Steuerung und Optimierung von Beschaffungsprozessen in Artikelgruppen verfügt, die für Panalpina besonders relevant sind. Darüber hinaus brachte Accenture in das Projekt bereits existierende Verträge ein, die der Managementberatungs-, Technologieund Outsourcing-Dienstleister mit Zulieferern weltweit geschlossen hat. So profitierte Panalpina rasch von Einsparungen sowie einer innovativen, wertorientierten Struktur seines Einkaufs bei reduziertem Risiko, denn Investitionen im Vorfeld waren nicht nötig. Um beim zentralisierten Einkauf schnell erfolgreich zu sein, konzentrierte sich das Unternehmen vor allem auf die Beschaffungsvorgänge für Güter und Services wie Büromaterialien, Workplace- Hardware, Output-Management, Zeitarbeit oder Telekommunikationsdienstleistungen. Strukturierter Projektablauf Um Panalpina auf seinem Weg zu High Performance zu unterstützen, wandte Accenture seine praxiserprobte Methodik für Beschaffungsprojekte an: 1. Sammeln von Daten aus dem Beschaffungswesen des gesamten Unternehmens 2. Umwandeln der Daten in eine einheitliche Form 3. Festlegen von Spezifikationen für die gewünschten Materialien 4. Identifizierung von und Kontaktaufnahme mit Zulieferern 5. Einholen von Angeboten 6. Verhandeln über Serviceumfang und Preis Gleichzeitig nutzte Panalpina die bestehenden Verträge von Accenture für die eigenen Verhandlungen mit seinen Zulieferern, um dort bessere Preise zu erhalten. So band Accenture den Panalpina- Vorstand in das Projekt ein und führte ein Change-Management-Programm durch, das möglichen Problemen mit den neuen Beschaffungsprozessen vorbeugen sollte. Zusätzlich stellte Accenture sicher, dass die ausgewählten Zulieferer in Lieferung und Service stets hohen Standards genügten. Auch sorgte die Prüfung eingehender Rechnungen dafür, dass nur die ausgewählten Lieferanten zum Zug kamen. Für seine eigene Dienstleistung bei Panalpina wählte Accenture ein faires Abrechnungsmodell, bei dem der Preis in direktem Zusammenhang mit der Kostenersparnis des Kunden steht. Überzeugende Ergebnisse Panalpina senkte innerhalb von nur zwei Monaten allein bei Büromaterial und Workplace-Hardware seine Kosten weltweit um 22 Prozent. Bei Telekommunikationsdienstleistungen war dieser Wert in fünf Monaten erreicht. Dies übertraf das ursprünglich anvisierte Einsparziel in Höhe von 15 bis 18 Prozent. Durch die Stärkung eines globalen strategischen Einkaufs gelingt es Panalpina heute, mit seinen Zulieferern enge Verbindungen zu unterhalten. 12 Insights 2010, Ausgabe 3 Zum Inhaltsverzeichnis

13 Supply Chain Management Panalpina AG Letzteres ist eines der zentralen Merkmale wertorientierten Supply Chain Managements, wie Accentures High Performance Business- Forschung zeigt. Entsprechend zufrieden fällt das Urteil von Marco Gadola, Chief Financial Officer bei Panalpina, aus: Accenture brachte in dieses Projekt ein hohes Maß an Innovation und Mehrwert ein. Das begann bei der Vertragsgestaltung mit uns, ging über die Beschaffungsmethodik und reichte bis zur Organisation des Change-Management- Prozesses. Bisher haben die Ergebnisse unsere Erwartungen übertroffen. Steckbrief Panalpina AG Unternehmenssitz: Basel, Schweiz Unternehmensleitung: Monika Ribar, President & CEO Mitarbeiter: rund Umsatz: rund 5,6 Milliarden US-Dollar (2009) Branche: Transport/Logistik Webseite: 13 Insights 2010, Ausgabe 3 Zum Inhaltsverzeichnis

14 Megatrends Wachstumstreiber Jetzt Chancen nutzen Umsatzplus trotz Krise: Dass dies geht, beweisen aufstrebende Wirtschaftsmächte wie Brasilien, China, Indien oder Russland. Wachstumschancen für deutsche Unternehmen sehen Experten besonders in technischen Bereichen. Fünf Megatrends werden die ökonomische Entwicklung künftig stark beeinflussen. 14 Insights 2010, Ausgabe 3 Zum Inhaltsverzeichnis

15 Megatrends Wachstumstreiber Während die Wirtschaft in aufstrebenden Ländern wie China oder Indien auch in der Krise weiter zulegt, stoßen Unternehmen in reifen Industriestaaten zunehmend an ihre Expansionsgrenzen. Die sich ausweitende Überalterung der Gesellschaft könnte die wirtschaftliche Entwicklung Europas weiter bremsen, befürchten Experten von Accenture, die sich schon lange Zeit mit diesem Thema auseinandersetzen. Doch es gibt vielversprechende Wege zu starkem Wachstum in neuen Märkten. Mit seiner einzigartigen Erfahrung identifizierte Accenture fünf Zukunftsfelder und unterstützt seine Kunden dabei, sie zu erschließen. 1. Aufstrebende Regionen China bleibt der Wachstumsgarant. Selbst im Krisenjahr 2009 legte die Wirtschaft um 8,7 Prozent zu. Und für das erste Halbjahr 2010 meldete Peking ein Plus von 11,1 Prozent damit hätten die Chinesen den Japanern den Rang als zweitgrößte Volkswirtschaft der Erde abgelaufen, nachdem sie bereits 2009 die Deutschen als Exportweltmeister ablösen konnten. Auch Indien bleibt wachstumsstark, die Wirtschaft legte im Ende März abgelaufenen Finanzjahr 2009/2010 um 7,2 Prozent zu. Der Subkontinent punktet mit jungen, gut ausgebildeten, Englisch sprechenden Fachkräften, die als Softwareentwickler, Mitarbeiter in Callcentern westlicher Konzerne oder verlässliche Outsourcingpartner aktiv sind. Wer sich in Indien und China engagiert, profitiert vom südostasiatischen Wirtschaftswunder. 2. IT als Wachstumsmotor Informationstechnologie wird immer mehr zum Schrittmacher der Wirtschaft. Die Marktforscher von Forrester Research sehen für 2010 eine Zunahme der weltweiten IT-Investitionen um 8,1 Prozent. Sie erwarten, dass die Wachstumskurve auch danach steil nach oben zeigt. Die weltweiten IT-Ausgaben, so die Prognose, dürften auf 1,6 Billionen Dollar steigen. Auch in Deutschland stehen die Zeichen auf Erholung: Laut einer IDC-Studie werden bis 2013 rund 3000 neue IT-Firmen und bis zu zusätzliche Arbeitsplätze entstehen denn Unternehmer, die nach High Performance streben, investieren in modernste Hard- und Software, um ihren Betrieb für den internationalen Wettbewerb fit zu machen, Kosten zu senken oder neue Geschäftsfelder zu erschließen. 3. Saubere Technologien Die Zukunft gehört den erneuerbaren Energien. Enormes Wachstumspotenzial sehen die Experten vor allem bei Wasserkraft, Windund Sonnenenergie, Erdwärme sowie der aus nachwachsenden Rohstoffen gewonnenen Biomasse. In den nächsten zehn Jahren wird die Branche allein in Deutschland 235 Milliarden Euro in Anlagen zur Erzeugung von Strom, Wärme und Kraftstoffen aus erneuerbaren Energien investieren. 62 Prozent der im vergangenen Jahr neu erschlossenen Energiequellen in Europa waren bereits erneuerbare Energieträger. Anlagenbauer und Dienstleister, die diesen Trend aufgreifen, können mit einem deutlichen Umsatz- und Ertragswachstum rechnen. 4. Problemlöser Biotech Gestärkt aus der Krise ging die deutsche Biotechnologiebranche hervor zählte sie erstmals über Beschäftigte und hielt mit einem Gesamtumsatz von rund 2,2 Milliarden Euro das Vorjahresniveau. Mit rund einer Milliarde Euro blieben auch die Ausgaben für Forschung und Entwicklung auf dem hohen Niveau des Jahres Die Zukunftsaussichten sind glänzend: Das weltweite Bevölkerungswachstum verlangt nach neuen Technologien, um ausreichend Nahrungsmittel produzieren zu können; Arzneimittelhersteller und Industriekonzerne setzen auf Biotechnologie, um neue Medikamente oder in der Chemie einsetzbare Grundstoffe zu entwickeln. 5. Unverzichtbare Nachhaltigkeit Studien belegen: Die über Jahrzehnte geltende Devise Wachstum um jeden Preis hat in den Industriestaaten ausgedient. Verbrauchern und Firmenchefs ist klar, dass Unternehmen nachhaltiger wirtschaften müssen, um kommenden Generationen ein intaktes ökonomisches, ökologisches und soziales Umfeld zu hinterlassen. Kaufentscheidungen werden deshalb zunehmend dadurch beeinflusst, wie sozial und ökologisch verantwortungsbewusst ein Anbieter handelt. Weil die Führungskräfte erkannt haben, dass nachhaltig ausgerichtete Unternehmen wirtschaftlich besser dastehen werden als ausschließlich profitorientierte, planen vor allem High Performance Unternehmen grundlegende Veränderungen in Produktion, Vertrieb und Marketing. 15 Insights 2010, Ausgabe 3 Zum Inhaltsverzeichnis

16 SLA-Management A1 Telekom Austria AG Topleistung garantiert Seit dem Jahr 2009 bietet A1 Telekom Austria den Mobilfunk-Geschäftskunden mit dem Produkt A1 Business SLA standardisierte und verbindliche Leistungszusagen für die Netznutzung an. Ein Novum in der Branche, das für den österreichischen Mobilfunk-Marktführer im harten Verdrängungswettbewerb ein handfester Vorteil ist. 16 Insights 2010, Ausgabe 3 Zum Inhaltsverzeichnis

17 SLA-Management A1 Telekom Austria AG Im Wettbewerb immer einen Vorsprung zu haben ist das Ziel von A1 Telekom Austria. Der österreichische Mobilfunk-Marktführer mit knapp 19 Millionen Kunden in Europa, davon 4,8 Millionen in Österreich, baut auf Innovationen. Gemeinsam mit Accenture entwickelte das Unternehmen mit A1 Business SLA ein Produkt, hinter dem Service Level Agreements (SLAs) stehen. Absicht dieses wegweisenden Projekts war es, den Mobilfunk-Geschäftskunden von A1 Telekom Austria standardisierte und umfassende, vertraglich zugesicherte Servicequalität zu garantieren. Schließlich wickeln immer mehr Geschäftskunden kritische Prozesse über mobile Anwendungen ab, beispielsweise in Vertrieb, Service oder Projektmanagement. Dies stellt enorme Anforderungen an die Zuverlässigkeit, die Verfügbarkeit und die Sicherheit der Netze und des Service. Im Mittelpunkt der Kunde In seinen Analysen von High Performance Unternehmen hat Accenture folgende Erfolgsfaktoren identifiziert: Spitzenunternehmen richten sich strikt an Marktanforderungen und Kundenwünschen aus, entwickeln einzigartige Geschäftsmodelle und pflegen eine auf strategische Kompetenzen konzentrierte Unternehmenskultur. Um A1 Telekom Austria als High Performance Unternehmen zu unterstützen, betonte Accenture von Anfang an die konsequente Kundenorientierung. Eine gründliche Bedarfsanalyse, basierend auf Marktforschung und Kundengesprächen, bildete die Grundlage für 36 messbare Qualitätsparameter, sogenannte Key- Performance-Indikatoren (KPI), aus denen die A1-Business-Produkte bestehen. Businessprodukt mit Zukunft Accenture ermittelte in einer Machbarkeitsstudie und in einer Kosten- Nutzen-Analyse, welche Faktoren für eine wirtschaftliche Umsetzung und erfolgreiche Markteinführung des Serviceprodukts erforderlich sind. Danach definierte das Projektteam aus Mitarbeitern von A1 Telekom Austria und Accenture die Produktspezifikationen, konzeptionierte und implementierte mehr als 30 Einzelprozesse und setzte die Systemanforderungen an sieben Applikationen um. Zusätzlich bildete A1 Telekom Austria eine neue SLA- Serviceeinheit. Bei SLA-Anfragen, -Störungen und -Problemen wird nun jeder Kunde von einem persönlichen Ansprechpartner betreut. Ein von Accenture koordiniertes Change- Management-Programm band die mehr als 350 involvierten Mitarbeiter in die Projektentwicklung ein und bereitete sie auf die neuen Aufgaben vor. Inzwischen nimmt A1 Telekom Austria SLA-Störfälle binnen 20 Sekunden an und behebt selbst größere Störungen innerhalb von nur vier Stunden. Durch die Zusammenarbeit mit Accenture hat A1 Telekom Austria internationale, industrieübergreifende Kompetenz, kombiniert mit Hands-on-Unterstützung, bei der Umsetzung genutzt, um dieses revolutionäre Projekt erfolgreich abzuschließen, sagt Ait Voncke, Head of Telecommunication & Media von Accenture Österreich. Wenige Monate nach Marktstart haben neben den hochzufriedenen Pilotkunden bereits zahlreiche Geschäftskunden ein A1-Business-SLA-Produkt bestellt. Die hohe Bereitschaft, für garantierte Servicequalität Mehrkosten pro SIM-Karte in Kauf zu nehmen, wirkt nicht nur dem Preisverfall entgegen, sondern steigert auch die Umsätze von A1 Telekom Austria. Zufrieden resümiert Manfred Kramml, Bereichsleiter Business Sales A1 Telekom Austria: Service lässt sich managen, wenn er messbar ist. Nach der IT werden SLAs auch im Mobilfunk zu einem Muss für jeden IT-Leiter. Accenture hat uns mit Systematik, Konsequenz, Markt- und Fachwissen dabei unterstützt, die Idee in ein überlegenes Produkt und eine erfolgreiche Markteinführung zu übersetzen. Steckbrief A1 Telekom Austria AG Unternehmenssitz: Wien, Österreich Unternehmensleitung: Dr. Hannes Ametsreiter, Vorstandsvorsitzender Mitarbeiter in der Gruppe: etwa Umsatz der Gruppe: 4,8 Milliarden Euro (2009) Branche: Telekommunikation Webseite: 17 Insights 2010, Ausgabe 3 Zum Inhaltsverzeichnis

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