Projektgeschäft - Wertbeitrag des Einkaufs in einem dynamischen Umfeld Beispiel aus der Siemens Schweiz AG -

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1 Hubert Scharbach, Siemens Schweiz AG Projektgeschäft - Wertbeitrag des Einkaufs in einem dynamischen Umfeld Beispiel aus der Siemens Schweiz AG - 8. Internationales Bodensee-Forum für Einkauf und Materialwirtschaft Dornbirn, Intern

2 Agenda Eckdaten Siemens AG / Siemens Schweiz AG Einkauf und dessen Wertbeitrag Projektmanagement bei Siemens Schwerpunkt 1 Angebotskalkulation Schwerpunkt 2 - Vertragsverhandlung Fazit Fragen Seite 2

3 Eckdaten Siemens AG für das Geschäftsjahr 2014 Umsatzerlöse nach Geschäften Umsatzerlöse nach Regionen Healthcare 16% Power und Gas 18% Asien, Australien 20% Process Industries and Drives 13% Wind Power and Renewables 8% Europa, GUS*, Afrika, Naher und Mittlerer Osten (ohne Deutschland) 39% Digital Factory 13% Energy Management 15% Amerika 26% Mobility 10% Building Technologies 8% Nicht enthalten: Financial Services (SFS) Deutschland 15% *Gemeinschaft Unabhängiger Staaten Revenue and employees Employees in thousands 100, , , , ,000 FY Revenue in millions of As reported in Siemens Annual Report Continuous operations Fortgeführte Aktivitäten; in Mio. FY 2013 FY 2014 New orders 79,755 78,350 Revenue 73,445 71,920 Income 4,409 5,507 Free cash flow 5,328 5,201 Employees Seite 3

4 Siemens ist in neun Divisionen aufgeteilt, der CPO ist direkt dem Vorstand unterstellt Organisation Siemens AG Organisation Einkauf Seite 4

5 Siemens in der Schweiz Überblick Siemens in der Schweiz Siemens Schweiz AG Tochter- und Schwestergesellschaften Building Technologies Headquarters Regionalgesellschaft Siemens Schweiz BSH Hausgeräte AG Siemens Audiologie AG Sicherheit Gebäudeautomation Brandschutz Energieeffizienz Total Building Solutions Land 1 Land 2 Land.. Power Generation Services Power and Gas Wind Power and Renewables Energy Management Building Technologies Mobility Digital Factory Process Industries and Drives Healthcare Huba Control AG Seite 5

6 Regionalgesellschaft Siemens Schweiz Die wichtigsten Kennzahlen Auftragseingang Mio. CHF Umsatz Mio. CHF Mitarbeitende Stand Seite 6

7 Das Einkaufsvolumen der Siemens AG macht 50% des Umsatzes aus Siemens AG Siemens Schweiz AG 3 rd party EVO* 3 rd party EVO* 50% (36 ) 22% (0 24) Umsatz 71 9 Umsatz 1 1 Internes EVO 40% (0 44) Verhältnis Einkaufsvolumen am Umsatz Verhältnis Einkaufsvolumen am Umsatz *Zahlen in Mio *Einkaufsvolumen Geschäftsjahr 2014 *Zahlen in Mio Seite 7 *Einkaufsvolumen Geschäftsjahr 2014

8 Sichtweise zum / Kommentare über Einkauf und dessen Wertbeitrag Kennen Sie das? Der Einkauf kommuniziert den Wertbeitrag nicht gegenüber dem internen Kunden Interne Kunden können nicht nachvollziehen, wie Einsparungen berechnet werden Einsparungen werden von internen Kunden nicht als Wertbeitrag akzeptiert Der Wertbeitrag wird auf Kostenreduzierung reduziert Verhandlungserfolg Prozesseffizienz Risikominimierung Seite 8

9 Der Wertbeiträge des Einkaufs sollte nicht auf den monetären Aspekt beschränkt werden SCM value Contribution Customers (internal, external) Profit Assets New Orders / Revenue Procurement Logistics Material/Technology Supplier / Market Source Deliver / Return Processes People Seite 9

10 ist eine Standardmethodik und unsere Antwort zu den Herausforderungen im dynamischen Umfeld des Projektgeschäftes 1 Processes and Roles Almost half of Siemens business volume coming from project business and a growing dependency on projects and programs Global Project Management Contract Management Project Controlling Quality Management in Projects Project Procurement Project Management Career Path Training and Development Collaboration in Projects IT Applications Continuous Improvement Implementation How to of executing projects People in projects Support for implementation 12 Internal Projects Seite 10

11 Der Prozess beinhaltet definierte Meilensteine, Projektphase und Prozessschritte und dient dem gemeinsames Verständnis LoA *) meeting PM010 Acquisition Go / No Go decision PM020 Bid Decision PM040 Bid Approval PM070 Project won / lost PM080 Start project PM100 Entry order clarified PM200 Approval of detailed planning PM300 Dispatch Approval Milestone PM400 Material & Resources at site PM550 Construction/ Installation completed Milestone with Quality Gate Systematic PM600 Release Customer Acceptance PM650 Customer Acceptance PM670 Project closure PM700 End of Warranty *) The Limits of Authority (LoA) process is the internal approval procedure for customer projects of Siemens. It limits the authority to approve the submission of bids and the acquisition of projects to specific management levels. Seite 11

12 Schwerpunkte des Einkaufs im Prozess Driving Procurement Involvement PM010 Acquisition Go / No Go decision PM020 Bid Decision PM040 Bid Approval PM070 Project won / lost PM080 Start project PM100 Entry order clarified PM200 Approval of detailed planning PM300 Dispatch Approval PM400 Material & Resources at site PM550 Construction/ Installation completed PM600 PM650 Release Customer Customer Acceptance Acceptance PM670 Project closure PM700 End of Warranty Acquisition Bid Phase Execution Phase Operation Phase Schwerpunkt 1 Schwerpunkt 2 Bid Preparation Contract Negotiation Seite 12 PPM = Project Procurement Manager

13 Die Sourcing Strategie muss im cross-funktionalen Team, unter der Leitung des Einkaufs, erarbeitet werden Bid Preparation Sourcing Strategie Cross-funktionales Team Beschaffungsrisiken bearbeiten - kommerziell - technisch Evaluationskriterien unter ToCo Ansatz Vertragsstrategie Engineering Einkauf Qualität Lieferantenauswahl Kommunikations-strategie Seite 13

14 Der Einkauf treibt die wesentlichen Bestandteile der Sourcing-Strategie Beschaffungsrisiken bearbeiten Evaluationskriterien unter ToCo Ansatz Vertragsstrategie Vertragsart Werkvertrag Dienstleister Auftrag Auftrag Personal Personal Back-to-back Vereinbarungen Zahlungsbedingungen Gefahrenübergang Incoterms Incoterms Haftung Haftung Konventionalstrafe Gewährleistung Konventionalstrafe Gewährleistung Seite 14

15 Der Procurement Plan beinhaltet das Ergebnis der Sourcing Strategie und schafft die notwendige Transparenz Bid Preparation Ergebnis Procurement Plan Supports strategic procurement activities Strategic along process: Checklist character Documentation database Main stakeholder Bid/project schedule Supports preparation of Procurement Statement Comprehensive overview of all 3rd party material/service items, i.e. Involved suppliers, incl. i.e. name, country, etc. Supplier quotations, e.g. price, offer date & reference, offer & price validity, commercial & technical compliance Order-Entry-Calculation (OEC) / Contribution-To-Growth (CTG) Seite 15

16 Das Procurement Statement ist die ganzheitliche Zusammenfassung der Einkaufsthemen und dient als Entscheidungsgrundlage Bid Preparation Ergebnis PVO: Total Strategic per Region per Material Type secured/not secured Traffic Light Classification: Critical Attention OK Procurement Statement Management Summary of Procurement Issues: Background/impact of critical issues, i.e.: - Critical level of not secured PVO - Issues with potential suppliers (single source, competitor, new suppliers, etc.) - Issues with quotations (commercial and/or technical compliance, validities, etc.) - Any other (project specific) risk Risk mitigation plan, i.e.: - Action items - Resp. person incl. due date It is not solely a mandatory document for the LoA process, but also a master document for the mgmt. and to follow-up our procurement strategy! Seite 16 LoA = Limits of Authority

17 Einkauf managed Schnittstelle zum Lieferanten Verhandlungsdesigner Fachbereich Bedarfsträger Strat. Einkauf Schnittstellenmanager Lieferant A Lieferant B Interessensvertreter Lieferant C Entscheidungsmoderator Seite 17

18 Schwerpunkte des Einkaufs im Prozess Driving Procurement Involvement PM010 Acquisition Go / No Go decision PM020 Bid Decision PM040 Bid Approval PM070 Project won / lost PM080 Start project PM100 Entry order clarified PM200 Approval of detailed planning PM300 Dispatch Approval PM400 Material & Resources at site PM550 Construction/ Installation completed PM600 PM650 Release Customer Customer Acceptance Acceptance PM670 Project closure PM700 End of Warranty Acquisition Bid Phase Execution Phase Operation Phase Schwerpunkt 1 Schwerpunkt 2 Bid Preparation Contract Negotiation Seite 18 PPM = Project Procurement Manager

19 Die Rollen und Bewertungskriterien für die Vertragsverhandlung müssen im Vorfeld geklärt sein Contract Negotiation Bewertungskriterien Bewertungsmatrix Verhandlungsstrategie Seite 19

20 Want to improve project profit and hit rate? Get Procurement on the job! PM010 PM020 PM040 PM200 PM650 CTG Contribution to Growth CNI Contribution to net income Seite 20 Increase Hit-Rate Improve Project Cost

21 Der Wertbeiträge des Einkaufs sollte nicht auf den monetären Aspekt beschränkt werden Einbindung des Einkaufs SCM value Contribution Seite 21

22 Eine Früheinbindung des Einkaufs ist die Basis zur Durchführung einer effizienten Beschaffung Der Mehrwert des Einkaufs geht weit über die reine Preisverhandlung hinaus Der Wertbeitrag des Einkaufs ist Grundlage für das Gewinnen des Projektes Funktion Einkauf als «Schnittstellenmanager» Klare definiten der Rollen und Verantwortlichkeiten im Prozess Klare Kommunikationsregeln zu den Lieferanten Seite 22

23 Zitat the bitterness of poor quality remains long after the sweetness of low price is forgotten Benjamin Franklin Seite 23

24 Fragen Seite 24

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