CSR Leader s Circle 2014 Supply Chain Management

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1 Supply Chain Management Dass es immer öfter die Supply Chain ist, die bei Performance und Transparenz den Unterschied macht, zeigte der zweite CSR Leader s Circle im Januar Die Präsentationen und Diskussionen der mehr als 70 Teilnehmer von Unternehmen und der Referenten aus Wirtschaft, Finanzmarkt, NGOs und Politik machten klar, dass auf dem Weg zur konsequenten Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in das Supply Chain Management noch einige Herausforderungen zu meistern sind. In Kooperation mit Supply Chain Management im Branchenvergleich: Was sind die größten Herausforderungen? Die Teilnehmer selbst gaben zu Beginn der Veranstaltung einen guten Einstieg in die Komplexität des Themas: Eine eingangs unter den Teilnehmern durchgeführte Befragung zeigte, dass besonders Transparenz in der Lieferkette und die Anzahl der Lieferanten Herausforderungen für ein nachhaltiges Supply Chain Management darstellen. Insbesondere der Automobilindustrie wurde von den Teilnehmern mit großer Zustimmung eine Vorreiterrolle zugesprochen, diese Komplexität zu beherrschen. Die meisten Teilnehmer bewerteten das eigene Engagement für Sozial- und Umweltstandards in der Lieferkette durchaus positiv als fortgeschritten. Als Haupttreiber für dieses Engagement gab die Mehrheit die eigene Überzeugung ihres Unternehmens an. Während darüber hinaus vor allem Kundenanforderungen dazu führten, dass sich ihre Unternehmen mit Social Compliance beschäftigen, sind regulatorische Anforderungen die wesentlichen Treiber dafür, sich mit Umweltaspekten in der Lieferkette auseinanderzusetzen.

2 Warum beschäftigen sich immer mehr Unternehmen intensiv mit Nachhaltigkeit in der eigenen Lieferkette? Inwieweit sich der Trend zur radikalen Transparenz auch im Supply Chain Management bemerkbar macht, und welche Chancen und Risiken damit verbunden sind, führte Thomas Melde von akzente in seinem Vortrag ein. Ausgehend von der Beobachtung, dass Informationsasymmetrien in globalen Märkten zu einem fundamentalen Marktversagen bei der Berücksichtigung sozialer und ökologischer Wertschöpfungsaspekte führen, zeigte Melde einige aktuelle Entwicklungen und ihre Implikationen für das Supply Chain Management auf: Gegenwärtig lassen sich globale Push- und Pull Effekte ausmachen, die zu einer Reduktion von Informationsasymmetrien führen Zu den Pull-Effekten gehören: Extraterritoriale Regulierungsansätze für Teilaspekte nachhaltiger Supply Chains Neue Regulierungsansätze, die reasonable due Diligence verlangen Disclosurepflichten zu Nachhaltigkeitsperformance, die durch erweiterte Standards immer tiefer in die Supply Chains hinein definiert werden Push-Effekte sind u.a.: Neuartige Transparenzanforderungen von Kunden, die sich in Kaufentscheidungen manifestieren Technologien, die Kunden erleichtern an relevante Supply Chain Informationen zu gelangen bzw. Unternehmen befähigen, kostengünstig eine hohe Visbilität in ihre Lieferketten zu bekommen Wie können Herausforderungen in der Lieferkette identifiziert und bewertet werden? Moritz Nill von Systain zeigte, dass eine systematische quantitative und qualitative Analyse und Bewertung der Lieferkette bedeutungsvolle Rückschlüsse auf die Gesamtstrategie zur Nachhaltigkeit eines Unternehmens zulassen. Dabei ist es notwendig, alle wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen (Klima, Ressourcen, Wasser, Arbeitsbedingungen) sowie den vollständigen Lebenszyklus eines Produktes einzubeziehen. Eine solche Analyse und Bewertung wird durch das Systain- Tool estell möglich. estell bietet eine Faktenbasis auf der effizient und bei überschaubarem Aufwand auch komplexe Organisationen ihr Nachhaltigkeitsmanagement aufsetzen können. Bereits durchgeführte estell-analysen zeigen, dass die Lieferkette von großer Bedeutung ist. Die wichtigsten Erkenntnisse sind:

3 Fast immer dominiert die Lieferkette gegenüber den Unternehmensprozessen innerhalb des Werkszauns Es sind viele unterschiedliche Themen zu behandeln, nicht nur CO 2 oder Social Compliance Oft sind es weiter vorgelagerte Teile der Lieferkette, in denen die Belastungen auftreten Es ist möglich, Transparenz zu den Nachhaltigkeitsbelastungen über die gesamte Lieferkette zu erhalten Lessons learnt nach zwei Jahrzehnten: Können wir Arbeitsbedingungen in der Lieferkette effektiv verbessern? Auret van Heerden gilt international als einer der Pioniere zur Durchsetzung fairer Arbeitsbedingungen in Produktionsstätten. Seiner Einschätzung nach ist ein entscheidender Wendepunkt in der Entwicklungen erreicht: 1990er Jahre: Unternehmen erkennen verstärkt ihre Verantwortung für die Durchsetzung fairer Arbeitsbedingungen in ihren Lieferketten an, unternehmens-interne Sozialaudits dienen als Instrument zur Kontrolle. 2000er Jahre: Andauernde Berichte über schlechte Arbeitsbedingungen machen die Notwendigkeit von mehr Unabhängigkeit in den Kontrollen klar; Sozialaudits werden verstärkt von externen, unabhängigen Prüfgesellschaften durchgeführt ab ca. 2005: Sozialaudits allein schaffen als Kontrollinstrumente keine dauerhafte Verbesserung der Arbeitsbedingungen. Unternehmen setzen darum verstärkt auf Trainingsmaßnahmen für Lieferanten. Vorreiter hierbei ist die Sportartikelindustrie ab ca. 2010: Obwohl in einigen Bereichen (z.b. Kinderarbeit) Erfolge erzielt wurden, herrschen in großen Teilen internationaler Lieferketten nach wie vor schlechte Arbeitsbedingungen. Unternehmen sind darum aufgefordert, die eigenen Einkaufsstrukturen zu hinterfragen und neu auszurichten, um zu umfassender Nachhaltigkeit in der Lieferkette zu gelangen. Als besondere Herausforderung mahnte van Heerden dabei an, Unternehmen müssten die starke Zentrierung auf eigenes Risikomanagement durch Sozialaudits zu Gunsten breiter, themenorientierter Stakeholder-Allianzen aufgeben. Der Gedanke der sustainable supply chain müsse den Gedanken der social compliance ablösen.

4 Welche Impulse können Investoren für Nachhaltigkeit in der Lieferkette geben? Ein verantwortungsvolles Management der Lieferkette ist für Investoren ein wichtiges Kriterium zur Beurteilung der nachhaltigen Unternehmensleistung. Ida Karlsson von RobecoSAM stellte dar, dass Unternehmen dadurch insbesondere potentielle Reputationsrisiken vermeiden oder auch für sich nutzen können, um sowohl Profitabilität wie auch eine langfristige finanzielle Leistungsfähigkeit sicherzustellen. Ihre wichtigsten Aussagen sind: Unternehmen, die ein aktives Nachhaltigkeitsmanagement betreiben zeigen ein bessere finanzielle Entwicklung im Vergleich zu inaktiven Unternehmen Es ist zu erwarten, dass sowohl die Rückverfolgbarkeit von Produkten bzw. Rohstoffen als auch das Bewusstsein hierfür noch weiter an Bedeutung gewinnen werden Der Trend geht von Kontrolle hin zu Inzentivierung und Zusammenarbeit mit den Lieferanten (Stichwort: Beyond Audit ) Unternehmen weiten ihren Fokus vom eigenen Standort zur gesamten Wertschöpfungskette aus Was erwartet die Zivilgesellschaft von Unternehmen? Unternehmen müssen in ihrer gesamten Wertschöpfungskette für die Einhaltung der Menschenrechte sorgen das forderte Armin Paasch, Referent für Wirtschaft und Menschenrechte von Misereor. Seine Forderungen: Die Regularien der United Nations und der OECD müssen ebenso handlungsleitend sein wie Selbstverpflichtungen Ihre Umsetzung sollte über strengere Lieferantenverträge, Controlling und externe Audits sicher gestellt werden Unternehmen sollten mehr Transparenz gegenüber der Öffentlichkeit schaffen und auch den Umgang mit Menschenrechtsverstößen offen diskutieren Risiko sollte als Risiko für den Menschen, nicht vornehmlich als Risiko für das Unternehmen verstanden werden. In der anschließenden Diskussion wiesen Unternehmensvertreter darauf hin, dass die Durchsetzungsfähigkeit dieser Forderungen mit steigender Komplexität der Lieferketten abnimmt. Für die Möglichkeit zur Kontrolle und vor allem effektiven Verbesserung von Arbeitsbedingungen ist der Einfluss des Unternehmens auf den Lieferanten ein entscheidender Faktor. Dieser nimmt jedoch in den meisten Fällen bei vorgelagerten Produktionsstufen stark ab.

5 Wie können Unternehmen einen sinnvollen Weg zu mehr Nachhaltigkeit in der Lieferkette beschreiten? Torben Kehne von Systain erläuterte beispielhaft die generischen Stufen, durch welche Unternehmen schrittweise mehr Nachhaltigkeit in der Lieferkette umsetzen. Dabei warnte er auch vor typischen Fehlentwicklungen und wie sie vermieden werden können. Startpunkt sind oft entweder externe Treiber (Stakeholder, Regulierung) oder strategische Positionierungen Nach einer ersten Analyse der Anforderungen und Risiken folgt meist zunächst eine Festlegung der eigenen Ansprüche mit rechtlicher Verpflichtung der Lieferanten (z.b. in einem Code of Conduct) Sozialaudits können als Instrumente zur Schaffung von Transparenz eingesetzt werden, zunächst in Pilotprojekten, dann auf breiterer Basis (z.b. im Verbund mit einer Initiative oder als eigenständiges Monitoringsystem). Werden Missstände bei den Arbeitsbedingungen bekannt, können Capacity Building Programme Fabrikmanager ausbilden und befähigen, dauerhaft bessere Arbeitsbedingungen zu schaffen. Schließlich ist die verbindliche Integration nachhaltiger Kriterien in den Einkaufsprozess notwendig, um das Management von Nachhaltigkeit in Lieferketten durchsetzungsstark zu gestalten. Wie kann Nachhaltigkeit in die Einkaufsprozesse integriert werden? Achim Lohrie von Tchibo argumentierte dafür, in der Lieferkette echte Verbesserungs- und nicht reine Prüfprogramme aufzusetzen. Mit dem Programm we (worldwide enhancement) ergänzt das Unternehmen konventionelle Audits durch dialogbasierte Programme in produzierenden Fabriken. Es wurde gemeinsam mit dem Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung sowie der Gesellschaft für internationale Zusammenarbeit als Public Private Partnership entwickelt. Erfolgsfaktoren und Ziele sind laut Lohrie: Fokussierung auf Kooperation und Dialog zwischen Beschäftigten, Management, Eigentümern in den Fabriken sowie den Einkäufern von Tchibo Angebot von Hilfe zur Selbsthilfe für die Fabriken, statt fertige Lösungen zu implementieren Einbeziehung von Beschäftigten durch Workshops, da sie die Probleme am besten kennen und z.b. in Workshops benennen können Festlegung eines sozialen Vertrags der auch einen Aktionsplan für die Umsetzung einschließt Einsatz von Rollenspielen, damit Management und Beschäftigte auch die Perspektive des anderen verstehen lernen Grundsätzlich rief Achim Lohrie dazu auf, Corporate Responsibility nicht mehr als ein unabhängiges Paradigma zu begreifen, sondern als Ausdruck zeitgemäßer Qualität in das Qualitätsmanagement zu integrieren.

6 Welche Partner sind im Management nachhaltiger Lieferketten notwendig? Wie die Sicherstellung von Sozial- und Umweltstandards in einer komplexen und weit verzweigten Lieferkette in großen Unternehmen erfolgen kann, zeigte Ferdinand Geckeler aus dem Strategischen Einkauf der BMW Group. Er argumentierte dafür, Lieferanten verstärkt als Partner zu behandeln und zeigte zahlreiche Vorteile dieses Ansatzes auf: Lieferanten tragen durch ihre Innovationskraft selbst einen großen Teil der Nachhaltigkeitsleistung bei Ziel des Managements sollte daher die Entwicklung des Lieferanten sein, die Beendigung einer Geschäftsbeziehung nur das letzte Mittel Die Aussortierung direkter Lieferanten erkennt nur einen Teil des Problems an: Zentrale Risiken liegen oft in der Vorkette. Branchenübergreifende Initiativen wie econsense bieten sowohl Orientierung für Unternehmen wie auch die Möglichkeit, durch gemeinsame Aktionen einen großen Einfluss auf eine nachhaltige Ausgestaltung der Lieferkette auszuüben Kunden können ein entscheidender Treiber sein, um Maßnahmen in der Lieferkette anzustoßen und umzusetzen Wie kann die Qualität des Lieferantenpools durch Nachhaltigkeits-Trainings gesteigert werden? Für Siemens zählt die Qualifizierung zentraler Lieferanten hinsichtlich ökologischer und sozialer Anforderungen zu den wichtigsten Erfolgskriterien: So werden Risiken minimiert, die Qualität gesteigert und Innovationen vorangetrieben. Mathias Lutz, Senior Expert SCM stellte Prozesse vor, mit denen der Einkauf die Nachhaltigkeitsperfomance seiner Geschäftspartner erhöht: Auf Grund der großen Anzahl der Lieferanten bei Siemens, liegen die Hauptaktivitäten nicht im Bereich des Auditing, sondern der Hilfestellung zur Verbesserung Lieferanten werden webbasierte Trainings zur Verfügung gestellt, welche die allgemeinen Anforderungen erläutern und bereits erste Ansätze zur Hilfestellung liefern Strategisch bedeutungsvolle Lieferanten werden in Workshops speziell geschult. Die Workshops sind praxisnah und werden von Experten und Auditoren geleitet. Eine webbasierte Sustainability Toolbox unterstützt Lieferanten im Aufbau eigener Nachhaltigkeitsmanagementsysteme und fördert so die Eigenmotivation. Nachhaltigkeit ist neben Qualitäten und Kosten für Siemens integraler Bestandteil der unternehmensweiten Lieferanten- und Risikobewertung. Ein entscheidender Erfolgsfaktor hierfür ist die Unterstützung des Topmanagements. akzente kommunikation und beratung gmbh Corneliusstraße 10/IV München +49 (0) Systain Consulting GmbH Spalding Str Hamburg +49 (0)

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