Studie Immobilien-Risikomanagement - Trends & Best Practice. Management Summary. September 2007

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1 Studie Immobilien-Risikomanagement - Trends & Best Practice Management Summary September 2007

2 1. Management Summary September 2007/ Seite 1

3 Management Summary (1) Die schwierige Lage der deutschen Büroimmobilienmärkte in den letzten 3 Jahren und die damit einhergehenden grundlegenden Veränderungen des Geschäftsumfelds haben vielfach die Unzulänglichkeiten der Risikomanagementsysteme in der Immobilienbranche aufgezeigt. Besonders hart waren die Anbieter Offener Immobilienfonds betroffen. Massive Mittelabflüsse verschärften hier bis Mitte 2006 die ohnehin schwierige Marktsituation und führten zu einer intensiven öffentlichen Diskussion über das Produkt Offener Immobilienfonds und die vermeintlich sichere Immobilieninvestition. Vom Gesetzgeber wurde dem durch die aktuell laufende Novellierung des Investmentgesetzes Rechnung getragen. Viele Anbieter Offener Immobilienfonds haben diese Entwicklungen zum Anlass genommen, eine den veränderten Rahmenbedingungen angemessene Anpassung oder Neukonzeption ihrer Risikomanagementsysteme vorzunehmen. Vor diesem Hintergrund setzt sich die vorliegende Studie mit dem mittlerweile erreichten Status quo und den aktuellen Trends auseinander. Dabei soll insbesondere geklärt werden, ob sich hinsichtlich der Ausgestaltung der Risikomanagementsysteme in der Branche mittlerweile Marktstandards und eine Best Practice herausgebildet haben. September 2007/ Seite 2

4 Management Summary (2) Die Studie basiert auf einer von April bis Juni 2007 vorgenommenen persönlichen Befragung von Anbietern Offener Immobilienfonds und bildet ein Gesamtvolumen von 82 Mrd. EUR ab. Die hohe Marktabdeckung von 71 % bei Offenen Immobilienfonds erlaubt repräsentative Aussagen. Im Folgenden werden nur die wesentlichen Ergebnisse der Studie zusammengefasst. Eine detaillierte Analyse und Auswertung findet sich in der Vollversion der Studie. Aufbau- und Ablauforganisation Obwohl alle Studienteilnehmer zumindest eine zentrale Einheit für die Risikocontrolling- Aufgaben geschaffen haben, ergibt sich hinsichtlich der Organisation des Risikocontrollings und der damit einhergehenden Fertigungstiefe ein äußerst heterogenes Bild. Bei einigen der Studienteilnehmer deckt die zentrale Einheit noch nicht alle wesentlichen Risikocontrolling-Aufgaben ab. Umgekehrt werden in etwa der Hälfte der Fälle über die Risikocontrolling-Funktion hinausgehende Aufgaben übernommen. September 2007/ Seite 3

5 Management Summary (3) Aufbau- und Ablauforganisation (Fortsetzung) Hinsichtlich der Gesellschaftsrisiken fokussieren die Studienteilnehmern aktuell im Wesentlichen auf die Aufgaben des dezentralen Controllings Operationeller Risiken (OR-Controlling), wobei auf die vom Mutterkonzern zentral bereitgestellten OR- Methoden zurückgegriffen wird. Die klare Funktionstrennung von operativen und überwachenden Tätigkeiten wird von allen Studienteilnehmer als wichtig eingestuft, es gibt allerdings erhebliche Unterschiede hinsichtlich der Priorisierung bei der Umsetzung dieses Risikomanagement-Grundsatzes in der Praxis. Hinsichtlich der Personalausstattung der zentralen Risikocontrolling-Einheit planen die teilnehmenden Gesellschaften in den nächsten 1 bis 2 Jahren im Mittel eine Aufstockung von aktuell 2 auf rd. 3 Mitarbeiterkapazitäten. Die Mitarbeiteranzahl hängt dabei nicht vom verwalteten Vermögen, sondern von der Fertigungstiefe in der zentralen Risikocontrolling-Einheit ab. September 2007/ Seite 4

6 Management Summary (4) Nutzen und Akzeptanz des Risikomanagementsystems Derzeit dominiert der qualitative Nutzen der implementierten Risikomanagementsysteme eindeutig; bei dreiviertel der Gesellschaften wird derzeit sogar ausschließlich ein qualitativer Nutzen gesehen. Dementsprechend trauen sich die meisten Teilnehmer methodisch noch keine quantitative Steuerung zu. Hinsichtlich der Wahrnehmung des Risikomanagements als wichtiger Wettbewerbsfaktor äußern sich die Studienteilnehmer indifferent bis zustimmend. Während das Risikomanagement vor allem in der Kommunikation mit den zunehmend professioneller auftretenden institutionellen Investoren als wichtiger Faktor wahrgenommen wird, spielt es bei den Privatanlegern praktisch keine Rolle. Die Akzeptanz des Risikomanagements wird übergreifend als vergleichsweise hoch eingestuft. Insbesondere wird die sehr hohe Akzeptanz in der Geschäftsführung hervorgehoben. Dezentral nimmt, interessanterweise, die Akzeptanz dann allerdings erstaunlich stark ab. Erhebliche Akzeptanzunterschiede gibt es auch hinsichtlich der Risikoarten. Anders als im Bankenumfeld genießt hier das meist zentral von der Konzernmutter bereitgestellte OR-Risikomanagementsystem eine besonders hohe Wertschätzung. September 2007/ Seite 5

7 Management Summary (5) Ausgestaltung des Risikomanagementsystems Eine zentrale Rahmenbedingung für den Aufbau und Betrieb eines umfassenden Risikomanagementsystems stellt die Definition und Kategorisierung der wesentlichen Risiken dar. Bei einigen der Studienteilnehmern fällt die fehlende Systematik der Risikokategorisierung auf. Hintergründe hierfür sind entweder die fehlende verbindliche Definition und Dokumentation oder deren unzureichende praktische Nutzung. Hinsichtlich der Bedeutung auf Gesellschaftsebene dominiert nach Einschätzung der Teilnehmer erwartungsgemäß die Risikokategorie Operationelle Risiken. Die anderen aus der Eigenmittelanlage oder Beteiligungen der Gesellschaften resultierenden Risikokategorien sind demgegenüber von deutlich niedrigerer Bedeutung. Auf Sondervermögensebene dominieren demgegenüber die die Immobilien(preis)risiken beinhaltenden Sonstigen Marktpreisrisiken dicht gefolgt von den Liquiditäts- und Adressausfallrisiken. Operationelle Risiken spielen dagegen aufgrund der Treuhänderfunktion der Immobilien-Kapitalanlagegesellschaften nur eine untergeordnete Rolle. Am weitesten fortgeschritten stufen die Studienteilnehmer ihr Risikomanagementsystem bezüglich der Zinsänderungsrisiken und der Operationellen Risiken ein. Demgegenüber wird erheblicher Nachholbedarf bei den Sonstigen Marktpreisrisiken und den Adressausfallrisiken gesehen. September 2007/ Seite 6

8 Management Summary (6) Ausgestaltung des Risikomanagementsystems (Fortsetzung) Die Gegenüberstellung von Entwicklungsstand und Bedeutung der einzelnen Risikoarten zeigt, dass mit den Sonstigen Marktpreisrisiken und den Adressausfallrisiken zwei der drei wichtigsten Risikoarten auf Sondervermögensebene den niedrigsten Entwicklungsstand im Rahmen der Risikomanagementsysteme aufweisen. Bei allen Gesellschaften ist ein regelmäßiges Risikoreporting etabliert. Dabei ist abgesehen von der Geschäftsleitung der Empfängerkreis sehr heterogen. Ein direktes Reporting an geschäftsverantwortliche Einheiten zur Steuerungsunterstützung erfolgt nur in Ausnahmefällen. Optimierungspotentiale Die Befriedigung aktueller oder zukünftiger aufsichtsrechtlicher Anforderungen genießt hinsichtlich der Weiterentwicklung der Risikomanagementsysteme höchste Priorität. Darüber hinaus ist keine einheitliche Stoßrichtung erkennbar. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass es bis zur Etablierung des Risikomanagements als wertvolles Steuerungsinstrument vielfach noch ein weiter Weg ist. Weiterhin bildet sich eine Best Practice im Hinblick auf die Ausgestaltung eines modernen Immobilien-Risikomanagementsystems erst sehr langsam heraus. September 2007/ Seite 7

9 2. Über die Dr. Peter & Company AG September 2007/ Seite 8

10 Über die Dr. Peter & Company AG (1) Die Dr. Peter & Company AG unterstützt Banken, Versicherungen und Asset Management Gesellschaften bei allen Fragestellungen im Thema Risikomanagement. Aufgrund mehrerer erfolgreich durchgeführter Risikomanagementprojekte in der Immobilienbranche empfiehlt sich die Dr. Peter & Company AG zudem als idealer Partner bei der Lösung dieser branchenspezifischen Herausforderung. Unser modulares Beratungsangebot umfasst u. a.: Durchführung eines Health Checks des bestehenden Risikomanagementsystems unter Best Practice-Gesichtspunkten. Sollkonzeption von Methoden und Verfahren zum Management und Controlling der verschiedenen Risikoarten. Implementierung des Risikomanagementsystems (Gap-Analyse, Umsetzungsplanung, Softwareauswahl etc.). Erstellung eines umfassenden Risikohandbuchs. September 2007/ Seite 9

11 Über die Dr. Peter & Company AG (2) Bei der Unterstützung durch die Dr. Peter & Company AG ist stets gewährleistet, dass die zentralen Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Risikomanagementsystem gewährleistet sind. Hierzu gehören neben der Schaffung von betriebswirtschaftlichem Nutzen und der Kompatibilität mit den externen Anforderungen insbesondere auch die Berücksichtigung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses und das individuelle Eingehen auf die Besonderheiten Ihres Unternehmens. Kontakt Dr. Peter & Company AG Frau Ines Laudahn Kaiserstraße Offenbach am Main Telefon +49 (0)69/ Telefax +49 (0)69/ Internet September 2007/ Seite 10

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