Teil II - Supply-chain-Management 7. SCOR-Modell mit Erweiterungen

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1 Teil II - Supply-chain-Management 7. SCOR-Modell mit Erweiterungen Vorlesung: Industrielle Materialwirtschaft SS 2001 Prof. Dr.-Ing. F.-D. Dorloff

2 Gliederung SS 2001 Teil II: Supply-Chain-Management 1. Das SCOR Modell 2. Kritik des SCOR Modells 3. Erweiterungen des SCOR-Modells durch die Fa. Siemens (Stand : 6-01) 2

3 Begriff: Supply Chain Management (SCM) Supply Chain Management Johannes Walter: SCM bezeichnet die Konfiguration der Lieferkette sowie die ung, Steuerung und Kontrolle der Güter-, Informations- und Geldströme innerhalb eines Netzwerkes von Unternehmen, die in Wertschöpfungsketten an der Entwicklung, Produktion und Verwertung von Sachgütern unter Einbindung moderner Informations- und Kommunikations- (IuK)-Technologien zielorientiert und vertrauensbasiert kooperieren. Margit Bauer interpretiert SCM als ein ganzheitliches Konzept, das Methoden und Instrumente zur durchgängigen Prozessplanung und -steuerung bereitstellt. SCM bezieht sich dabei auf die Gesamtheit der funktions- und breichsübergreifenden, unternehmensinternen wie -externen Prozessketten. Eine Prozesskette beinhaltet sämtliche Güter-, Informations- und Finanzströme zur betrieblichen Leistungserstellung und -verwertung und bezieht sich im Idealfall auf alle Wertschöpfungsstufen vom Rohstofflieferanten bis hin zum Endverbraucher. Quelle: Supply Chain Management - Neue Instrumente zur kundenorientierten Gestaltung integrierter Lieferketten, Frankfurter Allgemeine Buch 3

4 Einführung in das Supply Chain Operations Reference-model (SCOR) en Beschaffen Herstellen Liefern Dieses Dokument liefert einen grundlegenden Überblick über die Struktur und den Umfang des Supply Chain Operations Reference-model (SCOR) und beinhaltet die fundamentalen Definitionen Kommentare zur SCOR-Dokumentation Senden Sie Ihre Kommentare an die jeweiligen Seite der Supply Chain Council Homepage unter Allgemein: Beschaffen: Herstellen: Per oder Fax an Bill Hakanson, Executive Director Supply Chain Council Adresse: Tel: Fax: Vergessen Sie nicht, ihren Namen oder Kontaktinformationen anzugeben, so daß wir Rückfragen mit Ihnen klären können 4

5 SCOR basiert auf vier verschiedenen Mangementprozessen SCOR: Umfang Source Make en Liefern Beschaffen Herstellen Liefern Beschaffen Herstellen Liefern Beschaffen Herstellen Liefern Beschaffen Lieferant des Lieferanten Lieferant (intern oder extern) Ihr Unternehmen Kunde (intern oder extern) Kunde des Kunden 5

6 Beim effektiven Supply Chain-Management werden gleichzeitig viele Glieder in Einklang gebracht en Beschaffen Herstellen Liefern Integrierte Supply Chain- Alle Lieferquellen aggregieren und bewerten Einen entwickeln, der Lieferressourcen mit den Nachfrageprioriäten in Einklang bringt Alle Nachfragequellen aggregieren und priorisieren... Einheit A Einheit B Einheit C Einheit D Einheit E Einheit F... Liefern Beschaffen Herstellen Liefern Beschaffen Herstellen 6

7 Ebene 1 Prozeßdefinitionen SCOR: Struktur Das SCOR Modell beinhaltet vier Kernmanagementprozesse en SCOR Prozeß Definitionen Prozesse, die die aggregierte Nachfrage und das Angebot in Einklang bringe n, um Aktivitä te n zus a mme nzuste lle n, die de n e inge führte n Ge s chä ftsre - geln am besten entsprechen B e s c ha ffe n Prozesse, die Produkte und Leistungen beschaffen, um die vorhergesagte oder wirkliche Nachfrage zu befriedigen He rs te lle n Prozesse, die die Güter in ihren Endzustand überführen, um die vorherges a gte ode r wirkliche Na chfra ge zu be frie dige n Liefern Prozesse, die Fertigwaren oder Leistungen liefern, um die vorhergesagte oder wirkliche Nachfrage zu befriedigen; beinhaltet typischerweise das Auftragsmanagement,das Transportmanagementund das Lagermanagement 7

8 Umfang der SCOR-Prozesse >> en en Beschaffen Herstellen Liefern Demand / Supply planen en Lieferquellen bewerten, Nachfrageanforderungen aggregieren und bewerten, Bestand planen, Anforderungen an Vertrieb, Produktion, Material und geschätzte Kapazität aller Produkte und Kanäle ungsinfrastruktur managen Entscheidungen zu Eigenherstellung / Fremdbezug, Konfiguration der Supply Chain, langfristige Kapazitäts- und Ressourcenplanung, Produkteinführung und - auslauf, Produktionsanlauf, Produktauslaufsmanagement, Produktlinienmanagement 8

9 Umfang der SCOR-Prozesse Beschaffen en Beschaffen Herstellen Liefern Beschaffen / Material einkaufen Beschaffen Eingang, Erhalt, Prüfung, Lagern und Ausgabe des Materials Beschaffungsinfrastruktur managen Zertifizierung des Lieferanten, Wareneingangsqualität, eingehende Fracht, Komponentenqualifizierung, Lieferantenverträge, Bezahlung des Lieferanten veranlassen 9

10 Umfang der SCOR-Prozesse Herstellen en Beschaffen Herstellen Liefern Aufträge verwalten Liefern Auftragseingabe und -pflege, Kostenvoranschläge erstellen, Produkt konfigurieren, Kundendatenbank erstellen und pflegen, Zuordnungen managen, Produkt- /Preisdatenbank pflegen, Debitoren managen, Kredite, Inkasso und Rechnungsstellung Lager verwalten Pick und Pack, Produkt konfigurieren, kundenspezifische Verpackungen / Aufkleber erstellen, Aufträge konsolidieren, Produkte versenden Transporte und Inbetriebnahme verwalten Verkehrswege, Fracht, Produktimport und - export managen Inbetriebnahmeaktivitäten zeitlich festlegen, ausführen, Gerät testen Lieferinfrastruktur managen Vertriebskanäle verwalten, Auftragsregeln, Lieferbestand managen, Lieferqualität managen 10

11 Umfang der SCOR-Prozesse Herstellen en Beschaffen Herstellen Liefern Produzieren Herstellen Material anfordern und erhalten, Produkt herstellen und testen, verpacken, lagern und/oder auslagern Herstellungsinfrastruktur managen Veränderungen im Engineering, Einrichtungen und Ausrüstung, Produktionsstatus, Produktionsqualität, Zeit- und Arbeitspläne für den Betrieb, kurzfristige Kapazität 11

12 Beispiel für Schritte 1-4: Supply Chain-Ausführungsprozess von ACME Nordamerika en Beschaffen Herstellen Liefern ACME Taiwan (D3) Laptop- Produktion (S1, M4, D1) Laptop Händler (S1, D1) San Jose Halbleiter- Hersteller (S1, M2, D2) Laptop- Vertreiber (S1, D1) Halbleiter- Vertreiber (S1, D2) Desktop- Produktion (S1, M4, D2) Desktop DC (D1) Monitor- Produktion (S1, M4) Distributions-zentrum für Nordamerika (D1) Desktop- Händler (S1, D1) 12

13 Ebene 2 liefert einen Satz von Werkzeugen für 19 Prozeßkategorien SCOR: Struktur en P2 Beschaffung planen P1 Supply Chain planen P3 Herstellung planen P4 Lieferung planen Lieferanten Beschaffen Herstellen Liefern S1 Zugekauftes Material beschaffen S2 Produkte beschaffen, die auftragsspezifisch konstruiert werden P0 Infrastruktur für en M1 Auf Lager fertigen Kontinuierliche Fertigung M2 Auf Kundenauftrag fertigen Kontinuierliche Fertigung M3 Auf Kundenauftrag fertigen Einzelfertigung D1 Lagerhaltige Produkte liefern D2 Auftragssspezifische Produkte liefern Kunden S3 Produkte beschaffen, die auftragsspezifisch hergestellt werden M4 Auf Lager fertigen Einzelfertigung M5 Auftragspezifisch Entwickeltes fertigen Einzelfertigung D3 Auftragsspezifisch entwickelte Produkte liefern S0 Infrastruktur für Beschaffen M0 Infrastruktur für Herstellen D0 Infrastruktur für Liefern 13

14 SCOR beinhaltet drei Prozeßebenen en Beschaffen Herstellen Liefern Ebene Nummer Beschreibung Schema Anmerkung Supply-Chain Operations Reference-model Höchste Ebene (Prozesse) Konfigurationsebene (Prozeßkategorien) Gestaltungsebene (Prozeßelemente) Prognose Nettonachfrage bestimmen Kapazität überprüfen Beschaffen Material überprüfen en Herstellen Bestand überprüfen Liefern Programm planen Ebene 1 definiert den Umfang und den Inhalt der Supply Chain eines Unternehmens. Hier werden die Grundsteine für die wettbewerbsfähigen Leistungsziele gelegt Die Supply Chain eines Unternehmens kann in Ebene 2 durch 19 Kern-Prozeßkategorien gemäß der Eigenschaften konfiguriert werden. Unternehmen implementieren ihre Unternehmensstrategie durch die Konfiguration, die sie für ihre Supply Chain auswählen In Ebene 3 stimmen Unternehmen ihre Unternehmensstrategie ab. Ebene 3 definiert die Fähigkeit eines Unternehmens, erfolgreich in den ausgewählten Märkten zu bestehen und beinhaltet Prozeßelementdefinitionen Prozeßelementinformationsinput und -output Benchmarks, falls anwendbar Best Practices, falls anwendbar Systemfähigkeiten, die benötigt werden, um Best Practices zu unterstützen Softwareanwendungen aufgeteilt nach Anbieter Nicht im Modell enthalten 4 Implementierungsebene (Detaillieren der Prozeßelemente) Unternehmen implementieren spezielle Supply-Chain- Managementpraktiken auf dieser Ebene. Ebene 4 definiert Praktiken, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen und um sich auf veränderte Geschäftsbedingungen einzustellen 14

15 Beispiele für die Schritte 5-7: ACME Laptop Geschäftseinheit en Supply Chain Teilprozeßkette Beschaffen Herstellen Liefern P1 P1 D3 ACME Taiwan P2 P3 P4 P2 P4 P2 D2 S1 D2 S1 M4 D1 S1 D1 S1 D1 Halbleiter Hersteller Halbleiter Vertreiber ACME Laptop Produktion( San Jose) ACME Laptop Produktion (San Jose) ACME Laptop Vertrieb (San Jose) Laptop Vertreiber Laptop Händler Lieferant des Lieferanten Lieferant ACME Kunden Kunde des Kunden 15

16 Ein Prozeßreferenzmodell unterscheidet sich von klassischen Prozeßmodellen SCOR: Struktur Ebene Klassische Prozeßmodelle sind streng hierarchisch Inhalt: Prozeß Prozeßelement Prozeßelement Aufgabe Aufgabe Aktivitäten Prozeßreferenzmodell für das Management von Produktion und Logistik benötigen eine Anzahl von Konstrukten Prozeßreferenzmodelle werden mit der Absicht entworfen, (re)konfigurierbar zu sein, indem sie flexible Kombinationen hierarchischer Prozeßmodelle beinhalten Typischerweise wird ein Prozeßreferenzmodell angewandt, um verschiedene Konfigurationen eines gleichen Prozesses darzustellen 4 Aktivitäten Typischerweise werden Prozeßmodelle entwickelt, um eine spezifische Prozeßelement-konfiguration (oder -kombination) anzusprechen Um das effektive Management einer komplexen Konfiguration zu unterstützen, muß ein Prozeßreferenzmodell die Aggregation einer Reihe von hierarchischen Prozeßmodellen ansprechen 16

17 Strategischer Einkauf / Supply Chain Management - Widerspruch oder Chance BME-Region Ruhrgebiet Essen, den Hans-Joachim Lumbe Vice President Procurement Development Siemens AG, München Copyright Siemens AG, All rights reserved Global Procurement and Logistics Procurement Development ppt Seite 17

18 Supply Chain SCOR Supply Chain Operations Reference-model Source Make Source Make Source Make Supplier OEM Customers Zielsetzung: Kompatibilität durch einheitliches Prozessverständnis 18

19 Supply Network beschreibt die Realität besser als Supply Chain Source Make Source Make Source Make Source Make Source Make Source Make Source Make Source Make Source Make Source Make Source Make Source Make Source Make Source Make Source Make Source Make Supplier OEM Customers 19

20 Mit 29 Prozesstypen lässt sich der Execute-Teil der Supply Chain beschreiben P1 Supply Chain (P) P2 Source P3 Make P4 P5 * S2.a S3.a Source (S) S2.b Synchronized Production Processes S1.c S1.d Standard Parts Management Consignment Concept S1.e Contract Warehouse Concept S1.f Individual Sourcing Inventory Sourcing * t.b.d. in SCOR V5.0 M1.a M1.b M2 Make (M) Make-to-Stock: Push Make-to-Stock: Pull Make-to-Order M3.a Engineer-to-Order M3.b Project Engineering (D) Order Management (O) D2O.a Individual D3O.a Distribution D2O.b Synchronized Distribution D1O.c Standard Parts Management D1O.d Consignment Concept D1O.e Distribution to & from a Contract Warehouse D1O.f D3O.g Distribution from a Warehouse Project Management D2T.a D3T.a D2T.b D1T.c D1T.d Distribute (T) Synchronized Distribution Standard Parts Management Consignment Concept D1T.e Distribution to & from a Contract Warehouse D1T.f Individual Distribution Distribution from a Warehouse (R) * 20

21 Potentialerschließung durch Standardisierung der Unternehmensprozesse Processes Global / Corporate! One Single Process Throughout the Corporation! One Process Owner Common! One Basic Process for the Enterprise Respectively Per Division! One Process Owner Per Basic Process! Local Use With Individual Touches Future Local / Individual! Division Specific, Regional Processes! Numerous Individual / Local Process Owner Current Status Number of Processes 21

22 Die Prozessstrukturen müssen die Beschreibung unterschiedlicher Geschäftstypen ermöglichen 1 Business type Four types of business are distinguished Process type System Business Project / Solution Business Subprocess Product Business Service Business Detailed description of subprocesses 22

23 Unterschiedliche Kombinationen erlauben die Abbildung unterschiedlicher Geschäftstypen Business type For the description of a business type a selection of 29 process types is given P1 P5 2 P2 P3 P4 Process type Source S2.a Make M1 Order Management D2O.a Distribute D2T.a S2.b M2.a D2O.b D2T.b Subprocess S1.c M2.b D1O.c D1T.c S1.d M3.a D1O.d D1T.d S1.e M3.b D1O.e D1T.e Detailed description of subprocesses S1.f D1O.f D3O.g D1T.f 23

24 In der dritten Ebene werden Input und Output der Subprozesse beschrieben Business type Each subprocess consists of a number of steps Process type Input 3 Subprocess Subprocess Output Detailed description of subprocesses 24

25 Alle Subprozesse werden strukturiert und einheitlich beschrieben Business type For each subprocess & step there is a detailed description Process Type Subprocess Responsible : Involved : Description:. Process type Input e-solutions Metrics Subprocess Output Standards, guidelines,recommendations 4 Detailed description of subprocesses Process categories Corporate Common Individual 25

26 Zur vollständigen Abbildung muss auch der Create-Teil beschrieben sein STRATEGY C R E A T E P2 P1 Procure Source Supply Chain (P) P3 Make P4 P5 Develop * SELL Source (S) Make (M) Order Management (O) (D) (D) Distribute (T) S2.a S3.a Individual Sourcing M1.a Make -to-stock: Push D2O.a D3O.a Individual Distribution D2T.a D3T.a Individual Distribution E X E C U T E S2.b Synchronized Production Processes S1.c Standard Parts Management S1.d Consignment Concept S1.e Contract Warehouse Concept M1.b M2 M3.a M3.b Make Make Engineer -to-stock: Pull -to-order -to-order Project Engineering D2O.b Synchronized Production Processes D1O.c Standard Parts Management D1O.d Consignment Concept D1O.e Distribution from a Contract Warehouse D2T.b Synchronized Production Processes D1T.c Standard Parts Management D1T.d Consignment Concept D1T.e Distribution from a Contract Warehouse S1.f Inventory Sourcing D1O.f Distribution from a Warehouse D1T.f Distribution from a Warehouse * t.b.d. in SCOR V5.0 D3O.g Project Management (R) * 26

27 Procure, das Einkaufsprozesshaus, ist ein wesentlicher Bestandteil des Create-Teils der Unternehmensprozesse Procure Zielplanung (Z) Controlling (C) C R E A T E Bedarfsentstehung(B) A1 A2 A3 Analyse (A) Bedarfsanalyse Marktanalyse Lieferantenanalyse S1 S2 S3 Strategie (S) Procurementstrategie Lieferantenstrategie N1 N2 N3 Negotiation (N) Verhandlungsstrategie Verhandlungsdurchführung Lieferantenfestlegung Vertragsabschluss/ -monitoring Supplier Management (M) M1 Lieferantenfrüheinbindunbewertunentwicklung M2 Lieferanten- Lieferanten- M3 Key-Supplier- M4 Management E1 E2 E3 E5 E6 E7 Klassifizierungssystematimodelle/-gremien M&A Auditierung E4 kompetenz Management Bündelungs- Enabler (E) Einkaufs- Knowledge- Vertragsmanagement 27

28 Landkarte Einkaufsfunktionen heute Die Landkarte zeigt die wesentlichen Einkaufsfunktionen innerhalb Siemens Management VP Group Purchasing Procurement Engineering Quality Consulting/ Controlling VP Division Purchasing Entwicklung Director Purchasing Purchasing Manager Commodity Manager Senior Buyer Senior Material Manager Advanced Purchasing Engineer Quality Manager Consultant Controller Buyer Material ner Engineer Quality Engineer Funktionen 28

29 Commodity Purchasing Manager Quality Interface Manager Consultant Einkaufs- und Supply Chain-Funktionen Management Procurement Quality Engineering Consulting/ Controlling Supply Chain Management VP Group Purchasing VP Division Purchasing VP Supply Chain Mgmt. Divison Commodity Logistic Manager Material Quality Manager Advanced Procurement Engineer Director Supply Line Material Director Supply Line Product Entwicklung Controller Supply Line Manager Buyer Quality Engineer Engineer Supply Line Operator Funktionen 29

30 Resümee SCM und SCOR-Modell Der Gedanke einer durchgängigen Wertschöpfungskette ist nicht neu, aber sowohl e-business als auch Supply Chain-Designhilfen wie das SCOR-Modell haben die Voraussetzungen zur Realisierung deutlich verbessert und werden m.e. dem Supply Chain Management zum Durchbruch verhelfen. Das SCOR-Modell ermöglicht eine Unternehmensgrenzen überschreitende, einheitliche Beschreibung der Geschäftsprozesse und schafft damit eine wesentliche Voraussetzung für das Design einer durchgängigen Wertschöpfungskette vom Lieferanten über den Hersteller bis hin zum Kunden. 30

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