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1 magazin Business Transformation in der Praxis 1/2013 Sales & Operations Planning Bindeglied zwischen operativem Tagesgeschäft und Unternehmensstrategie Supply-Chain- Risikomanagement Standhaft in volatilen Zeiten End-2-End Value Manager h&z macht die Supply Chain bei Siemens fit für die Zukunft Ich versuche, alle für meine Ideen zu begeistern. Wie der Münchener Spitzenkoch Holger Stromberg das Supply Chain Management in seinem Gastronomie-Unternehmen aufgestellt hat.

2 Zur Sache Erfolgreiches Supply Chain Management Michael Santo Die Supply Chain ist mit ihren vielfältigen externen und internen Schnittstellen in besonderem Maße stetig mit Veränderungen konfrontiert. Zudem werden Innovations- und Produktlebenszyklen immer kürzer und stellen damit neue Anforderungen an die Supply Chain: Flexibel, schnell und nachhaltig muss sie heutzutage sein. Auch die Komplexität nimmt zu, indem das klassische Produktgeschäft immer mehr zum individuellen Projektgeschäft wird. Eine ganzheitliche Betrachtung der Supply Chain wird daher immer wichtiger, um die zunehmenden Herausforderungen in ihrem Umfeld erfolgreich zu steuern. In der aktuellen Ausgabe des h&z-magazins berichten wir über erforderliche Maßnahmen im Risikomanagement. Außerdem zeigen wir, wie Sales & Operations Planning als Bindeglied zwischen operativem Tagesgeschäft und Unternehmensstrategie fungieren kann. Und ein Praxisbeispiel aus dem Hause Siemens verdeutlicht, wie angesichts der veränderten Herausforderungen im Supply Chain Management ein Trainingskonzept aussieht. Schließlich wissen wir bei h&z aus eigener Erfahrung um die große Bedeutung hoher Kundenund Mitarbeiterzufriedenheit für den Projekterfolg. Dass dies kein Lippenbekenntnis ist, zeigt unter anderem die wiederholte Auszeichnung von h&z bei Deutschlands beste Arbeitgeber Wir wünschen Ihnen einen schönen Sommer! Herzlichst, Ihr Michael Santo Managing Partner IMPRESSUM Herausgeber h&z Unternehmensberatung AG, Neuturmstr. 5, München, Tel. +49 (0) , Fax +49 (0) , Konzept und Umsetzung ABW Agentur für digitales Marketing GmbH, München, Redaktion Detlef Tietze (verantw.), h&z Unternehmensberatung AG, Neuturmstr. 5, München, Tel. +49 (0) Projektleitung Michael Denzer (ABW) Druckerei Grafi k+druck digital K.P. GmbH, Landsberger Str. 318 a, München, k-druckdigital.de Papier Inaset Plus Laser FSC-zertifi ziert Fotos h&z, istockphoto, Studio L`Eveque, München (aus dem Buch Iss einfach gut, Systemed Verlag) 2 h&z magazin 1/2013

3 Intern Weltkonzern und Hidden Champion gründen ein Joint Venture The Retail Performance Company, kurz rpc, ist ein Gemeinschaftsunternehmen von h&z und der BMW Group. Seit Anfang 2013 unterstützt das Joint Venture Firmen bei der Optimierung ihrer Vertriebsperformance. Das Vertriebsgeschäft steht heute zunehmend unter Druck. Großen Anteil daran hat das Internet. Produkte werden immer vergleichbarer, weiß Christian Feilmeier, Geschäftsführer von rpc und zuvor Leiter Retail Performance Consulting der BMW Group. Und das heißt nicht nur für Automobilhersteller, dass sie sich zunehmend über ein ausgezeichnetes Endkundengeschäft differenzieren müssen. Ingo Susemihl, ebenfalls Geschäftsführer von rpc, ergänzt: Geschäfte werden zwischen Menschen gemacht. Die nachhaltige Leistungsfähigkeit eines Vertriebs beweist sich letztlich immer in der Qualität der Mitarbeiter und deren Fähigkeit, auf die Kundenbedürfnisse einzugehen. rpc widmet sich diesen Herausforderungen. Ziel ist es, die Vertriebsstärke von Premiummarken verschiedener Branchen und von Unternehmen, die über einen mehrstufi gen Vertrieb verfügen, auszubauen. rpc bietet Beratung, Training und Personaldienstleistungen an mit dem Ziel, die Leistungsfähigkeit im Vertrieb zu steigern. Die Lösungen werden den individuellen Kundenbedürfnissen und Markterfordernissen angepasst. rpc verknüpft die Erfahrung und das Know-how des Weltkonzerns BMW und von h&z, einer als Hidden Champion ausgezeichneten Business- Excellence-Beratung. schöpfungskette immer wichtiger. Bei Produkteinführungen müssen die Kundenbedürfnisse frühzeitig in der Entwicklung berücksichtigt und der Vertrieb auf die neuen Produkte vorbereitet werden. Vor allem bei Premiummarken gilt es, das Werteversprechen in jeder Beziehung einzulösen: von der Produktqualität über das Kauferlebnis bis zur Servicequalität. rpc unterstützt die Unternehmen mit seinem integrierten Serviceansatz. Mit unserem ganzheitlichen Vorgehen können wir den Wissens- und Erfahrungsaustausch über alle Stakeholder gewährleisten und Synergien über die verschiedenen Unternehmensfunktionen hinweg schaffen, ist sich Ingo Susemihl sicher. Der Start und die Zukunftspläne Bereits wenige Monate nach dem Start treibt rpc auch die internationale Expansion kräftig voran. Noch in diesem Jahr sollen Niederlassungen in Europa gegründet werden, und in Übersee laufen Vorbereitungen für weitere Geschäftsgründungen. Mehr unter: Integrierter Serviceansatz: Retail-Services aus einer Hand Angesichts beschleunigter Produktlebenszyklen wird gerade im Retail-Bereich eine enge Verzahnung aller Funktionen entlang der gesamten Wert- 1/2013 h&z magazin 3

4 Meldungen 60 durchgeführt. Dabei waren große und kleine, lange und kurze Projekte 0Projekte hat h&z seit seiner Gründung im Jahr 1997 immer mit dem Fokus auf Business Transformation und echter Veränderung. h&z ZÄHLT ZU DEUTSCHLANDS BESTEN ARBEITGEBERN Fairness und Teamgeist sind zwei der stärksten Aspekte, die h&z zu einem der beliebtesten Arbeitgeber Deutschlands machen. Mit dem Gütesiegel Deutschlands beste Arbeitgeber 2013 werden Unternehmen für ihre Attraktivität und ihre Arbeitsplatzqualität ausgezeichnet. Unser ganzheitlicher Ansatz Beratung mit Hirn, Herz und Hand ist eine nach innen und außen gelebte Philosophie, sagt Dr. Thomas Zachau, Gründer und Vorstand der h&z Unternehmensberatung. Sie basiert auf der Integration aller Beteiligten und dem Verständnis, dass es nur dann nachhaltige Veränderung geben wird, wenn die Menschen, die hinter dem Unternehmen stehen, die treibende Kraft dafür sind. Verliehen wird das Gütesiegel vom Great Place to Work Institute Deutschland, gefördert durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales im Rahmen der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA). Kooperationspartner sind Das Demographie Netzwerk sowie das Handelsblatt und das Personalmagazin als Medienpartner, die Universität zu Köln als wissenschaftlicher Partner sowie die Jobbörse Stepstone. NEUZUGANG IM AUFSICHTSRAT Mit Renate Lohmann hat h&z eine neue Aufsichtsrätin. Sie ist bei der Voith Hydro Holding GmbH & Co. KG als Managerin für Governance und Internal Control & Compliance tätig. Als Mitglied des Vorstands der Europäischen Akademie für Frauen in Politik und Wirtschaft Berlin e. V. unterstützt sie Ansätze zur Frauenförderung in Unternehmen. Ihre Erfahrungen und ihr Wissen in diesem Bereich wird sie auch bei h&z einbringen, um unter anderem den Frauenanteil in der Führungsebene weiter zu stärken. 4 h&z magazin 1/2013

5 Meldungen h&z SPONSERT TRANSFORMATION AWARD Am 22. Mai 2013 wurden erneut die internationalen Procurement Leaders Awards 2013 verliehen. Procurement Leaders ist das weltweit führende Netzwerk für Topmanager aus Einkauf und Supply Chain Management. Zur Verleihung kamen über 700 Führungspersönlichkeiten in London zusammen. 300 Pro jektvorschläge aus 28 Ländern hatten zur Wahl gestanden; 16 davon erhielten in verschiedenen Kategorien eine Auszeichnung. h&z ist auch in diesem Jahr wieder Sponsor des Awards in der Kategorie Transformation. Als stolzer Sieger ging das Unternehmen Blackberry hervor für die erfolgreiche Transformation und Neuausrichtung des globalen Einkaufs. Wir gratulieren nochmals herzlich! Aufgrund insgesamt beeindruckender Projektergebnisse würdigte die Jury die geleistete Arbeit mit überaus lobenden Worten. Es seien in Summe überragende Einsendungen erfolgt, was die wachsende Bedeutung der Bereiche Procurement und Supply Chain unterstreiche. NEUE BERATUNGSEINHEIT: UTILITY EXCELLENCE PARTNERS Sinkende Umsätze im klassischen Versorgungsgeschäft und ein erhöhter Margendruck, besonders im Netzgeschäft, beschäftigen Unternehmen der Energie- und Versorgungsbranche. Auf der Suche nach neuen, zukunftsweisenden Geschäftsmodellen und um nachhaltig Erträge und Wachstum zu sichern, steigt die Beratungsnachfrage in der Branche. Zusammen mit Cambridge Management Strategy (CMS) hat h&z daher im April die Beratungseinheit Utility Excellence Partners geschaffen. Sie erarbeitet maßgeschneiderte Lösungen und Geschäftsmodelle entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Dazu verknüpft Utility Excellence Partners fundiertes Branchenwissen mit ausgezeichneter Business Excellence; h&z hat dafür zuletzt den Hidden Champion Award verliehen bekommen. Geleitet wird die Einheit von Lionel Marquie (CMS), Michael Santo (h&z), Dr. Peter Schulz (CMS) und Boris Wippermann (h&z). VERSTÄRKUNG DES ÖSTERREICH-GESCHÄFTS h&z baut mit der Integration der Aktivitäten und Mitarbeiter von FOCUS.ON Business Consulting sein Standbein im Nachbarland Österreich aus. Die Schwerpunkte des neuen Partners liegen in der Strategieentwicklung, in der R&D-Optimierung und im Projektmanagement für Technologieunternehmen. Friedrich Papst, Vorstandsmitglied der Andritz AG, einem der weltweit führenden Lieferanten von Anlagen, Ausrüstungen und Serviceleistungen für Wasserkraftwerke, die Zellstoff- und Papierindustrie, die Metall verarbeitende Industrie und Stahlindustrie, die kommunale und industrielle Fest-Flüssig- Trennung sowie die Produktion von Tierfutter- und Biomassepellets: Uns freut, wenn zwei von uns sehr geschätzte Beratungsunternehmen ihre Kompetenzen im Interesse ihrer Kunden bündeln. Beide Unternehmen kennend, bin ich überzeugt, dass sie sich perfekt ergänzen werden. Der geschäftsführende Gesellschafter von FOCUS.ON, Bernd Gruhn, wird Mitglied der Geschäftsführung von h&z in Österreich. Seine Karriere begann er bei einem internationalen Technologiekonzern mit den Verantwortungsbereichen R&D und Prozesstechnik. Seit 2000 begleitete er als Berater Unternehmen wie Andritz, AVL, Mondi, Rohöl AG (RAG) oder VOEST auf ihrem Wachstumskurs. 1/2013 h&z magazin 5

6 Titel 6 h&z magazin 1/2013

7 Titel Ich versuche, alle für meine Ideen zu begeistern. Der Münchener Spitzenkoch Holger Stromberg betreibt ein ausgefeiltes Supply Chain Management, um seine vielen Unternehmensableger sinnvoll miteinander zu verknüpfen sowie das Geschäft wirtschaftlich und zunehmend nachhaltig zu führen. Sein Erfolgsrezept: die umfassende Kommunikation zwischen den unterschiedlichen Arbeitsbereichen. 1/2013 h&z magazin 7

8 Titel IM h&z-interview Holger Stromberg entstammt einer Familie aus dem Ruhrgebiet, die seit 180 Jahren in der Gastronomie tätig ist. Bereits im Alter von 23 Jahren erkochte er sich einen Michelin-Stern machte er sich in München mit seiner Firma Food, Entertainment, Beverage GmbH selbstständig. Herr Stromberg, Ihr Gastronomie-Unternehmen umfasst ein Restaurant in Mün - chen und eines im Ruhrgebiet, einen Catering-Service für Veranstaltungen und Schul küchen, ein Gastronomie-Consulting unternehmen, Kochkurse, Kochbücher, TV-Auftritte, Herstellung und Vertrieb von Feinkost, den Versand von Kochzubehör und die Versorgung der Fuflball-Nationalelf während ihrer Auslandsreisen. Wie steuern Sie das Supply Chain Management in einem solch komplexen Gefl echt? Mein Unternehmen hat sich im Laufe der Jahre verzweigt, weil dies wirtschaftlich sinnvoll erschien. Alle Entwicklungen erfolgten aus praxisnahen Erwägungen, und ebenso praxisnah ist unser Supply Chain Management aufgestellt. Gastronomie hat viel mit Menschen zu tun wer auf diesem Feld Menschen führt, muss die Praxis kennen, die Unternehmensziele jeden Tag aufs Neue vorleben und die Mitarbeiter auf diesem Weg mitnehmen. Jeder einzelne Bereich ist extrem personenabhängig, daher muss der Chef ganz nah am Team arbeiten. Aus einem Büro heraus, mit Anweisungen per oder Anschlägen am Schwarzen Brett, würde das nicht funktionieren. Dazu sind die Abläufe viel zu komplex. Wie viele Mitarbeiter beschäftigen Sie? In München arbeiten 35 Festangestellte, in unserem Betrieb in Waltrop, den ich von meinen Eltern übernommen habe, sind es 15. Jeder, der neu hinzukommt, hört aus meinem Mund persönlich unsere Philosophie, und auf einem jährlichen Agenda-Meeting vermitteln wir unsere Ziele und Schwerpunkte für alle Mitarbeiter immer wieder aufs Neue. Ich versuche, alle für meine Ideen zu begeistern. Sie sollen die DNA und Strategie verstehen, verinnerlichen und leben, aber natürlich auch eigene Anregungen einbringen können. Was beispielsweise ist eine dieser Ideen? Ich setze ganz stark auf Nachhaltigkeit. Erstens aus Überzeugung und zweitens, um meinen Kunden damit einen Mehrwert anzubieten, den Wettbewerber vielleicht nicht so stark verfolgen. Mein Ideal ist, ein Rind auf ökologischer Basis direkt für unseren Verbrauch aufziehen zu lassen und es komplett zu verwerten. Die Vorteile: möglichst wenige Zwischenhändler, daher geringere Kos- 8 h&z magazin 1/2013

9 Titel ten, kurze Transportwege und weniger Emissionen. Die Tiere haben ein gutes Leben und ihr Fleisch eine Topqualität. Nun liefert ein Rind aber nicht nur Filet, das wir etwa in den Restaurants oder beim Veranstaltungscatering benötigen. Weil wir auch Ganztagsschulen mit Essen beliefern, können wir das übrige Fleisch als Bolognese- Sofle, Hackbällchen oder Gulasch verwerten. Das bedingt allerdings, dass sich die Restaurant-, Catering- und Schul-Küchenchefs austauschen. Klappt das, können wir unseren Fleischeinkauf konzentrieren, zwischen den Unternehmensbereichen aufteilen und uns dabei auf wenige, ausgewählte Lieferanten beschränken. Ist das noch Theorie oder bereits Praxis? Im Altmühltal werden Rinder speziell für uns gezüchtet. Eine Bäuerin aus der Region zieht das Gefl ügel für uns auf. Beim Olivenöl halte ich es ähnlich: Wir kaufen grofle Chargen ein, um die Qualität beeinfl ussen zu können. Das bedeutet aber auch, dass der Einkauf zentral erfolgt und die Mitarbeiter ihre Bedarfsmengen frühzeitig abschätzen und weitergeben müssen. Um allen klarzumachen, um was es mir geht, plane ich gemeinsame Vor-Ort-Termine bei den Öko-Bauern, damit meine Mitarbeiter die Vorteile der ökologischen Landwirtschaft in der Praxis erleben. Ich gebe zu, die Strecke zu diesem Ziel haben wir bislang erst zu etwa fünfzehn Prozent zurückgelegt, aber wir sind auf einem guten Weg. Ist diese ständige Abstimmung nicht mit einem erheblichen Mehraufwand verbunden? Natürlich. Und wir müssen die Mitarbeiter immer wieder davon überzeugen, dass diese Anstrengung sinnvoll ist. Manchmal ist das ein bisschen viel: Wenn man zum Beispiel einen Koch, der bereits vierzehn Stunden in der Küche steht, darauf hinweist, dass er zum Aufbewahren der Lebensmittel die falsche Verpackung genommen hat. Auch beim Einkauf der Putzmittel und der Wartung unserer Technik achte ich auf Nachhaltigkeit und partnerschaftliche Zusammenarbeit: Wir haben uns nach langer Suche für einen nicht ganz so groflen, nicht ganz so renommierten Dienstleister entschieden, der aber ortsansässig ist und extrem Sommercocktail Stromberg Berry Crush 2 cl Himbeersirup, 1 Dash Limettensaft, Granatapfelkerne und geeiste Himbeeren mit Schaumwein aufgießen. Tipp: Gern kann man auch andere Beeren der Saison und den dazu passenden Sirup oder Saft verwenden. fl exibel auf unsere Bedürfnisse reagiert. Fällt ein Gerät aus, ist er sofort zur Stelle. Geht das Spülmittel zur Neige, liefert er prompt nach, und wir müssen kein grofles Lager dafür bereitstellen. Es sind tausend Details, die unser Unternehmen ausmachen diese Ziele konsequent zu verfolgen kostet Kraft. Wir sensibilisieren in dieser Hinsicht übrigens auch unsere Kunden, im Catering-Bereich zum Beispiel: Wenn sie frühzeitig planen und buchen, können wir auch sie mit unserem auf Bestellung gezüchteten Biofl eisch bewirten, das frisch ist und dessen Transportwege verfolgbar sind. Alle müssen die gemeinsame Idee mittragen, allein kann man das nicht schaffen. Sie wollen Ihre Philosophie also nicht nur intern kommunizieren, sondern auch den Kunden vermitteln? 1/2013 h&z magazin 9

10 Titel VON HOLGER STROM- BERG Gegrillter Radicchio Trevisano Für 2 Portionen ca. 160 g Radicchio Trevisano 2 EL Olivenöl 1 Prise Meersalz ½ Apfel (z. B. Braeburn, Pink Lady) schwarzer Pfeffer aus der Mühle 40 g Parmesan, gehobelt Radicchio waschen, der Länge nach sechsteln, mit 1 EL Öl vermengen und etwas Meersalz würzen. In einer sehr heißen Grillpfanne kurz von beiden Seiten anbraten. Anschließend mit der Pfanne bei 180 C für 4 Min. in den Ofen geben. Inzwischen den Apfel klein würfeln, mit dem restlichen Olivenöl marinieren und mit Pfeffer würzen. Die Pfanne herausnehmen, den Radicchio auf einem Teller anrichten. Die Apfelwürfel darauf verteilen und mit Parmesan verzieren. Schmeckt toll als Vorspeise oder Hauptgericht. Dazu frisches Baguette reichen, ein Genuss! Ein Spitzen-Gastronom muss Essen und Trinken erlebbar machen. Langfristig ist es mein Ziel, auch die Gäste zu unseren Erzeugern mitzunehmen und ihnen unser spezielles Supply Chain Management zu erklären. Sie können den Tieren beim Grasen zusehen und, wenn sie wollen, beim Schlachten dabei sein. Sie sollen die Anstrengungen, die wir in puncto Nachhaltigkeit unternehmen, diesen ganz wichtigen Teil unserer Unternehmensstrategie, mit eigenen Augen sehen. Auch so heben wir uns von den Mitbewerbern ab. Was passiert, wenn die Kommunikation zwischen Ihnen und Ihren Mitarbeitern zu kurz kommt, also die vielen Rädchen Ihres Betriebs nicht störungsfrei ineinander greifen? Vor lauter Arbeit bleibt die Kommunikation immer wieder auf der Strecke. Gerade wenn sich ein Betrieb schnell entwickelt, ist die Gefahr einer Störung in den Abläufen groß. Ist ein Mitarbeiter unzufrieden oder weiß nicht, wo wir eigentlich hinwollen, merkt das am Ende auch der Gast. Wenn ich zum Beispiel zu einer Veranstaltung stoße, die meine Mitarbeiter vorbereitet haben, kriege ich sofort mit, wenn etwas klemmt. Ich sehe auch gleich, wo es nicht stimmt. Dies dann noch in der Situation direkt anzusprechen bringt wenig. Das würde die Betroffenen nur verunsichern. Ich helfe erst einmal aus und bringe wieder Fluss in die Abläufe, mache mir aber Notizen. Später arbeiten wir die Fehler gemeinsam auf. 10 h&z magazin 1/2013

11 Titel Wie schaffen Sie es, die unterschiedlichen Teilbereiche Ihres Unternehmens harmonisch miteinander zu verbinden? Das muss man gar nicht unbedingt. Manche Verzahnungen sind unnötig, manche sinnvoll. Einige unserer Teilbereiche sind erst entstanden, weil andere dies erfordert haben: Um meinen Consulting-Zweig auszubauen und Gastronomen beim Beliefern von Kantinen zu beraten, wollte ich selbst erst einmal umfassende Erfahrung sammeln. So kamen wir darauf, für Ganztagsschulen zu kochen. Aus den Resultaten unserer Arbeit werde ich ein Kochbuch für Schulküchen entwickeln. Der Feinkost-Zweig entstand durch meine zunehmende Abwesenheit, etwa durch Reisen mit der Nationalmannschaft. Da ich nicht immer selbst am Herd stehen konnte, wollte ich meinen Geschmack manifestieren. Egal, wer mein Rezept verwendet: Es soll immer so schmecken, als hätte ich es selbst zubereitet. Ich suchte ein Unternehmen, das meine Dressings und Bratensoßen ohne Konservierungsstoffe in absolut zuverlässiger Qualität herstellt, sodass sämtliche Stromberg-Outlets sie dort jederzeit abrufen können. Als wir eines gefunden hatten, mussten wir aber größere Mengen abnehmen, als wir selbst verbrauchen. So boten wir Handelsketten wie Karstadt die Produkte an. Was ursächlich unsere Effi zienz steigern sollte, wurde durch Zufall zu einem neuen Unternehmensableger. der wiederum mit jedem anderen Bereich zusammenhängt. Hier ist es tatsächlich so: Bei einer versehentlichen Unter- oder Überproduktion der Zutatenkomponenten leiden alle anderen Gewerke. Damit uns die Vorräte nicht ausgehen, müssen wir die Verbräuche frühzeitig abschätzen. Bei einer Überproduktion dagegen quellen unsere Lager über. Dann ist mehr Werbung beim Endverbraucher geboten. Wie gehen Sie mit dem Spannungsverhältnis Kreativität versus Wirtschaftlichkeit um? Die Erwartungen Ihrer Kunden sind sicherlich hoch, gleichzeitig muss sich die angebotene Performance rechnen. Ich setze auf eine Verkürzung der Wertschöpfungskette, was in der Regel Kosten spart und in der Gastronomie durch die Verwendung regionaler Produkte die Qualität steigert. Das Bestellwesen muss so gut organisiert sein, dass der Verderb gering bleibt. Dieses System übertragen die routinierten Mitarbeiter auf die neuen. Dann bin ich ein Freund von standardisierten Komponenten, wie eben Bratensoßen und Salatdressings. Eine gute Mischung aus vorhandenen Standards in Topqualität und stets neuen Kreationen auf Kundenwunsch ist meines Erachtens der richtige Weg. Denn die Kunden wollen immer wieder etwas Neues, und man darf die Zeit nicht verschlafen. Hier eine wirtschaftliche Balance zu halten wird mich sicherlich die nächsten Jahre beschäftigen! BUCHTIPP Soeben erschienen ist das neue Buch von Holger Stromberg Iss einfach gut mit Stimmen von Jogi Löw, Oliver Bierhoff und vielen Spielern der Fußball-Nationalmannschaft. Das Koch-Konzeptbuch mit Rezepten zeigt auf pragmatische und unterhaltsame Weise, dass jeder gut und gesund kochen kann und wie eine ausgewogene und abwechslungsreiche Ernährung möglich ist. 1/2013 h&z magazin 11

12 Trends Die Balance macht s Ein abgestimmter Plan für taktische Entscheidungen: Als Bindeglied zwischen operativem Tagesgeschäft und Unternehmensstrategie sichert Sales & Operations Planning ein marktgerechtes, fl exibles Angebot bei geringerem Umlaufvermögen und niedrigeren Supply-Chain-Kosten. Der Autor Thomas Mrozek verantwortet bei h&z den Bereich Supply Chain Management. Seine Schwerpunktthemen sind die Steuerung komplexer Logistikprozesse vom Rohmaterial bis zu Produktion und Auftragsabwicklung sowie Serviceverbesserungen bei optimalen Supply-Chain-Kosten. Das Ziel von Sales & Operations Planning (S&OP), zu dem viele Unternehmen einen eigenen Prozess eingerichtet haben, ist klar: Es geht um die optimale Balance zwischen dem Anspruch, Nachfrage zuverlässig, termintreu und fl exibel zu bedienen, und der Notwendigkeit, durch eine gezielte Produktionssteuerung kostenoptimal zu arbeiten und totes Kapital in den Lagern zu vermeiden. Nur welche Unternehmens- oder Konzernbereiche sind in S&OP-Prozesse einzubinden? Welche Entscheidungen sollen dort fallen, und welchen Zeithorizont t sollen sie betreffen? Allzu oft bleibt S&OP im Tagesgeschäft stecken. Wenn etwa bei einem Konsumgüter-Hersteller der entsprechende Prozess mit regelmäfligen Mee- tings zwar eingerichtet ist, dort aber in erster Linie die Probleme bezüglich Bestellungen für die nächsten Tage und Wochen bearbeitet werden und keine weitere Planung erfolgt, um diese Probleme künftig zu vermeiden. Dann ist S&OP lediglich ein Teil des operativen Geschäfts und kann nicht dort wirken, wo es ein nachhaltiger Erfolgsfaktor ist, nämlich als Bindeglied zwischen der operativen und der strategischen Unternehmensebene. Das verdeutlicht der Fall eines weltweit agierenden Herstellers von Düngemitteln: Das Unternehmen mit einer globalen Supply Chain stand vor der Herausforderung, seine Bestände drastisch zu reduzieren und gleichzeitig einen vielfältigen Produktionsprozess näher an der Kundennachfrage zu steuern. Das geschah über einen S&OP-Prozess mit regionalen und globalen Meetings, verbindlicher Agenda, festgelegten Analyseabläufen, klar defi nierter Kompetenz für Entscheidungen sowie Unterstützung durch das Top-Management. Und der Fokus lag auf einem mittelfristigen Plan, der auf einen Zeithorizont von drei bis fünfzehn Monaten gerichtet war. S&OP-Erfolgsfaktoren In einem Rahmen wie diesem können S&OP- Prozesse ihre Wirkung entfalten als ein geeignetes Instrument, um in der Zusammenarbeit verschiedener Unternehmensbereiche einen abgestimmten, gemeinsamen und tragfähigen Plan zu entwickeln. Traditionell waren dabei Vertrieb, Marketing und Produktion eingebunden. Doch gerade in der Wirtschafts- und Finanzkrise hat sich gezeigt, dass die Budget- und Finanzplanung für erfolgreiches S&OP ebenfalls eine entscheidende Rolle spielt. Und die Erfolgsfaktoren zeigen sich sowohl in einer klaren Prozessstruktur als auch in klaren Aufgaben und Kompetenzen der S&OP- Teams (siehe Grafi k). 12 h&z magazin 1/2013

13 Trends Typischerweise liegt die Vorbereitung der S&OP- Meetings im Supply Chain Management, das die Agenda dafür festlegt. In den Meetings kommt es darauf an, dass verlässliche Zahlen auf dem Tisch liegen, um auf dieser Basis die richtige Balance zwischen Nachfrage sowie Produktionsund Finanzrestriktionen zu fi nden. Und wesentlich für den Erfolg ist auch, dass die Teilnehmer bezüglich der Themen, die behandelt werden, entscheidungsbefugt sind. Eben in einem Bereich, der das operative Geschäft mit der strategischen Ebene der Geschäftsführung verbindet und damit die Taktik liefert, Gesamtstrategien operativ umzusetzen. Für den Kompetenz- und Entscheidungsrahmen von S&OP-Prozessen bedeutet das zum Beispiel: Vorbereitend auf die Meetings werden etwa kleinere Engpässe bei Rohmaterialien gelöst, und es wird auf Basis der Nachfrage ein Produktionsplan erstellt, der auch Lösungsvorschläge für komplexere Probleme wie den Groflauftrag eines wichtigen Kunden beinhaltet. In den S&OP-Meetings ist dann etwa zu entscheiden, welche Priorität ein Groflauftrag erhält, ob und gegebenenfalls welche anderen Aufträge davon betroffen sind und verschoben werden oder nicht. Überschreiten Entscheidungen den defi nierten S&OP-Rahmen fi nanziell oder nach strategischer Bedeutung, werden sie mit Lösungsvorschlägen an die Geschäftsleitung weitergegeben. Zum Beispiel mit der Frage, ob in umsatzstarken Monaten Sonderschichten in der Produktion gefahren werden sollen. S&OP-ERFOLGSFAKTOREN Umsatz Solide Daten und Analysefähigkeiten Balance zwischen Produktionsrestriktionen und Nachfrage Klare Rollen, Kompetenzen und Verantwortung S&OP-BENEFITS 1 4 % Erhöhter Kundenservice Höhere Produktverfügbarkeit Unterstützung durch das Senior Management EIN ABGESTIMMTER PLAN Monatliche Reviews (in den S&OP-Meetings) Geringere Transportkosten Weniger Expresslieferungen Stabilere Produktion Optimiertes Netzwerk Weniger Altbestand Höhere Produktivität Supply-Chain-Kosten Der S&OP-Mehrwert Gerade in den vergangenen Jahren haben Vorteile, die erfolgreiche S&OP-Prozesse versprechen, an Bedeutung gewonnen. Die Finanzkrise hat zunehmend erfordert, Umlaufvermögen und Bestände zu reduzieren. Angesichts Globalisierung sowie immer komplexerer Wirtschaftsstrukturen reicht ein rein operativer, kurzfristiger Produktionsplan nicht aus, um konkurrenzfähig auf Änderungen der Nachfrage oder Optimierungsanforderungen zu reagieren. Auch steigen die Kundenansprüche nach schnellen, fl exiblen und individuellen Lösungen. Damit wächst die Herausforderung, zwischen dem Tagesgeschäft und den strategischen Entscheidungen der Unternehmensleitung Instrumente zu schaffen, die es über mittelfristige taktische Handlungsoptionen ermöglichen, fl exiblen Marktsituationen gerecht zu werden und dabei sowohl Kosten und operative Notwendigkeiten als auch langfristige Strategien zu berücksichtigen. S&OP ist hier nicht nur ein Prozess, sondern eine Philosophie, die von den Erfolgsfaktoren getragen wird. Dazu gehören eine entsprechende Vorbereitung, das S&OP-Meeting sowie das Nachverfolgen der defi nierten Aktionen. Und wenn die Erfolgsfaktoren richtig zur Anwendung gebracht werden, hat sich gezeigt, dass sie Vorteile bringen, die deutlich in Zahlen zu messen sind (siehe Grafi k): Im Fall eines Best-Practice-Unternehmens mit S&OP sind bis zu vier Prozent mehr Umsatz, fünf bis zehn Prozent geringere Supply-Chain-Kosten bei zehn bis dreiflig Prozent weniger Beständen möglich. Beteiligte mit Entscheidungsbefugnis Entscheidungshorizont: mehr als 2 Monate Crossfunktionale Teams: Vertrieb, Marketing, Produktion, Supply Chain, Finanzen Optimale Bestände Bestände 5 10 % % 1/2013 h&z magazin 13

14 Praxis Supply-Chain-Risikomanagement: Standhaft in volatilen Zeiten Eine leistungsfähige Supply Chain hilft, Folgeschäden von exogenen Faktoren zu minimieren. Der Autor Boris Wippermann ist Principal bei h&z. Sein Fokus liegt auf den Bereichen Business Excellence sowie Vertrieb und Einkauf. Er ist Experte für Risiko- und Claim- Management. Erdbeben in Japan, Aschewolke über Island, Hurrikans in Amerika und Hochwasser in Asien (und Deutschland): Die Auswirkungen von Naturkatastrophen auf die Supply Chains global agierender Unternehmen sind immens, genauso wie die Wirkung von Finanzkrisen und andere exogene Faktoren. Für eine stabile Supply Chain ist die Betrachtung des gesamten Risikonetzwerks von Beziehungen, Abhängigkeiten und Rahmenbedingungen erforderlich. Doch gleichzeitig ist Risikomanagement in der Supply Chain ambivalent: Die einerseits sinnvolle Optimierung von Lagerbeständen und Working-Capital birgt die Gefahr von Lieferengpässen bis hin zu Produktionsausfällen aufgrund geringer Bestände bei Eintritt eines Schadensfalls. EFFEKTE VON SUPPLY-CHAIN-UNTERBRECHUNGEN Return of Sales 114 % Return of Assets 92 % Wachstum 7 % 14 % Bestände 11 % Kosten Basierend auf über 800 Supply-Chain-Unterbrechungen. Gemäfl Studie The Effect of Supply Chain Disruption on Long-term Shareholder Value, Profi tability and Share Price Volatility Kevin Hendricks, Richard Ivey, School of Business, The University of Western Ontario Aufgabe eines Supply-Chain-Risikomanagements ist es, diesen offensichtlichen Interessenkonfl ikt zwischen fi nanzwirtschaftlicher Effi zienz und Verfügbarkeit sowie der Lieferfähigkeit aufzulösen. Denn eine leistungsfähige Supply Chain hilft dabei, monetäre Folgeschäden von exogenen Faktoren zu minimieren. Eine Studie der University of Western Ontario zeigt, dass bei Supply- Chain-Ausfällen das Unternehmenswachstum im Folgejahr um sieben Prozent abnimmt und die Kostenbasis um elf Prozent steigt. Elemente eines strukturierten Risikomanagements Ein strukturiertes Risikomanagement beginnt mit einer Risikoinventarisierung und -bewertung, einer Risikoanalyse und -aggregation und endet mit einem Maflnahmenkatalog sowie einem unternehmensweiten Risikomonitoring. Der Supply- Chain-Fokus erfasst dabei sämtliche Unsicherheiten vom Lieferanten über die eigene Wertschöpfung bis zu Vertrieb und Kundenmarkt (siehe Grafi k oben rechts). Risikoidentifizierung Die Risikoinventarisierung umfasst die Identifi zierung und Klassifi zierung der Risiken; die anschlieflende Risikobewertung dient der Priorisierung der potenziellen Auswirkungen (zum Beispiel 14 h&z magazin 1/2013

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