Abstract. 1. IPMA Forschungsinitiative "Project-oriented Society" Roland Gareis Martina Huemann

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Abstract. 1. IPMA Forschungsinitiative "Project-oriented Society" Roland Gareis Martina Huemann"

Transkript

1 Franz Klein Gasse 1 A-1190 Wien Tel.: ++43/1/ Fax: ++43/1/ Benchmarking Projektorientierter Gesellschaften Projekt- und Programmmanagement sowie Projektportfolio Management in Dänemark, Großbritannien, Österreich, Rumänien, Schweden und Ungarn im Vergleich Roland Gareis Martina Huemann Abstract A society, which applies projects and programmes as temporary organisations to perform relatively unique processes of medium or large scope, can be perceived as a project-oriented society (POS). It is the objective of the POS research initiative of the IPMA - International Project Management Association, to develop a model of the POS, which identifies and describes the practices and PM related services of a POS, and provides criteria for the measurement of the competences of POSs. The POS model has been applied for the assessment and benchmarking of a first group of POSs, namely Austria, Denmark, Hungary, Romania, Sweden and the United Kingdom. Zusammenfassung Gesellschaften, die Projekte und Programme als temporare Organisationen zur Durchführung relativ einzigartiger Prozesse mittleren bis großen Umfangs einsetzen, können als Projektorientierte Gesellschaften wahrgenommen werden. Ziel der Forschungsinitiative "Project-oriented Society" der IPMA-International Project Management Association ist es, ein Modell der Projektorientierten Gesellschaft (POG) zu entwickeln und dieses zur Beurteilung und zum Benchmarking Projektorientierter Gesellschaften einzusetzen. Eine erste Gruppe Projektorientierter Gesellschaften, nämlich Dänemark, Großbritannien, Österreich, Rumänien, Schweden und Ungarn, haben sich bereits einem Bechmarking unterzogen. Die Teilnahme weiterer nationaler Gesellschaften ist geplant. 1. IPMA Forschungsinitiative "Project-oriented Society" Die IPMA - International Project Management Association führt seit 1999 die Forschungsinitiative "Project-oriented Society" unter der Leitung des Autors durch. Ziel mehrerer Forschungsprojekte ist es, ein Modell der Projektorientierten Gesellschaft (POG) zu entwickeln und anzuwenden. In einem Projekt "POG Konzeption" wurde das Modell der POG entworfen. Basierend auf diesem Modell wird zur Zeit das Projekt "POG Benchmarking" durchgeführt. Die Ziele dieses Projekts sind die Beurteilung der Kompetenzen Projektorientierter Gesellschaften, die Analyse von Gemeinsamkeiten und von Unterschieden Projektorientierter Gesellschaften und die Entwicklung von Strategien zur Weiterentwicklung der Kompetenzen Projektorientierter Gesellschaften. Eine erste Gruppe

2 Projektorientierter Gesellschaften, nämlich Dänemark, Großbritannien, Österreich, Rumänien, Schweden und Ungarn, haben im Zeitraum Oktober 2000 bis März 2001 ein Benchmarking durchgeführt. Die Forschungsarbeit konzentriert sich auf die Entwicklung von Modellen und von Hypothesen. Die Beurteilung der Kompetenzen Projektorientierter Gesellschaften und deren Benchmarking unterstützt die Entwicklung eines "viablen Modells der POG. Der Forschungsprozess verläuft in mehreren Schleifen der Informationssammlung, Hypothesenentwicklung und Reflexion. Als Methoden kommen dabei Fragebögen, Dokumentenanalysen, Beobachtungen und Gruppendiskussionen zur Anwendung. Die Interpretation der Daten und das Generieren von Hypothesen erfolgt in Workshops gemeinsam mit Vertretern der verschiedenen Projektorientierten Gesellschaften. Die Qualität der Beurteilungsergebnisse ist vom Prozess in den einzelnen POGs abhängig. Sie repräsentieren die Sichtweisen der Beurteilungsteams der jeweiligen Projektorientierten Gesellschaften. 2. Das Modell der Projektorientierten Gesellschaft Definition und Kontext der Projektorientierten Gesellschaft In vielen (nationalen) Gesellschaften werden verstärkt Projekte und Programme in Unternehmen, aber auch in anderen Organisationen, wie z.b. in kleinen Gemeinden, in Schulen und sogar in Familien durchgeführt. "Management by Projects" wird zu einer Organisationsstrategie von Gesellschaften, um mit der steigenden Komplexität und Dynamik der Umwelt umzugehen. Die Globalisierung der Wirtschaft, neue Technologien mit immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen, die Anwendung eines neuen Management Paradigmas, charakterisiert durch virtuelle Organisationen, "Empowerment", Wissensmanagement, etc., unterstützt die Anwendung von Projekt- und Programmmanagement. Nicht nur die Industrie sondern auch Non-Profit Organisationen und Familien sehen Projekte und Programme als adäquate Organisationsformen um relativ einzigartige (Geschäfts-) Prozesse mittleren bis großen Umfangs durchzuführen. Neue Anwendungsgebiete und neue Projektarten, wie beispielsweise Marketing-, Produktentwicklungs- und Organisationsentwicklungsprojekte, gewinnen an Bedeutung. Eine Gesellschaft, die Projekte und Programme als temporäre Organisationen zur Durchführung relativ einmaliger Prozesse mittleren bis großen Umfangs einsetzt, kann als Projektorientierte Gesellschaft wahrgenommen werden. Die Wahrnehmung einer Gesellschaft als POG ist eine Konstruktion. Sie setzt die Beobachtung der Gesellschaft durch eine "spezifische Brille", nämlich der Brille der Projektorientierung, voraus. Dabei werden jene Kommunikationen der Gesellschaft, die im Zusammenhang mit Projekten, Programmen und Projektpotfolios stehen, betrachtet. Die Bedeutung von Projekten und Programmen in der Gesellschaft, die Struktur der Gesellschaft, ihre Geschichte sowie Erwartungen bezüglich ihrer Zukunft beeinflussen die Entwicklung der Kompetenzen der POG. Die Bedeutung von Projekten und Programmen in einer Gesellschaft kann durch die Anzahl der Projektorientierten Industrien und sonstiger Projektorientierter Organisationen bestimmt werden. Praxis Projektorientierter Organisationen und PM-bezogene Dienstleistungen von Institutionen Das "POG Modell berücksichtigt einerseits die Praxis Projektorientierter Organisationen (POO) im Projektmanagement, Programmmanagement, Projektportfolio-Management, Personalmanagement und in deren organisatorischen Designs. Andererseits beschreibt das Modell PM-bezogene Dienstleitungen von Institutionen, die die Anwendung von Projekt-, Programm- und Projektportfolio- Management in der Praxis fördern. PM-bezogene Dienstleistungen werden von PM Ausbildungs-, PM Forschungs-, PM Marketing- und PM Standardisierungs-Institutionen erfüllt.

3 Das "POG Modell kann in Form eines Spinnennetzes visualisiert werden. Die Achsen des Spinnennetzes repräsentieren einerseits die Dimensionen der Praxis Projektorientierter Organisationen und andererseits die PM-bezogenen Dienstleistungen von Institutionen. Praxis des Projektmanagement 100 Dienstleistungen der PM Standardisierung 80 Praxis des Programmmanagement 60 Dienstleistungen des PM Marketing Praxis des Projektportfolio-Management Dienstleistungen der PM Forschung Praxis des Personalmanagement Dienstleistungen der PM Ausbildung Praxis des organisatorischen Designs Abbildung 1: Modell der Projektorientierten Gesellschaft (Spinnennetzdarstellung) Folgend werden die Achsen des Spinnennetzes bzw. die diesen Achsen zugrunde liegenden Begriffe und Modelle kurz beschrieben. Die detaillierten Inhalte der einzelnen Achsen werden aus den Fragen des Fragebogens zur Beurteilung der Kompetenzen Projektorientierter Gesellschaften ersichtlich. Projektmanagement: Ein Projekt ist eine temporäre Organisation zur Durchführung eines relativ einmaligen, kurz- bis mittelfristigen Prozesses mittleren bis grossen Umfangs. Projektmanagement (PM) ist ein Geschäftsprozess Projektorientierter Organisationen. Der PM-Prozess beginnt mit der Projektbeauftragung und endet mit der Projektabnahme. Der PM-Prozess besteht aus den Subprozessen: Projektstart, Projektkoordination, Projektcontrolling, der Bewältigung einer Projektdiskontinuität und dem Projektabschluss. Programmmanagement: Ein Programm ist eine temporäre Organisation zur Durchführung eines einmaligen, mittel- bis langfristigen Prozesses großen Umfangs. Ein Programm besteht aus mehreren Projekten und Maßnahmen, die durch eine gemeinsame Zielsetzung eng gekoppelt sind. Programme sind zeitlich und budgetär begrenzt. Programmmanagement ist ein Geschäftsprozess Projektorientierter Organisationen, der aus den Subprozessen: Programmstart, Programmkoordination, Programmcontrolling, Programmabschluß und manchmal aus der Bewältigung einer Programmdiskontinuität besteht. Projektportfolio Management: Ein Projektportfolio besteht aus der Anzahl von Projekten (und Programmen) die eine Projektorientierte Organisation zu einem bestimmten Zeitpunkt durchführt. Das Projektportfolio ist mehr als die Summe der einzelnen Projekte, da es die Beziehungen zwischen Projekten berücksichtigt. Eine Projektportfolio Datenbank ermöglicht die Erstellung von Projektportfolio-Berichten, sie ist die Basis für das Projektportfolio Management. Projektportfolio- Berichte unterstützen Entscheidungen, ob Projekte gestartet bzw. abgebrochen werden sollen, und hilft bei der Prioritätensetzung zwischen Projekten.

4 Personalmanagement in Projektorientierter Organisationen: Prozesse des Personalmanagement in POOs sind die Einstellung, die Disposition und die (Weiter-) Entwicklung von Projektpersonal. Grundlage für die Personalentwicklung kann ein PM Karrierepfad darstellen, der die Stufen Junior Projektmanager, Projektmanager, Senior Projektmanager und PM Executive beinhalten kann. Organisatorisches Design Projektorientierter Organisationen: Spezifische Strukturen Projektorientierter Organisationen sind einerseits permanente Organisationseinheiten, wie z.b. ein PM Office, eine Projektportfolio Group und Experten Pools, und andererseits integrative Hilfsmittel, wie z.b. Richtlinien zum Projekt- und Programmmanagement und zum Projektportfolio-Management und Standardprojektpläne. PM Ausbildung: Formale PM Ausbildungsprogramme können von privaten und öffentlichen Ausbildungsinstitutionen angeboten werden. Sie können zu einem akademischen Abschluß im Projektmanagement (z.b. Master in Project Management) führen. PM Ausbildungsprogramme können sich hinsichtlich der Anzahl der angebotenen Kurse und hinsichtlich des vermittelten PM-Ansatzes unterscheiden. PM Forschung: Dienstleistungen, die von PM Forschungsinstitutionen angeboten werden, sind PM Forschungsprojekte und programme, PM Publikationen und PM-Forschungsevents. In Gesellschaften kann es PM-bezogene Forschungsfinanzierungen geben. PM Marketing: PM Marketingaufgaben in POGs werden vor allem von nationalen Projektmanagement-Vereinigungen wahrgenommen. Dienstleistungen nationaler Projektmangement- Vereinigungen sind Mitgliederbetreuung, Zertifizierung von PM Personal, Durchführung von PM Events. etc. PM Standardisierung: Dienstleistungen von PM Standardisierungsinstitutionen sind die Erstellung von PM-bezogenen Normen, die Definition formaler Mindestanforderungen im Projektmanagement für öffentliche Ausschreibungen, etc. 3. Beurteilung und Benchmarking von Kompetenzen der POG Der POG Fragebogen Zur Beurteilung und zum Benchmarking Projektorientierter Gesellschaften wurde der POG Fragebogen entwickelt, der aus folgenden Teilen besteht: Teil A: Kontext der POG und Bedeutung von Projekten und Programmen in der POG Teil B: PM-bezogene Dienstleistungen von Institutionen der POG Teil C: Praxis Projektorientierter Organisationen der POG In Abbildung 2 ist eine Musterfrage des Teil C des "POG Fragebogens dargestellt.

5 Im Projektstartprozess werden folgende PM Methoden zur Gestaltung der Projektorganisation angewandt. Projektorganigramm, Projektrollenbeschreibungen, Projektfunktionendiagramm In der Projektorientierten Gesellschaft In der IT-Branche In der Telekommunikationsbranche Im Anlagenbau In der Baubranche In Banken und Versicherungen In Non-Profit Organisationen Andere Branchen 1... immer, 2... oft, 3... manchmal, 4... selten, 5... nie Abbildung 2: Musterfrage des POG Fragebogens Beurteilung und Benchmarking der Kompetenzen von POGs: Prozess Projektorientierte Gesellschaften benötigen Kompetenzen, d.h. Wissen und Erfahrungen, einerseits zur Durchführung der spezifischen Prozesse von Projektorientierten Organisationen und andererseits zur Bereitstellung von PM-bezogenen Dienstleitungen. Der Prozess der Beurteilung und des Benchmarking der Kompetenzen Projektorientierter Gesellschaften wird wie folgt durchgeführt: Jede POG nominiert ein Institutionen-Team und ein Praxis-Team, das aus Vertretern der nationalen Projektmanagement-Vereinigung, von Projektorientierten Unternehmen und von Universitäten (PM Forscher und PM Studenten) besteht. Ein Koordinator je POG repräsentiert die POG im POG Koordinationsteam. Die PM-bezogenen Dienstleistungen werden von dem Institutionen-Team erhoben und beschrieben. Die Analyse wird mit Hilfe des POG Fragebogens durchgeführt. Es werden Internetrecherchen, Dokumentenanalysen und Interviews mit Vertretern von Institutionen, die PM-bezogene Dienstleistungen anbieten, durchgeführt. Die Beurteilung der Praxis der Projektorientierten Organisationen wird durch das Praxis-Team in Workshopform durchgeführt. Das Praxis-Team ladet zu diesem Workshop PM-Experten unterschiedlicher Industrien und von Non-Profit Organisationen ein, um eine möglichst repräsentative Expertenmeinung zur Praxis Projektorientierter Organisationen zu erlangen. Im Workshop werden die Fragen des POG Fragebogens diskutiert und beantwortet. Die Analyse und die Diskussion der Ergebnisse der Beurteilungen der einzelnen Gesellschaften findet im POG Koordinationsteam statt, das sich aus Vertretern der einzelnen POGs zusammensetzt. Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den einzelnen POGs werden analysiert und interpretiert. Darauf basierend werden Strategien für die Weiterentwicklung der Kompetenzen der einzelnen POGs entwickelt, In einem POG Benchmarking Bericht werden die Benchmarking Ergebnisse zusammengefasst. Der Bericht dient als Grundlage für weitere Publikationen und für die Kommunikation der Ergebnisse in den einzelnen POGs. 4. Benchmarkingergebnisse: Praxis Projektorientierter Organisationen Die Daten zur Praxis der Projektorientierten Organisationen sind Durchschnittswerte aller Branchen einer Projektorientierten Gesellschaft. Die in Abbildung 2 nach Branchen differenzierten Antworten wurden zur Entwicklung einer integrierten Gesamtaussage für die Gesellschaft verwendet.

6 Abbildung 3 visualisiert die Kompetenzen der Projektorientierten Gesellschaften Österreich (AT), Dänemark (DK), Ungarn (HU), Rumänien (RO), Schweden (SE) und Großbritannien (UK) für den Projektstartprozess. In Abbildung 4 werden die Kompetenzen der Projektorientierten Gesellschaften bezüglich der weiteren PM-Subprozesse (Projektkoordination, Projektcontrolling, Bewältigung einer Projektdiskontinuität und Projektabschluss) dargestellt. Projektstartprozess AT DK HU RO SE UK Projektstart: Projektplanung Projektstart: Projektkontextanalyse Projektstart: Projektorganisation Projektstart: Projektkultur Projektstart: Projektrisikomanagement Projektstart: Projektdiskontinuitätenmanagement Keine nie selten manchmal oft immer Abbildung 3: Benchmarkingergebnisse: Projektstartprozess In allen Projektorientierten Organisationen Österreichs werden die PM-Methoden zur Projektplanung (z.b. Projektzieleplan, Projektstrukturplan, Balkenplan, Projektkostenplan, Projektressourcenplan, Business Case Analyse, etc.), zur Projektkontext Analyse (z.b. Projektumweltanalyse), zur Gestaltung der Projektorganisation (Projektorganigramm, Projektrollenbeschreibung, etc.) und PM Methoden für das Projektrisikomanagement (z.b. Projektrisikoanalyse) im Projektstartprozess manchmal eingesetzt. Selten hingegen werden in der Praxis Projektorientierter Organisationen im Projektstartprozess PM- Methoden zur Gestaltung der Projektkultur (z.b. Projektname, Projektlogo, Projektleitbild, etc.) und zum Projektdiskontinuitätenmanagement (Projektszenarioanalyse, alternative Projektpläne, etc.) eingesetzt. Ein ähnliches Bild wie in Österreich zeigt sich in Dänemark, mit dem Unterschied, dass in Dänemark PM-Methoden zur Gestaltung der Projektorganisation manchmal angewandt werden. In Ungarn werden in den Projektorientierten Organisationen im Projektstartprozess PM-Methoden zur Gestaltung der Projektorganisation und PM-Methoden zur Gestaltung der Projektkultur nur manchmal eingesetzt, andere PM Methoden selten. Projektorientierte Organisationen in Schweden haben entsprechend der Benchmarkingergebnisse die höchsten Kompetenzen. In Projektorientierten Organisationen in Großbritannien werden im Projektstartprozess alle PM-Methoden manchmal angewandt. Zusammenfassend kann zur Praxis der Gestaltung des Projektstartprozess festgestellt werden, dass zwischen zwei Gruppen von POGs unterschieden werden kann. Rumänien und Ungarn zeigen weniger Kompetenzen im Vergleich zu den anderen betrachteten POGs. Weiters ist beobachtbar, dass Methoden zum Projektrisikomanagement und zum Projektdiskontinuitätenmanagement im Projektstart nicht so häufig eingesetzt werden wie andere PM-Methoden.

7 Andere PM Prozesse AT DK HU RO SE UK Projektkoordination: Sitzungen, TO DO-Listen, AP-Abnahmen Projektcontrolling: Adaptierung Projektpläne Projektcontrolling: Adaptierung Projektorganisation Bewältigung einer Projektdiskontinuität: Szenarioanalyse, etc Projektabschluss: Projektabschlussbericht, Planung Nachprojektphase Projektworkshops; Start-, Controlling-, Abschluss-WS Teilnahme von Vertretern relevanter Projektumwelten in Wokshops Projektspezifische IT Infrastruktur Projektspezifische Telekommunikation- Infrastruktur nie selten manchmal oft immer Abbildung 4: Benchmarkingergebnisse: Andere PM-Teilprozesse Österreich, Dänemark und Ungarn zeigen ähnliche Kompetenzen für die Durchführung der PM- Teilprozesse Projektkoordination, Projektcontrolling und Projektabschluss. In allen genannten POGs werden die PM-Methoden im Projektkoordinationsprozess oft eingesetzt. Die Projektpläne (Projektziele, Projektstrukturplan, Projektzeitpläne, Projektkostenplan etc.) werden im Projektcontrollingprozess hingegen nur manchmal adaptiert. In Rumänien werden im Vergleich zu den anderen POGs weniger PM-Methoden eingesetzt. Schweden und UK haben die höchsten Kompetenzen. In Grossbritannien werden Vertreter relevanter Umwelten ( beispielsweise Kunden und Lieferanten) immer zu Projektworkshops eingeladen. Solche Projektworkshops (wie z.b.: Projektstartworkshop, Projektabschlussworkshop) werden allerdings nur manchmal im PM-Prozess eingesetzt. Generell lässt sich folgendes zu den Kompetenzen der betrachteten POGs zur Durchführung der PM- Teilprozesse Projektkoordination, Projektcontrolling, Bewältigung einer Projektdiskontinuität und Projektabschluss sowie zur Gestaltung des PM-Prozesses sagen: Die höchsten Kompetenzen haben die betrachteten Gesellschaften in der Projektkoordination Die Kompetenzen zum Projektcontrolling und zur Bewältigung von Projektdiskontinuitäten sind sehr unterschiedlich. Ungarn hat doch deutlich höhere Kompetenzen als Rumänien in den betrachteten PM- Teilprozessen. Nachvollziehbar erscheint der Einsatz von IT- und Telekommunikations-Infrastruktur in Schweden.

8 Ausser der Projektmanagement-Praxis wurde auch die Praxis im Programmmanagement, Projektportfoliomanagement, Personalmanagement und des organisatorischen Designs Projektorientierter Organisationen beurteilt. Die Auswertungen zum Programmmanagement und zum Projektportfoliomanagement sind in den Abbildungen 5 und 6 exemplarisch dargestellt. Es ist offensichtlich, dass die diesbezüglichen Kompetenzen schwächer als die PM-Kompetenzen ausgeprägt sind. Eine Ausnahme stellt Schweden bezüglich des Programmmanagement dar. Programmmanagement AT DK HU RO SE UK Durchführung Programmstart, - controlling und -abschluss Anwendung Programmmanagement-Methoden Design einer Programmorganisation nie selten manchmal oft immer Abbildung 5: Benchmarkingergebnisse: Programmmanagement Projektportfolio-Management AT DK HU RO SE UK Durchführung Projektportfolio- Koordination, Netzwerken Anwendung von Projektportfolio- Management-Methoden Existenz einer Projektportfolio Group nie selten manchmal oft immer Abbildung 6: Benchmarkingergebnisse: Projektportfolio-Management 5. Benchmarkingergebnisse: PM-bezogene Dienstleistungen von Institutionen Folgend werden die Dienstleistungen, die von PM-Ausbildungs-, PM-Forschungs-, PM-Marketing- und PM-Standardisierungsinstitutionen in den kooperierenden POGs angeboten werden, beschrieben und miteinander verglichen PM Ausbildung In allen betrachteten POG wird PM-Ausbildung von Institutionen im tertiären Ausbildungsbereich (Programme von Universitäten, Fachhochschulen und Colleges) angeboten. Beeindruckend ist das Angebot an "PM Master Degree"-Programmen in Grossbritannien. In Österreich und Dänemark hingegen existieren keine Programme, die zu formalen Titeln im Projektmanagement führen. In Rumänien wurden im Jahr 2000 an zwei Universitäten "PM Master Degree Programme im Rahmen eines TEMPUS Projekts etabliert.

9 Projektorientierte PM Ausbildung Gesellschaft Primäre Ausbildung im PM Sekundäre Ausbildung im PM Tertiäre Ausbildung im PM Doktorate im PM "PM Master Degrees" "PM Bachelor Degrees"(FH) PM Diplome A Keine manche möglich Keine 3 Institutionen 3 Institutionen DK Keine manche möglich Keine 1 Institution Keine H Keine manche möglich 2 Institutionen keine Keine RO Keine keine keine 2 Institutionen keine Keine S Keine manche möglich 2 Institutionen keine Keine UK Keine keine 13 Institutionen 13 Institutionen 3 Institutionen 3 Institutionen Abbildung 7: PM Ausbildung In Dänemark, Österreich und Schweden wird im sekundären Ausbildungsbereich (Mittelschulen, Handelsakademien; jährige Schüler) Projektmanagement-Unterricht angeboten. In allen POGs, ausser Rumänien, wird in den primären Ausbildungsangeboten ( Volksschule, 6-10 jährige Schüler) Projektarbeit in den Unterricht integriert. Formaler PM-Unterricht wird in dieser Ausbildungsstufe allerdings nicht durchgeführt. Während in Rumänien und Ungarn der in den Ausbildungsprogrammen vermittelte PM-Ansatz eher planungsorientiert ist, wird in Dänemark, Österreich und Schweden ein eher organisationsorientierter PM-Ansatz angeboten. In Grossbritannien existieren verschiedene PM-Ansätze. Es werden traditionell planungsorientierte, aber auch organisationsorientierte PM-Ansätze unterrichtet. PM Forschung In keiner der betrachteten POGs existieren nationale Institutionen zur Koordinierung von PM- Forschungsaktivitäten. In Großbritannien wird diese Koordinationsaufgabe von der nationalen PM- Vereinigungen durchgeführt. In Dänemark, Österreich, Schweden und Großbritannien wurden in den letzten fünf Jahren einige PM- Forschungsprojekte (und -programme) durchgeführt, während in Ungarn wenig PM-Forschung beobachtbar war. In Rumänien ist die PM Forschung noch nicht etabliert. PM Marketing In allen betrachteten POGs existieren PM-Vereinigungen. Die jüngste PM-Vereinigung befindet sich in Rumänien. Sie wurde im Jahr 2000 gegründet und hat bereits einen Antrag auf IPMA Mitgliedschaft gestellt. Die PM-Vereinigungen in Dänemark, Österreich, Schweden und Großbritannien bieten eine Vielzahl von Dienstleistungen an. Als Dienstleistungen, die zum Marketing von Projektmanagement wesentlich beitragen, gehören PM Veranstaltungen, PM Publikationen, PM Diskussionsplattformen, Entwicklung von PM Standards etc. In Österreich, Dänemark, Schweden und Großbritannien werden Zertifizierungen für PM Personal nach IPMA Standards durchgeführt. APM die IPMA Vereinigung in Großbritannien hat über individuelle Mitglieder und ist somit die größte nationale Vereinigung. In Österreich und Dänemark existieren sehr aktive PM Vereinigungen. In keiner der Gesellschaften wird Projektmanagement bereits als formal etabliertes Berufsbild betrachtet. In Österreich (programm I austria) und in Schweden werden derzeit PM Initiativen durchgeführt, die unter anderem der Weiterentwicklung des Berufsbilds Projektmanager/in in der jeweiligen Gesellschaft dienen.

10 In Dänemark, Österreich, Ungarn, Rumänien, Schweden und Großbritannien existieren auch Niederlassungen von PMI (Project Management Institute). PM Standardisierung In Österreich und in Großbritannien gibt es nationale PM Wissensbasen, die sich auf das Referenzdokument ICB-International Competence Baseline beziehen. In Dänemark wird eine pm baseline entwickelt. In Ungarn kommen das PMBOK und Prince als PM-Standards zur Anwendung. In Rumänien existieren noch keine Normen oder Standards zum Projektmanagement. In Österreich wird die Anwendung von Projektmanagement auch durch Normen (DIN, ÖNORM) standardisiert. In Großbritannien werden in öffentlichen Ausschreibungen formale PM- Voraussetzungen verpflichtend nachgefragt. 6. POG Kompetenz-Kennzahlen Einerseits kann die Kompetenz einer Gesellschaft als Projektorientierte Gesellschaft in einem Spinnennetzmodell visualisiert werden, andererseits können POG-Kennzahlen berechnet werden. Die POG-Kennzahl ist eine gewichtete Summe der Kompetenzen bezüglich der einzelnen Prozesse des POG Modells. Da Projektmanagement als wichtigster Prozess der Projektorientierten Gesellschaft angesehen wird, wird er mit 20 % gewichtet. Alle anderen Prozesse haben ein Gewicht von 10 %. Die Gewichtung der einzelnen Fragen ist proportional zur Anzahl der Fragen pro Prozess. Die Abbildung 8 zeigt die Kompetenzen Projektorientierten Organisationen im Projekt- und Programmmanagement, Projektportfolio-Management, etc und bezüglich PM-bezogener Dienstleistungen von Institutionen. Daraus werden für jede POG Kennzahlen für die Praxis Projektorientierter Organisationen, für PM-bezogene Dienstleistungen und eine POG Kennzahl für die Gesamtkompetenz der POG errechnet. PM-bezogene Dienstleistungen und Praxis Projektorientierter Organisationen AT DK HU RO SE UK PM Ausbildung PM Forschung PM Marketing PM Standardisierung Kennzahl: PM-bezogene Dienstleistungen Projektmanagement Programmmanagement Projektportfolio-Management Personalmanagement in POOs Organisatorisches Design von POOs Kennzahl: Praxis Projektorientierter Organisationen POG Kompetenz-Kennzahl Abbildung 8: POG Kompetenz-Kennzahlen

11 Großbritannien hat die höchste POG Kompetenz-Kennzahl und Rumänien die niedrigste. Grundsätzlich können drei Gruppen von POGs unterschieden werden. Im Vergleich zu einer maximal erreichbaren POG Kompetenz-Kennzahl von 1000 haben Großbritannien und Schweden Kennzahlen über 500, Österreich und Dänemark Kennzahlen über 400 und Ungarn und Rumänien Kennzahlen unter 400. Während die Kennzahlen für die PM-bezogenen Dienstleistungen und die Praxis Projektorientierter Organisationen in Österreich und Dänemark relativ ähnlich sind, zeigen sich zwischen diesen Kennzahlen in Schweden und Großbritannien große Unterschiede. Großbritannien hat im Vergleich zu Schweden eine höhere Kennzahl für PM-bezogene Dienstleistungen und eine niedrigere Kennzahl für die Praxis Projektorientierter Organisationen. Daraus lässt sich interpretieren, dass umfangreiche PMbezogene Dienstleistungen keine Garantie für eine hohe Kompetenz in der Praxis Projektorientierter Organisationen sind. Der Transfer von PM-Wissen in die tägliche Praxis ist gezielt zu organisieren Die POG Kompetenz-Kennzahlen müssen in ihrem jeweiligen nationalen Kontext interpretiert werden. Die maximal anzustrebende Kennzahl ist sicherlich nicht 1000 und wird sich für die einzelnen Projektorientierten Gesellschaften in Abhängigkeit ihres aktuellen Entwicklungsstandes unterscheiden. 7. Schlussfolgerung und Ausblick Projekte und Programme als temporäre Organisationen werden eine immer weiter verbreitete Organisationsform zur Durchführung relativ einmaliger Prozesse mit mittleren bis großen Umfang. Projekt- und Programmmanagement haben nicht nur mikroökonomische sondern auch makroökonomische Bedeutung. Das POG Modell wurde mit einer ersten Gruppe Projektorientierter Gesellschaften getestet und als "viabel" erkannt. Die an diesem Benchmarking teilnehmenden POGs schafften sich einen Überblick über angebotene PM-bezogene Dienstleistungen und über die Praxis Projektorientierter Organisationen. Diese Daten stellten die Grundlagen für einen Vergleich der POGs dar. Es konnte festgestellt werden, dass alle teilnehmenden POGs noch in einem relativ frühen Entwicklungsstadium stehen. Daher bestehen hohe Entwicklungspotentiale als POGs. Es wurden Strategien zur Weiterentwicklung der POGs definiert, um langfristige Wettbewerbsvorteile zu sichern. Es ist zu erwarten, dass die Kompetenzen der POGs in einigen Jahren wesentlich höher sein werden. Das durchgeführte Benchmarking hat einen Beitrag zum PM-Marketing in den POGs geleistet und das PM-Bewusstsein gesteigert. Es ist geplant, im ersten Halbjahr 2002 ein weiteres Benchmarking mit einer zweiten Gruppe POGs durchzuführen. Dadurch soll das POG Modell weiterentwickelt werden und die Datenbasis erweitert und qualitativ verbessert werden. Literatur Gareis R., Huemann m., 2001 Assessing and Benchmarking Project-oriented Societies, in Project Management International Project Management Journal, Project Management Association Finland, Norwegian Project Management Forum Schlagwörter Projektorientierte Gesellschaft, Projektorientierte Organisation, Projektmanagement, Programmmanagement, Projektportfolio-Management, Benchmarking

12 Autoren Univ. Prof. Dkfm. Dr. Roland Gareis Professor für Projektmanagement, PROJEKTMANAGEMENT GROUP der Wirtschaftsuniversität Wien; Leiter des Universitätslehrgangs "Internationales Projektmanagement"; Vorstandsvorsitzender von PROJEKTMANAGEMENT AUSTRIA; Director of Project Management Research of the IPMA- International Project Management Association, Programmmanager von programm I austria Die österreichische Projektmanagement Initiative; Geschäftsführender Gesellschafter von ROLAND GAREIS CONSULTING. Dr. Martina Huemann Universitätsassistentin für Projektmanagement, PROJEKTMANAGEMENT GROUP der Wirtschaftsuniversität Wien; Projektmanagerin in programm I austria - Die österrreichische Projektmanagement Initiative; Trainerin und Beraterin von ROLAND GAREIS CONSULTING. Anschrift PROJEKTMANAGEMENT GROUP Wirtschaftsuniversität Wien Franz Klein-Gasse Wien Austria Tel.: +43/1/ Fax: +43/1/ Internet:

Inhaltsverzeichnis von Happy Projects! Roland Gareis, Manz 2004

Inhaltsverzeichnis von Happy Projects! Roland Gareis, Manz 2004 Inhaltsverzeichnis von Happy Projects! Roland Gareis, Manz 2004 Einleitung A Projektorientierung als Managementstrategie A 1 Projekte und Programme, Projekt- und Programmmanagement... 21 A 1.1 Geschichte

Mehr

Prozesse & Projekte MANZ ROLAND GAREIS MICHAEL STUMMER. Wettbewerbsvorteile durch Prozessmanagement Methoden zum Makro- und Mikro-Prozessmanagement

Prozesse & Projekte MANZ ROLAND GAREIS MICHAEL STUMMER. Wettbewerbsvorteile durch Prozessmanagement Methoden zum Makro- und Mikro-Prozessmanagement ROLAND GAREIS MICHAEL STUMMER Prozesse & Projekte Wettbewerbsvorteile durch Prozessmanagement Methoden zum Makro- und Mikro-Prozessmanagement Zusammenhänge zwischen Prozessmanagement und Projekt- bzw.

Mehr

Consulting Training Coaching Events Research PROCESS PROJECT CHANGE

Consulting Training Coaching Events Research PROCESS PROJECT CHANGE Consulting Training Coaching Events Research PROCESS PROJECT CHANGE Training, Coaching und Events: Beyond Certification TRANSPARENZ Training Praxisnahes und theoretisch fundiertes Know-how zu den Themen

Mehr

Christian Sterrer, Gernot Winkler. > setting milestones. Projektmanagement Methoden Prozesse Hilfsmittel

Christian Sterrer, Gernot Winkler. > setting milestones. Projektmanagement Methoden Prozesse Hilfsmittel Christian Sterrer, Gernot Winkler > setting milestones Projektmanagement Methoden Prozesse Hilfsmittel > setting milestones setting milestones wurde als Leitfaden für das Management von Kleinprojekten,

Mehr

Projektmanagement» Methoden» Prozesse» Hilfsmittel. » Let your. projects fly» Christian Sterrer Gernot Winkler. Mit CD-ROM! Goldegg Management

Projektmanagement» Methoden» Prozesse» Hilfsmittel. » Let your. projects fly» Christian Sterrer Gernot Winkler. Mit CD-ROM! Goldegg Management Projektmanagement» Methoden» Prozesse» Hilfsmittel» Let your projects fly» Christian Sterrer Gernot Winkler Mit CD-ROM! Goldegg Management LET YOUR PROJECTS FLY Inhalt Einleitung 7 Ausgangssituation 8

Mehr

Vorbereitung zur Projektmanagement Zertifizierung nach IPMA Standards

Vorbereitung zur Projektmanagement Zertifizierung nach IPMA Standards Vorbereitung zur Projektmanagement Zertifizierung nach IPMA Standards Theorie und Praxis Praxisnahe Ausbildung und Vorbereitung auf die Zertifizierung als Junior ProjektmanagerIn (nach IPMA Level D) oder

Mehr

Management von Forschungs- und Entwicklungsprojekten

Management von Forschungs- und Entwicklungsprojekten Management von Forschungs- und In Kooperation mit der Forschungsförderungsgesellschaft; Bereich Europäische und Internationale Programme (EIP) Methoden zum Management von Forschungsund Organisation von

Mehr

Vertiefende Workshops im Projektmanagement

Vertiefende Workshops im Projektmanagement Die Wiener Volkshochschulen GmbH Volkshochschule Meidling 1120 Wien Längenfeldgasse 13 15 Tel.: +43 1 810 80 67 Fax: +43 1 810 80 67 76 110 E-mail: office@meidling.vhs.at Internet: www.meidling.vhs.at

Mehr

Projektmanagement und Prozessmessung

Projektmanagement und Prozessmessung Projektmanagement und Prozessmessung Die Balanced Scorecard im projektorientierten Unternehmen i r r von Ernst Jankulik, Peter Kuhlang und Roland Piff L*&. P U B L I C I S 1 Einleitung 12 1.1 Zielsetzung

Mehr

pm k.i.s.s. Einleitung 1. Kapitel pm k.i.s.s. Einleitung pm k.i.s.s. Seite 9

pm k.i.s.s. Einleitung 1. Kapitel pm k.i.s.s. Einleitung pm k.i.s.s. Seite 9 pm k.i.s.s. Einleitung 01 1. Kapitel pm k.i.s.s. Einleitung Seite 9 01 pm k.i.s.s. Einleitung Ausgangssituation 1.1 Ausgangssituation Die Bedeutung des Projektmanagements steigt stetig. Grund dafür sind

Mehr

Inhaltsverzeichnis. Vorwort... 5 TEIL I: Grundlagen... 17. TEIL II: Das Projekt... 83

Inhaltsverzeichnis. Vorwort... 5 TEIL I: Grundlagen... 17. TEIL II: Das Projekt... 83 Vorwort... 5 TEIL I: Grundlagen... 17 1 Grundlagen... 19 1.1 Grundlagen zu Projekt und Projektmanagement... 19 1.1.1 Projektbegriff... 19 1.1.2 Projektarten... 21 1.1.3 Die Projektmanagement-Aufgaben...

Mehr

> pm k.i.s.s. Projektmanagement

> pm k.i.s.s. Projektmanagement Christian Sterrer > Projektmanagement keep it short and simple Projektplanung in 120 Minuten Christian Sterrer > Projektmanagement keep it short and simple Projekte effizient managen, das ist eine der

Mehr

Projektmanagment-Zertifizierung als Beleg für Ihre Kompetenz

Projektmanagment-Zertifizierung als Beleg für Ihre Kompetenz Projektmanagment-Zertifizierung als Beleg für Ihre Kompetenz Name: Manfred Pfeifer Funktion/Bereich: Managing Partner Organisation: next level academy GmbH Liebe Leserinnen und liebe Leser, Projektmanagement,

Mehr

» Let your projects fly»» next level consulting & IPMA Zertifizierung

» Let your projects fly»» next level consulting & IPMA Zertifizierung » Let your projects fly»» next level consulting & IPMA Zertifizierung www.nextlevel.at www.nextlevelconsulting.de Das Team» schnell» dynamisch» praxisnahe» flexibel» unkonventionell» lösungsorientiert

Mehr

Korrelationen von Risiken im Programm- und Projektportfoliomanagement

Korrelationen von Risiken im Programm- und Projektportfoliomanagement Franz Fischer Korrelationen von Risiken im Programm- und Projektportfoliomanagement Ein hybrides Entscheidungsmodell zur Selektion alternativer Programme und Projektportfolien PETER LANG Europäischer Verlag

Mehr

Der professionelle Projektstart

Der professionelle Projektstart er professionelle Projektstart ROLAN GAREIS Zusammenfassung ie urchführung eines professionellen Projektstarts stellt einen wesentlichen Beitrag zur Sicherung der Projektmanagement-Qualität in Projekten

Mehr

Programmmanagement und Projektportfolio-Management: Zentrale Kompetenzen Projektorientierter Unternehmen

Programmmanagement und Projektportfolio-Management: Zentrale Kompetenzen Projektorientierter Unternehmen Programmmanagement und Projektportfolio-Management: Zentrale Kompetenzen Projektorientierter Unternehmen Roland Gareis, PROJEKTMANAGEMENT GROUP, Wirtschaftsuniversität Wien Franz Klein-Gasse 1, A-1190

Mehr

Benchmarking Projektmanagement

Benchmarking Projektmanagement Benchmarking Projektmanagement Dipl.-Ing. Alexander H. Kogler, next level consulting Mag. Christian Sterrer, next level consulting m 1/5 Benchmarking Projektmanagement - Gemeinsamer Start mit den Benchmarking

Mehr

pm k.i.s.s. Projektmanagement 24. November, München Christian Rinner MIB, zpm

pm k.i.s.s. Projektmanagement 24. November, München Christian Rinner MIB, zpm Projektmanagement keep it short and simple 24. November, München Christian Rinner MIB, zpm pmcc > Full Size Anbieter Projektmanagement > 25 Mitarbeiter, 6 Standorte, 10 Sprachen > Graz, Salzburg, Wien,

Mehr

Projekt Rollenbeschreibung

Projekt Rollenbeschreibung Projekt Rollenbeschreibung Projektrolle Projektauftraggeber (PAG): Projektbezogene Wahrnehmung der Unternehmensinteressen Beauftragung und Unterstützung des Projektteams Führung des/der Projektleiters/in

Mehr

Projektmanagement - Ein Geschäftsprozess auf allen Ebenen > TRAININGSANSÄTZE< Christian Niederstätter Juni 2011

Projektmanagement - Ein Geschäftsprozess auf allen Ebenen > TRAININGSANSÄTZE< Christian Niederstätter Juni 2011 Projektmanagement - Ein Geschäftsprozess auf allen Ebenen > TRAININGSANSÄTZE< Christian Niederstätter Juni 2011 Tel: +43 664 9 130 140 Email: office@ctn-consulting.com PM-Ansätze auf allen Ebenen PM Office

Mehr

ARBEITSBERICHT PROZESS- UND PRODUKT- ENGINEERING:

ARBEITSBERICHT PROZESS- UND PRODUKT- ENGINEERING: ARBEITSBERICHT PROZESS- UND PRODUKT- ENGINEERING: Fachhochschule Vorarlberg Forschungszentrum Prozess- und Produkt-Engineering F Arbeitsbericht project orientation [vorarlberg] Verfasser: Prof. (FH) Dipl.-Ing.

Mehr

GPM Studie 2008/2009. des Projektmanagements

GPM Studie 2008/2009. des Projektmanagements Gesamtbericht zum Forschungsvorhaben: GPM Studie 2008/2009 zum Stand und Trend des Projektmanagements Prof. Dr. Ing. Konrad Spang Dipl. Ing. Dipl. Wirtsch. Ing. Sinan Özcan (Laufzeit: Januar 2007 April

Mehr

Arbeitsgruppe Projektmanagement

Arbeitsgruppe Projektmanagement Ing. Werner Schwendt, zpm Geschäftsführer SWD-CONsulting Wien, 5. Juni 2013 Systemische Beratung und Projektmanagement Wer wir sind Zur Zeit 7 Personen aus der Praxis ProjektmanagerInnen & Systemische

Mehr

Projektmanagement im Land Salzburg. 24. April 2006. Universität Salzburg

Projektmanagement im Land Salzburg. 24. April 2006. Universität Salzburg Projektmanagement im Land Salzburg 24. April 2006 Universität Salzburg Definition Was ist ein Projekt? Projekte sind Vorhaben, die im wesentlichen durch die Einmaligkeit ihrer Bedingungen in ihrer Gesamtheit

Mehr

GPM/IPMA Zertifizierung ICB 3.0 Fragen zur Prüfungsvorbereitung (PM3, Auflage 1) Kapitel 3.02

GPM/IPMA Zertifizierung ICB 3.0 Fragen zur Prüfungsvorbereitung (PM3, Auflage 1) Kapitel 3.02 Was ist ein Programm? Ein Programm ist eine Menge von Projekten, die miteinander verknüpft sind und ein gemeinsames übergreifendes Ziel verfolgen. Ein Programm ist zeitlich befristet. Es endet spätestens

Mehr

Urheberrechtlich geschütztes Material. Projektmanagement

Urheberrechtlich geschütztes Material. Projektmanagement Projektmanagement Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios, Programmen und projektorientierten Unternehmen 5., wesentlich erweiterte und aktualisierte Auflage Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.

Mehr

Kurs Grundlagen im Projektmanagement Universität Heidelberg

Kurs Grundlagen im Projektmanagement Universität Heidelberg Kurs Grundlagen im Projektmanagement Universität Heidelberg Kursziele Sie verstehen Projektmanagement auf Basis des PMBOK -Standards des Project Management Institute (PMI ) Sie kennen den Projektmanagement-Lebenszyklus,

Mehr

Projektmanagement. Happy Projects! - Kapitel E. Lukas Garstenauer Alexander Gruschina WS 2013-14

Projektmanagement. Happy Projects! - Kapitel E. Lukas Garstenauer Alexander Gruschina WS 2013-14 Projektmanagement Happy Projects! - Kapitel E Lukas Garstenauer Alexander Gruschina WS 2013-14 Übersicht Überblick Projektmanagement Projektmanagement Kontext Projektstartprozess Projektkoordinationsprozess

Mehr

INTERNET-BASIERTE SERVICES IM MASCHINEN- UND ANLAGENBAU

INTERNET-BASIERTE SERVICES IM MASCHINEN- UND ANLAGENBAU FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR ARBEITSWIRTSCHAFT UND ORGANISATION IAO Marc Münster Thomas Meiren INTERNET-BASIERTE SERVICES IM MASCHINEN- UND ANLAGENBAU ERGEBNISSE EINER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG FRAUNHOFER VERLAG

Mehr

Projektmanagement einführen und etablieren

Projektmanagement einführen und etablieren Projektmanagement einführen und etablieren Erfolgreiches und professionelles Projektmanagement zeichnet sich durch eine bewusste und situative Auswahl relevanter Methoden und Strategien aus. Das Unternehmen

Mehr

PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ.

PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ. PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ. Competence-Center Projektmanagement ZUFRIEDENHEIT IST ERFAHRUNGSSACHE. inducad creativ[e] hat besondere Expertise als Strategieberater der Unternehmensführungen. Der Erfolg

Mehr

Information zum Download von Checklisten, Hilfsmitteln und Vorlagen

Information zum Download von Checklisten, Hilfsmitteln und Vorlagen Anhang Information zum Download von Checklisten, Hilfsmitteln und Vorlagen In unserem Downloadcenter bieten wir Ihnen praxiserprobte PM-Hilfsmittel an, die Ihnen den Transfer der beschriebenen kritischen

Mehr

Projektmanagement Anspruchsvoll Wertstiftend Zukunftsweisend

Projektmanagement Anspruchsvoll Wertstiftend Zukunftsweisend Solutions Services Performance Management Enabling Projektmanagement Anspruchsvoll Wertstiftend Zukunftsweisend Dr. Claus Hüsselmann Associate Partner Scheer Management Vorstand GPM Deutsche Gesellschaft

Mehr

Systemen im Wandel. Autor: Dr. Gerd Frenzen Coromell GmbH Seite 1 von 5

Systemen im Wandel. Autor: Dr. Gerd Frenzen Coromell GmbH Seite 1 von 5 Das Management von Informations- Systemen im Wandel Die Informations-Technologie (IT) war lange Zeit ausschließlich ein Hilfsmittel, um Arbeitsabläufe zu vereinfachen und Personal einzusparen. Sie hat

Mehr

Projekthandbuch standard projekthandbuch 001

Projekthandbuch standard projekthandbuch 001 Projekthandbuch Version 0.1 Projektleiter/in: Vorname Nachname Datum: 01.01.XX Version: 2.7 Datum: 10.5.2011 Ersteller: pma zertifizierungsstelle Seite 1/28 Inhalt 1 Projektpläne... 5 1.1 Projektauftrag...

Mehr

Einführung in das Projektmanagement 1

Einführung in das Projektmanagement 1 Einführung in das Projektmanagement 1 Gliederung 1. Einführung und Grundlagen 1.1 Beispiele 1.2 Grundbegriffe und Definitionen 1.3 Erfolgsfaktoren des Projektmanagements 2. Projektorganisation 3. Projektphasen

Mehr

DÖIM-Dachorganisation Österreichisches Interim Management DIE Interessenvertretung für Interim Management in Österreich hat viel vor!

DÖIM-Dachorganisation Österreichisches Interim Management DIE Interessenvertretung für Interim Management in Österreich hat viel vor! 2015 DÖIM Dachorganisation Österreichisches Interim Management 1 DÖIM-Dachorganisation Österreichisches Interim Management! Interim Management und seine wichtige Stellung 2. Teil:! Case 1: Susanne Stissen,

Mehr

Projektmanagement Basistraining

Projektmanagement Basistraining Projektmanagement Basistraining adensio GmbH Kaiser-Joseph-Straße 244 79098 Freiburg info@adensio.com www.adensio.com +49 761 2024192-0 24.07.2015 PM Basistraining by adensio 1 Inhalte Standard 2-Tage

Mehr

für Mag. Franz Fischer Mag. Hermann Sgardelli

für Mag. Franz Fischer Mag. Hermann Sgardelli für in Mag. Franz Fischer Mag. Hermann Sgardelli 1 INHALTSVERZEICHNIS 1.0 PROBLEMSTELLUNG UND ZIELE DES PROJEKTES BERUFSBILD PROJEKTMANAGER... 3 2.0 IST-ANALYSE VON ÖSTERREICH ALS POG... 4 2.1 Einleitung...

Mehr

Produktentwicklung bei MAM

Produktentwicklung bei MAM Produktentwicklung bei MAM Anwendung von PM-Smart Kurze Vorstellung Gregor Fiedler Junior Innovation Manager Innovation & Project Management Seit 11/2014 bei MAM Babyartikel IPMA Level D-Zertifizierung

Mehr

Application Lifecycle Management als strategischer Innovationsmotor für den CIO

Application Lifecycle Management als strategischer Innovationsmotor für den CIO Application Lifecycle Management als strategischer Innovationsmotor für den CIO Von David Chappell Gefördert durch die Microsoft Corporation 2010 Chappell & Associates David Chappell: Application Lifecycle

Mehr

BWB Netzwerkabend 01.03.2010

BWB Netzwerkabend 01.03.2010 BWB Netzwerkabend 01.03.2010 Projektarbeit Erfolgsstrategie oder Karrierebremse? Seite 1 Projektarbeit - Erfolgsstrategie oder Karrierebremse? Warum das Thema Projekt und Karriere? Ein Paar Zitate aus

Mehr

Agenda. VP Projektmanagement SS 2007 Termin 1 Einleitung / Projektstart. VP Projektmanagement SS 07 (Termin 1) - Einleitung & Projektstart

Agenda. VP Projektmanagement SS 2007 Termin 1 Einleitung / Projektstart. VP Projektmanagement SS 07 (Termin 1) - Einleitung & Projektstart (Termin 1) - Kopfzeile VP Projektmanagement SS 2007 Termin 1 Einleitung / Projektstart Agenda Einleitung (Zeitmanagement, Vorstellung, Inhalte der Vorlesung, Spielregeln, Warum Projektmanagement?) Was

Mehr

Qualifizierung und Zertifizierung IT-Umschulung. CBM Bildung und Managementberatung GmbH www.cbm-hamburg.de

Qualifizierung und Zertifizierung IT-Umschulung. CBM Bildung und Managementberatung GmbH www.cbm-hamburg.de Qualifizierung und Zertifizierung IT-Umschulung IT-Umschulungen mit IHK-Abschluss Projektmanagement GPMzerfiziert INFORMATIKKAUFMANN/FRAU FA /IN ER TIK MA OR CH IN FO F IN CH RM AT IK ER /IN FA ... steht

Mehr

Projektmanagement Zertifikate im Vergleich

Projektmanagement Zertifikate im Vergleich PS Consulting International Projektmanagement Zertifikate im Vergleich Patrick Schmid PS Consulting International Stand: September 2013 PS Consulting Horber Straße 142 D-72221 Haiterbach Tel.: +49 (0)74567-95

Mehr

Der Projektmanager (nach GPM / IPMA) Fragen zur Selbsteinschätzung und für die Prüfungsvorbereitung. Kapitel E Einzelprojekt und Projektlandschaft

Der Projektmanager (nach GPM / IPMA) Fragen zur Selbsteinschätzung und für die Prüfungsvorbereitung. Kapitel E Einzelprojekt und Projektlandschaft Der Projektmanager (nach GPM / IPMA) Fragen zur Selbsteinschätzung und für die Prüfungsvorbereitung Kapitel E Einzelprojekt und Projektlandschaft Inhaltsverzeichnis 1 E1 Programm- und Multiprojektmanagement...

Mehr

Projektmanagement Zertifikate im Vergleich

Projektmanagement Zertifikate im Vergleich PS Consulting International Projektmanagement Zertifikate im Vergleich Patrick Schmid PS Consulting International Stand: September 2010 PS Consulting Horber Straße 142 D-72221 Haiterbach Tel.: +49 (0)7456-7

Mehr

Welche strategischen Ziele verfolgt ein Unternehmen durch die Projektorientierung?

Welche strategischen Ziele verfolgt ein Unternehmen durch die Projektorientierung? Welche strategischen Ziele verfolgt ein Unternehmen durch die Projektorientierung? Die strategischen Ziele sind: Schnelle Reaktionsgeschwindigkeit auf veränderte Umweltanforderungen Welche Veränderungen

Mehr

Projektmanagement in der Automobilindustrie

Projektmanagement in der Automobilindustrie Gerhard Hab/Reinhard Wagner 2008 AGI-Information Management Consultants May be used for personal purporses only or by libraries associated to dandelon.com network. Projektmanagement in der Automobilindustrie

Mehr

Vom Excel-Chaos zum integrierten Projektportfolio

Vom Excel-Chaos zum integrierten Projektportfolio 1 Vom Excel-Chaos zum integrierten Projektportfolio Martin Bialas, diventis GmbH 2 Agenda Ausgangslage / Stakeholder / Zielsetzung Themen zur Betrachtung Organisatorische Lösungen Softwareunterstützung

Mehr

OPTIMIERTE UNTERNEHMEN. Prozessorientiertes Projektmanagement. PRINCE2 in der Praxis 17.06.2015 1

OPTIMIERTE UNTERNEHMEN. Prozessorientiertes Projektmanagement. PRINCE2 in der Praxis 17.06.2015 1 OPTIMIERTE UNTERNEHMEN Prozessorientiertes Projektmanagement PRINCE2 in der Praxis 17.06.2015 1 Warum Scheitern Projekte? Gründe für ein gutes Projektmanagement Schlechte Kommunikation Unklare Anforderungen

Mehr

Projektmanagement ist tot!?

Projektmanagement ist tot!? RGC/WdF Event Projektmanagement ist tot!? Haus der Industrie 22.1.2015, 18.30 - open end 2 Ziele und Ablauf > Ziele > Auseinandersetzung mit der Kritik am PM aus Literatur und Praxis > Ablauf > Kurzreferate

Mehr

Die Unternehmensstrategie Die Ziele der nächsten Jahre

Die Unternehmensstrategie Die Ziele der nächsten Jahre Die Unternehmensstrategie Die Ziele der nächsten Jahre j u n [Wecken g kreativ individuell Die Unternehmensstrategie ist ein sehr weit gefasster Begriff in der Wirtschaft, doch ist für die meisten Unternehmen,

Mehr

Karriere im Projektmanagement

Karriere im Projektmanagement Karriere im STUDENT meets BUSINESS, 11.12.2014 Die GPM als lebenslanger Partner im Seite 1 Zum Referenten und zur GPM I Prof. Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, Fachbereich Informatik seit 1978 viele

Mehr

PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO)

PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO) PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO) Leistungsumfang makeit information systems GmbH Seite 1 von 7 In den letzten Jahren waren Unternehmen verstärkt darin gefordert, Produkte und Dienstleistungen rascher am

Mehr

Strategische Beratung und IT-orientierte Beratung im Vergleich

Strategische Beratung und IT-orientierte Beratung im Vergleich Informatik Stefan Kinne Strategische Beratung und IT-orientierte Beratung im Vergleich Diplomarbeit Kinne, Stefan Vergleich Strategische Beratung IT-orientierte Beratung Diplomarbeit zur Erlangung des

Mehr

Prozessmanagement: neue Perspektiven für Krankenkassen

Prozessmanagement: neue Perspektiven für Krankenkassen Prozessmanagement: neue Perspektiven für Krankenkassen Dr. Jens Hinkmann, Markus Jankowski Neuss, 5. November 2013 1 Unternehmen, Produkte, Dienstleistungen Das der Wertschöpfungskette ist die wesentliche

Mehr

Misserfolgsfaktoren in der Projektarbeit Kurzfassung der Ergebnisse einer Studie der Fachgruppe Neue Perspektiven in der Projektarbeit 2012-2013

Misserfolgsfaktoren in der Projektarbeit Kurzfassung der Ergebnisse einer Studie der Fachgruppe Neue Perspektiven in der Projektarbeit 2012-2013 Misserfolgsfaktoren in der Projektarbeit Kurzfassung der Ergebnisse einer Studie der Fachgruppe Neue Perspektiven in der Projektarbeit 2012-2013 Zusammenfassung der Ergebnisse der Studie Misserfolgsfaktoren

Mehr

ITIL und Entwicklungsmodelle: Die zwei Kulturen

ITIL und Entwicklungsmodelle: Die zwei Kulturen Kombination von IT Service Management (ITIL) und Anwendungsentwicklung Kai Witte und Matthias Kaulke, München, den 30.03.2006 Rahmeninformationen Wo sind wir? Unternehmensdarstellung (1) Unabhängiges Beratungsunternehmen

Mehr

Master Internationales Projektingenieurwesen (MIP)

Master Internationales Projektingenieurwesen (MIP) Master Internationales Projektingenieurwesen (MIP) Leitfaden: Nationale und Internationale Praxisanwendung Bei Studienbeginn WS 2013/2014: Modul 17: Nationale und internationale Praxisanwendung Bei Studienbeginn

Mehr

Vorsprung. www.pmcc-consulting.com. setting milestones

Vorsprung. www.pmcc-consulting.com. setting milestones Vorsprung www.pmcc-consulting.com setting milestones Leistungsanstieg Die Fähigkeit, Projekte professionell abzuwickeln, ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil für jedes Unternehmen. pmcc project management

Mehr

Prozess- und Projektmanagement

Prozess- und Projektmanagement Prozess- und Projektmanagement Prozess vs. Projekt 2011 Manfred Bauer Dipl.-Ing. Dipl.-Projektmanager (FH) Ist dies ein Projekt? Bild rein zur Frage Minimierung der Unfallzahlen 2 Bild rein zur Frage Ist

Mehr

Potential der Erfolgsfaktorenforschung im Projektmanagement. 11. Nachwuchswissenschaftlerkonferenz. Andreas M. Carjell

Potential der Erfolgsfaktorenforschung im Projektmanagement. 11. Nachwuchswissenschaftlerkonferenz. Andreas M. Carjell Fakultät Informatik, Professur Wirtschaftsinformatik, insb. Multimedia Marketing Potential der Erfolgsfaktorenforschung im Projektmanagement 11. Nachwuchswissenschaftlerkonferenz Andreas M. Carjell Gliederung

Mehr

Etablierung des Lessons Learned-Prozesses am Beispiel des IT-Projektmanagements im Systemhaus der E.ON IS GmbH

Etablierung des Lessons Learned-Prozesses am Beispiel des IT-Projektmanagements im Systemhaus der E.ON IS GmbH Etablierung des Lessons Learned-Prozesses am Beispiel des IT-Projektmanagements im Systemhaus der E.ON IS GmbH Eingereicht von: Dipl.-Ing. Matrikelnr.: 810088 Betreuer: Professor Roland Dieterle Hochschule

Mehr

Lehrgang. PM-Lehrgang IPMA /pma Level D (4-Tage) PM-Lehrgang IPMA /pma Level C (5-Tage + ½ Tag Einzelcoaching)

Lehrgang. PM-Lehrgang IPMA /pma Level D (4-Tage) PM-Lehrgang IPMA /pma Level C (5-Tage + ½ Tag Einzelcoaching) Lehrgang PM-Lehrgang IPMA /pma Level D (4-Tage) In diesem intensiven Lehrgang werden die Projektmanagement Grundlagen nach IPMA/pma vermittelt inkl. Zertifizierungsvorbereitung pma Level-D. ab EUR 1.100,-

Mehr

1.16. Programme und Portfolios

1.16. Programme und Portfolios 1.16. Programme und Portfolios 04/11/2014 1 Ein Projekt viele Projekte Der wachsende Anteil der Projektarbeit in Unternehmen bedingt es, mehrere Projekte gleichzeitig zu realisieren. Projekte sind 1. von

Mehr

Projektmanagement-Norm ISO 21500 die erste richtige ISO-Norm für Projektmanagement

Projektmanagement-Norm ISO 21500 die erste richtige ISO-Norm für Projektmanagement Projektmanagement-Norm ISO 21500 die erste richtige ISO-Norm für Projektmanagement Seite 1 Vereinspräsentation www.gpm-ipma.de Referent: Dipl.-Ing. Gernot Waschek 1963-66: Robert Bosch GmbH (Einführung

Mehr

Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin FB4: Wirtschaftsinformatik

Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin FB4: Wirtschaftsinformatik Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin FB4: Wirtschaftsinformatik Entwicklung und Evaluation eines Vorgehensmodells zur Optimierung des IT-Service im Rahmen eines IT-Assessment Framework Oliver

Mehr

Projekt- und Prozessmanagement. IT-Infrastructure-Library (ITIL)

Projekt- und Prozessmanagement. IT-Infrastructure-Library (ITIL) Projekt- und Prozessmanagement für die IT-Infrastructure-Library (ITIL) Ing. Markus Huber, MBA Über den Vortragenden Seit 13 Jahren als Projekt- und Programmleiter in der IT tätig PM-Assessor seit 2007

Mehr

Lehrgang. PM-Lehrgang IPMA /pma Level D (4-Tage) PM-Lehrgang IPMA /pma Level C (5-Tage + ½ Tag Einzelcoaching)

Lehrgang. PM-Lehrgang IPMA /pma Level D (4-Tage) PM-Lehrgang IPMA /pma Level C (5-Tage + ½ Tag Einzelcoaching) Lehrgang PM-Lehrgang IPMA /pma Level D (4-Tage) In diesem intensiven Lehrgang werden die Projektmanagement Grundlagen nach IPMA/pma vermittelt inkl. Zertifizierungsvorbereitung pma Level-D. ab EUR 1.100,-

Mehr

1.1 Projekte, Programme, Projekt und Programmmanagement

1.1 Projekte, Programme, Projekt und Programmmanagement 1.1 Projekte, Programme, Projekt und Programmmanagement Verschiedene Prozesse verlangen verschiedene Organisationsformen. Für welche der in der Grafik beschriebenen Prozesscharakteristika ist das Projekt

Mehr

Wir behalten den Überblick, um Ihre Projekte zu erfolgreichen Projekten zu machen.

Wir behalten den Überblick, um Ihre Projekte zu erfolgreichen Projekten zu machen. Wir behalten den Überblick, um Ihre Projekte zu erfolgreichen Projekten zu machen. Die erste Adresse für operative Projektunterstützung in Österreich. Leistungen PMO & Project Office Services PMO installieren,

Mehr

Projekt Management. Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen. Autoren:

Projekt Management. Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen. Autoren: Projekt Management Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen Gerold Patzak Autoren: Günter Rattay Koautor und Projektleiter: Karl Volonte 3. Auflage

Mehr

Lernheft 5: Der Projektmanager. Lernheft 6: Lernheft 7: 1. Phase: Vorprojektphase Projektdefinition Teil 1: Projektziele

Lernheft 5: Der Projektmanager. Lernheft 6: Lernheft 7: 1. Phase: Vorprojektphase Projektdefinition Teil 1: Projektziele Projektmanagement Inhaltsverzeichnis aller Lernhefte Lernheft 1: Projektmanagement und Strukturwandel 1. 1 Einleitung 1. 2 Begriffsbestimmungen 1. 3 Strukturwandel 1. 4 Bedeutung von Projektarbeit Vor-

Mehr

Ausstellervortrag Roland Gareis Consulting Projektkommunikation Oktober 2012 Dr. Stefan Fiedler, zspm

Ausstellervortrag Roland Gareis Consulting Projektkommunikation Oktober 2012 Dr. Stefan Fiedler, zspm Ausstellervortrag Roland Gareis Consulting Projektkommunikation 2.0 18. Oktober 2012 Dr. Stefan Fiedler, zspm 1 Übersicht Web 2.0 Projektmanagement 2.0 Projektkommunikation 2.0 Beispiele Thesen: Chancen

Mehr

Entwicklung Individueller und organisationaler Projektmanagement-Kompetenz in der öffentlichen Verwaltung

Entwicklung Individueller und organisationaler Projektmanagement-Kompetenz in der öffentlichen Verwaltung 1 2 Entwicklung Individueller und organisationaler Projektmanagement-Kompetenz in der öffentlichen Verwaltung PROF. DR. SILKE SCHÖNERT seit 2013 Professur Wirtschaft und Recht, Schwerpunkt Projektmanagement,

Mehr

Projektmanagement Zertifikate im Vergleich

Projektmanagement Zertifikate im Vergleich Chapter PS Consulting 2 International Projektmanagement Zertifikate im Vergleich Patrick Schmid PS Consulting International Stand: April 2018 PS PS Consulting International Horber Horber Straße Straße

Mehr

Die Projektprüfung. Der Versuch einer Sachstandsdarstellung am 23.10.09

Die Projektprüfung. Der Versuch einer Sachstandsdarstellung am 23.10.09 Die Projektprüfung Der Versuch einer Sachstandsdarstellung am 23.10.09 Projekt leitet sich von lat. proiectum, Neutrum zu proiectus nach vorn geworfen, Partizip. Perfekt von proiacere vorwärtswerfen ab

Mehr

pm k.i.s.s. Projektmanagement keep it short and simple

pm k.i.s.s. Projektmanagement keep it short and simple pm k.i.s.s. Projektmanagement keep it short and simple Mag. Christian Sterrer pmcc consulting GmbH E-mail: christian.sterrer@pmcc-consulting.com Mag. Christian Sterrer Managing Partner pmcc consulting

Mehr

Einflussfaktoren und Standards für den Weg zum Champion

Einflussfaktoren und Standards für den Weg zum Champion Einflussfaktoren und Standards für den Weg zum Champion 1 Herbert G. Gonder, PMP Bosshard & Partner Unternehmensberatung AG, Keynote Anlass, 10. April 2013 Agenda Ausgangslage Einflussfaktoren für den

Mehr

IQ Wie hoch ist Ihr Innovationsquotient?

IQ Wie hoch ist Ihr Innovationsquotient? IMP³rove European Innovation Management Academy IQ Wie hoch ist Ihr Innovationsquotient? Oktober 2015 Diskutieren Sie mit uns in unserem Workshop auf dem Unternehmergipfel! 2 Wir laden Sie ein, mit uns

Mehr

Jahrestagung Kader MTTB 2012

Jahrestagung Kader MTTB 2012 Jahrestagung Kader MTTB 2012 >>> Zertifizierung und Behandlungsqualität Winterthur, 13. November 2012 KASSOWITZ & PARTNER AG Rosenrain 3, CH-8400 Winterthur t +41 52 212 44 88 www.kassowitz.ch Programm

Mehr

Engineering & EXPERT ADVICE

Engineering & EXPERT ADVICE Ingenious Partner Engineering & EXPERT ADVICE Management Science Support Technical Services AIT Karrierewege Berufsbilder und Rollen im Überblick 02 Die AIT Karriere aktiv gestalten Das AIT präsentiert

Mehr

Projekt management. im konte t. www.imkontext.eu

Projekt management. im konte t. www.imkontext.eu Projekt management im konte t 2014 19. 19. März März 2014 2014 12:00 12:00 22:00 22:00 Uhr, Uhr, Congresspark Igls Igls www.imkontext.eu Projekt management im konte t 2014 Projektgrenzen erkennen definieren

Mehr

Die IT-Service AG. Beratung, Technologie, Outsourcing

Die IT-Service AG. Beratung, Technologie, Outsourcing Die IT-Service AG Beratung, Technologie, Outsourcing QUALITÄT B e r a t u n g Erfahrungen aus der Praxis. Aus unzähligen Projekten. Spezialwissen und objektive Analysen. Mit uns überwinden Sie Hindernisse

Mehr

Georg Grzonka. Prozesse im Unternehmen strukturieren und darstellen. - Leseprobe -

Georg Grzonka. Prozesse im Unternehmen strukturieren und darstellen. - Leseprobe - Georg Grzonka Prozesse im Unternehmen strukturieren und darstellen Übersicht über die Arbeitshilfen Prozessbeschreibung in Tabellenform (datei_01.doc) Prozessdarstellung als Kombination von Ablaufdiagramm

Mehr

IT- Fähigkeitsmodell nach OYSTER (Exemplarischer Ausschnitt)

IT- Fähigkeitsmodell nach OYSTER (Exemplarischer Ausschnitt) IT- Fähigkeitsmodell nach OYSTER (Exemplarischer Ausschnitt) Umfassendes Know How Ein starkes Team Pragmatische, methodengestützte Vorgehensweise OYSTER Consulting GmbH greift auf einen langjährigen weltweiten

Mehr

Intelligente Prozesse für das Kundenbeziehungsmanagement. Rainer Wendt, in der IHK Aachen, 23.02.2011

Intelligente Prozesse für das Kundenbeziehungsmanagement. Rainer Wendt, in der IHK Aachen, 23.02.2011 CRM Process Performance Intelligence Intelligente Prozesse für das Kundenbeziehungsmanagement Rainer Wendt, in der IHK Aachen, 23.02.2011 masventa Business GmbH Von-Blanckart-Str. 9 52477 Alsdorf Tel.

Mehr

POCKET POWER. Projektmanagement. 3. Auflage

POCKET POWER. Projektmanagement. 3. Auflage POCKET POWER Projektmanagement 3. Auflage 3 Inhalt 1 Einleitung.................................... 5 2 Grundlagen des Projektmanagements................... 8 2.1 Projektdefinition..............................

Mehr

Einführung eines Project Management Office - eine Fallstudie aus Saudi-Arabien

Einführung eines Project Management Office - eine Fallstudie aus Saudi-Arabien PMI Chapter München, 21.03.2005 Einführung eines Project Management Office - eine Fallstudie aus Saudi-Arabien 1 Agenda Das Project Management Office im PMBOK Rahmenbedingungen im Ministry of Interior

Mehr

DIPLOMARBEITS-THEMENBÖRSE: Networking-Angebot für Forschung und Praxis

DIPLOMARBEITS-THEMENBÖRSE: Networking-Angebot für Forschung und Praxis DIPLOMARBEITS-THEMENBÖRSE: Networking-Angebot für Forschung und Praxis Link: http://www.club-tourismus.org/themenboerse/ Vorstellung des Projekts bei den Fachbesuchertagen der Ferienmesse 2015: Freitag,

Mehr

.. für Ihre Business-Lösung

.. für Ihre Business-Lösung .. für Ihre Business-Lösung Ist Ihre Informatik fit für die Zukunft? Flexibilität Das wirtschaftliche Umfeld ist stärker den je im Umbruch (z.b. Stichwort: Globalisierung). Daraus resultierenden Anforderungen,

Mehr

Leseprobe. Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen. KNo W- HoW. Studie. Ergebnisbericht. Ronald Gleich. Reinhard Wagner.

Leseprobe. Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen. KNo W- HoW. Studie. Ergebnisbericht. Ronald Gleich. Reinhard Wagner. KNo W- HoW Studie Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen Ergebnisbericht Leseprobe Ronald Gleich Reinhard Wagner Andreas Wald Christoph Schneider Arnd Görner INHALTSVERZEICHNIS Vorwort 4 Einleitung

Mehr

Projektmanagement für Informatik. Dr. Susanne Altendorfer Wintersemester 2011/2012

Projektmanagement für Informatik. Dr. Susanne Altendorfer Wintersemester 2011/2012 für Informatik Wintersemester 2011/2012 2 Ziele der Lehrveranstaltung Überblick über die Grundlagen des s Übungen um auf die Arbeit in Projektform vorzubereiten 3 Organisatorisches Vorlesung mit Proseminar

Mehr

IT Mitarbeiter CIO Management und Leadership SFIA

IT Mitarbeiter CIO Management und Leadership SFIA Leadership A n fo rd e r u n g e n a n m o d e r n e F ü h r u n g Agenda IT Mitarbeiter CIO Management und Leadership SFIA 1 I T - M i t a r b e i te r IT Mitarbeiter früher 2 IT - Mitarbeiter heute C

Mehr

PM-smart - Einführung bei der:

PM-smart - Einführung bei der: PM-smart - Einführung bei der: vom Erstkontakt beim PMA-Focus 2012 zum operativen Einsatz Markus Tichy, OeKB Werner Juwan, Evoloso Vortragende Markus Tichy, Oesterreichische Kontrollbank AG o Projektmanager

Mehr

Systemisches Projektmanagement

Systemisches Projektmanagement Developing new Competences & Spirit in Business Systemisches Projektmanagement Unser mehrstufiges und modular aufgebautes Ausbildungsangebot deckt den steigenden Bedarf nach einer umfassenden und praxisorientierten

Mehr

Veranstaltungsplan für das Weiterbildungsangebot Projektmanagement

Veranstaltungsplan für das Weiterbildungsangebot Projektmanagement Veranstaltungsplan für das Weiterbildungsangebot Projektmanagement an der der Hochschule Landshut Gültig für Studienbeginn Wintersemester 2014/15 und später Beschlossen vom Fakultätsrat am 2014-10-21 Inhaltsverzeichnis

Mehr

MOC. Führungskräfteentwicklung

MOC. Führungskräfteentwicklung Führungskräfteentwicklung MOC- GmbH Königstr. 80 70173 Stuttgart Tel.: +49 (0711) 22 29 46-427 Fax.: +49 (0711) 22 29 46-428 info@moc-consult.eu www.moc-consult.eu Ausgangssituation Die zwei wichtigsten

Mehr