Supply Chain Management oder. vom Traum, alles im Griff zu haben. eins07 AB IN DEN NORDEN

Transkript

1 Supply Chain Management oder vom Traum, alles im Griff zu haben. eins07 inside DAS NEWS-MAGAZIN VON FERDINAND GROSS. GEHEN DEUTSCHLANDS INDUSTRIEBETRIEBEN DIE ROHSTOFFE AUS? VERKNAPPUNG UND VERTEUERUNG. Wie lange kann sich ein High-Tech-Standort wie Deutschland die gegenwärtige Situation auf den Rohstoffmärkten noch leisten? Seite 4 AB IN DEN NORDEN Mit dem neuen Logistikzentrum in Hannover wird Ferdinand Gross Deutschlands Norden erschließen. Mehr dazu auf Seite 8 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Nette Modephrase für Wirtschaftstheoretiker oder effektives Tool für Praktiker? SCM ist in aller Munde. Aber ist es auch in allen Unternehmen? Zumindest auf der Tagesordnung _ so das Fazit unserer Recherche. Ein tatsächlich funktionierendes SCM kann enorme Vorteile für alle Glieder der Wertschöpfungskette bringen. Doch bei der praktischen Umsetzung haben ehrgeizige Planer vor allem mit unterschiedlichsten IT-Plattformen der beteiligten Unternehmen, fehlendem Zahlenmaterial und natürlich auch mit persönlichen Vorbehalten der Entscheider zu kämpfen. Gemeinsam statt einzeln eine Utopie? Mehr dazu auf Seite 2 und 3

2 Die drei Bausteine des Supply Chain Managements 1. Die Einführung einer effizienten, operativen Logistik, insbesondere die intensive Abstimmung der bislang autarken Systeme. TITELTHEMA Supply Chain Management (SCM) gemeinsam statt einsam. Anfang der 80er-Jahre sorgte der Logistikbegriff just in time dafür, dass sich betriebliche Beschaffungsorganisationen nicht mehr ausschließlich darum zu kümmern hatten, dass die Lager voll waren, sondern sich sehr viel intensiver als bisher auch um logistische Abläufe bei ihren Lieferanten Gedanken machen mussten. Herausgeber: Ferdinand Gross GmbH & Co. KG Leinfelden-Echterdingen Daimlerstraße 8 Phone: , Fax:-253 inside@schrauben-gross.de Redaktion: Thomas Erb (verantwortlich) Regina Kutzborski Konzept, Text, Layout: KKM Kauer Kommunikation und Marketing, Fellbach Trotz sorgfältiger Recherche - keine Gewähr für die Richtigkeit des Inhalts. Alle Rechte vorbehalten. _2 2. Die effiziente Administration, d. h. die optimale Gestaltung von Informationsfluss und Geldfluss. 3. Die effektive Lagernachschubversorgung, z. B. mit Hilfe einer Automatisierung der Produktionssteuerung und Nachschubversorgung. IMPRESSUM Diese überbetriebliche Zusammenarbeit im Dienste eines optimierten Warenflusses war die Geburtsstunde des Supply Chain Managements. Denn mit der Forderung der kontinuierlichen Anlieferung von z. B. Halbfabrikaten und Komponenten für ein komplexes Produkt in der richtigen Menge, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit und meist direkt an die Fertigungsstraßen der Hersteller, mussten Lieferanten und Abnehmer erstmals sehr eng und sehr genau ihre logistischen Prozesse koordinieren. Das Pufferlager, das bisher vieles ausbügelte, war plötzlich nicht mehr vorhanden. Eines der wichtigsten Ergebnisse dieser just-in-time-bewegung war, dass diese nahtlose Zusammenarbeit nur über den kontinuierlichen Austausch von Informationen funktionierte sowohl vom Lieferanten zum Abnehmer als auch umgekehrt. Beide Parteien lernten auf diese Weise jene Spielregeln, denen sich das viel umfassender definierte Supply Chain Management heute bedient bzw. bedienen sollte: Logistische Kopplung von Lieferanten- und Hersteller-Produktionsprozessen, Verbrauchsermittlung, Entwicklung standardisierter Ladungsträger und Prozesse (z. B. Kanban als klassisches Pull-Prinzip in der Produktionssteuerung = Produktion basiert auf tatsächlichem Kundenauftrag). SCM in unserer globalisierten Wirtschaftswelt umzusetzen, scheint dennoch äußerst schwierig. Der globale Warenverkehr muss nicht nur verschiedene Unternehmen und ihre Kulturen unter einen Hut bekommen, sondern meist sogar verschiedene Länder und Kulturen rund um den Globus. Da ist die Nutzung entsprechender IT-Technologie unumgänglich, wenngleich gerade sie die Verknüpfung von Datenströmen (Warenwirtschaftssysteme, Controlling etc.) durch die Vielzahl der am Markt befindlichen Plattformen so schwierig macht. Dennoch scheint die IT-Branche diese Herausforderung erkannt zu haben. Faktisch jeder größere Anbieter preist entsprechende Lösungen an. Nun gilt es, die einzelnen Unternehmen der Wertschöpfungskette dazu zu motivieren, sich mit diesen Systemen auch gleichzuschalten. Vertrauensarbeit ist angesagt, damit sich Lieferanten und Kunden gegenseitig ein wenig in die Karten schauen lassen. Denn Information das zeigt sich auch bei SCM ist der Joker, der daraus für alle Beteiligten eine Win-Win-Situation werden lässt oder nur ein teures Experiment. SCM will die komplette Wertschöpfungskette eines Produktes von der Rohstoffgewinnung über die Herstellung bis hin zum letztendlichen Verbraucher evtl. sogar bis hin zum Recycling des Produktes (in rohstoffsensiblen Zeiten wie diesen keine Utopie) planen und steuern. Wobei es dabei nicht nur um das Management von Material, sondern vor allem auch um Finanzmittel, Informationen und Zeit geht. Ziele eines funktionierenden SCM: Endkundenorientierung Erhöhung der Kundenzufriedenheit durch bedarfsorientierte Lieferung Schnelle Anpassung an Marktveränderungen Reduzierung des Peitscheneffekts (bullwhip effect)* Vermeidung von Out-of-Stock Reduzierung von Lagerbeständen entlang der gesamten Supply Chain Vereinfachung des Warenverkehrs Verkürzung der Lieferzeiten Qualitätsoptimierung Die Idealvorstellung: SCM-Manager sind über eine entsprechende IT-Verknüpfung mit allen relevanten Betrieben stets über den Zustand der gesamten Lieferkette informiert. Das ist vor

3 allem im globalisierten Warenverkehr zwar noch eine Utopie, doch die Komponenten dieses großen Traums funktionieren bereits und liefern die entsprechenden Daten. Wenn der UPS-Bote das eilige Päckchen seinem Adressaten übergeben und dieser auf dem Handheld elektronisch quittiert hat, kann das Callcenter dem aufgeregt anrufenden Versender mit freundlich-kompetenter Stimme erklären, dass das Päckchen vor genau 4 Minuten übergeben wurde. Die Erfassung der Güter entlang der Kette an bestimmten Übergabepunkten mit Hilfe von BDE-Systemen (Barcodes, RFID-Tags) macht dies möglich. In naher Zukunft bedarf es dank weltweiter GPS- Ortung wahrscheinlich nicht einmal mehr einer Erfassung an den Übergabepunkten. Werden diese Echtzeit-Daten mit im System hinterlegten Sollzeiten verknüpft, kann über ein Supply Chain Event Management (SCEM) gezielt in das Logistiksystem eingegriffen werden. Woran die Umsetzung von SCM oft scheitert. Erst 7 % der deutschen Unternehmen so eine Studie von J. Esters von der Fachhochschule Münster haben SCM in irgendeiner Weise in Angriff genommen. Das Bewusstsein für die Notwendigkeit scheint allerdings vorhanden. Denn 57 % der befragten Unternehmen gaben an, diese Führungsfunktion in nächster Zeit integrieren zu wollen. Selbst wenn Hersteller und Lieferant Daten zu ihren jeweiligen Lagerbeständen austauschen um teure Doppelbestände und eine hohe Kapitalbindung zu vermeiden so SCM-Feldforscher Michael Karrer geschieht dies oft noch nicht automatisiert und stellt selten ein wirkliches Echtzeit-Szenario dar. Die entsprechenden Kennzahlen, die solche Systeme liefern, sind deshalb nur rückblickende Werte und für eine rasche, kompetente Steuerung der Supply Chain nicht wirklich einsetzbar. In immer schneller drehenden Märkten, aggressiven globalen Wettbe- * werbssituationen und im unüberschaubar gewordenen Informationsangebot werden funktionierende Supply-Chains auch zu hervorragenden Rückmelde-Systemen und dies in beide Fahrtrichtungen. Verzahnte Informationsnetzwerke zwischen Kunde und Lieferant könnten dafür sorgen, dass auf Marktänderungen auf der einen Seite oder z. B. Rohstoffengpässen auf der anderen Seite viel schneller reagiert werden könnte. Doch davon sind wir noch weit entfernt. Selbst in Vorzeigemärkten wie der Konsumgüterindustrie halten deutsche Hersteller immer noch einen Lagerbestand von 79 Tagen vor, liegt die Prognosegenauigkeit zwischen 50 und 70 % und werden nur 86 % der Aufträge erwartungsgerecht (pünktlich und vollständig) ausgeliefert. Die Out-of-Stock Rate liegt zwischen 5 und 9 %, bei Aktionen sogar bei 18 %. In der Praxis scheitern ehrgeizige SCM-Vorhaben z. B. an folgenden Stolpersteinen: SCM-Ziele werden zu Beginn des Projektes nicht klar an Geschäftsziele angepasst, Anforderungen und Prozesse nicht sauber definiert Projekte sind falsch dimensioniert Kenngrößen werden nicht festgelegt, Ergebnisse nicht gemessen Geschäftsprozesse werden nicht geändert Mitarbeiter werden nicht einbezogen Stamm- oder Bewegungsdaten zur Modellierung der Supply Chain fehlen Das Management beteiligt sich kaum Lieferanten und Kunden werden nicht rechtzeitig und umfassend eingebunden Die Integration der Software in vorhandene Systeme erweist sich als schwierig, die Datenqualität ist ungenügend. * Der bullwhip effect oder auch Forrester-Aufschaukelung ergibt sich aus dynamischen Prozessen der Wertschöpfungsketten. Er beschreibt, dass die unterschiedlichen Bedarfsverläufe bzw. kleine Veränderungen der Endkundennachfrage zu Schwankungen der Bestellmengen führen, die sich entlang der logistischen Kette wie ein Peitschenhieb aufschaukeln können. Quellennachweis für unseren SCM-Artikel: Computerwoche.de tcw.de / controllingportal.de A.T. Kearney, Düsseldorf, wikipedia.de, logistics.de, business-wissen.de, contentmanager.de NACH SCM KOMMT SCPM. Ein funktionierendes SCM bedarf auch der Steuerung von Finanzmitteln. Controlling-Mechanismen funktionieren heute aber immer noch fast ausschließlich unternehmensintern. Kennzahlengestützte Steuerungsmethoden für Lieferketten sind dagegen immer noch eine Rarität. Die Schwierigkeit besteht darin, dass heute Leistungsparameter aus der Logistik nicht gemeinsam mit Kennzahlen aus dem Unternehmens-Controlling ausgewertet und auf ihre Wechselwirkung hin betrachtet werden. Führungssysteme sind durch Finanzkennzahlen geprägt, Leistungssysteme hingegen von Istwerten wie Menge, Durchlaufzeit, Qualität und Fehlerrate. Dieses Manko zu überwinden, hat sich deshalb das Thema Supply-Chain-Performance-Management (SCPM) angenommen noch ein Begriff, den Unternehmenslogistiker in Zukunft zu lernen haben. 3_

4 _4 PREISKARUSSELL FÜR SCHRAUBEN & CO VERLIERT KAUM AN FAHRT. Am 30. Januar 2006 kostete eine Tonne Nickel rund USD. Heute liegt der Preis jenseits der USD. Die Preisentwicklung bei Kupfer von knapp USD/mt auf rund USD/mt im selben Zeitraum nimmt sich dagegen fast schon moderat aus. Obwohl es bislang zu keinerlei Beschaffungsproblemen bei Produkten aus Edelstahl und Messing gekommen ist, die diese Preisentwicklung rechtfertigen könnten, dreht sich die Preisspirale dennoch weiter nach oben. Dank der Aufwertung des Euros gegenüber dem USD fallen die Preissteigerungen im Bereich Stahlschrauben/ -muttern aus dem asiatischen Markt mit 3 5 % human aus. Europäische Lieferanten kündigen hingegen Preiserhöhungen von 5 8 % an. Bei Scheiben und Sicherungen (Bandstahl) hat sich der Beschaffungsmarkt etwas beruhigt. Die Preise haben sich auf relativ hohem Niveau (10 15 % höher als Mitte 2006) stabilisiert. Eine zuverlässige mittel- oder langfristige Prognose für die weitere Entwicklung der Preise lässt sich zum heutigen Zeitpunkt allerdings nicht erstellen. Bild: Stahlofen Von 8 Ländern abhängig. Das ressourcenarme Deutschland ist hochgradig abhängig vom Rohstoffimport und damit dem Preisdiktat am Weltmarkt fast schutzlos ausgeliefert. Die wichtigsten Erze für die Schlüsselindustrien lagern zum größten Teil in nur acht Ländern der Erde. Entscheiden künftig diese Staaten über Wohl und Wehe der Weltwirtschaft? Als eine der führenden Wirtschaftsmächte der Welt hat Deutschland trotz Hightech-Industrie und ingenieurstechnischen Meisterleistungen ein gewaltiges Manko: Die Rohstoffe im eigenen Land fehlen. Besonders prekär macht die Situation, dass sich die natürlichen Vorkommen der wichtigsten Rohstoffe auf nur wenige Länder weltweit konzentrieren. Die Sensibilität der Weltmärkte in Bezug auf dieses Dilemma zeigte sich im vergangenen Jahr sehr deutlich, als der Streik in einer einzigen chilenischen Kupfermine den ohnehin hohen Kupferpreis in ungeahnte Höhen schnellen ließ. Nach einer Studie der EEFA (Energy, Environment, Forecast Analysis) kostet die gegenwärtige Entwicklung am Rohstoffmarkt die deutsche Industrie jährlich rd. 35 Mrd. Euro und den Verlust von ca Arbeitsplätzen. Ein Ausweg wäre, Rohstoffe in möglichst primärem Zustand ins Land zu holen und erst hier zu veredeln, aufzubereiten, weiterzuverarbeiten d. h., einen noch größeren Teil der Wertschöpfung nach Deutschland zu holen. Doch die Förderländer haben den Braten längst gerochen. Südafrika plant noch in diesem Jahr die Ausfuhr von Chromerz zu verbieten und stattdessen die lukrative Veredelung zu Ferrochrom im eigenen Land zu übernehmen. Rohstoffprotektionismus findet auch in Indien Anhänger. Einer der größten indischen Stahlproduzenten JSW Steel stellt eine Investition von USD 6,7 Mrd. in seine Stahlwerke der Regierung in Aussicht, vorausgesetzt diese deckelt die ohnehin schon mit hohen Ausfuhrzöllen verteuerten Eisenerzexporte auf max. 100 Mio. Jahrestonnen. Auch China neben den USA und Chile wichtigster Molybdänproduzent will durch neue Bestimmungen den Export dieses wichtigen Erzes um geschätzte 10 % jährlich reduzieren. In Sachen Rohstoffsicherung geht China noch einen Schritt weiter. Die Jinchuan Group, Chinas größter Nickelproduzent, beteiligte sich jüngst mit 13 % an dem Erschließungsprojekt einer neuen australischen Nickel-Kobalt- Lagerstätte. Und lässt sich dieses Engagement natürlich im Gegenzug mit satten Einkaufsrechten an dem hergestellten Nickeloxid vergolden. Diese Konzentration führt auch vor Augen, dass die Welt hinsichtlich ihres Rohstoffbedarfs zum allergrößten Teil von nur acht Staaten abhängig ist Australien, Brasilien, Chile, China, Kanada, Russland, Südafrika und die USA. Ein Grund von vielen, warum der BDI in seinem Ergebnisbericht der BDI-Präsidialgruppe Rohstoffsicherheit Anforderungen an Industrie und Politik von der Deutschen Regierung u. a. mehr Engagement bei der Außenwirtschaftspolitik und Einflussnahme bei Entscheidungen der Europäischen Union fordert. Und dies rechtzeitig, bevor die rasant wachsenden Volkswirtschaften Chinas und Indiens den Rohstoffmarkt komplett leergesaugt haben.

5 Im Osten viel Neues. Der interessante Beschaffungsmarkt vor der Haustür. In Europas Osten boomt es. Logistische Nähe, kulturelle Gemeinsamkeiten und qualifizierte Produktionen bei gleichzeitig günstigen Lohnniveaus zeichnen unsere europäischen Nachbarn aus. Eine Stipvisite in RO, SK, CZ und PL. Slowakisches Nationaltheater in Bratislava Trotz EU-Beitritt hat Rumänien von allen neuen Mitgliedern des ehemaligen Ostblocks noch am meisten aufzuholen. Und das macht das Land auch. Konsequente Privatisierung und seit 2005 eine Einheitssteuer von 16 % erzeugen Dynamik. Interessant macht Rumänien auch sein Rohstoffreichtum Eisen-, Zink-, Blei-, Kupfer- und Manganerze sowie Bauxit sind reichlich vorhanden. Hauptausfuhrgüter sind Maschinen, Transportausrüstungen, Kraftfahrzeugteile, Treibstoff, Mineralien und Metalle, chemische Erzeugnisse, Konsumgüter, Holz und landwirtschaftliche Produkte. 5,5 % Wachstum erwirtschaften rumänische Unternehmen inzwischen. Die Qualität der gelieferten Waren wird als gut bis hervorragend eingestuft. Bei Verhandlungen und dem Aufbau von Geschäftsbeziehungen bedarf es Geduld und vieler persönlicher Kontakte. Ein Facharbeiter in einem Betrieb der Slowakei verdient zwar oft nicht einmal 500 Euro, kann jedoch dank der gewaltigen Lohndynamik von plus 23 % seit 2003 auf stetig bessere Zahlen auf dem Gehaltszettel hoffen. Deutschland ist stärkster Außenhandelspartner der Slowakei (2005 ca. 7,1 Mrd. Euro). Schwerpunkt der slowakischen Industrielandschaft sind die Metallurgie, Metallverarbeitung, Maschinenbau, Elektronik/ Optik und Automotive. Fast die Hälfte des slowakischen Exports machen Maschinen und Fahrzeuge aus. Fachkräfte in Tschechien verdienen zwar nur ein Fünftel dessen, was ein deutscher Kollege am Monatsende bekommt, doch immer noch mehr als Arbeiter in Polen oder Ungarn. Westeuropäische Kunden schätzen qualitativ hochwertige Produkte aus Tschechien. Das technologische und infrastrukturelle Niveau ist sehr gut, Liefertreue und Rechtssicherheit ebenso. 50 % des Exportvolumens machen Autoteile, Fahrzeuge und Maschinen aus (Skoda, Toyota und demnächst auch Hyundai). Weitere starke Branchen sind die Elektroindustrie, Metallverarbeitung sowie Kunststoff- und Gummiprodukte. Trotz schlecht ausgebautem Straßennetz (nur 360 km Schnellstraßen) ist Polen für bestimmte Warengruppen als Beschaffungsmarkt die erste Wahl. 40,1 Stunden arbeitet man beim Nachbarn im Schnitt (Deuschland: 34,4). Dafür bekommt ein Facharbeiter zwischen 500 und 600 Euro. Die Lohnnebenkosten für Arbeitgeber liegen Warschau: Das Wahrzeichen der 3. Republik, das tanzende Haus in Prag, Casa Poporului in Bukarest zwar bei 20,4 %, doch das flexiblere Arbeitsrecht (bei Anstellung bzw. Kündigung) macht Polen mit seinen jungen, gut ausgebildeten Menschen interessant. Vor allem Branchen wie Automotive, Metallproduktion, Maschinen, Guss, Kunststoffe, Maschinenbau, Chemie und Holz/Möbel nutzen dies und liefern jedes Jahr Waren für 62 Mrd. Euro in die übrigen EU-Länder. Die Stahlindustrie hat aufgrund der Energie- und Rohstoffpreisentwicklung ihren Ausstoß 2005 zwar auf 9 Mio. Tonnen reduziert, sich dafür allerdings in Richtung Sortimentsbreite und Spezialprodukte (u. a. für die Automobilindustrie) entwickelt. FERDINAND GROSS AUCH IN OSTEUROPA AKTIV. Westeuropa wird in Zukunft alleine gegen Wirtschaftsregionen wie USA und Asien nicht bestehen können. Strategische Allianzen sind notwendig. Osteuropa bietet dafür riesige Potenziale, die Ferdinand Gross seit 2005 mit eigenen Niederlassungen in Polen und Ungarn aktiv nutzt. Darüberhinaus werden seit Ende 2006 zwei Partnerlieferanten in Osteuropa aufgebaut. Bei der Auswahl wurde u. a. auf die Abdeckung eines möglichst breiten Fertigungsprogramms Wert gelegt vom einfachen Normteil bis zum komplexen Sonder- und Zeichnungsteil. Dazu bedarf es natürlich moderner Fertigungsanlagen und motivierter, gut ausgebildeter Mitarbeiter. Großes Augenmerk wurde auch auf eine vorhandene QM-Zertifizierung nach ISO 9001:2000 gelegt. Aber auch Kriterien wie die Nähe zu weiterverarbeitenden Betrieben wie Galvanik und Härtereien und die gute verkehrstechnische Anbindung der Lieferanten waren ausschlaggebend. Im Januar 2007 kam es dann bereits zum Vertragsabschluss einer Qualitätssicherungsvereinbarung und eines Liefervertrags mit einem der neuen Partnerlieferanten. 5_

6 HIER MESSEN WIR UNS 2007: Top Job wo man gerne arbeitet. Ferdinand Gross zählt zu den 100 besten Arbeitgebern im deutschen Mittelstand. Das bestätigten jetzt die Mitarbeiter und die Uni St. Gallen. STUTTGART Fastener Fair September 2007 Messe Stuttgart Gerald Hering, geschäftsführender Gesellschafter Ferdinand Gross, Wolfgang Clement, Bundeswirtschaftsminister a. D. und Thomas Erb, Geschäftsführer Ferdinand Gross bei der Überreichung der Auszeichnung. BERLIN Einkauf und Logistik Symposium des BME e.v November 2007 Hotel InterContinental Berlin Der jährlich ausgeschriebene Wettbewerb sucht Deutschlands beste Arbeitgeber im Mittelstand. Auch Ferdinand Gross unterzog sich dem strengen zweistufigen Bewertungsverfahren des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen. Nach einer Auswertung der Unternehmenskennzahlen durch Experten folgte eine anonyme Online-Befragung der Mitarbeiter. Jeder im Ferdinand Gross-Team hatte so die Möglichkeit, seinen Arbeitgeber ehrlich zu benoten. Das Ergebnis konnte sich sehen lassen. Die gute Platzierung im starken Wettbewerbsumfeld, so Gerald Hering, geschäfts- führender Gesellschafter von Ferdinand Gross, macht uns für qualifizierte Mitarbeiter noch attraktiver. Und motivierten Nachwuchs für unsere excellent crew, setzt Thomas Erb nach, können wir bei unserem Expansionstempo gut brauchen. Bei der Preisübergabe durch Bundeswirtschaftsminister a. D. Wolfgang Clement wurden u. a. die vielen Motivationsprogramme für die Mitarbeiter gelobt von den Freizeitveranstaltungen der Team Challenge bis hin zur Realisation des jährlichen Kundenkalenders, bei dessen Umsetzung die Mitarbeiter tatkräftig als Models mitwirken. Keine Frage also, dass die Identifikation mit dem Unternehmen bei Ferdinand Gross Mitarbeitern stimmt. Und das spürt man. Elektronisch von sich Reden machen. Per e-paper einem gemeinsam mit dem Konradin Verlag entwickelten neuen Medium, geht Ferdinand Gross neue Wege in der Kundenkommunikation. Vom Herausgeber der Fachzeitschrift patentiert, von Ferdinand Gross als neues, zielsicheres Kommunikationsmedium umgesetzt: Die jüngste Ausgabe des e-papers der Beschaffung aktuell widmet sich den wichtigsten Branchenereignissen des letzten Jahres und jenen Highlights, mit denen Ferdinand Gross von sich Reden machte. Mit dieser elektronischen Post, die an alle Ferdinand Gross-Kunden versendet wurde, soll der Dialog mit den Kunden eine neue Qualität erhalten. Zu sehen ist das e-paper auch auf der Homepage von Ferdinand Gross: _6

7 Kombischrauben eine echte Alternative Statt Schrauben einzeln mit Unterlegteilen zu kombinieren, bietet sich in der Serienfertigung an, gleich auf sogenannte Kombischrauben zurückzugreifen. Gerade in der Serienmontage, wo sehr oft Schrauben kombiniert mit Unterlegteilen zur Anwendung kommen, ist es wichtig, dass diese Unterlegteile auch wirklich immer auf der Schraube sind. Vergessene oder falsche Unterlegscheiben erhöhen die Fehlerquote und durch erforderliche Nacharbeit bedingt die Qualitätskosten. Werden Schrauben bei der Serienmontage manuell mit Unterlegteilen bestückt, sind die oben erwähnten Fehler nicht auszuschließen. Die konventionelle Montage bedingt ferner die Kostenvorteile durch einfachere und schnellere Montage Reduzierung des Dispositions- und Lageraufwandes (z. B. aufgrund nur noch eines einzigen Lagerplatzes). Verwendung finden Kombischrauben in großem Umfang in der Elektroindustrie in Kombination mit Anschlussscheiben für Leiteranschlüsse. Aber auch bei der allgemeinen Gerätemontage DICKER, DETAILLIERTER, DRUCKFRISCH. DER NEUE FERDINAND GROSS WERKZEUG- KATALOG 2007 IST DA. entsprechende Bereitstellung separater Lagerplätze für die einzelnen Komponenten, vom zusätzlichen Aufwand für Artikelverwaltung, Disposition, Terminüberwachung und Handling ganz zu schweigen. Eine wesentlich Verbesserung der geschilderten Probleme kann die Verwendung sogenannter Kombischrauben bringen. Dies sind Schrauben, bei denen ein oder in Sonderfällen sogar mehrere Unterlegteile lose drehbar bereits auf den Schrauben fix und unverlierbar aufgesteckt sind. Die Vorteile von Kombischrauben liegen im sprichwörtlichsten Sinne auf der Hand: jede Verbindung ist 100%ig mit dem Unterlegteil versehen Erhöhung der Produktqualität zeigen sich die Vorteile dieser Schrauben, zum Beispiel als Kombischraube DIN in Verbindung mit Spannscheiben nach DIN Entsprechend den Anwendungsfällen liegt der Schwerpunkt bei Kombischrauben mit metrischem Gewinde im Abmessungsbereich von M 3 M 6 und aufliegenden Köpfen mit Innenantrieb (Kreuzschlitz und Innensechsrund) sowie Außensechskant. Ebenso sind Kombischrauben mit Blechschraubengewinde lieferbar. In Verbindung mit unterschiedlichen Unterlegteilen, Längen, Festigkeitsklassen sowie Oberflächenbeschichtungen ergibt sich somit eine Vielzahl von Varianten. Die Fertigung von Kombischrauben erfolgt deshalb bei Vorlage entsprechender Mindestmengen immer auftragsbezogen. Alles drin, was Profis an Werkzeug benötigen. Der Werkzeugkatalog 2007 von Ferdinand Gross ist in den Sprachen deutsch, ungarisch und polnisch erschienen. Das Sortiment wurde aktualisiert, überarbeitet und erweitert. Folgende Produktgruppen finden sich im Katalog: Gesenkschmiedewerkzeuge, Schraubendreher, Zangen, Bohren/Gewindeschneiden, Zubehör Handwerkzeuge, Trennen/Schleifen/Sägen, Messen/Prüfen, Werkstattausrüstung, Zubehör allgemein. Der Katalog kann über die Kundenberater im Innen- und Außendienst oder per mail (inside@schrauben-gross.de) angefordert werden. 7_

8 MODERNE TRIFFT GESCHICHTE Eine Bilderreise durch die Stadt an der Leine Hallo Hannover. In Isernhagen bei Hannover steht das neue Logistikzentrum Nord von Ferdinand Gross. Wieder ein konsequenter Schritt um dem Anspruch nach perfekter, schneller Belieferung der Kunden gerecht zu werden. Von Hannover aus wird nicht nur der Großraum der niedersächsischen Hauptstadt bedient, sondern auch Kunden in Kassel, Neumünster und Köln. Zwei Kanban-Express-Fahrzeuge stehen dabei vor Ort im Einsatz, um die kontinuierliche und rasche Bestückung der Kanbanlager bei unseren Kunden sicherzustellen. Die Standortwahl nahe Hannover mit seinen Einwohnern kam nicht von ungefähr: Zentral und verkehrsgünstig in der Mitte von Deutschlands Norden am Kreuz zweier europäischer Autobahnachsen gelegen, ist Hannover ein idealer Stützpunkt. Weltweit genießt der Austragungsort der Hannover-Messe, der Cebit und der Expo 2000 ein hervorragendes Renommee. Geprägt ist Niedersachsen natürlich von der dominierenden Rolle der Automobilindustrie und seinen Zuliefe- Quellen: Wirtschaftsministerium Niedersachsen rern (VW, Komatsu Hanomag, Wabco, Varta...). Doch auch Unternehmen wie das IT-Unternehmen Siemens Business Services, Bahlsen, Tui, Geha und Pelikan haben ihren Sitz in Hannover. Eine starke Wirtschaft ist hier zu Hause, die mit über Unternehmen rund 420 Mrd. Euro Umsatz erwirtschaftet. Personellen Nachschub an qualifizierten Mitarbeitern liefern u. a. die 26 Hochschulen im Land. Eine wichtige Rolle für die wirtschaftliche Entwicklung des Landes spie- Großes Bild: Neues Rathaus Hannover (Fotolia, Uwe Tröger), Bildreihe: FG-Logistikzentrum in Isernhagen _8 von oben nach unten: Fürstenhaus Herrenhausen 1 Bürohochhaus Nord LB 2 Ruine der Aegidienkirche (Mahnmal für die Opfer des Bombenkrieges) 1 Eine der drei Nanas der franz. Künstlerin u. Hannover-Ehrenbürgerin Niki de Saint Phalle 1 Fachwerkgiebel des ältesten Hauses in der Altstadt 1 Anzeigerhochhaus 1 1: Hannover Tourismus Service 2: Wikipedia image, user Chris 73, creative commons cc-by-sa 2.5 license. len auch die Seehäfen. Verkehrstechnisch perfekt nur 500 m vom Autobahnkreuz A7/A37 liegt auch das neue Logistikzentrum von Ferdinand Gross. Auf 400 qm Lagerfläche mit Palettenregalen, Kommissionierarbeitsplätzen, Lagerflächen und Elektrostaplern sorgen drei Mitarbeiter (1 Kommissionierer, 2 Kanban-Express-Fahrer) dafür, dass die derzeit 25 Kanbankunden in einem Radius von 250 km just in time beliefert werden. Rund 60 Tonnen Ware verlassen so in den beiden Kanban-Express-Fahrzeugen jeden Monat das Lager. Und es soll noch sehr viel mehr werden.