Schwerpunkte des Geschäftsprozessmanagements (GPM) Dr. Hermann J. Schmelzer

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1 Schwerpunkte des Geschäftsprozessmanagements (GPM) Dr. Hermann J. Schmelzer München 2005

2 2 Gliederung 1. Konzept des GPM 2. Prozessorganisation 3. Prozesscontrolling 4. Prozessoptimierung 5. Einführung und Erfolgsfaktoren des GPM 6. Bedeutung und Wirkungen des GPM 1. Konzept des Geschäftsprozessmanagements

3 3 Anforderungen und Probleme in Unternehmen Herausforderungen - Globalisierung der Märkte - Deregulierung des Wettbewerbs - gesättigte Käufermärkte - schnelle technologische Entwicklungen - kurze Produktlebenszyklen - Homogenisierung der Produkte - Preisverfall Antwort: Geschäftsprozessmanagement Effektivitätsprobleme - unklare Geschäftsstrategie - unattraktive Produkte - unzufriedene Kunden Effizienzprobleme -zu teuer - zu langsam - Qualitätsmängel - mangelhafte Produktivität Die wachsenden Anforderungen an Zeit, Qualität, Kosten und Flexibilität können Unternehmen nur erfüllen, wenn sie den Wandel als permanente Herausforderung und kontinuierlichen Prozess betrachten. Der Wandel umfasst das gesamte Unternehmen: Einstellungen und Verhalten von Management und Mitarbeitern Führungssystem Organisation Controlling Technologien, Prozesse und Produkte Das Geschäftsprozessmanagement ist ein geeignetes und bewährtes Konzept, flexibel auf neue Anforderungen zu reagieren und die erforderlichen Anpassungen vorzunehmen. Den hohen Anforderungen auf der einen Seite stehen oft ungelöste Probleme der Effektivität und Effizienz auf der anderen Seite gegenüber. Viele Effektivitätsprobleme und die meisten Effizienzprobleme haben ihre Ursache in nicht vorhandenen bzw. mangelhaft beherrschten Geschäftsprozessen. Effektivitäts- und Effizienzprobleme lassen sich durch Geschäftsprozessmanagement deutlich reduzieren.

4 4 Geschäftsprozessmanagement umfasst Führung, Organisation und Controlling zur zur zielorientierten Steuerung von Geschäftsprozessen Ziel: Steigerung der der Effektivität und Effizienz des wertschöpfende Unternehmens Aktivitäten von Kunden Anforderungen von Kunden Geschäftsprozess Wertschöpfung zu Kunden Ergebnisse für Kunden besteht aus der funktions- und organisationsüberschreitenden Verknüpfung wertschöpfender Aktivitäten, die von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und die aus der Geschäftsstrategie abgeleiteten Ziele umsetzen Für Geschäftsprozesse und Geschäftsprozessmanagement gibt es sowohl in der Theorie als auch in der Praxis viele unterschiedliche Definitionen. Entsprechend vielfältig ist auch das, was unter Geschäftsprozessen und Geschäftsprozessmanagement verstanden wird. Das nachfolgend beschriebene Konzept des Geschäftsprozessmanagements geht von folgenden Definitionen aus. Geschäftsprozessmanagement umfasst Führung, Organisation und Controlling der Geschäftsprozesse. Hauptziel des Geschäftsprozessmanagements ist es, durch Optimierung der Geschäftsprozesse die Effektivität und Effizienz des Unternehmens zu erhöhen und den Unternehmenswert zu steigern. Ein Geschäftsprozess wird definiert als funktions- und organisationsüberschreitende Verknüpfung wertschöpfender Aktivitäten, die von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und die aus der Geschäftsstrategie abgeleiteten Prozessziele umsetzen. Geschäftsprozesse ermöglichen es, die strukturbedingte Zerstückelung der Prozessketten in Funktionsorganisationen zu überwinden und die Aktivitäten eines Unternehmens auf die Erfüllung von Kundenanforderungen und die Erreichung der Geschäftsziele auszurichten.

5 5 Ausrichtungen des Geschäftsprozessmanagements Geschäftsstrategie Kundenerwartungen Geschäftsprozessmanagement Geschäftsprozesse Kundenzufriedenheit Geschäftsergebnis Zukunftssicherung Kundenausrichtung Geschäftsprozesse stellen Kunden und Kundenbeziehungen in den Mittelpunkt. Über Geschäftsprozesse wird das Denken und Handeln des gesamten Unternehmens auf Kunden ausgerichtet. Je effizienter die Geschäftsprozesse die Kundenanforderungen und -erwartungen erfüllen, umso zufriedener sind die Kunden und umso erfolgreicher ist das Unternehmen. Strategieausrichtung Gestaltung, Organisation und Steuerung der Geschäftsprozesse werden wesentlich durch die Geschäftsstrategie beeinflusst. Umgekehrt spielen die Geschäftsprozesse bei der Umsetzung der Strategien eine entscheidende Rolle und erfüllen die strategische Forderung nach flexiblen und wandelbaren Strukturen. Geschäftsprozesse haben zudem eine Treiber- und Transformationsfunktion. Sie setzen Potenziale frei und ermöglichen damit, die Kunden- und Finanzziele zu erreichen. Zwischen Geschäftsstrategie und Geschäftsprozessmanagement bestehen also enge Verbindungen und Abhängigkeiten.

6 6 Strategische Ausrichtung des Geschäftsprozessmanagements Geschäftsstrategie Zielmärkte Kundengruppen Produkte Kernkompetenzen Erfolgsfaktoren Stärken/Schwächen Wettbewerbsstrategie, -position Geschäftsziele Identifizierung der Geschäftsprozesse Gewichtung der Geschäftsprozesse Ziele zur Steuerung der Geschäftsprozesse Geschäftsprozesse Die Beziehungen zwischen Geschäftsstrategie und Geschäftsprozessen sind vielfältig: Die Geschäftsstrategie beeinflusst die Identifizierung Gewichtung Zielvorgabe und Steuerung der Geschäftsprozesse Die Geschäftsprozesse sind die Basis für Aufbau und Ausbau von Kernkompetenzen Umsetzung strategischer Programme, wie z.b. Kundenfokus, Kostenoder Innovationsführerschaft Eine Änderung des Geschäftsmodells zieht unmittelbar Änderungen der Geschäftsprozesse nach sich. Um die strategischen Ziele zu erreichen, sind die Geschäftsprozesse strategisch auszurichten.

7 7 System des Geschäftsprozessmanagements Geschäftsstrategie Geschäftsprozessmanagement Führung Kunden* Organisation Controlling Kunden* Geschäftsprozesse Optimierung Informations- und Kommunikationssysteme * bzw. Stakeholder: Kunden, Kapitalgeber, Lieferanten, Mitarbeiter, Partner, Gesellschaft Aufgabe des Geschäftsprozessmanagements ist es sicherzustellen, dass die Geschäftsprozesse sowohl die strategischen Ziele, als auch die Kundenziele erfüllen. Dazu dienen Führung, Organisation und Controlling. Sie schaffen die Voraussetzungen für die Zielerreichung und Optimierung der Geschäftsprozesse. Dabei spielen Informations- und Kommunikationssysteme eine wichtige Rolle. Die zielgerichtete Nutzung der Informationstechnologie (IT) hat starken Einfluss auf die Effizienz der Geschäftsprozesse. Sie hat jedoch nur instrumentellen Charakter. Die Kernfragen von Führung, Organisation, Controlling sowie Optimierung der Geschäftsprozesse kann die IT nicht lösen.

8 8 Aufgaben des Geschäftsprozessmanagements Führung Unternehmenskultur, Verhalten, Kommunikation, Motivation Organisation Identifizierung, Strukturierung, Modellierung und Gewichtung der Geschäftsprozesse (GP) Rollen und Verantwortlichkeiten Integration der GP in die Aufbauorganisation Controlling Festlegung Prozessziele und Messgrößen Messung und Kontrolle der Prozessleistungen Prozessberichtswesen Prozessassessments Optimierung Kontinuierliche Leistungssteigerung ggf. Erneuerung (Reengineering) der Geschäftsprozesse Einführung Durchführung Wichtige Führungsaufgaben nehmen in Geschäftsprozessen die Geschäfts- und Teilprozessverantwortlichen wahr. Sie sind persönlich für die Erreichung der Prozessziele verantwortlich. Die Prozessorganisation bildet den Ordnungsrahmen, der den effektiven und effizienten Ablauf der Geschäftsprozesse gewährleisten soll. Zu den Aufgaben zählen die Identifikation und Gestaltung der Geschäftsprozesse, die Festlegung der Verantwortungsträger und Rollen in den Geschäftsprozessen sowie die Integration der Geschäftsprozesse in die Unternehmensorganisation. Die erfolgreiche Steuerung der Geschäftsprozesse setzt klare Ziele und Leistungstransparenz voraus. Die Basis dafür legt das Prozesscontrolling. Wichtige Hilfsmittel des Prozesscontrolling sind Prozesskennzahlen und das Prozessberichtswesen. Hauptziel des Geschäftsprozessmanagements ist die Optimierung der Geschäftsprozesse. Die laufende Messung und Verbesserung der Geschäftsprozesse bilden die Basis für die kontinuierliche Steigerung der Prozessleistungen. Die Leistungssteigerungen beruhen auf der Kreativität, dem Engagement und dem Sachverstand der Mitarbeiter, deren Eigenständigkeit und Motivation das Geschäftsprozessmanagement fördert.

9 9 Merkmale des Geschäftsprozessmanagements Integriertes Managementsystem (Führung, Organisation, Controlling, IT) Strategie- und Kundenorientierung Konzentration auf Wertschöpfung Multidimensionale Leistungsmessung Leistungsoptimierung durch selbstständiges und initiatives Handeln der Mitarbeiter Produktivitäts-, Ergebnis- und Wertsteigerung Organisationales Lernen Aufbau / Stärkung von Kernkompetenzen Das Geschäftsprozessmanagement lässt sich wie folgt charakterisieren: Prozessorientierung: Die Gestaltung der Organisationsstruktur orientiert sich an Geschäftsprozessen. Strategieorientierung: Die Geschäftsstrategie bestimmt, welche Geschäftsprozesse erforderlich sind und welche Ziele sie verfolgen. Kundenorientierung: Gestaltung und Steuerung der Geschäftsprozesse sind auf die Bedürfnisse der Kunden bzw. Stakeholder ausgerichtet. Wertschöpfungsorientierung: Geschäftsprozesse konzentrieren sich auf wertschöpfende Aktivitäten. Leistungsorientierung: Effektivität und Effizienz der Geschäftsprozesse werden kontinuierlich gesteigert. Mitarbeiterorientierung: Die Mitarbeiter werden motiviert und ertüchtigt, weitgehend eigenständig die Geschäftsprozesse zu optimieren. Lernorientierung: Die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse verstärkt und beschleunigt das organisationale Lernen. Kompetenzorientierung: Die Geschäftsprozesse unterstützen den systematischen Auf- und Ausbau von Kernkompetenzen.

10 10 2. Prozessorganisation Die Aufgaben der Prozessorganisation umfassen die Identifikation und Gestaltung der Geschäftsprozesse, die Festlegung der Verantwortungsträger und Rollen in den Geschäftsprozessen sowie die Integration der Geschäftsprozesse in die Unternehmensorganisation. Mit der Gestaltung und Beschreibung der Geschäftsprozesse wird Transparenz über die Geschäftsprozesse geschaffen. Erst, wenn Prozessstrukturtransparenz besteht, können Geschäftsprozesse bewertet, überwacht, gesteuert, verbessert und optimiert werden. Bei der Gestaltung der Prozesse sind die nachfolgenden 10 Regeln zu beachten.

11 11 Gestaltungsregeln für Geschäftsprozesse (1) Geschäftsprozesse beginnen und enden bei bei Kunden Geschäftsprozesse sind in in primäre und sekundäre zu zu unterteilen Jeder Geschäftsprozess hat hat einen Verantwortlichen In In jedem Geschäftsprozess wird ein ein Objekt komplett bearbeitet Jeder Geschäftsprozess ist ist in in Teilprozesse, Prozess- und Arbeitsschritte zu zu gliedern Gestaltungsregeln für Geschäftsprozesse (2) Für jeden Geschäftsprozess ist ist eine zeit- und ressourcengünstige Ablaufstruktur festzulegen Geschäftsprozesse sind in in der der Aufbauorganisation zu zu verankern Jeder Geschäftsprozess ist ist mit mit ausreichenden Ressourcen auszustatten Mit Mit den Lieferanten der der Geschäftsprozesse sind Leistungsvereinbarungen zu zu treffen Jeder Geschäftsprozess ist ist ausreichend zu zu dokumentieren Geschäftsprozesse sind zu zu gewichten

12 12 Prozessdokumentation Ebene Dokumente Übersicht Prozess-Modell, Prozess-Landkarte Geschäftsprozesse Beschreibung Geschäftsprozesse Aufbaustruktur Geschäftsprozesse Rollenbeschreibung Geschäftsprozessverantwortliche, Management-Team, Prozess-Teams Teilprozesse Beschreibung Teilprozesse Ablaufstruktur Teilprozesse Prozess-Organisations-Diagramm Teilprozesse Rollenbeschreibung Teilprozessverantwortliche, KAIZEN-Teams Leistungsvereinbarungen mit Lieferanten Die Prozessdokumentation umfasst alle Festlegungen und Beschreibungen, die im Rahmen der Prozessidentifikation und -gestaltung getroffen bzw. erstellt werden. Die Dokumentation dient verschiedenen Aufgaben: prozessinterne und -externe Kommunikation Prozesskoordination (Aufgaben, Abläufe, Zuständigkeiten, Nahtstellen Inputs, Outputs, Methoden, Tools, Richtlinien, Normen) Prozessanalysen, -assessments, -reviews und -bewertungen Prozessverbesserungen Auditierung und Zertifizierung nach ISO 9001:2000, ISO/TS oder anderen Qualitätsstandards Einarbeitung neuer Mitarbeiter Training der Prozessmitarbeiter Häufig reichen die in der Abbildung dargestellten drei Dokumentationsebenen für die Steuerung und Optimierung der Geschäftsprozesse aus. Es kann jedoch notwendig sein, die Dokumentation auf Prozessschritte und Arbeitsschritte auszuweiten. Vor einer derartigen Entscheidung sind Aufwand und Nutzen abzuwägen. Mit jeder weiteren Dokumentationsebene steigt der Erstellungs- und Änderungsaufwand überproportional an.

13 13 Prozessmodell Strategieplanungsprozess Kunden Innovationsprozess Produktplanungsprozess Produktentwicklunsgprozess Vertriebsprozess Auftragsabwicklungsprozess Serviceprozess Kunden Gebäude- Management Qualitäts- Management Zentrale Beschaffung IT- Management Operatives Controlling Finanz- Management Personal- Management Interne Revision Ein wichtiges Ergebnis der Prozessidentifikation und -gestaltung ist das Prozessmodell der jeweiligen Organisation. Es stellt die Geschäftsprozesse auf der obersten Prozessebene dar. In der Praxis werden Geschäftsprozesse zumeist in drei Gruppen unterteilt: Managementprozesse, operative Geschäftsprozesse und Unterstützungsprozesse. Eindeutiger ist die Unterteilung der Geschäftsprozesse in: Primäre Geschäftsprozesse Sekundäre Geschäftsprozesse In den primären Geschäftsprozessen findet die originäre Wertschöpfung statt, d.h. die unmittelbare Erstellung und Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen für externe Kunden. Die sekundären Geschäftsprozesse erzeugen Leistungen für interne Kunden. Die wichtigsten internen Kunden sind die primären Geschäftsprozesse. In obiger Abbildung stellt der mittlere Block die primären Geschäftsprozesse dar. Der Strategieplanungsprozess und die Prozesse im unteren Teil sind den sekundären Geschäftsprozessen zuzuordnen.

14 14 Primäre Geschäftsprozesse beziehen sich auf selbständige Geschäftseinheiten Großes Unternehmen Mittleres Unternehmen Kleines Unternehmen Unternehmen ZS ZS ZS Unternehmen ZS ZS Unternehmen ZS GB GB GB GB GE GE GE GE GE GE Primäre Geschäftsprozesse ZS = GB = GE = Zentralstellen Geschäftsbereich, Sparte, Division Geschäftseinheit, Business Unit, Geschäftsgebiet, Geschäftsfeld Primäre Geschäftsprozesse erfordern jeweils eine relativ homogene strategische Ausgangsbasis, d.h. relativ homogene Kundengruppen, Kundenleistungen und Wettbewerber. Diese Voraussetzung ist auf der Ebene der Geschäftseinheiten, aber nicht auf der Ebene der Geschäftsbereiche oder des Unternehmens erfüllt. In Unternehmen mit mehreren Geschäftseinheiten sind deshalb die primären Geschäftsprozesse auf die Geschäftseinheiten und nicht auf die Geschäftsbereiche oder das Gesamtunternehmen zu beziehen. In kleinen Unternehmen, die nicht in Geschäftseinheiten aufgeteilt sind, ist die geforderte Homogenität zumeist auf der Ebene des Gesamtunternehmens gegeben. In diesen Fällen werden die primären Geschäftsprozesse für das Gesamtunternehmen festgelegt. Die Forderung nach homogenen Strategien, Kundengruppen, Kundenleistungen und Wettbewerbern bei Geschäftsprozessen besteht deshalb, weil diese Parameter die Identifizierung, Gestaltung, Organisation, Gewichtung und Steuerung der Geschäftsprozesse maßgeblich beeinflussen. So kann z.b. ein Geschäftsprozess nicht gleichzeitig der Wettbewerbsstrategie der Kostenführerschaft und Leistungsdifferenzierung gerecht werden oder unterschiedliche Kundenleistungen anbieten.

15 15 Sekundäre Geschäftsprozesse können sich auf alle Unternehmensebenen beziehen Großes Unternehmen Mittleres Unternehmen Kleines Unternehmen Unternehmen ZS ZS ZS Unternehmen ZS ZS ZS Unternehmen GB GB GB GB GE GE GE Extern Outsourcing GE GE GE Sekundäre Geschäftsprozesse ZS = GB = GE = Zentralstellen, Shared Services Geschäftsbereich, Sparte, Division Geschäftseinheit, Business Unit, Geschäftsgebiet, Geschäftsfeld Während sich primäre Geschäftsprozesse auf einzelne Geschäftseinheiten beziehen, können die Unterstützungsleistungen der sekundären Geschäftsprozesse auf allen Unternehmensebenen erbracht werden. So wird z.b. in vielen Unternehmen das Personalmanagement oder der IT-Support zentral für alle Geschäftsprozesse durchgeführt. Andere sekundäre Geschäftsprozesse wie die strategische Planung und das Qualitätsmanagement sind sowohl der obersten Unternehmensebene als auch der Ebene der Geschäftseinheiten zugeordnet, da sie zentrale wie auch dezentrale Aufgaben enthalten. Besonders bei sekundären Geschäftsprozessen ist zu prüfen, ob unternehmensweite Standardisierung und Bündelung (Shared Service), Offshoring oder Outsourcing vorteilhafte strategische Alternativen sind, um eine hohe Effizienz zu erreichen. Welche Möglichkeiten gewählt werden, ist im Rahmen der jeweiligen Strategieplanung zu entscheiden.

16 16 Struktur eines unternehmensspezifischen Prozessmodells Geschäftsbereichsspezifisch Unternehmensweit verbindlich Ebene 0 Ebene 1 Ebene 2 Ebene 3 Ebene 4 Ebene 5 -n Prozessklassen (Management-, Geschäfts-, Supportprozesse) und Prozessgruppen (SCM, CRM, PLM) Geschäftsprozesse innerhalb der Prozessklassen/ Prozessgruppen z.b. Marketing-, Vertriebs-, Entwicklungsprozess Teilprozesse innerhalb der Geschäftsprozesse z.b. Auftrag bearbeiten, Auftrag einplanen, Material abrufen... Geschäftstypische Prozessvarianten auf Teilprozessebene z.b. für Produkt-, Anlagen- und Dienstleistungsgeschäft Prozessschritte innerhalb der ausgewählten Prozessvarianten Weitere geschäftsspezifische Detaillierungen: Workflows Arbeitsschritte Aktivitäten Unternehmensprozessmodelle umfassen Standards, auf deren Basis die Geschäftsprozesse in den Geschäftseinheiten eines Unternehmens modelliert werden. Sie sind auf die spezifischen Gegebenheiten eines Unternehmens zugeschnitten und werden zumeist aus Standardprozessmodellen oder Referenzmodellen abgeleitet. Mit Hilfe von Unternehmensprozessmodellen wird die Modellierung der Geschäftsprozesse vereinfacht und beschleunigt. Dabei kommen die in dem Unternehmensprozessmodell hinterlegten Best Practice Erfahrungen allen Anwendern zugute. Einen Anwendungsschwerpunkt von Unternehmensprozessmodellen bildet die Standardisierung der Geschäftsprozesse innerhalb eines Unternehmens. Ein Unternehmensprozessmodell ist hierarchisch aufgebaut und besteht aus mehreren Ebenen. Es ist als Baukastensystem konzipiert, um den Geschäftseinheiten die Möglichkeit zu geben, die für sie relevanten Module entsprechend ihren geschäftsspezifischen Anforderungen und Gegebenheiten auszuwählen.

17 17 Unternehmensprozessmodell Siemens Siemens Process Framework (SPF) Gremien Modellierungsmethoden: Levelkonzept Konven- tionen- Handbuch Model- lierungs- Handbuch Model- lierungs- Tool Business Processes Customer Relationship Management (CRM) Plan Support Processes Quality Mangmt. Supply Chain Management (SCM) Plan Reference Process House Management Processes Strategic Planning Financial Planning & Controlling & Controlling Understand Source Human Resources Make Financial Mangmt. Sell Deliver Product Lifecycle Management (PLM) Product Plan Portf. Mgt. Define Realize Internal Audit Information Mangmt. Care Return Phase out Real Estate Mangmt. Rollen Envi-- ronment Communication Procurement Commercialize Quelle: Siemens 2003 Siemens hat ein Unternehmensprozessmodell entwickelt, das den Namen Siemens Process Framework (SPF) trägt. Es stellt das Grundgerüst für ein umfassendes Prozessmanagement in der Siemens AG dar. Ziel des SPF ist es, die Wettbewerbsfähigkeit von Siemens zu steigern. Über die konzernweite Standardisierung und Optimierung der Prozesse wird die Effizienz an den Schnittstellen zwischen den Bereichen und Regionen erhöht. Besonders da, wo Siemens als Lösungsanbieter auftritt, erleichtert dies die Zusammenarbeit im Haus. Das Siemens Process Framework gibt eine gemeinsame Sprache an die Hand und schafft ein konzernübergreifendes Prozessverständnis. (Siemens 2003) Zusammen mit dem Modell werden Hilfsmittel und Werkzeuge für die Einführung und Harmonisierung der Geschäftsprozesse zur Verfügung gestellt. Dem SPF liegt ein Levelkonzept zugrunde, das die hierarchische Struktur der Geschäftsprozesse beschreibt. Das Levelkonzept bildet die Basis für eine einheitliche Vorgehensweise bei der Implementierung der Referenzprozesse in allen Siemens-Bereichen und verbundenen Unternehmen. Die Level 0 bis 3 sind verbindlich. Ab Level 4 können Adaptionen vorgenommen werden, um den geschäftsspezifischen Anforderungen gerecht zu werden.

18 18 Vorteile der Prozessstandardisierung fördert eine einheitliche Prozesssprache und ein einheitliches Prozessverständnis im Unternehmen vereinheitlicht Rollenbeschreibungen (Aufgaben, Verantwortung, Befugnisse) beschleunigt die Einführung von Geschäftsprozessen nutzt Synergien und unterstützt die schnelle und unternehmensweite Umsetzung von Prozessverbesserungen (Best Practice Sharing) schafft eine höhere Prozesstransparenz (Prozessstrukturen, -schnittstellen, -leistungen) erhöht die Effizienz des internen Leistungsverbundes gewährleistet einheitliche Unternehmensschnittstellen mit Kunden, Lieferanten und Partnern erweitert die Möglichkeiten für Shared Services, Offshoring und Business Process Outsourcing beschleunigt die Umsetzung strategischer Ziele und strategischer Programme harmonisiert IT-Applikationen und reduziert IT-Kosten Standardisierung von Geschäftsprozessen bedeutet, eine einheitliche und durchgängige Prozesslandschaft zu schaffen, um den Leistungsaustausch zwischen Geschäftseinheiten sowie mit externen Kunden, Lieferanten oder Partnern transparenter und effizienter steuern zu können. Die Harmonisierung und Standardisierung der Geschäftsprozesse spielt eine wichtige Rolle in Unternehmen mit mehreren Geschäftsbereichen und Geschäftseinheiten, in Unternehmen, die mit anderen Unternehmen kooperieren oder in Unternehmen, die Leistungen bündeln (z.b. Shared Services) oder verlagern (z.b. Outsourcing). Die Basis der Prozessstandardisierung bilden unternehmensspezifische oder -übergreifende Geschäftsprozessmodelle. Den Vorteilen der Standardisierung (siehe Abbildung) steht die Gefahr gegenüber, Flexibilität einzubüßen. Eine zu starke Reglementierung der Geschäftsprozesse schränkt die Berücksichtigung spezifischer Gegebenheiten und Anforderungen ein und mindert die Anpassungsfähigkeit an Veränderungen.

19 19 Aufgabenträger des Geschäftsprozessmanagements GPM-Projektleiter Prozessberater Prozesskoordinator (Chief Process Officer) Prozessverantwortlicher Prozesscontroller Prozessmitarbeiter Verantwortlich für die Einführung des Geschäftsprozessmanagements Konzeptionelle und methodische Unterstützung in der Einführungsphase Verantwortlich für die Weiterentwicklung und Integration des GPM-Systems im Unternehmen Verantwortlich für die Zielerreichung und Optiimierung des Geschäfts- bzw. Teilprozesses Verantwortlich für die Weiterentwicklung und Durchführung des Prozesscontrolling Verantwortlich für die Aufgabendurchführung in den Prozess- und Arbeitsschritten Durchführung Einführung Die Aufgabenträger des Geschäftsprozessmanagements unterscheiden sich in den Phasen Einführung und Durchführung des Geschäftsprozessmanagements. Bei der Durchführung des Geschäftsprozessmanagements spielen die Prozessverantwortlichen (Geschäfts- und Teilprozessverantwortliche) die zentrale Rolle. Sie sind für die laufende Steuerung und Optimierung des Geschäftsprozesses verantwortlich. Von besonderer Bedeutung ist dabei das Prozesscontrolling. Je nach Größe und Komplexität der Geschäftsprozesse nehmen die Prozessverantwortlichen die Aufgaben des Prozesscontrolling selbst wahr oder stützen sich auf Prozesscontroller ab. Die Durchführung der Aufgaben auf operativer Ebene liegt in der Hand der Prozessmitarbeiter. Sie spielen bei der kontinuierlichen Prozessverbesserung eine wichtige Rolle. Das Geschäftsprozessmanagementsystem ist mit seiner Einführung nicht abgeschlossen. Es ist ebenso wie die einzelnen Geschäftsprozesse weiterzuentwickeln und zu optimieren. Diese Aufgabe nimmt für das prozessübergreifende Geschäftsprozessmanagementsystem der Prozesskoordinator (Chief Process Officer, Stabsstelle Prozessmanagement) wahr. Ohne diese Koordination besteht die Gefahr, dass sich die einzelnen Geschäftsprozesse verselbstständigen, keine Standardisierung und Harmonisierung stattfindet und das Prozessmodell nicht an strategische Änderungen des Geschäftsmodells angepasst wird.

20 20 Gremien im Geschäftsprozessmanagement Ziele GPM Control Board Manage- ment- Team Ergebnisse Verbesserungen Probleme Ein GPM Control Board für das Geschäftsprozessmanagementsystem des Unternehmens Ein Management-Team für alle Geschäftsprozesse einer Geschäftseinheit Prozess- Prozess- Prozess- Team Team Team 1 2 n Ein Prozess-Team für jeweils einen Geschäftsprozess KAIZEN- KAIZEN- Team KAIZEN- KAIZEN- Team KAIZEN- KAIZEN- Team Ein oder mehrere KAIZEN- Teams für jeweils einen Teilprozess bzw. Prozessschritt Neben Einzelpersonen spielen Gremien im Geschäftsprozessmanagement eine wichtige Rolle. Prozessgremien werden eingesetzt, um bestimmte Prozessmanagementaufgaben in Teams zu lösen. Ihre Aufgabenschwerpunkte liegen auf der kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse bzw. des Geschäftsprozessmanagementsystems. In der Praxis hat sich eine hierarchische Organisation der Gremien bewährt, in die das Management, die Prozesskoordinatoren, Prozessverantwortlichen, Prozesscontroller und Prozessmitarbeiter eingebunden sind. Die Gremien gewährleisten eine schnelle bottom-up und top-down Kommunikation. Es werden nicht nur Strategien, Ziele und wichtige geschäftliche Informationen von oben nach unten weitergegeben, sondern auch Probleme, Unterstützungsanforderungen und Verbesserungserfolge von unten nach oben kommuniziert.

21 21 Formen der Prozessorganisation Reine Funktionsorganisation Matrix-Prozessorganisation Reine Prozessorganisation P1 P2 P3 P4 P1 P2 P3 P4 F1 F2 F3 F1 F2 F3 Funktionsorientierung Prozessorientierung F = Funktion P = Prozess Unter Prozessorganisation wird die Integration der Geschäftsprozesse in die Organisationsstruktur (Aufbauorganisation) des Unternehmens bzw. der jeweiligen Geschäftseinheit verstanden. Wie die obige Abbildung zeigt, gibt es verschiedene Integrationsgrade der Einbettung der Geschäftsprozesse in die Organisationsstruktur: Einfluss-Prozessorganisation: Die funktionale Organisationsstruktur bleibt unverändert. Geschäftsprozesse werden zwar definiert, aber nicht als eigenständige organisatorische Einheiten ausgewiesen. Selbst als Einstiegsstufe ist diese Form problematisch. Matrix-Prozessorganisation: Es werden Geschäftsprozesse funktionsübergreifend definiert und in die Organisation eingeführt. Gleichzeitig bleiben die Funktionen erhalten und es werden ihre Spezialisierungsvorteile genutzt. Reine Prozessorganisation: Die Funktionsorganisation wird weitgehend aufgegeben und durch Geschäftsprozesse ersetzt. Die Organisationsform zeichnet sich durch volle Integration der Geschäftsprozesse aus. Die Form der Prozessorganisation hat direkte Auswirkungen auf Verantwortung, Inhalt und Ablauf des Prozesscontrolling. Der Fit zwischen Prozessorganisation und Prozesscontrolling weist in der Praxis erhebliche Defizite auf.

22 22 3. Prozesscontrolling Hauptziele des Geschäftsprozessmanagements sind, Effektivität und Effizienz der Geschäftsprozesse zu steigern, um dadurch die Kundenzufriedenheit, Produktivität und den Wert des Unternehmens zu erhöhen. Voraussetzung dafür ist eine auf die Geschäftsstrategie und die Kundenbedürfnisse ausgerichtete Gestaltung der Geschäftsprozesse sowie deren zielgerichtete Steuerung. Die für die Steuerung notwendigen Informationen liefert das Prozesscontrolling.

23 23 Strategisches und operatives Prozesscontrolling Unternehmenscontrolling Strategisches Controlling der Geschäftseinheit Planung der strategischen Geschäftsziele und - maßnahmen Kontrolle der strategischen Geschäftsziele und - maßnahmen Strategisches Prozesscontrolling Planung der strategischen Prozessziele und - maßnahmen Kontrolle der strategischen Prozessziele und - maßnahmen Operatives Controlling der Geschäftseinheit Planung der operativen Geschäftsziele und -maßnahmen Kontrolle der operativen Geschäftsziele und -maßnahmen Operatives Prozesscontrolling Planung der operativen Prozessziele und -maßnahmen Kontrolle der operativen Prozessziele und -maßnahmen Die Aufgaben des Prozesscontrolling umfassen Planung, Kontrolle, Informationsversorgung und Koordination. Dabei wird zwischen strategischem und operativem Prozesscontrolling unterschieden. Gegenstand des strategischen Prozesscontrolling ist der Aufbau von Erfolgspotenzialen und Gegenstand des operativen Prozesscontrolling ist die Nutzung der Erfolgspotenziale in den Geschäftsprozessen. Das strategische und operative Prozesscontrolling steht in enger Verbindung zum strategischen und operativen Controlling der Geschäftseinheit (siehe Abbildung). Die Verbindungen werden hergestellt über: Ableitung der operativen Ziele aus den strategischen Zielen über die Balanced Scorecard strategische und operative Maßnahmenpläne strategisches und operatives Budget strategische und operative Kontrolle der Maßnahmenumsetzung und Zielerreichung

24 24 Aufgaben des strategischen Prozesscontrolling Entwicklung der Vision des Geschäftsprozessmanagements Planung der strategischen Prozessziele Planung und Kontrolle der strategischen Maßnahmen in den Geschäftsprozessen, wie z.b. Aufbau und Ausbau von Kernkompetenzen Bereitstellung der strategischen Ausgangsdaten für die Identifizierung und Gestaltung der Geschäftsprozesse sowie die Planung der operativen Prozessziele Strategische Gewichtung der Geschäftsprozesse Planung der Erneuerung von Geschäftsprozessen Anpassung des Geschäftsprozessmodells bei Änderungen des Geschäftsmodells (z.b. bei Akquisitionen, Kooperationen, Outsourcing) Planung und Kontrolle der Integration der Geschäftsprozesse in die Organisationsstruktur (z.b. Übergang auf reine Prozessorganisation) Planung und Kontrolle des strategischen Prozessbudgets Eine wichtige Aufgabe des strategischen Prozesscontrolling ist die Entwicklung einer Vision für das Geschäftsprozessmanagement. Die Vision enthält eine längerfristig gültige Aussage über das Fernziel, das mit dem Geschäftsprozessmanagement angestrebt wird. Ergänzend zur Vision sind die strategischen Ziele des Geschäftsprozessmanagements zu definieren. Aus dem Abgleich zwischen strategischen Zielen und der Ist-Situation sind die Begründung für das Geschäftsprozessmanagement und seine Ausbaustufen abzuleiten. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Entwicklung von Erfolgspotenzialen, die in Ü- bereinstimmung mit der Strategie der Geschäftseinheit zu definieren sind. Dabei ist festzulegen, welche Kernkompetenzen in den Geschäftsprozessen aufzubauen, auszubauen oder ggf. auch abzubauen sind. In enger Beziehung zu den Erfolgspotenzialen stehen die strategischen Erfolgsfaktoren der Geschäftsprozesse. Diese dienen u.a. zur Bestimmung und Gewichtung der strategisch relevanten Geschäftsprozesse, die häufig auch Kernprozesse genannt werden.

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