Thomas Konrad Jörg Puchan & Thomas Gann Erschienen im e-journal of Practical Business Research. unter:

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1 e-journal of Practical Business Research Business Process Benchmarking Band I Grundlagen: Referenzprozessmodelle: Bestandsaufnahme, Synopse und Entwicklungspotentiale Thomas Konrad Jörg Puchan & Thomas Gann Erschienen im e-journal of Practical Business Research unter: Der vorliegende Beitrag beschreibt die derzeit verbreiteten Referenzprozessmodelle im Einzelnen. Dabei wird kurz auf die Entstehung, die Organisation, die Branchenorientierung und eine kurze Darstellung der Struktur und Besonderheiten eingegangen. Unter Synopse werden die ausgewählten IT-relevanten und die vorgestellten Unternehmensprozessmodelle verglichen. Darauf aufbauend wird die Auswahl und Fokussierung der Ressourcen für unser zu entwickelndes Reference Process Model Munich RPM² abgeleitet und dieses vorgestellt. Abschließend werden mögliche Entwicklungspotenziale für einzelne Unternehmensprozessmodelle und eine allgemein gültige Entwicklung und Erweiterung zum Thema Nachhaltigkeit in modernen Unternehmensprozessmodellen skizziert. Zitation: Konrad, Thomas; Puchan, Jörg & Gann, Thomas; (2012): Referenzprozessmodelle: Bestandsaufnahme, Synopse und Entwicklungspotentiale. In: e-journal of Practical Business Research, Sonderausgabe: Business Process Benchmarking Band I Grundlagen (Hrsg. Puchan/Gann) (07/2012), DOI: /

2 Business Process Benchmarking Band I Grundlagen: Referenzprozessmodelle: Bestandsaufnahme, Synopse und Entwicklungspotentiale Projekt Business Process Benchmarking (BPB) Forschungs- und Entwicklungsprojekt der Fakultät für Wirtschaftsingenieurwesen Hochschule für angewandte Wissenschaften München Wiss. Leitung: Prof. Dr. Jörg Puchan Thomas Gann, M. Eng. Autoren: Thomas Konrad, Jörg Puchan & Thomas Gann

3 Kurzfassung Dieser Beitrag ist ein Teil des ersten Sammelbands Business Process Benchmarking Band I Grundlagen, des ersten Teils der Projektdokumentation zum Forschungs- und Entwicklungsprojekt Business Process Benchmarking an der Hochschule München. Die Beiträge in den Sammelbänden stammen von den jeweils mit den Projektmodulen betrauten Projektmitarbeitern unter Leitung der Modulverantwortlichen. Die weiteren Beiträge des Sammelbands I sind zu finden unter: Puchan, J., Gann, T., Konrad, T., Seifert, L., Nagel, C. & Jäck, D. (2012): Business Process Benchmarking Band I Grundlagen: Projektstruktur und Begriffe Seifert, L., Lindner, A., Vo, H., Drexler, M., Puchan, J. & Gann, T. (2012): Business Process Benchmarking Band I Grundlagen: Prozesskennzahlen Lugauer, W., Gann, T. & Puchan, J. (2012): Business Process Benchmarking Band I Grundlagen: Benchmarking-Methoden: Bestandsaufnahme, Synopse und Entwicklungspotentiale Schwerpunkt in Band I bilden die Grundlagen der Module, die Bestandsaufnahme und Würdigung der Ansätze in der Literatur sowie die Konzeption des jeweiligen Vorgehens. Ausgehend von der Definition eines Referenzprozessmodells in Business Process Benchmarking Band I Grundlagen: Projektstruktur und Begriffe (Puchan, Gann, Konrad, Seifert, Nagel & Jäck 2012) werden zunächst die vom Projektträger und den gewonnenen Industriepartnern gestellten Anforderungen festgelegt. Anschließend werden die derzeit verbreiteten Ressourcen an Referenzprozessmodellen im Einzelnen dargestellt. Dabei wird kurz auf die Entstehung, die Organisation, die Branchenorientierung und eine kurze Darstellung der Struktur und Besonderheiten eingegangen. In Kapitel 3.3 Synopse werden die ausgewählten IT-relevanten und die vorgestellten Unternehmensprozessmodelle tabellarisch und am Beispiel der Modellierung der Kernprozesse verglichen. Darauf aufbauend wird die Auswahl und Fokussierung der Ressourcen für unser zu entwickelndes Reference Process Model Munich RPM² abgeleitet und dieses skizzenhaft vorgestellt. Abschließend werden mögliche Entwicklungspotenziale für einzelne Unternehmensprozessmodelle und eine allgemein gültige Entwicklung und Erweiterung Projekt BPB; Konrad, Gann, Puchan I

4 zum Thema Nachhaltigkeit in modernen Unternehmensprozessmodellen skizziert. Projekt BPB; Konrad, Gann, Puchan II

5 Inhaltsverzeichnis Kurzfassung... I Inhaltsverzeichnis...III Abbildungsverzeichnis... IV Tabellenverzeichnis... V 1 Einführung und Motivation Gliederung der Arbeit Referenzprozessmodelle Anforderungen Inhaltliche Anforderungen Strukturelle Anforderungen Interne Anforderungen aus dem Projektauftrag Externe Anforderungen der Industriepartner Ressourcen SPICE (Norm) CMMI COBIT ITIL PCF des APQC SCOR VRM BPF (etom ) Synopse IT-orientierte Referenzprozessmodelle Unternehmens-orientierte Referenzprozessmodelle Inhaltlicher Vergleich anhand der Primärprozesse Auswahl und Fokussierung für das RPM² Entwicklungspotentiale Spezifische Entwicklungspotentiale für Enterprise-RPMs Allgemeine Entwicklungspotentiale für Enterprise-RPMs Zusammenfassung und Ausblick Literaturverzeichnis Projekt BPB; Konrad, Gann, Puchan III

6 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Vergleich der Enterprise-RPM, CRM Abbildung 2: Vergleich der Enterprise-RPM, SCM Abbildung 3: Vergleich der Enterprise-RPM, PLM Abbildung 4: Auswahl und Fokussierung der Referenzprozessmodelle Abbildung 5: Reference Process Model Munich (RPM²) Abbildung 6: BPTF Framework Content Projekt BPB; Konrad, Gann, Puchan IV

7 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Vergleich der IT-orientierten Referenzprozessmodelle Tabelle 2: Vergleich der Unternehmens-Referenzprozessmodelle Projekt BPB; Konrad, Gann, Puchan V

8 Abkürzungsverzeichnis APQC BMIS BPB BPF BPM CCTA CMM CMMI COBIT COSO CRM EMAS EPK ERM F&E etom HMSO IEEE ITGI TM ITIL ISACA ITMS KM KMU KPI MME American Productivity & Quality Center Business Models for Information and Securities Business Process Benchmarking Business Process Framework (etom ) Business Process Management Central Computer and Telecommunications Agency Capability Maturity Model Capability Maturity Model Integration Control Objectives for Information and related Technology Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission Customer-Relationship-Management Eco-Management and Audit Scheme Ereignisorientierte Prozesskette Enterprise Risk Management Forschung und Entwicklung enhanced Telecom Operation Map Her Majesty s Stationery Office Institute of Electrical & Electronics Engineering IT Governance Institute IT Infrastructure Library Information Systems Audit und Control Association IT-Service-Management Knowledge Management Klein- und mittlere Unternehmen Key Performance Indicator Malik Management Excellence Projekt BPB; Konrad, Gann, Puchan VI

9 OGC OHSAS OSBC PA PAM PCF PLM PMBOK PPI Office of Government Commerce Occupational Health & Safety Advisory Services Open Standards Benchmarking Collaborative SM Prozessattribute Process Assessment Model Process Classification Framework Product Lifecycle Management Project Management Body of Knowledge Process Performance Indicator PRINCE2 Projects IN Controlled Environments 2 Risk IT ROI RPM RPM² SEI SCM SCOR SID Risk IT Framework Return on Investment Referenzprozessmodell Reference Process Model Munich Software Engineering Institute Supply Chain Management Supply Chain Operation Reference TM Forum s Information Framework SPICE Norm ISO/IEC SPF Val IT VCG VRM WKD TAF TOGAF Siemens Process Framework IT Value Framework Value Chain Group Value Reference Model Wertschöpfungskettendiagramm TM Forum s Application Framework The Open Group s Architecture Framework Projekt BPB; Konrad, Gann, Puchan VII

10 1 Einführung und Motivation Die Globalisierung und damit Internationalisierung der Märkte vollzieht sich auf der Grundlage der immer schnelleren Transport- und Kommunikationsmöglichkeiten. Durch die weltweite Verbreitung und Nutzung des Internets ist die Informationsbeschaffung und Kommunikation für Individuen und Unternehmen heute erheblich einfacher, leichter und schneller geworden. Damit sind auch dem weltweiten Handel kaum mehr Grenzen gesetzt, da der Warentransport zeitlich, logistisch und kostenmäßig - über alle Kontinente und Grenzen hinweg - durchführbar geworden ist. Die Märkte sind aufgrund dieser Intensivierung und Deregulierung übersättigt (vgl. Schmelzer & Sesselmann, 2010, S. 2). Dieser stetig fortschreitende Wandel führt zu einer steigenden Transparenz der Marktakteure und in Folge dessen, auch zu gestiegenen Anforderungen hinsichtlich der Produktkosten, -qualität und -attraktivität. Die sich immer schneller verändernden Wertvorstellungen der Kunden verkürzen gleichzeitig die Produktlebenszyklen und erhöhen zunehmend den Leistungsdruck der Anbieter (vgl. Schmelzer & Sesselmann, 2010, S. 2). Um den wachsenden Anforderungen, dem schnellen Wandel weiterhin gerecht zu werden, den Anschluss zum und die Existenz im Markt nicht zu verlieren, bedienen sich immer mehr Unternehmen in ihrer betrieblichen Auf- und Ablauforganisation einem prozessorientierten Ansatz. Laut Schmelzer und Sesselmann (2010, S. 2) bestimmt nicht die Größe, sondern die Geschwindigkeit der Veränderungen den Erfolg des Unternehmens. Motivation Hat sich ein Unternehmen der prozessorientierten Unternehmensführung verpflichtet und diese etabliert, so ist es in wiederkehrenden Zyklen, im Rahmen des Prozesscontrollings sinn- und wirkungsvoll, die wichtigsten primären und sekundären Geschäftsprozesse einem Benchmarking zu unterziehen, um sich mit dem jeweiligen "Branchenbesten zu messen. Durch einen Vergleich seiner Prozesse mit dem Besten im Markt und seinen Best Practices, können wie bereits viele Beispiele zeigten gerade mit branchenfremden Unternehmen auch erstaunliche Benchmarking-Ergebnisse gewonnen und revolutionäre Verbesserungen generiert werden (vgl. Fiedler & Gräf, 2012, S. 262f.). Ziel des F&E Projektes Business Process Benchmarking ist es, ein Benchmarking zu entwickeln und anzubieten, um Unternehmen neuartige und interessante Verbesserungspotentiale auch mit branchenfremden Unternehmen aufzuzeigen. Projekt BPB; Konrad, Gann, Puchan Seite 1/31

11 Dabei ist als Grundlage von einem umfassenden, allgemeingültigen, generisch vordefinierten Prozessmodell auszugehen. Dieses Prozessmodell dient dem Benchmarking als Referenz für die Auswahl, Abgrenzung, Beschreibung, der Inund Output-Definitionen, der Metriken und gegebenenfalls zur Adaptierung der individuellen Kundenprozesse. Dieses Referenzprozessmodell auf der Basis der zur Verfügung stehenden Ressourcen zu entwickeln und zu modellieren, ist Aufgabe und Ziel des Teilprojekts Referenzprozessmodell im oben genannten Projekt (vgl. Puchan, Gann, Konrad, Seifert, Nagel & Jäck 2012). Projekt BPB; Konrad, Gann, Puchan Seite 2/31

12 2 Gliederung der Arbeit Ausgehend von der Definition eines Referenzprozessmodells in Business Process Benchmarking Band I Grundlagen: Projektstruktur und Begriffe (Puchan, Gann, Konrad, Seifert, Nagel & Jäck 2012) werden zunächst die vom Projektträger und den gewonnenen Industriepartnern gestellten Anforderungen festgelegt. Anschließend werden die derzeit verbreitetsten Ressourcen an Referenzprozessmodellen im Einzelnen dargestellt. Dabei wird kurz auf die Entstehung, die Organisation, die Branchenorientierung und eine kurze Darstellung der Struktur und Besonderheiten eingegangen. In Kapitel 3.2 Synopse werden die ausgewählten IT-relevanten und die vorgestellten Unternehmensprozessmodelle tabellarisch und am Beispiel der Modellierung der Kernprozesse verglichen. Darauf aufbauend wird die Auswahl und Fokussierung der Ressourcen für unser zu entwickelndes Reference Process Model Munich RPM² abgeleitet und dieses skizzenhaft vorgestellt. Abschließend werden mögliche Entwicklungspotenziale für einzelne Unternehmensprozessmodelle und eine allgemein gültige Entwicklung und Erweiterung zum Thema Nachhaltigkeit in modernen Unternehmensprozessmodellen skizziert. Projekt BPB; Konrad, Gann, Puchan Seite 3/31

13 3 Referenzprozessmodelle 3.1 Anforderungen Die Anforderungen an ein Referenzprozessmodell (RPM) werden hier in inhaltliche, strukturelle, projektinterne und externe Anforderungen kategorisiert: Inhaltliche Anforderungen Im Brennpunkt jeden unternehmerischen Handelns steht der Kunde mit seiner Nachfrage bzw. Wertvorstellung an ein von ihm nutzbares, bezahlbares und qualitativ seinen Vorstellungen entsprechenden Produkts oder einer Dienstleistung (Service). Ohne ausreichenden Absatz bei entsprechend hohen Deckungsbeiträgen kann die Leistungserbringung nicht langfristig gewährleistet werden (vgl. Allweyer, 2005, S. 4ff.). Alle Prozesse, welche somit den Kunden unmittelbar bedienen, ihn versorgen oder mit ihm in Kontakt stehen, sind der Kern jeden Geschäfts und werden nach Porter (2010, S. 76ff.) als Primärprozesse bezeichnet. Diese Primärprozesse können aufgrund der Objekte die sie bedienen, in folgende drei Kernprozesse gegliedert werden und sind zentraler Bestandteil eines Geschäftsprozessmodells, wie zum Beispiel das in Anlehnung an SCOR entwickelte Siemens Process Framework (SPF), (Schmelzer & Sesselmann, 2010, S. 218f.): Customer Relation Management (CRM); Objekt ist der Kunde Product Lifecycle Management (PLM); Objekt ist das Produkt / Dienstleistung Supply Chain Management (SCM); Objekte sind die Rohstoffe / Betriebsmittel und Hilfsstoffe für die Verwirklichung des Auftrages (vgl. Schmelzer &, Sesselmann, 2010, S. 22f.) Am Anfang jeder unternehmerischen Tätigkeit und Vision, wird in einem Businessplan die Unternehmensstrategie, die Produkt- und Ablaufplanung, sowie das Steuern und Controlling anhand eines Kennzahlensystems definiert. In wiederkehrenden Zyklen werden die Ziele erneut reflektiert, neu definiert und in operative Maßnahmen überführt. Um die Nachhaltigkeit für das Unternehmen zu sichern und in der Zukunft weiter auszubauen, stehen neben dem Umsatz und Gewinn auch die Steigerung des Unternehmenswerts, im Vordergrund des Managements (vgl. Scheibeler, 2002, S. 2ff.). Projekt BPB; Konrad, Gann, Puchan Seite 4/31

14 Diese Aufgaben werden in sogenannten Führungs- (Management-), Leistungs- (oder Kernprozessen) und Unterstützungsprozessen (Supportprozesse) übersichtlich gegliedert und bilden den übergeordneten Teil in der Prozesslandkarte (vgl. Knuppertz & Feddern, 2011, S. 81ff.). Im Prozessbenchmarking werden die individuellen Prozessdaten gesammelt, bewertet und verglichen, um daraus Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten und die Leistungslücke zum Best-in-Class-Unternehmen zu schließen. (vgl. Schmelzer & Sesselmann, 2010, S. 27f.). Dabei dienen als Grundlage, die Schnittstellen als Prozessgrenzen, die relevanten In- sowie Outputs und die prozess- und ergebnisorientierten Kennzahlen (PPI und KPI für z.b. Qualität, Zeit, Kosten, Wertschöpfung, Komplexität). Diese Angaben sollen als wesentlicher Bestandteil für die einzelnen Prozesse im Referenzprozessmodell geliefert werden. Diese Auswahl, die Definitionen und Algorithmen der Kennzahlen erfolgen im Projektmodul Kennzahlen (siehe Seifert, Lindner, Vo, Drexler, Puchan & Gann, 2012). Zusätzlich wäre es für das Benchmarking vorteilhaft, wenn die Prozesse anhand der Fähigkeits- und Reifegrade (analog CMMI, SPICE, SPF) bewertet werden können (vgl. Schmied, Wentzel, Gerdom & Hehn, 2008, S. 19; Hörmann, Dittmann, Hindel & Müller, 2006, S. 15; Schmelzer & Sesselmann, 2010, S. 221). Zusammenfassend stellt sich ein Geschäftsprozessmodell inhaltlich vollständig dar, wenn die Kern- (Primärprozesse), flankiert von den genannten Managementund Unterstützungsprozessen (Sekundärprozesse) umfassend abgebildet werden. Ergänzend soll in der Prozessbeschreibung weiter detailliert Auskunft über die Leistung, die Grenzen, den In- und Output, die angewandten Metriken, die dabei definierten PPI und KPI gegeben werden sowie eine Einschätzung der Prozessfähigkeit und Prozessreife möglich sein Strukturelle Anforderungen Die Unterschiedlichkeit und Detailtiefe der Geschäftsprozessmodelle ist allgegenwärtig. Um im Rahmen des Projekts den Umfang und damit die Möglichkeit eines Vergleichs sicher zu stellen, werden nur Geschäftsprozesse bis zur 3. Prozessebene (vgl. Knuppertz & Feddern, 2011, S. 93) untersucht und später im RPM² dargestellt. Ab der 4. Prozessebene werden in den zur Verfügung stehenden RPMs in den meisten Anwendungsfällen bereits Praktiken (detaillierte Arbeitsschritte) beschrieben. Diese sind in der Regel bereits zu detailliert um sie branchenübergreifend vergleichen zu können. Auch berücksichtigt die Darstellung nur Wertschöpfungskettendiagramme (WKD), da konkrete Prozessablaufdiagramme zu umfangreich, zu detailliert und Projekt BPB; Konrad, Gann, Puchan Seite 5/31

15 in ihrer Abfolge zu unterschiedlich und deshalb nur äußerst aufwendig zu vergleichen sind. Essentieller Bestandteil der WKD ist die klare Zuordnung der Schnittstellen (zu jeweiligen Prozessvorgängern und Prozessnachfolgern) sowie deren Transparenz und Zuordnung in den Prozessebenen (vgl. Allweyer, 2005, S. 220f.) Interne Anforderungen aus dem Projektauftrag Das Projektziel fordert ein RPM, welches nicht nur umfassend und zeitgemäß ( up-to-date ) ist, sondern es soll auch branchenübergreifend, allgemeingültig und international einsetzbar sein. Zusätzlich soll es flexibel, anpassungsfähig, erweiter- und adaptierbar sein, denn der Vielfalt an weltweit etablierten Kulturen, an Branchen, Produkten und Dienstleistungen, an Art und Ausprägung der Wertschöpfung, an Interpretation von Prozessgrenzen sowie an Unternehmensphilosophie und -organisation, sind keine Grenzen gesetzt. Erklärtes Ziel ist es, dabei jegliche Vielfalt, Ausprägung und Komplexität der jeweils in Betracht gezogenen Prozesse grundsätzlich berücksichtigen zu können (vgl. Puchan et al., 2012). Es besteht derzeit von Seiten der Hochschule München eine Mitgliedschaft im TM Forum (RPM: etom ) und Zugang zu weiteren Quellen. Aus dieser Situation heraus ergibt sich einerseits die Anforderung, das Rad nicht neu zu erfinden und andererseits die Möglichkeit, auf alle öffentlichen und im TM Forum zur Verfügung stehenden Ressourcen ( Best Practices ) zurückzugreifen. Deshalb wird das Referenzprozessmodell München (Reference Process Model Munich (RPM²)) als Hybrid auf der Basis der betrachteten Ressourcen entwickelt und unseren Anforderungen entsprechend ergänzt Externe Anforderungen der Industriepartner Die im Rahmen des F&E Projektes BPB der Hochschule München beteiligten Industriepartner haben während eines ersten Workshops die dargelegten Anforderungen bestätigt und aufgrund ihrer Betrachtung, Erfahrung und Sichtweise ihre ergänzenden Anforderungen, Wünsche und Ratschläge kommuniziert. 1 Simplicity Da die Akzeptanz und damit Anwendung eines Geschäftsprozessmodells erheblich von der Erfassbarkeit und dem Verständnis aller Beteiligten abhängt, ist Simplicity (Einfachheit) das erklärte, oberste Ziel der Vertreter der Industriepartner. 1 Hierzu: Internes Protokoll Industriepartnerworkshop 1 an der Hochschule München ( ) Projekt BPB; Konrad, Gann, Puchan Seite 6/31

16 Transparency Die Industriepartner wünschen eine klare und schnell erfassbare Struktur, Organisation und Aufbau des RPM um sich leicht in der Komplexität und Vielzahl der Prozesse der modellierten Prozesslandschaft wiederzufinden (vgl. auch Knuppertz & Feddern, 2011, S. 15). Flexibility Eine herausfordernde Anforderung und damit eine der spannendsten Aufgaben ist, die flexible Anpassung und Erweiterung des Modells bereitzustellen, um das erklärte Ziel, ein branchenneutrales Prozessbenchmarking durchführen zu können, auch tatsächlich zu erreichen (vgl. auch Knuppertz & Feddern, 2011, S. 15). Suitabillity Ein Vertreter der Industriepartner hat es kurz und prägnant auf den Punkt gebracht und mit der Phrase: What s in for me? ( Was ist für mich wichtig? ) verdeutlicht, auf welche Aspekte es bei der Darstellung eines Modells generell ankommt. Auch wenn er damit das unternehmenseigene und nicht ein übergreifend gültiges RPM beschrieben hat, war die Kernaussage klar formuliert: Das Modell soll für unsere Belange und Erfordernisse geeignet (suitable) sein. Das steigert bei allen Beteiligten auch die Motivation (vgl. auch Knuppertz & Feddern, 2011, S. 15). Da die oben genannten Anforderungen der Industrie alle plausibel und nachvollziehbar sind, werden sie zusätzlich bei der Modellierung des RPM² berücksichtigt. 3.2 Ressourcen Viele Industrieunternehmen haben bereits Mitte der 80er Jahre damit begonnen, ihre Geschäftsprozesse systematisch zu organisieren und zu dokumentieren. Dabei haben sich Unternehmen in unterschiedlichen Foren zusammengeschlossen um gemeinsam und in der Diskussion Prozessmodelle (Business Process Frameworks (BPF)) zu schaffen und kontinuierlich weiter zu entwickeln. So ist bis heute eine Vielzahl von RPMs aus unterschiedlichen Branchen, mit unterschiedlicher Philosophie, Struktur und Ausprägung entstanden. Vorreiter für Geschäftsprozessmodelle war dabei die Branche der Informationstechnologie (Software Engineering). Dort sind insbesondere die Modelle SPICE (ISO-Norm 15504), das IT Information Library (ITIL ), das Capability Maturity Modell (CMM) und das daraus weiterentwickelte Capability Maturity Modell Integration (CMMI ), sowie das Control Objectives for Information and related Technolo- Projekt BPB; Konrad, Gann, Puchan Seite 7/31

17 gy (COBIT ) entstanden, welche hier kurz vorgestellt werden und in die Auswahl des RPM² mit einbezogen wurden. Auch in anderen Branchen haben sich teils branchenspezifische aber auch unternehmensübergreifende Geschäftsprozessmodelle entwickelt. Für das RPM² wurden die folgenden, bekanntesten und weltweit etablierten Modelle herangezogen: Process-Classification-Framework (PCF), des American Process & Quality Centers (APQC ), Supply Chain Operation Map (SCOR ), Value Chain Reference (VRM ) sowie das enhanced Telecom Operation Map (etom ) Nicht näher betrachtet, oder nicht in die Auswahl mit einbezogen wurden eingeschränkte, unternehmens- oder dienstleistungsspezifische RPMs, wie z.b. das H- Modell für Handelsunternehmen (Becker, 2008), oder ein von Malik und dem TÜV Süd entwickeltes integriertes Malik Management Excellence Modell (MME)), (TÜV Süd, 2012), da sie den umfassenden, generischen Anforderungen des Projektes nicht hinreichend entsprechen. Anhand der Kategorien: Bedeutung, Organisation und Ursprung, Grundlage (Normen), Verbreitung in den Branchen, einer Kurzbeschreibung der Struktur und Besonderheiten, werden alle ausgewählten und oben genannten RPMs im Einzelnen zusammenfassend beschrieben SPICE (Norm) Software Process Improvement and Capability Evaluation (später: Determination) (kurz: SPICE) stellt einen internationalen Standard zur Durchführung von Bewertungen (Assessments) von Unternehmensprozessen dar (vgl. Hörmann, Dittman, Hindel & Müller, 2006, S. 9). Das amerikanische Institute of Electrical & Electronics Engineering (IEEE) hat 1998 begonnen, einen Technischen Report (TR) zur einheitlichen Softwareentwicklung zu erstellen, welcher in 2006 als Interner Standard (IS) anerkannt wurde. Durch den Beschluss der Herstellerinitiative Software der deutschen Automobilhersteller (HIS) in ihrer Arbeitsgruppe Prozessassessments, SPICE als Hilfsmittel zur Lieferantenbeurteilung einzusetzen, gewann SPICE, etwa ab 2000 (als Synonym mit der DIN ISO/IEC 15504) in Europa eine stark wachsende Bedeutung und stand in Konkurrenz zu dem bereits für Software-Engineering-Prozesse geschaffenen ISO/IEC Process Assessment Model (PAM), (vgl. Hörmann et al., 2006, S. 9). Projekt BPB; Konrad, Gann, Puchan Seite 8/31

18 Die ISO/IEC Informationstechnik Prozess Assessment besteht aus folgenden fünf Teilen, wobei ausschließlich der Teil 2 normativen Charakter besitzt: ISO : Konzepte und Vokabular ISO : Durchführung eines Assessments ISO : Richtlinien für die Durchführung von Assessments ISO : Anwendungsrichtlinien zur Prozessverbesserung und Bestimmung der Prozessfähigkeiten ISO : Beispiel für ein Prozess-Assessmentmodell (DIN ISO/IEC , 2011) Im Teil 2 werden die sechs Reifegradstufen für Prozesse definiert: 0: unvollständig (incomplete) 1: durchgeführt (performed) 2: gemanagt (managed) 3: etabliert (established) 4: vorhersehbar (predictable) 5: optimierend (optimizing) Dabei beschreiben zugeordnete Prozessattribute (PA) den inhaltlichen Aspekt der Prozessreife. SPICE definiert im Gegensatz zu CMMI sechs verschiedene Reifegrade. Es hat vor der optimierenden Stufe die vorhersehbare Stufe etabliert. Diese Stufe bewertet eingeführte Metriken und deren Analysen, welche die Qualität der Prozesse bereits im Vorfeld auch statistisch quantifizieren (vgl. Hörmann et al., 2006, S. 15ff.). Kompetente Assessoren können gemäß ISO/IEC zertifiziert werden, um ihre Qualifizierung und Erfahrung in normkonformen Assessments zu belegen (vgl. Hörmann et al., 2006, S. 26) CMMI Das Software Engineering Institute (SEI) der Carnegie Mellon University in Pittsburgh hat bereits 1986 damit begonnen, ein System zur Bewertung der Reife von Softwareprozessen zu entwickeln, welches 1991 als Capability Maturity Modell 1.0 (CMM) herausgegeben wurde (vgl. Schmied et al., 2008, S. 6f.). Laut Schmied et al. (2008, S. 6) ist CMMI (Capability Maturity Modell Integration) heute das wahrscheinlich etablierteste Modell zur Prozessverbesserung weltweit. Es stellt ein Reifegradmodell und kein Prozessmodell dar (Schmied et al., 2008, S.12) und verfolgt das Ziel, Organisationen bei der Prozessverbesserung von Entwicklungs- und Geschäftsprozessen zu helfen (Schmied et al., 2008, S.3). Projekt BPB; Konrad, Gann, Puchan Seite 9/31

19 CMMI steht seit 2010 in der Version 1.3 zur Verfügung und es existiert momentan in drei verschiedenen Ausprägungen (Constellations). Diese adressieren folgende Themen: CMMI-DEV (for Development): System-Engineering für Entwicklung und Wartung CMMI-AQU (for Acquisition): Einkauf und Produktion CMMI-SEV (for Services): Serviceentwicklung und Durchführung (Schmied et al.,2008, S. 16) In 22 definierten Prozessgebieten spezifiziert CMMI Ziele und mögliche Praktiken zur Zielerreichung. Anhand von fünf Reifegraden (Maturity Levels) wird ähnlich SPICE die Entwicklungsphase und damit Reife einer Organisation bewertet. Ein - für bestimmte Prozessgebiete - vorgegebener Reifegrad ist oft für eine Auftragsvergabe ausschlaggebend (Schmied et al., 2008, S. 9). Über insgesamt sechs Capability Levels (Fähigkeitsgrade: 0 bis 5), bzw. fünf Maturity Levels (1 bis 5), wird die Prozessreife in sogenannten CMMI- oder formelleren SCAMPI-Appraisals (Untersuchungen) an einer definierten Menge von Prozessgebieten bewertet (Schmied et al., 2008, S. 19f.; S. 103). Die Anwendung von CMMI eignet sich für Unternehmen verschiedener Größen und Branchen und generiert Erfolge bei Kostensenkung, Termintreue, Produktoder Servicequalität, Kundenzufriedenheit und Steigerung des Return on Investment (ROI), (vgl. Schmied et al., 2008, S. 3) COBIT Das Control Objectives for Information and related Technology (COBIT ) ist ein IT- Governance-RPM, das unabhängig von der Branche und von der Betriebsgröße angewendet werden kann und allgemeingültige sowie international akzeptierte Grundsätze und Ziele für die IT definiert (vgl. ITGI, 2007, S. 8). Herausgegeben wurde COBIT, das zunächst den Schwerpunkt auf die Kontrollziele (Control Objectives) legte, 1996 vom Prüfungsverband der Information Systems Audit und Control Association (ISACA) wurde es grundlegend vom im Jahr 2000 umfirmierten IT Governance Institute (ITGI) überarbeitet. In COBIT wurden, so die Verfasser, insgesamt eine Vielzahl nationaler und internationaler RPMs integriert und harmonisiert. Dabei sollen hier die bekanntesten Standards, Normen und Organisationen genannt werden: ISO 9000, SPICE, ITIL, ISACA, CMMI. Die Zielgruppe bilden der Vorstand, der Aufsichtsrat, das IT- Management sowie weitere Stakeholder einer IT-Organisation (Johannsen & Goeken, 2011, S. 46f.). Projekt BPB; Konrad, Gann, Puchan Seite 10/31

20 COBIT 4.1 beschreibt in fünf Domänen den IT-Governance Prozess, aufgeteilt in Planung und Organisation (Strategic Alignment), in die Beschaffung und Implementierung (Value Delivery), das Risikomanagement (Risk Management), dem Ressource Management und schließlich in der Überwachung und Beurteilung (Performance Measurement) (vgl. ITGI, 2007, S. 9). In den vier Domänen des COBIT Framework: Plan & Organise (PO), Acquire & Implement (AI), Deliver & Support (DS) and Monitor & Evaluate (ME) werden insgesamt 34 IT-Prozesse beschrieben. Es existiert jeweils eine Prozessbeschreibung, in der die Geschäftsziele über die IT und den relevanten Prozessen auf die wesentlichen Aktivitäten und Messgrößen übertragen werden. In sogenannte Management Guidelines (Input, Qutput, RACI- Chart uvm.) werden die Eingaben und Resultate sowie Rollen dargestellt. COBIT stellt ein von CMMI abgeleitetes Reifegradmodell mit den sechs Reifegradstufen zur Verfügung und bietet dabei die Möglichkeit die Prozessreife einzuschätzen, sie vergleichbar zu bewerten und anhand des festgestellten IST-Zustands und der Wettbewerber (Benchmark) den Sollzustand zu bestimmen (vgl. ITGI, 2007, S. 17f.). Seit Mai 2012 liegt COBIT in der Version 5 vor. Es konsolidiert und integriert nicht nur Val IT 2.0 und Risk-IT-Frameworks, sondern auch: Enterprise frameworks und ISO-Normen, wie: COSO, COSO ERM, ISO/IEC 9000, ISO/IEC und IT-bezogene frameworks: ISO/IEC 38500, ITIL, ISO/IEC 27000, TOGAF, PMBOK/PRINCE2, CMMI, (COBIT 5.0, 2012, S. 22). COBIT 5 definiert gegenüber den bisherigen Versionen Governance and Management neu. Die Unternehmenssteuerung (Governance) evaluiert (Evaluation) die Bedürfnisse der Stakeholder, gibt die Richtung und Priorität vor (Direction) und zeigt die Leistung, Compliance und Verbesserung (Monitoring) der gesteckten Ziele auf. Das Management plant, initiiert, vollzieht und berichtet über die einzelnen Aktivitäten, welche in Zusammenarbeit mit der Steuerung, die Unternehmensziele zu erreichen versucht (ISACA, 2012, S. 9) ITIL Die Information Technology Infrastructure Library (ITIL ) stellt eine Sammlung von best practices und good practices zur Verfügung, welche die interne und effiziente Umsetzung des IT-Service-Managements (ITMS) beschreiben und inzwischen als anerkannter branchenübergreifender De-facto Standard gelten (vgl. Johannsen & Goeken, 2011, S.196; S. 228). ITIL wurde als RPM im Auftrag der Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) einer Beratungsstelle der britischen Regierung zwischen 1989 und Projekt BPB; Konrad, Gann, Puchan Seite 11/31

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