FORECAST EBNER STOLZ MÖNNING BACHEM UNTERNEHMENSBERATUNG

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1 AUSGABE SCHWERPUNKT LIMITATIONS-MANAGEMENT FORECAST EBNER STOLZ MÖNNING BACHEM UNTERNEHMENSBERATUNG EMPOWERMENT GESCHÄFTS- MODELL WENN UNTERNEHMEN AN GRENZEN STOSSEN STAGNIERENDE MÄRKTE Von der Raupe zum Schmetterling Management- Kapazitäten Die Sinatra-Methode Stressprävention Erfolgsgeheimnis Energiemanagement 1

2 HÄMMERN, SÄGEN, BIEGEN Wer mit Limitationen geschickt umgehen will, sieht sich oft Veränderungsprozessen ausgesetzt, die Mut und gutes Handwerk erfordern. EDITORIAL WENN UNTERNEHMEN AN GRENZEN STOSSEN EMPOWERMENT GESCHÄFTSMODELL VON DER RAUPE ZUM SCHMETTERLING STAGNIERENDE MÄRKTE FINANZIERUNG, MITARBEITER, ROHSTOFFE UND ANDERE LIMITATIONEN ROUND-TABLE-GESPRÄCH DIE SINATRA-METHODE MANAGEMENT-KAPAZITÄTEN ZUKUNFTSPERSPEKTIVEN DES HUMAN RESOURCE MANAGEMENT INTERVIEW MIT ERNST HEILGENTHAL STARK AUS EIGENER KRAFT INNENFINANZIERUNG ÜBER DEN FLASCHENHALS SUPPLY-CHAIN-MANAGEMENT ERFOLGSGEHEIMNIS ENERGIEMANAGEMENT STRESSPRÄVENTATION EBNER STOLZ MÖNNING BACHEM IMPRESSUM

3 EDITORIAL Schwerpunkt Limitations-Management >> Schuhmacher sind Meister des Limitationsmanagements. Die Grenzen ihrer Tätigkeit werden von den menschlichen Füßen gesetzt. Keine lästige Limitation, sondern eine willkommene: Sie bildet den Handlungsrahmen für den Schuhmacher. Sein wichtigstes Tool ist der Leisten, mit dem der Schuh seine Form erhält. Der Leisten ist jedoch mehr als ein hölzernes Abbild der Limitation Fuß : Er lässt dem Meister alle Möglichkeiten, den Schuh individuell zu gestalten. Von willkommenen Limitationen können Unternehmer nur träumen. In der Realität sind sie konfrontiert mit einer Vielzahl von Herausforderungen: gesättigte Märkte, fehlende Fach- und Führungskräfte, knappe Rohstoffe, verschärfte Gesetze, erschwerte Kreditfinanzierungen. Jede einzelne Limitation ist für die Unternehmen bereits ein ernst zu nehmender Brandherd; die hinzukommende europäische Schulden- und Währungskrise wirkt hier vielfach wie Benzin. Um mit diesen Limitationen umzugehen, müssen sich die Unternehmer den Schuh anziehen und intelligente Wege finden, um ihr Unternehmen weiterzuentwickeln. Manche sollten stärker als zuvor auf die Erhöhung der eigenen Rohstoff- und Energieeffizienz setzen. Andere auf das Management preislicher Risiken. Wieder andere auf die Gewinnung gut ausgebildeter und motivierter Fach- und Führungskräfte. Und immer mehr Unternehmer müssen Wege aus der Wachstumsfalle finden, in der sie sich mit ihren primär auf Westeuropa ausgerichteten Aktivitäten befinden. Die Kunst im Limitationsmanagement: sich nicht zu verzetteln, nicht überall gleichzeitig optimieren zu wollen, sondern sich auf das Wesentliche zu beschränken. Also: Schuster bleibe bei Deinem Leisten! Das gilt auch für die Anpassung des Geschäftsmodells an veränderte interne und externe Faktoren, die sich auf das Unternehmensgeschäft auswirken. Ändert sich die Nachfrage, näht der Schuhmacher ein neues Modell auf den bestehenden Leisten. Oder er verändert die Passform durch behutsames Feilen, Schleifen, Hobeln. Unser Handwerk verstehen wir darin, kompetenter Begleiter unserer Kunden zu sein. Bei allen Formen von Limitationen, ihren Auswirkungen auf den unternehmerischen Alltag und den Umgang damit. Wir analysieren Organisationsstrukturen und Unternehmensprozesse. Wir helfen dabei, Management-Kapazitäten besser einzusetzen sowie Fach- und Führungskräfte zu gewinnen. Wir entwickeln gemeinsam mit unseren Kunden Finanzierungskonzepte, erarbeiten Strategien für neues Wachstum in gesättigten Märkten und begleiten Veränderungsprozesse bis hin zum Umbau von Geschäftsmodellen. Dies alles erfordert eine große Veränderungsbereitschaft im Unternehmen ein weiterer limitierender Faktor. Im Management ist hier Führung mit Fingerspitzengefühl gefragt, um Mitarbeiter für die anstehenden Veränderungen zu motivieren. Auf den folgenden Seiten finden Sie viele Erfolg versprechende Ansätze für den Umgang mit wesentlichen Limitationen. Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre! << Prof. Dr. Heiko Aurenz Andreas Schüren Martin Tschochner 3

4 FORECAST EMPOWERMENT GESCHÄFTSMODELL 4

5 EMPOWERMENT GESCHÄFTSMODELL Wenn Unternehmen an Grenzen stoßen Heute erfolgreiche Unternehmen können nicht sicher sein, dass ihre bestehenden Geschäftsmodelle zukunftssicher sind. Unternehmensinterne Veränderungen und solche im Umfeld machen einen kontinuierlichen Umbau erforderlich. Hierbei stossen Unternehmen nicht selten an ihre Grenzen, die von den vorhandenen Fähigkeiten und Ressourcen gezogen werden und limitierend wirken. Dauerbaustelle Geschäftsmodell >> In immer kürzeren Abständen müssen Geschäftsmodelle auf den Prüfstand. Verantwortlich sind die zunehmende Anzahl und Frequenz der einflussrelevanten internen und externen Faktoren. Sie sorgen für eine kontinuierliche Störung der Erfolgsstatik von Geschäftsmodellen und machen Anpassungen am Modell erforderlich. Radikale Umbrüche und komplette Neuausrichtungen bilden dabei aber eher die Ausnahme. In der Regel reichen schon geringere Justierungen am Modell, um auf der Erfolgsspur zu bleiben. Der Wandel allerdings hat sich zum betrieblichen Normalzustand entwickelt. Das Geschäftsmodell ist damit längst eine Dauerbaustelle des Managements. GuteS Werkzeug und strukturierte Herangehensweise Um die Baustelle Geschäftsmodell effizient und erfolgreich zu bearbeiten, sind vor allem gute Werkzeuge und eine strukturierte Herangehensweise erforderlich. Bei den Werkzeugen hat sich in den letzten Jahren einiges getan, insbesondere bei der Darstellung von Geschäftsmodellen. In der Vergangenheit konnten diese häufig nur verbal und schwer verständlich kommuniziert werden. Neue Management Tools wie zum Beispiel CANVAS bieten jetzt Abhilfe. Die Vorteile dieser und anderer Techniken liegen insbesondere in der einfachen >> 5

6 FORECAST EMPOWERMENT GESCHÄFTSMODELL Visualisierung nach einem klaren Schema. So werden wesentliche Stützpfeiler von Geschäftsmodellen und komplexe Zusammenhänge sichtbar und greifbar gemacht. Durch die Reduzierung auf das Wesentliche wird eine praxisnahe und pragmatische Auseinandersetzung mit dem Modell möglich. Detaillierte Analyse als Grundlage Die neuen Hilfsmittel bei der Darstellung bedeuten aber keinesfalls ein Weniger an Arbeit, wenn es darum geht, Veränderungsbedarf und Ansatzpunkte zur Justierung zu identifizieren sowie die konkret notwendigen Umbauarbeiten am Modell festzulegen. Am Anfang des Prozesses steht (immer noch) die detaillierte Auseinandersetzung mit dem Unternehmensumfeld und dem eigenen Unternehmen inklusive dessen Ressourcen. Extern liegt der Fokus vor allem auf den zukünftigen Bedürfnissen der Kunden und deren Verhalten. Weiter sind erwartbare Entwicklungen in den Vertriebskanälen zu prognostizieren und das technologische Umfeld unter die Lupe zu nehmen. Auch die geplanten Aktivitäten der Wettbewerber sind ausreichend in das Zukunftsbild des Unternehmensumfeldes zu integrieren. Grundsätzlich sollte der Analysefokus nicht zu eng eingestellt sein. Das Aufweichen ehemals klar gezogener Branchengrenzen macht den berühmten Blick über den eigenen Tellerrand erforderlich. aus? Welches Know-how im Erstellungsprozess wird benötigt? Welche Qualifikationen müssen Mitarbeiter in den nächsten Jahren haben? Über welche Marketingkanäle werden Kunden angesprochen und welche Vertriebskanäle müssen besetzt werden? Hat man diese Frage ausreichend beantwortet, gilt es dann, noch die Profitabilität auf Basis zukünftiger Kosten und Erträge zu bestimmen. Weitblick und Objektivität Entscheidend bei den Analysen sind der richtige zeitliche Horizont und ein Höchstmaß an Objektivität. Bewährt haben sich Analysen mit einer Perspektive zwischen 5 und 8 Jahren. Analog zur Unternehmensplanung sollte der Analyseprozess zudem jährlich rollierend fortgeschrieben werden. So besteht ausreichend Zeit, ohne unnötigen Druck und Hektik das Geschäftsmodell zu justieren. Weiter sind die Analysen mit der erforderlichen Objektivität und Realitätsschärfe durchzuführen. Nur dann sind Unternehmen in der Lage, die relevanten Entwicklungen zu erkennen und zu interpretieren, um so die richtigen Schlüsse in Bezug auf den erforderlichen Veränderungsbedarf des Geschäftsmodells zu ziehen. Bewährt haben sich Analysen mit einer Perspektive zwischen 5 und 8 Jahren. Das Aufweichen ehemals klar gezogener Branchengrenzen macht den berühmten Blick über den eigenen Tellerrand erforderlich. Unternehmensintern gilt es zunächst zu schauen, wer die Kunden von morgen sind und welche Werte- und Nutzenanforderungen diese an die Produkt- und Dienstleistungspalette stellen. Darauf folgt automatisch die Frage, welche Aktivitäten und Ressourcen erforderlich sind, um die Kundenbedürfnisse zu befriedigen: Wie sieht das zukünftige Leistungsportfolio Der tiefe Fall von Kodak und Nokia zeigt das Risiko in diesem Zusammenhang. Beiden Unternehmen dürften die Entwicklungen in der Digitalisierung der Photographie bzw. die wachsende Konkurrenz durch Smartphones nicht entgangen sein. Aufgrund des jahrzehntelangen Erfolgs der eigenen Unternehmen wurden diese Entwicklungen aber nur verzerrt wahrgenommen. Statt frühzeitig zu reagieren und die Geschäftsmodelle an den erforderlichen Stellen anzupassen, hat man aus innerer Überzeugung am bestehenden festgehalten. Als es dann zu spät war, reichte die Zeit maximal für Schönheitskorrekturen oder kosmetische Eingriffe. Ein Vorwurf, den sich aktuell auch das Management Schlecker gefallen lassen muss. 6

7 EMPOWERMENT GESCHÄFTSMODELL Innovatoren und Veränderer Dass es auch anders geht, zeigen Beispiele wie Hilti (Elektrogeräte), Bauer (Tiefbau) oder Emsland-Group (Stärke). Diese Unternehmen haben ihre Geschäftsmodelle zum richtigen Zeitpunkt erfolgreich angepasst. So hat Hilti ehemals reiner Verkäufer von Elektrogeräten auf Leasingverträge mit Kunden für die Geräte umgestellt. Die Umstellung erfolgte aus der Erkenntnis heraus, dass Kunden in der Vergangenheit ihre Gerätekäufe sehr spontan und ohne Planung vorgenommen haben. Heute vermietet Hilti die Geräte für eine Monatsgebühr inkl. Wartungsservice. Der Kunde profitiert von höherem Service und immer neuen Geräten. Hilti hingegen kann Neugeräte viel schneller im Markt platzieren und Produktzyklen besser steuern. Auch hat sich die Kontaktfrequenz mit Kunden vervielfacht. Die Folge: der Absatz von Verbrauchsmaterial konnte deutlich gesteigert werden. Heute erzielt der ehemals reine Elektrogerätehersteller und -verkäufer dreiviertel des Umsatzes mit Verbrauchsmaterial. Das auf den Tiefbau spezialisierte Unternehmen Bauer hat sich hingegen zweigleisig aufgestellt. Neben den ursprünglichen Aktivitäten im Tiefbau verkauft das Unternehmen heute sehr erfolgreich Maschinen. Auslöser war hier nicht ein externer Impuls. Triebfeder war vielmehr die interne Erkenntnis, dass die eigenen Ressourcen und Kompetenzen auch anderweitig profitabel eingesetzt werden konnten. Das Unternehmen bündelte sein hohes Ingenieurs-Know-how im Bereich Tiefbau. Setzte man dieses früher ausschließlich dafür ein, die zugekauften Maschinen für die eigene Nutzung weiter zu verbessern, profitieren heute auch andere Tiefbauunternehmen von der Leistungsfähigkeit der Bauer-Maschinen. Der Umsatz der damals intern revolutionären Maschinensparte stieg von 20 Mio. Euro Mitte der 1980ziger Jahre auf heute rund 600 Mio. Euro. Veränderungsfähigkeit zeigt auch die norddeutsche Emsland- Group. Der politisch motivierte Subventionsabbau für Stärkeprodukte zwang das Unternehmen zum Umdenken. Fehlende Subventionen drohten die Kalkulation und internationale Wettbewerbsfähigkeit der Produkte des Unternehmens zu gefährden. Als Reaktion hierauf entschied das Management, sich vom Commodity-Produzenten zu einem Spezialproduktehersteller >> 7

8 FORECAST EMPOWERMENT GESCHÄFTSMODELL Totem#16 Alain Delorme / Galerie FTC Berlin mit deutlich höherer Wertschöpfung zu entwickeln und gleichzeitig neue Kunden und neue Vertriebskanäle zu erschließen. Kein kompletter Umbruch, sondern vielmehr ein Weg der vielen kleinen Schritte, der mit ausreichend Vorlaufzeit eingeschlagen wurde und heute Früchte trägt. Trotz aller Unterschiede in Art und Umfang der Geschäftsmodellanpassung vereint die genannten Unternehmen, dass die Umsetzung der Veränderungen keine Selbstläufer waren. Ad-hoc Blockade und Widerstände bekämpfen Steht der Masterplan für das zukünftige Geschäftsmodell und sind die erforderlichen Umbaumaßnahmen definiert, kommt es dennoch in aller Regel zunächst zu einer inneren Ad-hoc-Blockade im Unternehmen. Verantwortlich hierfür ist die häufig festgestellte Lücke, wenn der Abgleich zwischen den erforderlichen und vorhandenen Ressourcen für die erfolgreiche Justierung des Geschäftsmodells erfolgt ist. Eine nicht ungefährliche Situation. Zweifel und veränderungsresistente Zweifler gewinnen zu diesem Zeitpunkt nicht selten an Einfluss und blockieren die Umsetzung. Der Umbau erscheint dem Management plötzlich als nicht zu lösende Mammutaufgabe. Notwendige Entscheidungen und Maßnahmen werden vertagt oder auf die lange Bank geschoben. Nicht selten verschwinden gute und richtige Masterpläne als Folge wieder in den Schubladen. Anstelle einer Zukunftsorientierung tritt wieder der (Irr)Glaube, ohne Veränderungen an die erfolgreiche Vergangenheit anschließen zu können. Der Anfang vom Ende. In dieser Phase ist ein starkes Management gefordert, welches sich Blockaden und Widerständen entgegenstellt und die notwendigen Maßnahmen vorantreibt. Das Gegenargument nicht vorhandener oder limitierter Ressourcen für den Umbau muss entkräftet werden, zudem dieses Argument zwar schnell zur Hand ist, bei näherer Betrachtung aber nicht schlagend sein dürfte. Wäre dem so, gäbe es keine langfristig erfolgreichen Unternehmen oder nur solche, in denen Know-how, Finanzmittel, Innovationspotenzial 8

9 EMPOWERMENT GESCHÄFTSMODELL und Personalressourcen im Überfluss vorhanden sind. Vielmehr ist es ein vorgeschobenes Argument, um den Anstrengungen eines Umbaus des Geschäftsmodells zu entgehen. Veränderungsbereitschaft als fester Bestandteil der DNA Wandlungsfähige und erfolgreiche Unternehmen haben kontinuierliche Veränderung daher bereits zu einem festen Bestandteil ihrer Philosophie gemacht. Die regelmäßige Justierung des Geschäftsmodells ist Teil der Unternehmens-DNA. Auch in guten Zeiten in denen Veränderungen erfahrungsgemäß noch viel schwieriger umzusetzen und die inneren Widerstände höher sind sorgt diese Bereitschaft dafür, dass man sich mit der Zukunft auseinandersetzt und entsprechende Entwicklungen und Veränderungsprozesse in der Geschäftsausrichtung angestoßen werden. Paradigmenwechsel und Kreativität Natürlich kann die Spezialisierung und Beschränkung der Geschäftsaktivitäten nicht unendlich fortgeführt werden. Irgendwo besteht eine Grenze aus Mindestniveaus in Bezug auf Sortimentsumfang, Servicelevel, Innovationsgrad oder Marktabdeckung. Will man diese nicht unterschreiten, sind auch neue Wege in der Ressourcenzuführung zum eigenen Unternehmen zu gehen. Vor diesem Hintergrund findet aktuell insbesondere bei mittelständischen Unternehmen eine Neudefinition der Beziehung zu Wettbewerbern statt, die als Paradigmenwechsel bezeichnet werden kann. Ein jahrzehntelang durch intensive Konkurrenz geprägtes Gegeneinander weicht der Bereitschaft zur intelligenten Vernetzung sowie gegenseitigen Ergänzung der Geschäftsmodelle und Ressourcen. So werden durch Zusammenlegung von Optimale Allokation des Vorhandenen Weiter lassen sich diese Unternehmen nicht von ihren limitierten Ressourcen abschrecken. Vielmehr sehen sie diese Herausforderung als Kernaufgabe und haben gelernt, vorhandene Ressourcen optimal zu allokieren. Optimale Allokation heißt, diese dort einzusetzen, wo sie die größte Wirkung entfalten. Mit Blick auf ein zukünftiges Geschäftsmodell kann dies dann auch bedeuten, den Einsatz bewusst zu fokussieren und den Umfang der Geschäftsaktivitäten auf ein leistbares Maß zu reduzieren. Statt z.b. durch die Vertriebsmannschaft alle möglichen Kunden und Vertriebskanäle mit unzureichender Intensität bearbeiten zu lassen, findet eine Konzentration auf wenige Schlüsselkunden in ausgesuchten Vertriebskanälen statt. Anstelle einer breit angelegten Produktentwicklung stehen wenige, zukunftsfähige Produktgruppen im Vordergrund. Produktionslinien werden so konfiguriert, dass Losgrößen und Produktionskosten auf mehrere Jahre wettbewerbsfähig sind. Dieses Gesundschrumpfen durch Spezialisierung des Geschäftsmodells ist häufig der Grundstein für eine profitable Geschäftsentwicklung und erfolgreiches Behaupten im Markt, wenn die Ressourcen knapp sind. Ein jahrzehntelang durch intensive Konkurrenz geprägtes Gegeneinander weicht der Bereitschaft zur intelligenten Vernetzung. Vertriebsmannschaften schlagfertige Vertriebsorganisationen im In- und Ausland geschaffen, von denen beide Partner bei geteilten Kosten profitieren. In gemeinsamen Entwicklungszentren werden F&E-Know-how gebündelt und Aktivitäten angestoßen, die aus eigener Kraft und mit eigenem Personal nicht darstellbar wären. Weiterhin werden Sortimente getauscht und Produktionen zusammengelegt, was für die erforderlichen Losgrößen und Kostendegressionen sorgt. Nicht selten münden solche anfänglichen partikularen Kooperationen in regelrechten Kooperationsnetzwerken; bis hin zu einem Punkt, an dem die Partner ihre Geschäftsmodellentwicklung nicht mehr isoliert, sondern gemeinsam abgestimmt vornehmen. << AUTOREN: MARTIN TSCHOCHNER, MANAGING PARTNER, NILS KEIL, SENIOR MANAGER EBNER STOLZ MÖNNING BACHEM UNTERNEHMENSBERATUNG 9

10 FORECAST STAGNIERENDE MÄRKTE Von der Raupe zum Schmetterling Strategien in gesättigten Märkten 10

11 STAGNIERENDE MÄRKTE Die Welt ist satt. Ist sie das wirklich? Fakt ist: Immer mehr Unternehmen stehen immer mehr gesättigten Märkten gegenüber. In Studien kommt man auf Werte von rund 70% aller Branchen in Japan, Westeuropa und den USA, deren Wachstum stagniert Oder sogar rückläufig ist. Wachstum ist jedoch nicht einfach mit GröSSe gleichzusetzen. Wachsen kann man auch qualitativ, über Differenzierung oder den Preis. Daher muss das Unternehmen zunächst Wachstum für sich neu definieren. Was das konkret bedeutet? Hinweise gibt eine Kindergeschichte. Das Los der hungrigen Raupe >> In einem bekannten Kinderbuch ist der Held eine sehr hungrige Raupe. Auf Ihrem Weg isst sie alles und wird doch nicht satt. Immer größer werden kann die Raupe nicht. Welchen Ausweg gibt es also für sie? Und welche Möglichkeiten und Strategieansätze stehen dem Unternehmer zur Verfügung, wenn er in stagnierenden Märkten erfolgshungrig ist und wachsen will? Jede strategische Entscheidung bedarf vorab einer gründlichen Analyse der Situation: > Faktoren hinter der Marktsättigung > Austrittsbarrieren > Erwartetes Szenario Nur die fundierte Betrachtung der Einflussgrößen ermöglicht eine solide, zuverlässige Entwicklung neuer strategischer Optionen, die den veränderten Bedingungen im gesättigten Markt besser entsprechen als die aktuelle Strategie. Für mittelständische Unternehmer, die überwiegend wenige Geschäftsfelder bearbeiten, sind Ernte- und Desinvestitionsstrategien nur selten ideal. Geeigneter als take your money and run erscheinen Kostenführerschaft-, Differenzierungs- und Konzentrationsstrategien. Kostenführerschaft oder: grüne Blätter probieren Nachdem die Raupe teure Pralinen, Austern und Trüffel probiert hat, ist ihr übel. Sie besinnt sich und probiert einfache grüne Blätter. Eine Zeit lang geht es ihr damit besser. Seine Produkte oder Dienstleistungen günstiger anzubieten, lohnt sich nur dann, wenn die Marktsättigung tendenziell auf eine Verringerung der Kaufkraft zurückzuführen ist. Grundlage der Kostenführerschaft sind die Skaleneffekte. Die können nur dann realisiert werden, wenn die Produktionsmenge steigt. Nicht mengenbezogene Produktivitätssprünge auf Prozess- und >> 11

12 FORECAST STAGNIERENDE MÄRKTE Technologiebasis sind in aller Regel nach einer kurzen Zeit vom Wettbewerb nachvollzogen. Das Spielfeld ist dann wieder für alle gleich, bei weiter sinkenden Mengen. Dennoch: Kostenstrategien scheinen für viele Unternehmen erst einmal eine sichere Bank zu sein. In vielen Fällen kommen gerade Mittelständler aus über Jahren stetig und langsam gewachsenen Marktumfeldern. Die notwendige Konsequenz und Geschwindigkeit in der Umsetzung fehlen in vielen Fällen. Hier können Kostenstrategien helfen. Sie greifen jedoch nicht nur in Prozesse und den Stückkostenbereich ein, sondern umfassen auch weitere Themen, zum Beispiel: Produktivität des Kapitals, konsequente Bereinigung der Sortimente, Working-Capital- Management und Finanzierung. 12

13 STAGNIERENDE MÄRKTE DIFFERENZIERUNG IN GESÄTTIGTEN MÄRKTEN: HIER KÖNNEN KLEINE VERÄNDERUNGEN AM PRODUKT, DESSEN VERPACKUNG ODER IMAGE, MEHR EFFEKT HABEN, ALS MANCHER UNTERNEHMER GLAUBT. DIFFERENZIERUNG IN UNGESÄTTIGTEN MÄRKTEN: DIE WACHSTUMSMÄRKTE AFRIKAS, ASIENS UND LATEINAMERIKAS VERSPRE- CHEN HOHE POTENZIALE WENN MAN MIT DEN RICHTIGEN MANAGERN, FACH- LEUTEN UND STRUKTUREN VOR ORT IST. Konzentrationsstrategie oder: einen Kokon spinnen Die Raupe entscheidet sich, gar nichts mehr zu fressen. Sie konzentriert sich auf eine perspektivisch vielversprechende Aufgabe und spinnt einen Kokon. segmenten beschäftigten. Umsätze gehen bei dieser Strategie häufig zunächst zurück; die Profitabilität kann jedoch häufig sogar noch ausgebaut werden. Bei diesem Ansatz werden eine Restrukturierung der Gesamtunternehmung und das Wachstum im Konzentrationsfeld Hand in Hand gehen. Das Unternehmen konzentriert sich auf bestimmte Teile des Marktes. Das können bestimmte Kunden sein, die über die Jahre besonders eng mit dem Unternehmen verbunden sind. Oder Kunden, für die das Wechselrisiko und die Umstellungskosten kurz- und mittelfristig zu hoch wären. Oder aber es erfolgt die Konzentration auf Kunden, Vertriebskanäle oder Regionen, die bisher eine überdurchschnittliche Profitabilität vorwiesen. Durch eine Konzentrationsstrategie werden häufig Ressourcen freigesetzt, die sich mit weniger profitablen Kunden und Teil- Differenzierungsstrategie oder: zum Schmetterling werden Ich muss mich verändern, denkt die Raupe. Im Kokon verwandelt sie sich in einen Schmetterling, grenzt sich damit von den anderen Raupen ab und erschließt sich eine ganz neue Welt. Mit einer Differenzierungsstrategie definiert das Unternehmen sein Angebot neu oder seinen Markt. Bestehende Produkte können gut mit Zusatzleistungen differenziert werden: mehr Service, kürzere Entwicklungs- und Lieferzeiten oder >> 13

14 FORECAST STAGNIERENDE MÄRKTE Value Proposition, Wertschöpfungsarchitektur und Ertragsmodell: Gemeinsam bilden sie die Grundstruktur des Geschäftsmodells, die DNA des Unternehmens. Änderungen bei Anmutung, Design, Image. In gesättigten Märkten kann dieser Ansatz zu vielversprechenden Lösungen führen, da hier oft die Produkteigenschaften weitgehend standardisiert sind. Mittelständische, inhabergeführte Unternehmen gehen jedoch häufig davon aus, dass ihre eigenen Produkte gegenüber denen der Wettbewerber ausreichend differenziert sind. Der kritische Blick von außen bringt dann häufig eine Ernüchterung, wenn sich die wahrgenommene eigene Differenzierung nicht in entsprechenden Margen niederschlägt. grundsätzlich innovativ werden kann. Grundsätzlich heißt: angefangen beim Geschäftsmodell. Der Königsweg: Innovation des Geschäftsmodells Die Geschäftsmodellinnovation gilt als Königsweg der Differenzierung. Denn es ist ein dauerhaft erfolgversprechender Weg sich in stagnierenden Märkten zu behaupten. Vier Beispiele: Dafür müssen Produkte und Dienstleistungen mit einem erfolgreichen Innovationsprozess differenziert werden. Gerade in Zeiten stagnierender Märkte werden Produkt-, Service-, Prozessoder Technologieinnovationen angestoßen. Innovationen allein schaffen aber keinen Wert, führen nicht zu einer dauerhaften Verbesserung der Wettbewerbsposition. In aller Regel werden solche Innovationen über kurz oder lang von Wettbewerbern aufgegriffen und umgesetzt. Die Voraussetzungen sind dann für alle wieder gleich der Innovationszyklus beginnt wieder von Neuem. Woran liegt das? Der Fokus liegt häufig darauf, die Dinge richtig zu tun. Anstatt die richtigen Dinge zu tun! Anstatt also Produkte in ihrer bestehenden Grundkonfiguration mit jedem neuen Release zu verbessern, sollte man überlegen, wie man Prepaid Die erfolgreichste Innovation im Markt der mobilen Telefonie war Prepaid. Erst durch Prepaid konnten neue Märkte in Afrika, Asien und Lateinamerika für Bevölkerungsgruppen erschlossen werden, die häufig keine eigene Konten oder keine gute Bonität hatten. Für das Mobilfunkunternehmen wird mit Prepaid das ganze Thema Kunden- und Vertragsmanagement auf ein Minimum reduziert. Tetra Pak Der Schwede Ruben Rausing war ein Entwickler von Verpackungsmaschinen. Bis er die Idee hatte, nicht länger Maschinen zu verkaufen, sondern Verpackungslösungen. Er änderte sein Geschäftsmodell und gründete Tetra Pak, heute der Märktführer bei Getränkekartons. 14

15 STAGNIERENDE MÄRKTE ( x + ) K Ein bestechend einfaches Rezept für Wachstum bleibt in der Umsetzung eine Herausforderung. Nespresso Stellen Sie sich vor, sie agieren in einem Commodity-ähnlichen, gesättigten Markt, in dem der Preis die entscheidende Größe ist. Hier verkauft Nestlé mit seiner Marke Nespresso Kaffee in kleinen Kapseln. Und erzielt damit einen etwa zehnfach höheren Preis, als mit herkömmlichen Kaffeegebinden. Nokia Nokia brachte als Marktführer bei Mobiltelefonen in immer kürzeren Abständen Produktinnovationen auf den Markt. Diese Strategie ging in dem Moment nicht mehr auf, als ein neuer Wettbewerber mit einem anderen Geschäftsmodell und einem einzigen Produkt das Ende herkömmlicher Mobiltelefone einläutete. Das Geschäftsmodell ist die DNA des Unternehmens. Mit ihm wird beantwortet, welchen Nutzen das Unternehmen für wen stiftet (value proposition), womit es das erreicht (Wertschöpfungsarchitektur) und wie es damit Geld verdient (Ertragsmodell). Während sich also die value proposition damit beschäftigt, welchen Nutzen das Unternehmen seinen Kunden bietet, beschreibt die Wertschöpfungsarchitektur das konkrete Angebot, die Distributionskanäle, Kernkompetenzen, Wertschöpfungsketten und Partner. Im Ertragsmodell werden schließlich die Kostenstruktur und die Ertragsquellen festgelegt. Ansatzpunkte zur Änderung des Geschäftsmodells gibt es auf vielen Ebenen. Entscheidend ist am Ende, dass es für den Kunden eine klar erkennbare value innovation gibt der Nutzen also deutlich größer ist, als bei reinen Produkt-, Prozess- oder Technologieinnovationen. Die Wachstumsformel Um das perspektivlose Dasein der Raupe zu verlassen, ist eine Kombination verschiedener Strategien notwendig. Auch aus gesättigten Märkten entkommt man nicht mit einer einzelnen Strategie. Es gilt, eine Wachstumsformel zu finden, bei der mehrere Ansätze in der richtigen Gewichtung miteinander kombiniert werden müssen. Beispielsweise: Konzentration auf profitable Nischen und Kunden, Differenzierung ohne das Risiko des Scheiterns grundsätzlicher Neu- oder Weiterentwicklung, straffes Kostenmanagement zur Schaffung ausreichender Liquiditätsspielräume und intelligente Internationalisierung. Damit das schnell und Erfolg versprechend umgesetzt werden kann, müssen die Geschäftsmodelle in sich flexibel sein. Denn der neue Markt von heute ist der gesättigte Markt von morgen. Gut, wenn man dann mit seiner Wachstumsformel einen neuen Schwerpunkt setzen kann. << AUTOR: RAINER KÖLLGEN, SENIOR MANAGER EBNER STOLZ MÖNNING BACHEM UNTERNEHMENSBERATUNG 15

16 FORECAST ROUND-TABLE Finanzierung, Mitarbeiter, Rohstoffe und andere Limitationen. Round-Table-Gespräch zum Thema Limitations-Management Über die wesentlichen Limitationen für den unternehmerischen Erfolg sprachen Andreas Schüren und Hans-Gerd Hegener von Ebner Stolz Mönning Bachem UNTERNEHMENSBERATUNG mit dem Vorstandsvorsitzenden der VK Mühlen AG, Christoph Kempkes, dem Geschäftsführer der VR Unternehmerpartner, MARKUS Loy, UND DEM Rechtsanwalt und Steuerberater Dr. Dirk JanSSen, PARTNER EBNER STOLZ MÖNNING BACHEM. 16

17 ROUND-TABLE >> FORECAST: Wir haben Wachstumshemmnisse, die darin begründet sind, dass nicht genügend Personen zur Verfügung stehen; von der Führungsebene bis hin zu den Facharbeitern. Teilweise steht das notwendige Kapital nicht zur Verfügung. Wir erleben regelrechte Trendbrüche. Ehemals selbstbewusste Unternehmer fragen sich im Moment: Wie geht das überhaupt weiter? Und damit meine ich jetzt nicht nur die Euro-Krise, sondern viele Unsicherheiten, die wir bei unseren Kunden feststellen. Was kann man diesen Leuten raten? Welche Limitationen sehen Sie für ihr Geschäft und für das Geschäft Ihrer Kunden? Geschwindigkeit, um sich auf Märkte einstellen zu können. Die Vorgaben bei Genehmigungsverfahren, im kartellrechtlichen Bereich, bei der Corporate Governance, bei den Eigenkapitalunterlegungsvorschriften der Banken, wirken wie eine Bremse. Wie ein Netz, das sich immer stärker zuzieht und damit den Bewegungsspielraum verkleinert. FORECAST: Ich nenne mal das Stichwort Finanzierung, die in angespannten Situationen immer schwieriger wird. Was war denn bei Ihnen, Herr Kempkes, das Herausfordernde an der Finanzierung? Ist das ein limitierender Faktor gewesen? Christoph Kempkes: Der größte Mangel besteht aus meiner Sicht in umsetzungsstarken Mitarbeitern und vielfach in einem überzeugenden und leadership-orientierten Management, das beispielhaft vorangeht. Ein konkreter limitierender Faktor für unseren Unternehmenserfolg wäre ein schwacher Vertrieb. Wir brauchen einen starken Vertrieb, der multifunktional denkt und unseren Kunden hilft. Wenn aus einer solchen Beratungsleistung Wir brauchen einen starken Vertrieb, der multifunktional denkt. Christoph Kempkes: Nachdem wir finanziell in eine herausfordernde Situation gerieten, war es plötzlich schwierig, zu vernünftigen Konditionen eine Finanzierung zu bekommen. Uns wurde bewusst: Geld kriegen wir jetzt wirklich nur, wenn wir einen Plan auf den Tisch legen, der auch das Zeug hat zu funktionieren. Wenn das Geld aus der Steckdose kommt, prüfe ich meine Investitionsvorhaben oftmals nicht streng genug. Aber je härter das Umfeld, desto besser müssen die Lösungen sein. Und daher war das im Rückblick für uns eine sehr gute Erfahrung. >> kein nachvollziehbarer Mehrwert entsteht, dann sind Sie in er Commodity-Branche nur mit dem Preis unterwegs und das führt nicht zu wirtschaftlichem Erfolg. Markus Loy: Ich glaube, bei den Limitationen kommt es auf das Umfeld an. Beispielsweise im Bereich der Medizintechnik: Ein Unternehmen, das extrem stark wächst steht vor den Herausforderungen, Mitarbeiter zu bekommen, Management zu organisieren und das Kapital zu beschaffen, um das ganze Wachstum zu finanzieren. Ganz anders dagegen die Situation für Unternehmen in vielen, bisher relativ geschützten Nischenmärkten, die sehen sich auf einmal einem Wettbewerb ausgesetzt, der vorher nicht da war. Dirk Janßen: Eine weitere Limitation ist das sich stärker verdichtende regulatorische Umfeld. Unternehmen brauchen 17

18 FORECAST ROUND-TABLE Je härter das Umfeld, desto besser müssen die Lösungen sein. den Entscheidungsträgern aufzubauen und diese konsequent zu pflegen: Aus meiner Erfahrung kann ich sagen, dass das nach wie vor wichtig ist. FORECAST: Herr Janßen, auf welche Fallstricke sollten die FORECAST: Herr Loy, der Blick vieler Mittelständler ist auf Basel III gerichtet und bereitet Unbehagen. Sie befürchten, künftig schwerer an Kredite zu kommen. Mit welchen Auswirkungen rechnen Sie im Hinblick auf die verschärften Eigenkapitalunterlegungsrichtlinien für Banken? Markus Loy: Basel III wird Kredite sicherlich verteuern, die Laufzeiten werden kürzer und die Banken werden genauer auf die Risiken schauen. Das Kreditumfeld wird daher für eine große Anzahl mittelständischer Unternehmen zukünftig anspruchsvoller. Um so wichtiger ist es, die Beziehungen zu den Banken zu pflegen und die Entscheidungsträger dort aktiv mit Informationen zu versorgen. Das allein reicht natürlich nicht aus. Aber es ist trotzdem sehr wichtig, die Entscheidungsträger dort aktiv zu versorgen. Wining und Dining ist dabei nicht unbedingt das Entscheidende. Aber nachhaltig eine Beziehung zu Unternehmer bei den Kreditverhandlungen achten? Dirk Janßen: Die Kreditverhandlungen haben sich sehr stark verändert, weil heute das Thema Covenants in den Kreditverträgen eine gewaltige Rolle spielt. Entscheidend ist nicht allein die Zinshöhe für den Kredit, sondern auch die Frage, unter welchen Bedingungen gibt es eine Erhöhung des Zinses? Welche Berichts- und Informationspflichten gibt es? Unter welchen Bedingungen sind Nachbesicherungen zu stellen? Heute will ein vernünftiger Kreditvertrag sehr, sehr genau verhandelt werden. FORECAST: Was meinen Sie, managen die Unternehmer die Covenants auch gut? Oder gehen sie oft zu blauäugig damit um und sind sich der Sprengkraft oft nicht bewusst? Markus Loy (48) verfügt über langjährige Investmentbank- und Industrieerfahrung. Herr Loy startete seine Karriere 1992 bei der WestLB Westdeutsche Landesbank als Investment Manager Industriebeteiligungen. Nach Stationen bei der RWE Umwelt, wo er die Unternehmensentwicklung leitete, und als Partner Corporate Finance bei der Falke Bank, ist Markus Loy seit 2004 Sprecher der Geschäftsführung der VR Unternehmerberatung GmbH Corporate Finance Advisor, Düsseldorf. Als Gemeinschaftsunternehmen der DZ BANK und WGZ BANK berät die VR Unternehmerberatung nationale und internationale Kunden in allen eigenkapitalbezogenen Fragestellungen. Schwerpunkt ist die Beratung bei Unternehmenskäufen und -verkäufen sowie strukturierten Finanzierungen. Der Fokus liegt hierbei auf nationalen und grenzüberschreitenden Transaktionen mit einem Volumen von 10 bis 200 Mio. Euro. 18

19 ROUND-TABLE Nachhaltig eine Beziehung zu den Entscheidern aufzubauen und diese konsequent zu pflegen: Aus meiner Erfahrung ist das nach wie vor extrem wichtig. Dirk Janßen: Zu einem mittelständischen Unternehmer gehört ja eine gesunde Portion Optimismus. Viele Investitionen würden Unternehmer bei einer pessimistischen Grundhaltung gar nicht in Angriff nehmen. Aus diesem Grund unterschätzen viele Unternehmer die Risiken von Covenants, da sie nicht erwarten, dass sich das Geschäft so stark abschwächt, dass sie die vereinbarten Covenants reißen. Da bedarf es dann schon einer vernünftigen Corporate Governance im Unternehmen, damit dieser Kreditvertrag nicht nur gelesen wird, sondern es auch andere gibt, die auf potenzielle Risiken hinweisen und diese bei der Verhandlung der Covenants berücksichtigt werden. FORECAST: Herr Kempkes, Sie haben kürzlich Ihre Unternehmensfinanzierung festgezurrt. Wenn Sie zurückschauen: Was waren die Erfolgsfaktoren in der Verhandlung? Christoph Kempkes: Also das war zweifellos jetzt der Plan nach vorne heraus, der den Banken zeigt, dass wir dieses Unternehmen aus einer prekären Verlustsituation zurückbringen. Da waren die Covenants natürlich ein ganz zentraler Aspekt. Was mich Überwindung kostet zu akzeptieren, ist, dass die Banken uns jetzt operativ einschränken. Man muss also bei der Formulierung des Kleingedruckten im Konsortialvertrag darauf achten, dass man Öffnungsklauseln einbaut, damit man auch Raum hat für alternative Finanzierungsformen. FORECAST: Herr Loy, Standard-Mezzanine-Programme waren vor vielen Jahren ein großes Thema bei der bankenunabhängigen Finanzierung. Nun setzen zahlreiche Mittelständler auf die Emission von Anleihen. Wie schätzen Sie die Entwicklung ein? Markus Loy: Was vor einigen Jahren die Mezzanine-Welle war, sind jetzt Mittelstandsanleihen. Wenn Sie sich jetzt zum Beispiel dieses Mittelstandssegment an der Stuttgarter Börse anschauen, passiert dort etwas sehr Ähnliches. Es werden vor allem private Investoren mit auf den ersten Blick hohen Renditen angesprochen, weil man ansonsten ja sehr wenig Zinsen bekommt. Für die Unternehmen auch verführerisch, weil sie sich aus meiner Sicht vermeintlich bankenunabhängig billiger finanzieren. Vermeintlich >> 19

20 FORECAST ROUND-TABLE Christoph Kempkes (46) ist seit 2010 Vorstandsvorsitzender VK Mühlen AG, Hamburg, und seit 2008 Executive Director GoodMills Group, Wien. Herr Kempkes verfügt über langjährige Führungsverantwortung in internationalen Unternehmen, unter anderem als Managing Director CEE bei Tchibo Coffee Service, Marketing/Sales Director bei Orkla Foods und Brand Manager sowie Group Manager Finance bei Procter & Gamble. Unter dem Dach der VK Mühlen AG bündeln sich insgesamt 12 produzierende Betriebe, welche sich auf die Entwicklung und Herstellung hochwertiger und teils anwendungsindividueller Getreidemahlerzeugnisse spezialisiert haben. Zu den bekanntesten Marken im Endverbrauchergeschäft gehören Aurora, Rosenmehl, Diamant, Müller s Mühle und Gloria. In 2011 erzielte VK Mühlen mit über Mitarbeitern einen Umsatz von 530 Mio. Euro. deswegen, weil die versteckten Kosten da beträchtlich sind. Die Bonitäten sind nicht gut in diesem Segment. Da wird es zu Ausfällen kommen. Die Investoren werden sagen: Oh, die Emittenten sind wohl doch nicht so gut, wie wir geglaubt haben. Und ich glaube, eine Reihe von Unternehmen, die dort Emissionen in den Markt gebracht haben, werden sich gut überlegen müssen, wo sie die Anschlussfinanzierung herbekommen. Hinzu kommt noch eins: Wenn Sie Tausende von mehr oder weniger anonymen Gläubigern haben, können sie ja nicht mit denen allen persönlich reden und verhandeln. So sehe ich dieses Mittelstandsanleihen-Thema eigentlich eher kritisch. Dirk Janßen: Wir haben die verrückte Situation, dass gute Unternehmen nach Finanzierung suchen und auf der anderen Seite viel Geld im privaten Bereich Anlage sucht und keine Zinsen findet. Und dann gibt es Mittelstandsanleihen und auf die stürzen sich oft aus Ratlosigkeit viele Investoren. Was aber Wenn Sie Tausende von mehr oder weniger anonymen Gläubigern haben, können sie nicht mit allen persönlich reden und verhandeln. ein Zwischenweg ist, den Unternehmer, gerade bei profitablen Unternehmen, im Auge behalten sollten, ist ein Private Placement. Und zwar in der Form, dass sich der Unternehmer überlegt: Wo ist denn in meinem Umfeld jemand, der privat auch unternehmerisch Geld investieren will? Und wenn man dann das Unternehmen vernünftig präsentiert, ist man, nach unseren Erfahrungen, erstaunt, wie schnell man zu vernünftigen Finanzierungsbedingungen Eigenkapital einsammeln kann. Man ist erstaunt, wie schnell man zu vernünftigen Finanzierungsbedingungen Eigenkapital einsammeln kann. FORECAST: Welche Limitationen muss man überwinden, um profitabel wachsen zu können? Christoph Kempkes: Zum ersten muss ich methodisch sauber arbeiten. Einfach weniger machen und das dafür gescheit. Und gescheit heißt, mit einem methodisch sauberen Plan dahinter. Das heißt im Falle eines neuen Produktes, dass da ein entsprechender Research dahinter ist, dass es ein Konzept gibt, 20

Erfolgreiche Internationalisierung für kleine und mittlere Unternehmen

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