Einführung in die Wirtschaftsinformatik Prozessmanagement. Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz

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1 Einführung in die Wirtschaftsinformatik Prozessmanagement Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz

2 KW Datum Vorlesung 42 Do, Einführung Di, Übung 1 43 Do, Hardware 44 Do, Vernetzung Di, Übung 2 45 Do, Software (1) 46 Do, Ausfallempfehlung!! Di, Übung 3 47 Do, Software (2) 48 Do, Übung 4 Di, Übung 5 49 Do, Informationsmanagement 50 Do, Prozessmanagement Di, Anwendungen in der Industrie 51 Do, Anwendungen in der Dienstleistung Klausur am 12. März Do, Elektronische Märkte Di, Übung 6 3 Do, Enterprise 2.0: Kunden 4 Do, Decision Support und Ressourcenmanagement Di, TBD 5 Do, Enterprise 2.0: im Unternehmen - Ausblick WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 2

3 WS 11/12 Frage 2 (8 Punkte) Informationsmanagement (IM) beschreibt das Management in einem Unternehmen in Bezug auf Information und Kommunikation. a) Beim IM werden die operative und die strategische Ausrichtung unterschieden. Bitte beschreiben Sie kurz die beiden Ausrichtungen (2 Punkte). b) Die Boston Consulting Group (BCG) hat ein Portfolio entwickelt, welches Unternehmen bei der strategischen Planung ihrer Geschäftsfelder und Produkte (bzw. Systeme) unterstützen kann. In der Vorlesung wurde Ihnen ein Applikationsportfolio vorgestellt. Bitte ergänzen Sie die unten stehende Abbildung zunächst um die folgenden Begriffe: (2 Punkte) Question Marks, Cash Cows, Poor Dogs, Stars WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 3

4 WS 11/12 c) Bitte erläutern Sie kurz die vier Bereiche der Matrix und nennen Sie jeweils ein Beispiel, wie mit den entsprechenden Applikationen umgegangen werden sollte. (4 Punkte) WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 4

5 Lösung a) Strategisches IM = umfasst die geplante Entwicklung des gesamten Informationswesens Operatives IM = gewährleistet die Realisierung und Sicherstellung eines wirtschaftlichen Betriebs der Systeme. (Informationsmanagement, S. 4) b) und c) WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 5

6 Nach dieser Lerneinheit wissen Sie was ein Geschäftsprozess ist und was mit Prozessmanagement gemeint ist kennen Sie Argumente, die dafür sprechen, Unternehmen prozessorientiert zu führen. Sie können dies jedoch auch kritisch reflektieren. 3. Sie haben ein Gefühl für die vielschichtigen Aufgaben im strategischen Prozessmanagement und kennen Beispiele dafür, wie man sie lösen kann. 4. Im operativen Prozessmanagement kennen Sie den Kreislauf aus Prozessanalyse, - gestaltung und kontrolle und können ihn mit Leben füllen. WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 6

7 Überblick der Veranstaltung Prozessmanagement Prozesse Prozessmanagement Strategisches Prozessmanagement Operatives Prozessmanagement WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 7

8 Prozesse Unternehmensprozesse Ein Geschäftsprozess erzeugt ein eindeutiges, abgrenzbares Ergebnis (Output), verarbeitet Informationen, hat einen definierten Beginn und ein definiertes Ende und besteht aus mindestens zwei Aktivitäten. WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 8

9 Geschäftsprozessdefinition E i n G e s c h ä f t s p r o z e s s... verarbeitet Informationen hat einen definierten Beginn und ein definiertes Ende Informationen Aktivität 1 Aktivität 2 Aktivität 3 Aktivität n besteht aus mindestens zwei Aktivitäten erzeugt ein eindeutiges, abgrenzbares Ergebnis WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 9

10 Funktions- vs. Prozessorientierung Unternehmen Vertrieb F&E Produktion Versand Einkauf Funktionsorientierung Fokus auf funktionalen Bereichen Unternehmen Vetrieb F&E Produktion Einkauf Versand Prozessorientierung Fokus auf Geschäftsprozessen Produkt ist geliefert Kunden auftrag WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 10

11 Zusammenhang von Struktur und Prozess Leitung Beschaffung Produktion Absatz Verwaltung Transport Auftragspapiere Fertigung Lagerentnahme Warenversand Fakturierung Lagerauftrag Fertigungsauftrag Auftrag Kunde WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 11

12 Zusammenhang: Strategien Prozesse - Anwendungssysteme Unternehmensziele Unternehmensziele Leistungsziele Finanzziele Soziale Ziele EVA EBIT Wettbewerbsposition Arbeitsplatzsicherung? Strategie Prozesse Kunde gibt Bestellung auf Bestellung erfassen Anwendungssysteme Standardpreis errechnen Skonto berechnen Kredit genehmigen Produktkonfigura tion gutheißen Lieferdatum bestimmen Differenzierung Kostenführerschaft Bestände reservieren Bestellung an Fertigung senden Bestellung freigeben Bestätigung erstellen Bestellung an Kunden senden Konzentration auf Schwerpunkte Nischenstrategie Personal Organisation IT-Anwendungen Standorte IT-Technologien WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 12

13 Neue Diskussion: Prozess- vs. Case-Management Nur ein geringer Teil von Sachbearbeiter -Aufgaben, insbesondere bei Informationsarbeitern ist in Prozessen vorstrukturierbar. Im Case-Management übernimmt der Case-Manager den Fall: z. B. die Kundenanfrage, die Beschwerde, die Krise, das Event... Er löst den Fall über Kommunikation und Wissen unstrukturiert. Wichtig hierbei sind: Soziale Medien zur Kommunikation, das unternehmensweite Wissensmanagement, Methoden und Strukturen zur Zusammenarbeit. Forschung in: Modellierungsmethoden, Regeln zur Sicherung der Qualität, Verbindung mit Prozessmanagement... WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 13

14 Beispiel: Case Management 2. Data is streamed in real time 1. Analyst detects an incident 3. Incident wiki page is created automatically 4. Users chat over IM Analyst 5. Users research and collaborate using wiki 6. Tasks are created for users Watch officer Event Simulator Process Server Live sensors feed information from other sources Wiki Server 7. Incident tasks are closed Incident reports 8. Chat log is updated on Wiki 9. Data is fused and correlated Vessel Information Person of interest WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 14 Source: Forrester Research Inc

15 Überblick der Veranstaltung Prozessmanagement Prozesse Prozessmanagement Strategisches Prozessmanagement Operatives Prozessmanagement WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 15

16 Definition Prozessmanagement, auch Geschäftsprozessmanagement (GPM) beschäftigt sich mit der Identifikation, Gestaltung, Dokumentation, Implementierung, Steuerung und Verbesserung von Geschäftsprozessen. Ganzheitliche Ansätze des Geschäftsprozessmanagements adressieren nicht nur technische Fragestellungen, sondern insbesondere auch organisatorische Aspekte, wie die strategische Ausrichtung, die Organisationskultur oder die Einbindung und Führung von Prozessbeteiligten. WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 16

17 Prozessorientierte Unternehmensführung (1) Unternehmen = Summe von Geschäftsprozessen Umsetzung Identifiziere die Geschäftsziele Übertrage auf Performance- Ziele der Geschäftsprozesse Entwerfe die Prozesse, so, dass sie die Ziele erfüllen Geschäftliche Ziele & Strategie Identifiziere Veränderungen, die notwendig sind, um die neuen Prozesse umzusetzen WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 17

18 Prozessorientierte Unternehmensführung (2) Unternehmensstrategien geben dem Unternehmen Richtung und zeigen den Weg auf, wie die Unternehmensziele erreicht werden sollen. Prozesse setzen Unternehmensstrategien in die Praxis um. Prozesse sind daher strategiekonform zu gestalten, um die Erreichung der Unternehmensziele zu gewährleisten bzw. zu unterstützen. Um sich vom Wettbewerb zu differenzieren, müssen sich i.d.r. Kernprozesse von Wettbewerbern unterscheiden. WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 18

19 Überblick der Veranstaltung Prozessmanagement Prozesse Prozessmanagement Strategisches Prozessmanagement Operatives Prozessmanagement WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 19

20 Definition Strategisches Prozessmanagement fokussiert auf die Prozesseffektivität. Es legt fest, welche Prozesse (z.b. PLM, SCM, CRM) mit welchen strategischen Mitteln (z.b. Standardisierung, Outsourcing, Reengineering) und mit welcher Priorität zu verändern sind, um Unternehmensziele zu erreichen. Fokus Effektivität: Es ist kein Fortschritt, weiterhin falsche Dinge zu tun, aber dabei immer effizienter zu werden! (Kreuz 1997) WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 20

21 Strategische Prozessklassifizierung und -priorisierung Unternehmensbeitrag Prozesse mit Hebelwirkung Schlüsselprozesse Unterstützende Prozesse Opportunistische Prozesse Kundennutzen Kreuz (1997) WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 21

22 Prozesse und Strategien Salience/Worth-Matrix (Priorität/Wert) zur Ableitung strategischer Handlungsoptionen zur Prozessgestaltung BESTIMMUNG DES PROZESS-WERTES Bindet der Prozess X viel Kapital? JA NEIN VALUE - NEUTRAL Wird mit dem Prozess mehr Wert generiert als die Kapitalnutzung kostet? JA NEIN Ignorieren KLASSIFIZIERUNG DER PROZESSE nach Priorität im Unternehmen ASSET LIABILITY Definiert der Prozess X Ihr Unternehmen gegenüber Kunden, Mitarbeitern, Investoren? NEIN Sind herausragende Leistungen im Prozess X besonders wichtig für den Geschäftserfolg? NEIN JA JA IDENTITY PRIORITY Halten und verbessern Extern vermarkten und verbessern Bietet der Prozess X notwendige Unterstützung für andere Prozesse? NEIN JA BACKGROUND Standardisieren und verbessern Partnering oder Outsourcing Wird der Prozess X nur ausgeführt, weil gesetzliche Regelungen dies erfordern? JA MANDATED NEIN Folklore è aufgeben! WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 22 Quelle: Prof. Peter Keen, Process Edge, Harvard, Stanford, MIT

23 Referenzprozessmodelle - Gegenstand Definition und Inhalte: Referenzprozessmodell prototypische, generische Prozessstrukturen zur Anpassung an die konkrete Unternehmenssituation Standarddefinitionen der Prozesse Rahmenwerk von Beziehungen zwischen den Standardprozessen Standardmetriken zur Messung der Prozessleistung Management Praktiken, die eine best-in-class - Leistung ermöglichen Ziel: Verbesserung positiver Einfluss auf das Gestaltungsobjekt (Prozessqualität) und auf den Gestaltungsprozess (Effizienz im Rahmen des Prozessmanagements) WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 23

24 Arten von Referenzprozessmodellen in der Praxis Referenzprozessmodelle branchen- bzw. unternehmensspezifische Referenzprozessmodelle fachprozessspezifische Referenzprozessmodelle Beispiel: Siemens Reference Process House Beispiel: SCOR ITIL WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 24

25 Unternehmensspezifisches Referenzprozessmodell Beispiel Siemens Referenz Prozess Haus (RPH) WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 25 Quelle: Feldmayer, Seidenschwarz 2005

26 Funktionsspezifisches Referenzprozessmodell: SCOR Erstellen, Weiterentwickeln, Testen und Bestätigen von Supply-Chain Prozess-Standards und dem daraus resultierenden branchen- und funktionsübergreifenden Supply Chain Operations Reference Model (SCOR) WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 26

27 Ebenen des SCOR-Referenzmodells Ebene Nummer Beschreibung Schema Anmerkung Supply-Chain- Operations-Reference-Model Höchste Ebene (Prozesse) Konfigurationsebene (Prozesskategorien) Gestaltungsebene (Prozesselemente) Prognose Nettonachfrage bestimmen Kapazität überprüfen Beschaffen Material überprüfen Planen Herstellen Bestand überprüfen Liefern Programm planen Ebene 1 definiert den Umfang und den Inhalt der Supply Chain. Die Supply Chain kann in Ebene 2 durch 30 Kernprozesskategorien gemäß der Eigenschaften bzw. der Strategie der beteiligten Unternehmen konfiguriert werden. Ebene 3 beinhaltet Definitionen der Prozesselemente Informationsinput und output je Prozesselement Benchmarks, falls anwendbar Best Practices, falls anwendbar IT-Funktionalitäten, die benötigt werden, um Best Practices zu unterstützen Softwareanwendungen und Anbieter Nicht im Modell enthalten 4 Implementierungsebene (Detaillieren der Prozesselemente) Spezielle SCM-Praktiken, individuelle Anforderungen und Detaillierungen der Prozesselemente werden auf dieser (und ggf. Nachfolgenden Ebenen) implementiert. WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 27

28 Beispiel zur Kernprozess-Konfiguration (Ebene 2) WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 28

29 SCOR und dann? Level 1 Prozessgruppen Übersicht über die Prozessgruppen, die in der Prozessarchitektur beschrieben sind Supply Chain Management Level 2 Prozessübersicht Übersicht über die Prozesse der abgebildeten Prozessgruppen Supply Chain Management... Lieferanten-Management... Level 3 Prozesselemente Darstellung der Prozesselemente abgegrenzt nach Verantwortlichkeitsbereichen und Abhängigkeiten Lieferantenauswahl Lieferantenbewertung Lieferantenentwicklung Level 4 Aktivitäten (Objekt- Ebene) Beschreibung der Aktivitäten auf der Ebene von Business Objects Erstellung von Lieferantenprofilen BO: Lieferantenprofil Entscheidung über Aufnahme in Lie- ferantenportfolio BO: Lieferantenportfolio Erfassung der Lieferantenstammdaten BO: Lieferantenstammdaten WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 29

30 SCOR und dann? Level 4 Aktivitäten (Objekt- Ebene) Beschreibung der Aktivitäten auf der Ebene von Business Objects Erstellung von Lieferantenprofilen BO: Lieferantenprofil Entscheidung über Aufnahme in Lieferantenportfolio BO: Lieferantenportfolio Erfassung der Lieferantenstammdaten BO: Lieferantenstammdaten Level 5 Aktivitäten (Verrichtungsebene) Detaillierung der Aktivitäten aus Level 4 auf Verrichtungsebene Öffnen von SAP R/3 MM PUR Anlegen des neuen L-Stammdatensatzes Sichern des neuen L-Stammdatensatzes Level 6 Aktivitäten (Feldebene) Detaillierung der Aktivitäten aus Level 5 auf Feldebene Erfassung Org.-Daten Nr. der Einkaufsorganisation Kontengruppe... Erfassung Kreditor-Daten Name Anschrift DUNS-Nr.... Erfassung Vereinbarungen Zahlungsbed. Rahmenvertrag... WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 30

31 Business Process Outsourcing Business Process Outsourcing (BPO) ist die Übertragung von Geschäftsprozessen an einen externen Provider. Herkunft: IT-Outsourcing, die Übertragung der IT-Leistungen an einen externen Provider. Outsourcing eignet sich v.a. für klassische Backoffice- (Background-)Prozesse: Reisekostenabrechnung Finanz- und Rechnungswesen Personalwesen Logistik Flottenmanagement Steria Mummert Consulting: Erfolgsmodell Outsourcing Trendstudie 2010 WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 31

32 Formen des IT-Outsourcing Klassisches IT-Outsourcing komplette Auslagerung der Org/DV-Abteilung Formen des IT-Outsourcing Auslagerung von IT-Geschäftsprozessen Vergabe eines gesamten Anwendungsprozesses Auslagerung von IT-Aufgaben geringer Aufgabenanteil an IT-Dienstleister ausgelagert WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 32 Strategisches Informationsmanagement, Pietsch, Martiny, Klotz, Berlin 2004, S. 190

33 Kriterien der IT-Outsourcing-Entscheidung Kosten Leistung Organisation IT- Outsourcing- Entscheidung Sicherheit Know-how Abhängigkeit WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 33 Strategisches Informationsmanagement, Pietsch, Martiny, Klotz, Berlin 2004, S. 193

34 Make-or-Buy-Entscheidung für IT-Aufgaben IV-Aufgaben Entwicklung neuer Systeme System- integration Wartung von Altsystemen Entwicklungsaufgaben Make Make-or-Buy Ordnungsaufgaben IV-Aufgaben IT- Standards IT-Architektur IV-Planung IV-Koordina- tion Systembetrieb Installation und Wartung System- und Netzwerk- Management Buy Betriebsaufgaben Organisationsaufgaben Prozess- organisation Fachkonzepte Software- Auswahl Systemein- führung WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 34 Strategisches Informationsmanagement, Pietsch, Martiny, Klotz, Berlin 2004, S. 199

35 BPO in der Praxis Der Erfolg von BPO-Vorhaben hängt insbesondere von folgenden Faktoren ab: à Interne Prozessstrukturen der Unternehmen à Grad der Unterstützung in den Chefetagen à Spezifika des Insourcers (Vertrag, Anpassung etc.) Die typischen Kosteneinsparungen über die Dauer eines BPO-Vertrages liegen laut IDC zwischen 15 und 40%. WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 35

36 Outsourcing: Beispiel Customer Support Kunde Kunde wählt Kanal Call Center Social Media Betreuung Customer Support Outsourcing WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 36

37 Risiken des BPO Ulrike (2009): Business Process Outsourcing: Chancen und Risiken einer Geschäftsstrategie, S. 48 WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 37

38 Überblick der Veranstaltung Prozessmanagement Prozesse Prozessmanagement Strategisches Prozessmanagement Operatives Prozessmanagement WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 38

39 Operatives Prozessmanagement Prozessmonitoring und -controlling Prozessanalyse und - modellierung Prozessgestaltung und -einführung WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 39

40 Operatives Prozessmanagement Prozessmonitoring und -controlling Prozessanalyse und - modellierung Prozessgestaltung und -einführung WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 40

41 Analyse von Geschäftsprozessen Ziel Ø Identifikation von Schwachstellen und Verbesserungspotenzialen Ø Durchlaufzeitanalyse Anzahl Belege Pro Monat 1 50 Normal (Std) 1,08 54 Optimiert (Std) 0,83 41,5 Kostenvorteil DM / Monat 937,50 Kostenvorteil DM / Jahr , , ,00 Ø Prozesskostenanalyse , , , , , , , ,00 Ø Kommunikationsanalyse Bedarfs- Meldung Vor Ort Kalkulation Besichtigung Ausschreibung Ø Line of visibility- Analyse 5 Min 15 Min Ausgewählte GP Anwendung von Analysemethoden Auswertung der gewonnenen Ergebnisse und Kennzahlen WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 41

42 Gründe für formale Prozessdefinition und beschreibung Bevor ein Prozess formell abgebildet wird, existieren normalerweise 3 Versionen What you think it is What it really is 3. What it should be Prozessdokumentation ist eine notwendige Aufgabe zum institutionalisierten Austausch von Erfahrungen und Wissen im Rahmen des Prozessmanagement- Lebenszyklus sowie um Prozesstransparenz zu erreichen. WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 42

43 Das SIPOC-Verfahren zur Prozessdefinition und -beschreibung SIPOC: Suppliers = Lieferanten; Input; Process; Output; Customers=Kunden Schritte: Prozessbeschreibung in 4 bis 5 Schritten. Identifikation des Outputs. Identifikation der Kunden, die die Outputs erhalten. Identifikation der Inputs, die für das Ablaufen des Prozesses nötig sind. Identifiziere der Lieferanten der benötigten Inputs. Beantwortung von wichtigen Fragen: Wer liefert die Inputs für den Prozess? Welche Spezifikationen haben die Inputs? Wer sind die wahren Kunden des Prozess? Was sind die Bedürfnisse der Kunden? WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 43

44 Das SIPOC-Verfahren zur Prozessdefinition und -beschreibung WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 44

45 eepk für das Beispiel Angebotsbearbeitung Dokument Organisatorische Einheit Datenbank WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 45

46 Operatives Prozessmanagement Prozessmonitoring und -controlling Prozessanalyse und - modellierung Prozessgestaltung und -einführung WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 46

47 Ansatzpunkte zur Prozessoptimierung - Überblick Parallelisierung Prozessvarianten und -segmentierungen Eliminieren unnötiger Prozesse Prozesse vereinfachen Konzentration auf die wichtigsten Prozesse Prozessfluss sicherstellen und Vermeidung von Medienbrüchen WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 47

48 Beispiele zur Prozessoptimierung Vereinfachung Parallelisierung Segmentierung V V Parallel WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 48

49 Innovation, Veränderung und Optimierung Ansätze des strategischen Prozessmanagement WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 49

50 Operatives Prozessmanagement Prozessmonitoring und -controlling Prozessanalyse und - modellierung Prozessgestaltung und -einführung WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 50

51 Aufgaben und Ziele des Prozesscontrolling Aufgaben Prozesse bewerten Prozesse überwachen Prozesse verbessern Über Prozesse informieren Kosten Bestände Auslastung Ziele Ziele Leistung Qualität Quantität Zeit Termintreue Durchlaufzeit WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 51 Quelle: Fiedler, Rudolf: Controlling von Projekten, Wiesbaden 2001

52 Process Monitoring Alternativen Traditionelle Auswertung (manuell): q Statisch q Einmalig q Manuelle Erhebung (Objektivität, Validität?) q Tracing (ex post) Leistungsdaten werden angezweifelt objektive, neutrale Datenbasis fehlt Erhöhter Aufwand sowie Fehler durch manuelle Erhebung Performance Cockpit (dynamisch): q Dynamisch q Fortlaufend Tracking (ad hoc) q Systemgestützte Erhebung (objektiv, valide) q Erlaubt ex post Betrachtung sowie Prozesssteuerung zur Laufzeit WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 52

53 Grundprinzip Prozess-Monitoring Analyse IST- Prozess Prozessportal External Processes Controlling & Optimierung Design Ausführung Services Monitoring SOLL- Prozess Prozesse je Einheit Process Engine Prozess-Leitstand (Performance Cockpit) Events EAI Messages WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 53

54 ARIS PPM Process Performance Cockpit Quelle: IDS Scheer AG, ARIS PPM, Januar 2006 WS 2012/13 Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz EWI Seite 54