Arbeitshilfe für Aktive

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1 Arbeitshilfe für Aktive Siemens-Team Siemens 2020 gegen Margenwahn Die IMU-Studie liefert hochwertige Bausteine für den Diskussionsprozess Liebe Kolleginnen und Kollegen! Mit dieser Ausgabe der Arbeitshilfe für Aktive beginnen wir, die Studie des Stuttgarter IMU-Instituts Industriepo litik und Unternehmensstrategie etwas genauer vorzustellen. Das passiert nicht mit dem Ziel, sie gebührend zu würdigen das ist in den letzten Wochen schon oft geschehen. Vielmehr wollen wir die gut begründeten, wissenschaftlich fundierten Aussagen mundgerecht aufbereiten. So können sie die Betriebsräte und Vertrauensleute sowie die Hauptamtlichen der IG Metall auf dem Weg zu unserem Alternativprogramm Siemens 2020 hilfreich be - gleiten und zum Ziel führen: den Margenwahnsinn, der im kurzsichtig renditegetriebenen Kosteneffizienzprogramm Siemens 2014 des s steckt, stoppen. den Grünen Konzern in einem ruhigen Fahrwasser erfolgreich steuern, statt ihn immer wieder auf Felsklippen auflaufen zu lassen. Auf dem Weg zu diesem Ziel nutzen wir den Schwung, den wir vom Aktionstag am 21. Februar 2013 noch im Rücken spüren (siehe Fotos oben). Kein Pamphlet à la Berger oder McKinsey Die IMU-Studie ist nicht gleichzusetzen mit unserer nachhaltigen Perspektive Siemens Die muss jetzt erst noch erarbeitet werden, und zwar in einem gemeinschaftlichen Prozess, den der Gesamtbetriebsrat und die Verbindungskreise, die Betriebsräte und Vertrauensleute sowie das Siemens-Team der IG Metall vorantreiben und an dem sie alle interessierten Beschäftigten beteiligen wollen. Dieser Prozess wird nicht geheimnisvoll hinter verschlossenen Türen stattfinden. Und sein Ergebnis wird auch nicht ein seitiges Pamphlet mit 600 Grafiken, Schaubildern und Statistiken à la > Fortsetzung Seite 2 unten Inhalt Bausteine für eine nachhaltige Wertschöpfungsstrategie : Produktion sowie Forschung und Entwicklung auf dem Heimatmarkt Seite 2 Dr. Jürgen Dispan vom IMU-Institut Stuttgart zur Studie: Siemens verspielt Chancen Seite 6 Siemens 2014 Widersprüche zur IMU-Studie: Von der Hand in den Mund Seite 7 Siemens 2014 Widersprüche zur Unternehmensstrategie: Beträchtliche Schieflage Seite 8 Aktivitätenzeitstrahl Betrieblicher Aktionstag 21. Februar Tarifrunde M+E April/Mai VKL-Tagung 13./14. September BR-Wahlen 2014 Bezirkliche Zukunftskonferenzen Berlin: 11. März Nord: 30. Mai NRW: 23. April Baden-Württemberg: 11. Juni Bayern: 25. April Mitte: 21./22. Juni Impressum Herausgeber: IG Metall, Berthold Huber, Jürgen Kerner, Wilhelm-Leuschner-Str. 79, Frankfurt/Main Redaktion: Reinhard Hahn, Hagen Reimer Konzept, Text, Layout: WAHLE & WOLF Fotos: Sven Ehlers, Thomas Range, Peter Frank, Siemens 1 Stand: März 2013

2 Bausteine für eine nachhaltige Wertschöpfungsstrategie des integrierten Technologiekonzerns Siemens Produktion und FuE auf dem Heimatmarkt Das IMU-Forschungsinstitut empfiehlt als Resümee seiner Studie Industriepolitik und Unternehmensstrategie, eine nachhaltige Wertschöpfungsstrategie für den Heimatmarkt von Siemens zu erarbeiten. Sie soll dann auf die vier Sektoren mit ihren Geschäftseinheiten heruntergebrochen werden. Die Studie wurde von der Hans-Böckler-Stiftung und der IG Metall gefördert sowie vom Gesamtbetriebsrat unterstützt. Die vier wesentlichen Bausteine für die nachhaltige Wertschöpfungsstrategie : Konzernübergreifende Integration, Vernetzung, Gesamtoptimierung, Langer Atem bei Zukunftstechnologien, Produktion im Heimatmarkt Deutschland und Wertschöpfungstiefe. 1. Konzernübergreifende Integration, Vernetzung, Gesamtoptimierung Von seinem eigenen Anspruch, ein integrierter Technologiekonzern zu sein, ist Siemens noch ein gutes Stück entfernt. Sektor-Egoismen sind nicht zu über - sehen, auch wenn heute schon vorhandene Stärken ausgespielt werden. Bausteine für eine nachhaltige Wertschöpfungsstrategie Integration, Vernetzung, Gesamtoptimierung Strategische Personalplanung Langer Atem bei Zukunftstechnologien Wertschöpfungsstrategie Deutschland Wertschöpfungstiefe Produktions-Footprint im Referenzmarkt Deutschland Investitionen und Innovationen Produktionssysteme Leiharbeit Quelle: IMU Institut (Fortsetzung von Seite 1) Roland Berger oder McKinsey sein, das Millionen Euro kostet. Prozess von unten. CEO-Prinzip: nein danke! Unser Diskussionsprozess wird von einem Gleichklang aus Diskussion und Aktion ge prägt. Er soll beteiligungsorientiert, lebendig und transparent sein. Beschäftigte aus der Produktion, dem Vertrieb und Service sind genauso eingeladen, ihre Ideen einzubringen wie Ingenieure/-innen aus Forschung und Entwicklung oder Angestellte im Personal- und Sozialbereich, im Einkauf oder Controlling. Es wird ein Prozess von unten sein. Deshalb sagen wir: CEO-Prinzip: nein danke! Transparenz bedeutet: Die Diskussionen finden öffentlich statt, auf Betriebs- und Bereichsversammlungen der Werke und Niederlassungen. Aber es können auch spontan und fallweise zum Beispiel kleine Zukunftswerkstätten gebildet werden, die sich mit einem konkreten Thema beschäftigen. Die IG Metall bietet zusätzliche Plattformen: Sie startet gerade in ihren Bezirken Zukunftskonferenzen, zu denen die Arbeitnehmervertreter/-innen von Siemens eingeladen sind. Lebendig heißt: Siemens 2020 kann auf Wunschzetteln festgehalten oder in kleinere Aktionen plastisch übersetzt werden, wie es bereits beim ersten bundesweiten Aktionstag im Februar passiert ist. Es können kurze Sketche, Filme und Videos entstehen, wie sie auf der Betriebsräteversammlung im November 2012 in Berlin zu sehen waren. Es kann Mal- und Fotowettbewerbe für kleine und große Siemensianer geben. Solche Aktivitäten können unsere herkömmlichen Versammlungen bereichern. Sie können auch mit kleinen Festen am Standort ge feiert werden. Rendite ist kein Teufelszeug Mit diesem Profil werden wir die IG Metall attraktiver präsentieren und mitgliedermäßig stärken sowie für die Betriebsratswahlen 2014 hervorragend aufstellen. Aber, um bis zuletzt ehrlich zu bleiben: Am Ende wird die IG Metall ihre Vision von Siemens 2020 auch schriftlich fixieren und Papier bedrucken lassen. Dieses Programm wird wie der gesamte Prozess dorthin zeigen, dass Metallerinnen und Metaller keine Nein-Sager sind, sondern mit gestalten wollen. Und dass für sie Rendite kein Teufelszeug ist. Aber es gilt: Erst kommt der Mensch und dann die Marge. Eure Redaktion 2

3 Das IMU-Institut empfiehlt, die konzerninternen Marktbeziehungen zu optimieren: Gesamt- statt Einzeloptimierung durch konzernübergreifende Integration muss das Motto lauten, um die Marktbeziehungen zwischen den Sektoren, Divisionen und Business Units zu verbessern. Die jeweils Verantwortlichen dürfen nicht mehr nur auf den Erfolg der eigenen Einheit schielen, sondern müssten auch die Ziele und das Gesamtergebnis des Konzerns optimieren. Dazu gehört der Grundsatz: Wo Siemens draufsteht, sollte auch Siemens drin sein. Also müsste der Vertrieb der einzelnen Geschäftseinheiten Siemens- Lösungen mit Siemens-Produkten verkaufen. gemeinsame Plattformen zu nutzen: Für Software, Service-Konzepte, Finanzierungen usw. bietet es sich an, gemeinsame Plattformen zu entwickeln und gute konzerninterne Praxisbeispiele untereinander auszutauschen, wovon alle Geschäftseinheiten profitieren könnten. Unternehmensfunktionen und Rückkoppelungsprozesse zu verknüpfen: Wissens- und Technologietransfer, Netzwerke und Kooperationen sind innerhalb der Geschäftseinheiten, aber auch darüber hinaus zu verbessern. Effektivere Rückkoppelungen aus dem operativen Geschäft in die Zentralen sind schon deshalb erforderlich, um bei Fehlentwicklungen rechtzeitig gegensteuern zu können. Als vorrangige Handlungsfelder kommen in Frage die integrierte Forschung und Entwicklung (FuE), die Integration von Produkt, Prozess und Dienstleistung, die Vernetzung von FuE mit der Produktion und dem Vertrieb/Service sowie Angebote aus einer Hand für Kunden, die komplette Lösungen, Produkte und Systeme fordern. 2. Langer Atem bei Zukunftstechnologien Innovationen, die zur Unternehmensstrategie passen, aber kurzfristig noch nicht profitabel sind, sollten nicht vorschnell reinen Renditeinteressen geopfert werden. Das gilt auch und gerade für den Greentech- und Medizintechnik-Bereich. Ausgewählte Technologien, die noch nicht marktreif sind, sollten deshalb aus dem operativen Geschäft rausgenommen, also als Forschungsthema weiter bearbeitet und damit vom kurzfristigen Margendruck befreit werden. Dies würde einem Standbybetrieb gleichkommen, bei dem Ressourcen und Know-how auf Reserve vorgehalten werden. Falls die Technologie sich zur Marktreife entwickelt oder falls neue staatliche Geldquellen angezapft werden können, könnte das Unternehmen wieder schnell handeln. Damit würde Siemens auch bei heute noch nicht pro - fitablen Innovationen auf einem guten Startplatz stehen. Strahlen- und Partikeltherapie: Zukunftstechnologie in Deutschland zu früh aufgegeben 3

4 Stimmen (aus der Wissenschaft) laut, die ein kostenorientiertes Outsourcing und Offshoring kritisieren, das über ein wirtschaftlich sinnvolles Maß hinausgegangen ist. Solche Initiativen, die die Fertigungstiefe, also die Eigenleistung (Wertschöpfungstiefe), reduziert haben, sollten daher kritisch hinterfragt werden. Das IMU-Institut empfiehlt, frühere Outsourcing-Maßnahmen regelmäßig in Frage zu stellen. Zu überprüfen sind auch Insourcing-Chancen, die zum Beispiel durch Volumen der Greentech-Leitmärkte in Deutschland und prognostiziertes Wachstum jährliche Veränderung von 2011 bis 2025 in Mrd. EUR 2011 Quelle: Greentech 3. Produktion im Heimatmarkt Deutschland Um die Innovations- und Qualitätsführerschaft deutscher Standorte zu erhalten und auszubauen, müssen FuE, Produktion, Vertrieb und Service eng zusammenarbeiten. Fertigungsstätten im Heimatmarkt, der auch als Aushängeschild für praxiserprobte Innovationen gilt (Referenzmarkt), sind auch im Zeitalter der Qualitätsproduktion sehr wichtig. Nicht zuletzt, um Kompetenzen für die Steuerung international vernetzter Produktionssysteme weiterzuentwickeln und um von den Vorteilen der räumlichen Nähe zwischen Forschungs-, Entwicklungs- und Produktionsstandorten zu profitieren. Bei Zukunftstechnologien könnte der gezielte Aufbau von Entwicklungs-Produktions- Verbünden in Deutschland die Innovationskraft des Unternehmens stärken. Es bleibt also nach wie vor entscheidend, ein starkes Produktionsstandbein im Land des Konzernsitzes und am Heimatmarkt zu behalten. Schon allein, weil die strategische Bedeutung von Produktion in räumlicher Nähe zur Unternehmenszentrale immer mehr an Gewicht gewinnt. 4. Wertschöpfungstiefe Eine relevante Fertigungstiefe ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil der deutschen Industrie, um wandlungsfähig und flexibel zu bleiben. Zunehmend werden neue Technologien oder Werkstoffe entstehen können. So konnten bereits nach Osteuropa ausgelagerte FI-Schutzschalter wieder an den Standort Regensburg zurückgeholt werden, wodurch sogar rund ein Fünftel der Kosten eingespart werden konnte. Aber es darf künftig weder zu einem Karrierebruch noch zu einem Gesichtsverlust führen, wenn Manager frühere Outsourcing-Entscheidungen wieder rückgängig machen. Das macht jedoch einen Wandel in der Managementkultur bei Siemens notwendig. Weitere Bausteine der nachhaltigen Wertschöpfungsstrategie Zu den weiteren Bausteinen zählt das IMU-Institut die vier strategischen Handlungsfelder des Gesamtbetriebsrats: strategische Personalplanung, Investitionen und Innovationen, Produktionssystem SPS und Leiharbeit. Hier konnten bereits 4

5 wichtige Diskussionen geführt und praxisnahe Erfahrungen gesammelt werden, die die Betriebsräte und Vertrauensleute in den weiteren Arbeitsprozess für die nachhaltige Wertschöpfungsstrategie Siemens 2020 unbedingt einbringen sollten. Eine wichtige Rolle spielt dabei die Ausund Weiterbildung. Wer Zukunftstechnologien jedweder Art auf den Markt bringen und innovative Geschäftsmodelle entwickeln will, braucht qualifizierte Fachkräfte. Auch das Motto der IG Metall bei Siemens Mensch vor Marge betont den Erfolgsfaktor Mensch. Das Qualifikationsniveau, die Motivation und die Kreativität der Beschäftigten sind auschlaggebend dafür, wie innovativ und zukunftsfähig ein Unternehmen ist. In diesem Zusammenhang kommt es darauf an, die Beschäftigten an den betrieblichen Zukunftsprozessen zu beteiligen und ihr Know-how zu nutzen. In betrieblichen Innovationsprozessen können Betriebsräte und Vertrauensleute eine wichtige Rolle spielen. Aufgrund ihres kollegialen Verhältnisses zu den Beschäftigten sind sie in der Lage, zusätzliche Innovationspotenziale zu aktivieren, das Wissen von Beschäftigten in Innovationsprozesse einzubringen und entsprechende Veränderungen arbeitsorientiert zu gestalten. Eine Unternehmenskultur in diesem Sinne birgt große Potenziale für betriebliche Innovationsfähigkeit und ist damit für eine nachhaltige Wertschöpfungsstrategie unverzichtbar. Nachhaltigkeit als leitendes Prinzip hat Siemens selbst ausgerufen, um es in der Unternehmensstrategie und Organisa - tionsstruktur zu verankern. Daran wollen die Bausteine des IMU-Instituts für eine nachhaltige Wertschöpfungsstrategie anknüpfen. Und das Programm Siemens 2020 der IG Metall auch. Zwar betont Siemens immer wieder die ganzheitliche Sicht auf Nachhaltigkeit ökologisch, ökonomisch und sozial. Aber die Wissenschaftler stellen fest, dass Siemens den Blick vor allem auf die nachhaltige Wertsteigerung (Ökonomie) und auf das grüne Unternehmen mit seinem Umweltportfolio (Ökologie) richtet. Sie gehen davon aus, dass die soziale Dimension von Nachhaltigkeit also sichere und faire Beschäftigungsverhältnisse, gute Arbeit von den Arbeitnehmervertretungen in den Vordergrund gerückt werden muss. Diese soziale Nachhaltigkeit könnte von den Betriebsräten und den Vertrauensleuten sowie von der IG Metall mit eigenen Konzepten für gute Arbeit unterlegt und damit stra - tegisch genutzt werden. Das Leitbild Mensch vor Marge bietet hierfür hervorragende Ansatzpunkte. Beschäftigte in den Greentech-Leitmärkten und Beschäftigungsprognose 2025 Deutschland 2011 Prognose 2025 (jährl. Veränderung) Mio. Mio. Quelle: Greentech 5

6 Dr. Jürgen Dispan, IMU Institut Stuttgart, zu einer nachhaltigen Wertschöpfungsstrategie Siemens verspielt Chancen Dr. Jürgen Dispan gehört zu den Autoren der IMU-Studie Industriepolitik und Unternehmensstrategie. Er meint, dass Siemens viele Chancen, sich als innovativer Grüner Konzern zu profilieren, verspielt, wenn nur auf kurzfristige Renditen geachtet wird. Die Studie empfiehlt eine nachhaltige Wertschöpfungsstrategie für Siemens. Was bedeutet das? Es geht um eine langfristig angelegte Standort- und Beschäftigungssicherung. Dafür brauchen wir industrielle Wertschöpfung in Deutschland sowie zukunftsfähige Arbeitsplätze in Entwicklung, Produktion, Service und Verwaltung. Welche Ansatzpunkte gibt es für Siemens in Deutschland? Unsere Analyse zeigt, dass rund um Themen wie Energiewende, Ressourceneffizienz, nachhaltige Mobilität und Umwelttechnik große Potenziale für Siemens liegen. Diese Greentech-Zukunftsfelder, aber auch IT-getriebene Themen wie Big Data Management und Industrie 4.0, gilt es, mit Langfriststrategien zu entwickeln. Welche Bausteine für eine nachhaltige Wertschöpfungsstrategie schlägt die IMU- Studie vor? Einen langen Atem bei Zukunftstechnologien, einen Produktions-Footprint im Referenzmarkt Deutschland in den genannten Zukunftsfeldern und dabei die Ge - samtoptimierung im integrierten Technologiekonzern im Blick behalten. Dazu haben wir Vorschläge entwickelt, die die vom Gesamtbetriebsrat fokussierten Handlungsfelder wie strategische Personalplanung, Investitionen und Innovationen ergänzen. Das Kosteneffizienzprogramm Siemens 2014 wirkt so, als sollte es den Margenwahn weiter anheizen. Ist das der Grund, warum sich offenkundige Widersprüche zur konzerneigenen Unternehmensstrategie und zu den Ansätzen der vom IMU Institut entwickelten nachhaltigen Wertschöpfungsstrategie auftun? Ja, offenbar ist der Druck der Finanzmärkte auf Siemens groß. Bei 2014 stehen kurzfristige Renditeinteressen im Vordergrund. Dadurch verbaut sich der einige Chancen, um sich als Grüner Konzern zu profilieren. Man trennt sich von Greentech-Aktivitäten mit dem Argument, sie würden nicht zum Kerngeschäft zählen. Und man gibt manchen Zukunftstechnologien, die noch nicht die geforderte Rendite bringen können, keine Chance. Dabei verfügt Siemens über eine enorme Finanzkraft, um sich mit einem langen Atem als integrierter Technologiekonzern zu entwickeln. In der Unternehmensstrategie spielt doch Nachhaltigkeit eine Schlüsselrolle. Und Deutschland als Heimat- und Referenzmarkt auf vielen Gebieten eröffnet ungemein große Chancen, wenn die Vorreiterrolle genutzt wird. Nicht zu vergessen sind die Beschäftigten, die über ein enormes Know-how verfügen und sich seit jeher bei Siemens stark mit dem Unternehmen identifizieren. Da wäre für den Nachhaltigkeit in jedem Fall angesagter als Sprunghaftigkeit. Bleiben wir bei der Nachhaltigkeit: Wenn es um die ökonomische Wertsteigerung geht, zumal auch unter ökologischen Vorzeichen, ist Siemens gern dabei. Wird aber nicht die soziale Dimension unterbewertet? Ja, das befürchte ich. Betriebsräte, Vertrauensleute und IG Metall sollten bei der sozialen Nachhaltigkeit, also sicherer und fairer Beschäftigung, guter Arbeit, nicht locker lassen. Das ist ihr ureigenes Arbeitsfeld, wobei sich das Unternehmen nicht aus der Verantwortung stehlen darf. Das Leitmotiv der IG Metall Mensch vor Marge bietet viele Ansatzpunkte, um die soziale Dimension der Nachhaltigkeit nach vorne zu rücken. Es passt aber auch gut zu den Grundzügen unserer Studie. 6

7 Siemens 2014 : Widersprüche zur IMU-Studie Von der Hand in den Mund Das Kosteneffizienzprogramm Siemens 2014 des s ist gradlinig: Es geht knüppelhart um eine Marge von zwölf Prozent, die alle Bereiche bis zum nächsten Jahr erbringen und um sechs Milliarden Euro, die bis dahin eingespart werden müssen. Diese Unternehmenspolitik heißt: von der Hand in den Mund. Was die Beschäftigten erwirtschaften, wird ihnen genommen, -zig tausend Arbeitsplätze geopfert. Den Aktionären werden die Dividenden hinterhergeworfen. Keine Spur von einem langen Atem und von Nachhaltigkeit. Deshalb wundert es auch nicht, dass die erkennbaren Konzepte und Inhalte von Siemens 2014 und die IMU-Studie im Widerspruch zueinander stehen. Die IMU-Studie hat globale Megatrends herausgearbeitet: Klimawandel, Globa - lisierung, Urbanisierung, demografischer Wandel und Ressourcenknappheit. Sie werden als Treiber für einen sozial-ökologischen Umbau der Industriegesellschaft eingeschätzt. Insbesondere Zu - kunftsfelder rund um Greentech und systemische Lösungen für Produktion, Mobilität, Infrastruktur, Energie (Internet der Dinge, vertikale IT, Big Data Management) bieten Potenziale für eine nachhaltige Wertschöpfung. Für einen Technologiekonzern wie Siemens gilt es, seine spezifischen Stärken und die damit verbundenen Chancen am Heimatmarkt zu nutzen. Ein Konzept zur dauerhaften Standort- und Beschäftigungssicherung, eine nachhaltige Wertschöpfungsstrategie für Deutschland, könnte hierfür ein geeignetes Instrument sein. Zu diesem Konzept gerät Siemens 2014 mehrfach in Widerspruch: Siemens 2014 will die Forschungs- und Fertigungsstruktur optimieren, um Kosten zu senken. Damit droht die Gefahr, dass Produktion verlagert und dass der Verbund von Forschung & Entwicklung und Produktion im Siemens-Heimatmarkt geschwächt wird. Ein weiterer Widerspruch besteht zwischen der ausgeprägten Margenorientierung bei Siemens 2014 und der Notwendigkeit von Investitionen an den bestehenden Standorten, um Innovationen aus Deutschland für komplexe Lösungen zu ermöglichen. Siemens 2014 könnte dazu führen, dass im Zuge der Optimierung globaler Ressourcen beziehungsweise der Steigerung der Effektivität im Supply Chain Management (Wertschöpfungskette) in manchen Bereichen Outsourcing-Maßnahmen konzipiert werden. Outsourcing widerspricht der Forderung, eine möglichst hohe Wertschöpfungstiefe anzustreben beziehungsweise zu erhalten. > Fortsetzung Seite 8 unten Erneuerbare Energien bleiben ein zukunftsträchtiges Geschäftsfeld 7

8 Siemens 2014 : Widersprüche zur Unternehmensstrategie Beträchtliche Schieflage Die Widersprüche zwischen der Studie des IMU-Forschungsinstituts Industriepolitik und Unternehmensstrategie und dem Kosteneffizienzprogramm Siemens 2014 (siehe Seite 7) mag das Management ja noch locker wegstecken. Aber wie sieht es mit den Brüchen zwischen 2014 und der bisher von der Konzernspitze selbst propagierten Unternehmensstrategie aus. Soll hier gelten: Was interessiert mich mein... von gestern? Jedenfalls ist eine beträchtliche Schieflage festzustellen. In der weiteren Debatte über das nachhaltige IG-Metall-Programm Siemens 2020 sollten auch mögliche Brüche zwischen Siemens 2014 und der konzerneigenen Unternehmensstrategie herausgearbeitet werden. Denn die Siemens-Strategie bietet viele Anknüpfungspunkte für eine nachhaltige Unternehmensperspektive, für die die IG Metall eintritt. Kernelemente der Unternehmensstrategie und des Zielsystems One Siemens lassen sich mit den Schlagworten integrierter Technologiekonzern, innovativ, exzellent, verantwortungsvoll, Nachhaltigkeit und Ausbau des Umweltportfolios auf den Punkt bringen. Welche Ziele und Hebel von Siemens 2014 stehen nun im Widerspruch zur Unternehmensstrategie? Nachhaltigkeit: Die kurzfristige Margenorientierung und die damit verknüpfte immense Produktivitätssteigerung widerspricht dem Siemens-Leitprinzip Nachhaltigkeit. Nachhaltigkeit umfasst die ökonomische, die ökologische und die soziale Dimension. Lupenreine margenorientierte Managemententscheidungen können die soziale Dimension in Mitlei- > Fortsetzung Seite 9 (Fortsetzung von Seite 7) Siemens 2014 richtet den Fokus allein auf das Kerngeschäft. Damit riskiert das Unternehmen, wichtige Puzzle-Teile der Energiewende nicht mehr bedienen zu können. Es riskiert außerdem, einen Teil seiner Systemkompetenz aufzugeben und Potenziale des Heimatmarkts (Referenzmarkt) nicht voll nutzen zu können. Siemens 2014 gefährdet den notwendigen langen Atem bei Zukunftstechnologien, vor allem bei solchen, die aus heutiger Sicht nicht zum Kerngeschäft gehören. Das Margenziel von zwölf Prozent bis zum Geschäftsjahr 2014 birgt das Risiko, dass in Zukunftstechnologien nicht mehr ausreichend investiert beziehungsweise dass sie aus dem Portfolio gestrichen werden. Siemens 2014 gefährdet mit seinem Fokus auf das Kerngeschäft die Chancen auf den wachstumsstarken Greentech-Leitmärkten. Umwelttechnologien, die heute noch nicht zum Kerngeschäft gehören, könnten aus dem Portfolio ganz verschwinden oder Investitionen in Forschung & Entwicklung für diese Technologien könnten eingeschmolzen werden. Das Unternehmen hat bereits im Zuge von Siemens 2014 angekündigt, sich unter anderem von der solarthermischen Stromerzeugung, der Photovoltaik, von Photovoltaik-Wechselrichtern, effizienten Gepäckfördersystemen sowie Brief- und Paketsortieranlagen und verschiedenen Wassertechnologien zu verabschieden. Ohne eine breite Positionierung bei Greentech-Leitmärkten und mit einem schrumpfenden Umweltportfolio leidet die Glaubwürdigkeit des grünen Unternehmens. Diese Konfliktpunkte zwischen Siemens 2014 und einer nachhaltigen Wertschöpfungsstrategie zeigen, dass die Betriebsräte und die IG Metall äußerst kritisch darauf achten müssen, wie das Effizienzprogramm insbesondere die Hebel Kosten senken und Kerngeschäft stärken ausgestaltet und umgesetzt wird. 8

9 Das kann dem Siemens-Management noch öfter drohen: Es bekommt von Beschäftigten wie hier beim Aktionstag in Erlangen die Gelbe Karte gezeigt denschaft ziehen, indem Arbeitsplätze abgebaut oder Druck auf Arbeitsbedingungen ausgeübt wird. Innovation: Integrierter Technologiekonzern mit Innovationsführerschaft dieser Anspruch lässt sich nur mit langfristig orientierter Forschung & Entwicklung, mit einen Innovationsgeist und mit entsprechenden Investitionen einlösen. Nur so sind die Innovationen aus eigener Kraft und ein organisches Wachstum möglich. Wer sich einseitig auf anorganisches Wachstum versteift, also auf den Zukauf von reifen Innovationen statt auf langfristige Investitionen in die eigene Innovationsfähigkeit, würde den strategischen Anspruch an einen integrierten Technologiekonzern aufgeben. Grünes Unternehmen: Grüner Infrastruktur-Gigant kann Siemens nur bleiben, wenn das Unternehmen bei den Umwelttechnologien seine Stärken nutzt und breit aufgestellt ist. Mit Siemens 2014 ist bereits der Ausstieg aus manchen Greentech-Zukunftsfeldern angekündigt worden. Damit könnten Chancen für Wertschöpfung in globalen Wachstumsmärkten verspielt werden. Mittel- bis langfristig aussichtsreiche, wenn auch derzeit renditeschwächere Greentech-Bereiche sollten nicht dem kurzfristigen 12-Prozent- Margenziel geopfert werden. Technologiepionier: Umfassende technologische Stärken und Zukunftstechnologien dürfen nicht unter die Räder einer margenorientierte Portfoliopolitik geraten. In diesem Sinne sollte der Hebel Kerngeschäft stärken aus dem Kosteneffizienzprogramm, der auch den Verkauf von eigenen Geschäften umfasst, kritisch beurteilt werden. Kraft von Siemens nutzen : Diese strategische Stoßrichtung, die auf das Engagement der Belegschaften zielt, wird sich nur dann entfalten können, wenn es für die Beschäftigten klare Arbeitsplatz - sicherheit, Vertrauen ins Unternehmen und Beteiligungsmöglichkeiten gibt. Der in Siemens 2014 vorgesehene Arbeitsplatzabbau bewirkt jedoch das Gegenteil. Ohne Menschen keine Marge. Zukunft nur mit uns Diese fünf Punkte mit möglichen Brüchen und Widersprüchen zur Unternehmensstrategie sollten immer im Blick bleiben, wenn Siemens 2014 konkret umgesetzt wird. Für die IG Metall gilt das Motto des Aktionstags auch darüber hinaus: Ohne Menschen keine Marge. Zukunft nur mit uns! Unter der Überschrift Siemens 2020 werden die Betriebsräte und die IG Metall ihre langfristigen und nachhaltigen Perspektiven für das Unternehmen aufzeigen. 9

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