Wenn Siemens wüsste, was Siemens weiss : Wissensdiffusion in Grossunternehmen als kritische Voraussetzung erfolgreichen unternehmerischen Handelns

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1 1 I Wenn Siemens wüsste, was Siemens weiss : Wissensdiffusion in Grossunternehmen als kritische Voraussetzung erfolgreichen unternehmerischen Handelns Wenn Siemens wüsste was Siemens weiß... Dieser Satz steht für ein Defizit, wie es in vielen großen, komplexen Unternehmen bzw. Organisationen typisch ist, nämlich dass ein ungenügender Wissensaustausch unter und zwischen den Unternehmensbereichen, Geschäftsgebieten, Abteilungen und Gruppen vorliegt. Er weist darauf hin, dass die Unternehmen prinzipiell erfolgreicher agieren könnten, wenn die Verbreitung von Wissen, z.b. hinsichtlich der Erfahrungen im Umgang mit spezifischen Problemlösungen und Praktiken, erfolgt. So können effektiv Veränderungen im gesamten Unternehmen und abgestimmt in Unternehmenseinheiten umgesetzt werden. Im Besonderen gilt dies für unternehmensweit angelegte Kampagnen und Initiativen, die zu nachhaltigen Veränderungen im ganzen Unternehmen und entsprechend geänderten Verhaltensweisen der Mitarbeiter führen sollen, um im Wettbewerb bestehen zu können. Dass viele Unternehmen in den letzten Jahren von der Spitze her umfassende Veränderungen angestoßen haben, um Rationalisierungspotentiale auszuschöpfen, dokumentieren die zahlreichen Etiketten, die Unternehmen für derartige Programme und Konzepte, wie z.b. "TOP" (Siemens/VP-Schickedanz), top plus (Siemens AG), "PULLMANN" (Phönix AG), "KDH - Kundenorientiertes Denken und Handeln (BMW), HCWS - High Commitment Work System (Colgate), 1 vergeben haben. Es kann unterstellt werden, dass mit jedem dieser Veränderungsanstöße auch wichtige und als richtig erachtete Konzepte und Ideen verbunden waren. Ob es aber jeweils gelungen ist, diese Konzepte und Ideen in die Breite und Tiefe der Organisation zu tragen und damit tatsächlich nachhaltig Veränderungen zu bewirken, muss bezweifelt werden. Diese Untersuchung wird sich am Fall der Logistik mit der Lücke befassen, die darin besteht, dass es wünschenswert wäre, wenn gute und neue Konzepte von den Mitarbeitern im Unternehmen gewusst und gewollt werden, jedoch eine Umsetzung dieses Wissens in Form einer organisationsweiten Diffusion oft nicht erfolgt. Dass eine unternehmensweite Verbreitung von - gerade logistischem - Wissen den Erfolg derartiger umfassender Veränderungen bzw. Rationalisierungsmaßnahmen unterstützt oder sogar notwendig macht, wird im Folgenden überprüft. Dabei wird die viel zitierte Bedeutung der Logistik als erfolgversprechendes Gestaltungsfeld im Wettbewerb der Unternehmen skizziert, indem Konzepte und Entwicklungspotentiale für Unternehmen und die Bedingungen der Wirksamkeit der Maßnahmen vorgestellt werden. Mit Hilfe eines Praxisfalls wird zudem deutlich gemacht, wie ein Großunternehmen mit einer unternehmensweiten Veränderung der Logistik umgegangen ist, was aus Sicht des Unternehmens schwierige Hürden dieser Veränderung waren und welche Fragen dabei offen blieben. Da gerade in Großunternehmen und Konzernen aufgrund der Komplexität, der Vernetztheit und oft Verschiedenartigkeit der einzelnen Geschäftsbereiche bei weltweit verteilten Standorten diese Herausforderung besonders hoch ist, wurde zur Illustration als 1 Die Wirkung von schlagkräftigen Abkürzungen für die interne Vermarktung von neuen Konzepten lässt sich in Anlehnung an die Namensgebung für Konsumgüterprodukte aus der Marketingliteratur entnehmen.

2 2 K APITEL I Fall die Siemens AG herangezogen. Auf Basis des Erfahrungsberichts wird dann zusammenfassend die Bedeutung einer unternehmensweiten Diffusion (=Verbreitung) von logistischem Wissen und Denken als Voraussetzung, um auf Seiten der Mitarbeiter entsprechende Verhaltensweisen zu etablieren bzw. zu verbreiten, die einen nachhaltigen Erfolg der Veränderung sichern, erläutert. 2 1 Das Versprechen der Logistik: Erfolg in den Märkten des 21. Jahrhunderts Die rapide Entwicklung der Logistik hat zu einer Fülle von spezifischen und neuen Konzepten und Ideen für erfolgversprechende Veränderungen im Unternehmen geführt. Die Ursachen und Treiber dafür und die Wirkungen auf unternehmerische Zielprioritäten sind in den folgenden zwei Abschnitten skizziert. 1.1 Neue Fronten des Wettbewerbs: Wandel der Handlungsziele Dass der Erfolg eines Unternehmens maßgeblich dadurch bestimmt ist, inwiefern es gelingt, sich den dynamischen und vielfältigen Umfeldveränderungen anzupassen oder diese proaktiv zu nutzen, ist längst bekannt. Es bedarf aber der Klärung, welche inhaltlichen Ausprägungen der Umfeldveränderungen derzeit den Wettbewerb und das Handlungsfeld eines Unternehmens beschreiben und damit Auslöser für Veränderungen im Unternehmen sind sowie der Klärung, welche Faktoren den nachhaltigen Erfolg im Unternehmen bestimmen Umfeldveränderungen als Treiber unternehmerischen Handelns Gerade in den letzten Jahren zeichnen sich markante Entwicklungen und Veränderungen im Umfeld der Unternehmen ab, die es für Unternehmen schwierig machen, im Wettbewerb erfolgreich ihre strategischen Positionen zu verfolgen. Um das unternehmerische Handeln immer wieder neu auszurichten, sind dabei oft wesentliche Veränderungen im gesamten Unternehmen vorzunehmen. Die in Tabelle I-1 aufgezeigten Entwicklungen kennzeichnen beispielhaft das derzeitige Umfeld und die möglichen Folgen für unternehmerisches Handeln Die Vergeudung von Wissensressourcen beginnt beim immer noch allfälligen Kästchendenken in den verschiedenen Unternehmensabteilungen. Vgl. Deckstein, D. (1999) Vgl. insbesondere die Zusammenstellungen von Klaus, P. (2003a) S. 19ff und Klaus, P. (2002) S. 2ff sowie die Trenduntersuchungen von Baumgarten der letzten Jahre. Vgl. Baumgarten, H./Thoms, J. (2002), Baumgarten, H./Walter, S. (2001) und Baumgarten, H./Benz, M. (2000)

3 K APITEL I 3 Umfeldentwicklung Angespannte konjunkturelle, gesamtwirtschaftliche Lage Globalisierung und Internationalisierung Deregulierung und Privatisierung Polarisierung unter den Marktteilnehmern Individualisierung und Wandel von Präferenzen der Kunden Wertschöpfungstiefenreduzierung Sicherheitsstreben der Kapitalgeber Umweltsensibilisierung Moderne Informationsund Kommunikationstechnologien Folgen Kostenreduzierungs- und Produktivitätssteigerungsprogramme geringe Investitionsneigung und -möglichkeiten strukturelle Veränderung des Wettbewerbsmarktes (z.b. Fusionen, Allianzen, Unternehmenspleiten) neue Märkte (Osteuropa, Asien) mit Potentialen Kosten- und Leistungswettbewerb durch internationale Konkurrenz (Billiganbieter, die Lohnkostenvorteile nutzen) schwierige Abstimmung und Koordination von Unternehmensbereichen/Partnern aufgrund räumlicher Entfernung und Trennung Markteintritt von neuen finanzstarken Wettbewerbern freier Wettbewerb im Markt Entstehung von Großunternehmen und mächtigen Gebilden aufgrund der Konzentrations- und Fusionswelle kleinere Nischenanbieter oder Subunternehmer schnell wechselnde Kundenanforderungen steigende Kundenanforderungen an Qualität und Service Verkürzung der Produktlebenszyklen Nachfrageschwäche nach traditionellen Produkten und Dienstleistungen und Bedeutungszuwachs von Value-Added-Diensten Outsourcing von Nebenleistungen oder komplexen Dienstleistungen Konzentration auf Kernkompetenzen Neuverteilung der Aufgaben unter den Marktteilnehmern Effizienzdruck Sicherheit von Investitionen und Renditebestreben der Kapitalgeber schwierige Kapitalbeschaffung Notwendigkeit der Rückführung von Produkten, Kreislaufwirtschaft öffentliche Kontrolle von unternehmerischen Entscheidungen negative öffentliche Meinung zum vermeintlich umweltbelastenden Straßenverkehr offener Zugang zu Informationen (Internet) bessere Abstimmungsmöglichkeiten hoher Wissensstand aller Akteure Transparenz der Märkte und Marktteilnehmer steigende Durchgängigkeit von logistischen Ketten schnelle Veralterung des Wissens Tabelle I-1: Auswahl von Umfeldentwicklungen und ihre Folgen für unternehmerisches Handeln (Momentaufnahme 2003) - Quelle: Eigene Erstellung

4 4 K APITEL I Die Häufigkeit und Art der zitierten Umfeldveränderungen von Unternehmen der letzten Jahre belegen die stetigen Forderungen nach Handlungsbedarf. Steigender Wettbewerbsdruck durch die Internationalisierung und Deregulierung der Märkte, die zu neu aufgestellten Akteuren im Markt führen, sowie das veränderte Kundenverhalten sind neben den Entwicklungen im technischen Umfeld, wie z.b. der neuartigen Kommunikations- und Informationstechnologien, Anlass, Veränderungen in den Unternehmen anzustoßen bzw. diese entsprechend auszurichten. 4 Um sich im Wettbewerb behaupten zu können und die Forderungen der Kunden nach qualitativ hochwertigen, schnell verfügbaren Produkten und Leistungen wirtschaftlich erfüllen zu können, folgen viele Unternehmen neuen Handlungszielen, 5 die wesentliche Veränderungen, z.b. im Rahmen von Produktivitätsprogrammen, im Unternehmen bedingen Neuausrichtung der Unternehmensziele: von der Formal- zur Sachzielorientierung Waren in den 70er und 80er Jahren primär die traditionellen unternehmerischen, eher formalen Zielsetzungen, wie z.b. Gewinnerzielung, Steigerung der Rentabilität und Produktivität, entscheidend für unternehmerisches Planen und Handeln, so zeigte sich aufgrund der Umfeldveränderungen in den 90er Jahren bei vielen Unternehmen eine Neuorientierung. Die als strategische Erfolgsfaktoren diskutierten Parameter "Zeit", 6 "Qualität" 7 und Kosten galten als maßgeblich für die kundenindividuelle Gestaltung von Produkten und Leistungen, wurden aber in den letzten Jahren zunehmend in konkretere marktgerechte Sachziele formuliert. Verstanden als Ziele, die nachhaltig den Erfolg im Unternehmen bestimmen, stellen befragte Praktiker in Untersuchungen 8 z.b. die Marktreaktionsschnelligkeit, den Kundenservice/-qualität, die Innovationsfähigkeit bzw. Intelligenz und die Agilität bzw. Flexibilität 9 sowie die Verschlankung der Abläufe im Unternehmen ( Leanness ) als primäre Handlungsziele oder auch als Erfolgsfaktoren in den Vordergrund Siehe hierzu z.b. Porter, M. (1989), Simon, H. (1989) und die Ergebnisse der empirischen Befragung von Wildemann zu den Anlässen von Rationalisierungen im Unternehmen. Vgl. Wildemann, H. (1997) S. 279 So konzentrierten sich die Bemühungen der Siemens AG Anfang der 80er Jahre auf eine unternehmensweite Kampagne zur Reduzierung der Kapitalkosten mit dem Handlungsziel die Bestände insgesamt (um 25 %) zu senken, im Jahr 1984 dann auf das Handlungsziel "Durchlaufzeit Halbe (DLZ/2) und Anfang der 90er Jahre auf die zeitideale Gestaltung jeglicher Prozesse im Unternehmen. Siehe auch Abbildung IV-2 Vgl. Stalk, G. (1988), Stalk, G./Hout, T.M. (1990) oder auch Simon, H. (1989) S Siehe hierzu die zahlreichen Veröffentlichungen in den 80er Jahren, wie z.b. Juran, J.M. (1980), Garvin, D. (1983), Garvin, D. (1988) und insbesondere nach dem Aufkommen des Total-Quality- Management-Ansatzes in den 90er Jahren, z.b. Schildknecht, R. (1992) oder Deming, W. (1992) Vgl. z.b. Kearney, A.T./ELA European Logistics Association (1999) S. 1ff und Bowersox, D.J./Closs, D.J./Stank, T.P. (1999) S. 22ff sowie weitere Leading-Edge-Untersuchungen der Michigan State University in Zusammenstellung bei Dehler. Vgl. Dehler, M. (2001) S. 28ff Vgl. hierzu Peters, T.J./Waterman, R.H. (1982/1984), die in ihrem Buch "In Search of Excellence" Ergebnisse einer empirischen Untersuchung vorstellen, in der sie bereits 1982 zum Ergebnis kamen, dass die Anpassungsfähigkeit bzw. die Flexibilität des Unternehmens eine von acht Grundtugenden des unternehmerischen Erfolges ist. Vgl. Klaus, P. (1992) S

5 K APITEL I 5 Die Art der den Kundenanforderungen entsprechenden Leistungserstellung scheint dabei von größerer Wichtigkeit im Wettbewerb zu sein als um jeden Preis die Gewinnspanne zu erhöhen. Man geht davon aus, dass unter der Maßgabe der Erfüllung der genannten Sachziele, wie z.b. Reaktionsschnelligkeit, gleichzeitig die Formalziele, z.b. die Realisierung des Umsatzes aus dem Verkauf von schnell verfügbar gemachten Produkten, quasi uno actu erreicht werden. Es erfolgte eine Verschiebung der Mittel-Zweck- Beziehung zwischen Formal- und Sachzielen. 11 Die Bedeutung von wirtschaftlichen Formalzielen gerade in schwierigen wirtschaftlichen Situationen, in denen sich viele Unternehmen befinden, ist dennoch ungebrochen hoch. Im Folgenden werden die für ein Unternehmen im Wettbewerb wichtigen Sachziele Marktreaktionsschnelligkeit, Qualität und Flexibilität näher erläutert Marktreaktionsschnelligkeit: Zeit als "kritische" Ressource Die als entscheidender Produktions- 12 oder auch Wettbewerbsfaktor 13 diskutierte Ressource Zeit erlangte in den letzten Jahren aufgrund der wirtschaftlichen Entwicklung und den dynamischen Veränderungen auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten hohe Bedeutung. So wird der Reaktionsschnelligkeit unter dem Aspekt der Rechtzeitigkeit, d.h. frühzeitiger als die Wettbewerber die Auswirkungen möglicher Veränderungen festzustellen und danach zu handeln und unter dem Aspekt der Schnelligkeit, d.h. der Beschleunigung von Vorgängen, um auf ungeplante Anforderungen zu reagieren, Aufmerksamkeit geschenkt. 14 Neben der wettbewerbsorientierten Sicht ist aus Nachfragersicht ein reaktionsschnelles Verhalten anzustreben, damit die vom Kunden geforderten Leistungen innerhalb der erwarteten und/oder versprochenen Reaktionszeit pünktlich erbracht werden. 15 Die folgenden Argumente belegen, dass aufgrund des arbeitsteiligen Zusammenwirkens im Unternehmen in nahezu allen Bereichen der "Zeit" große Bedeutung beigemessen wird: Die kurzen Produktlebenszyklen, einhergehend mit der schnellen Veralterung von Produkten und Leistungen, setzen die Unternehmen unter Innovationsdruck und Gutenberg stellt die ursprüngliche Mittel-Zweck-Beziehung zwischen Formal- und Sachzielen heraus, indem er sagt, dass die Gewinnerzielung den Primäreffekt der betrieblichen Betätigung darstellt und die Leistungserstellung den Sekundäreffekt, insofern die Leistungserstellung Mittel zum Zweck für maximale Gewinnerzielung ist. Vgl. Gutenberg, E. (1983) S Die Umkehrung oder auch Verschiebung dieser Beziehung bedeutet, dass damit die eigentliche Leistungserstellung bzw. die Qualität der Leistung primär anzustreben ist und die Formalziele miterreicht werden. Vgl. Klaus, P. (1992) S. 13. Dies soll aber nicht heißen, dass die Wichtigkeit der wirtschaftlichen Formalziele dadurch weniger beachtet oder verfolgt wird. Die Formalziele sind gerade derzeit Ausgangspunkt für viele Rationalisierungsmaßnahmen in Unternehmen. Vgl. z.b. die Diskussion des Produktionsfaktors Zeit bei Kortschak. Vgl. Kortschak, B. (1992) S. 95ff. Vgl. Stalk, G. (1988), Stalk, G./Hout, T.M. (1990), Sommerlatte, T. (1986), Simon, H. (1989) oder auch Wildemann, H. (1991) Kortschak sieht gerade in der Rechtzeitigkeit die wesentliche Komponente, um die "wirtschaftliche Handlungsfähigkeit bei Auftreten von Änderungsimpulsen zu sichern". Kortschak, B. (1992) S. 66. Vgl. Kortschak, B. (1992) S. 66f. Klaus spricht in diesem Zusammenhang auch von der On- Demand-Welt, in der die Unternehmen bei Vorliegen des Kundenauftrags unmittelbar reagieren, um möglichst schnell die Kundenwünsche zu erfüllen. Vgl. Klaus, P. (2003) S. 22

6 6 K APITEL I verlangen kurze Entwicklungszeiten sowie eine schnelle Umsetzung und Markteinführung von neuen Produkten. 16 Aufgrund der Ähnlichkeit vieler Produkte und Leistungen ist ein hoher Grad an Verfügbarkeit der Produkte vom Kunden gefordert und das insbesondere bei sich verändernden Bedürfnissen, d.h. Unternehmen müssen zunehmend sehr kurze Lieferzeiten und entsprechend hohe logistische Servicelevels sicherstellen. 17 Mit den sich wandelnden Kundenwünschen und der verstärkten internationalen Konkurrenz, sind die Unternehmen gefordert, kurzfristig und flexibel auf Veränderungen bzw. Neuerungen zu reagieren und ihre Strukturen und Abläufe schnell umzustellen. 18 Der Kosten- und Wettbewerbsdruck auf viele Unternehmen, insbesondere in Zeiten zurückhaltender Konjunktur, fordert die Reduktion unproduktiver Zeiten (Liege- und Wartezeiten) und letztlich im Unternehmen auch kürzere Durchlaufzeiten. 19 Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglichen den schnellen Datenaustausch zwischen Unternehmen und führen vermehrt zur Veralterung von Wissen, so dass eine schnelle Anpassung und Aktualisierung des Kenntnisstandes und ein hoher Informationsgrad von Kunden und Geschäftspartnern gefordert wird. 20 Aufgrund der Umfeldveränderungen ist das Management der Ressource "Zeit" zur Sicherung der Reaktionsschnelligkeit ein bedeutendes Handlungsziel eines Unternehmens, das bei gleichzeitiger Kundenorientierung nur durch geschickte Koordination und Abstimmung aller Unternehmensbereiche erreicht werden kann Bedenkt man, dass japanische Unternehmen für die Produktentwicklung und Einführung durchschnittlich 1/4 bis 1/3 der Zeit der westlichen Unternehmen benötigen, müssen diese allein aus Wettbewerbsgründen versuchen, schneller zu werden. Vgl. Stalk, G./Hout, T.M. (1990) S. 117f. Porter beschreibt in diesem Zusammenhang die strategischen Vorteile, als Erster am Markt mit Innovationen aufzutreten. Vgl. Porter, M. (1989) S.42, Stalk, G./Hout, T.M. (1990) S. 133f und Wildemann, H. (1989) S.19. Als eine Ursache für die Realisierung kurzer Entwicklungs- und Einführungszeiten von Innovationen sieht Hübner das japanische "Consensus Management", ein Vorgehen, nach dem zunächst auf der hierarchischen Ebene die Innovationsidee entsteht, in horizontaler Richtung stufenweise Konsens unter den Mitarbeitern angestrebt wird, um anschließend für eine vertikale Ausweitung des Konsens bis zur Unternehmensleitung zu sorgen. Vgl. Hübner, H. (1989) S. 153ff Vgl. Klaus, P. (2003) S. 22f Vgl. Hässig, K. (1994) S. 250 So haben sich laut einer Untersuchung von A.T. Kearney und der European Logistics Association seit Mitte der 80er Jahre in der Industrie im Durchschnitt die Durchlaufzeiten um rund 2/3 reduziert. Vgl. Kearney, A.T./ ELA European Logistics Association (1999) S. 16 Längst sind viele Unternehmen durch Electronic Data Interchange (EDI) miteinander vernetzt, nutzen hierzu das Internet und versuchen immer mehr durch neuartige integrierte Transaktionssysteme nicht nur intern, sondern unternehmensübergreifend alle Partner einer Supply Chain so zu integrieren, dass durch die Transparenz gemeinsamer Planungsdaten eine schnelle Marktreaktion möglich ist. Siehe hierzu die steigenden Nutzungsraten der Advanced Planning Systems (APS). Vgl. Baumgarten, H./Walter, S. (2000) S. 60 Vgl. Hässig, K. (1994) S. 251

7 K APITEL I Qualität und Service: Leistungen, wie der Kunde sie sieht Gerade in Zeiten hoher Kundenanforderungen gilt die Qualität der erbrachten Leistungen aus Sicht der Unternehmen weniger als Mittel zum Zweck erhöhter Produktivität oder Rentabilität, sondern eher als eigentliches anzustrebendes Sachziel. Erst wenn die Marktleistung in der Art und Weise produziert und angeboten wird, d.h. auch zu vertretbaren Kosten bzw. Preisen, wie der Kunde sich dies vorstellt, 22 ergeben sich die monetären Formalziele quasi von alleine. Die folgenden skizzierten Veränderungen im unternehmerischen Umfeld belegen die Wichtigkeit der Qualität als Handlungsziel im Unternehmen: Die steigenden und sich wandelnden Ansprüche der Kunden verlangen von den Unternehmen engen Kontakt bzw. einen informatorischen Austausch gegenseitiger Vorstellungen, so dass diejenige Qualität der Produkte und Leistungen definiert und angeboten wird, die der Kunde auch tatsächlich fordert. 23 Im Zuge der Automatisierung und des technischen Fortschritts sind die Fertigungs- und Herstellungsverfahren derart ausgereift, dass "fehlerlose" Produkte erwartet werden. Durch den offenen Marktzugang in nahezu ganz Europa sind vermehrt Konkurrenten zu finden, die in Billiglohnländern produzieren und dabei zunehmend gleichwertige Qualität liefern. Die Preisgünstigkeit des Angebots relativiert in diesem Zusammenhang die Idealvorstellungen über die Qualität der Leistung. 24 Da häufig Produkte und Leistungen von mehreren Wettbewerbern in gleicher Produktqualität angeboten werden und diese aufgrund ihrer Ähnlichkeit austauschbar sind, werden die Hauptleistungen mit zusätzlichen Serviceleistungen unterschiedlicher Art als Differenzierungsmerkmal des gesamten Marktangebotes dem Kunden angetragen. Neben die Produktqualität tritt in diesem Zusammenhang die Servicequalität als ein wesentlicher Teil des unternehmerischen Angebots. 25 Viele Unternehmen haben bereits der Qualität einen hohen Stellenwert eingeräumt und erkannt, dass eine Leistung, wie der Kunde sie fordert, nur durch ein entspre Hier soll Qualität nach Crosby und Specht verstanden werden, die von Qualität einer Leistung dann sprechen, wenn ein Mindestmaß an Kundenvorstellungen oder -anforderungen erfüllt sind. Vgl. Crosby, Ph.B. (1979) S. 14 und Specht, G./Schmelzer, H.J. (1992) S. 531 Vgl. hierzu die Definition der Qualität von Dögl, R. (1986) S Die Wichtigkeit der bedarfsgenauen Ausrichtung des Produktangebots haben japanische Unternehmen bereits in den 80er Jahren erkannt. Unter dem Konzept des QFD (Quality Function Deployment) wurde diesem Sachverhalt, insbesondere in der Automobilindustrie, durch die Gestaltung von kundenorientierten Produkten und Prozessen, beginnend mit der Produktentwicklung bis zur auslieferung, Rechnung getragen. Vgl. King, B. (1994) und ergänzend Maier-Rothe, C. (1992) S. 71f Das imageträchtige "Made in Germany", das eine bestimmte Qualität versprach und einen erhöhten Marktpreis rechtfertigte, ist längst nicht mehr von den Konsumenten derart geschätzt, dass sie Produkte mit dieser "Auszeichnung" einem anderen, wie z.b. einem japanischen Produkt, vorziehen. Beispiele lassen sich in der Elektro- und Unterhaltungsindustrie der 80er Jahre ausreichend finden. Vgl. Masing, W. (1992) Zum Verständnis und zu den Dimensionen von Servicequalität siehe Engelke, M. (1997) S. 110ff und Pfohl, H.-Chr. (1994) S. 249f und zur Nachfragewirkung von Service-Diensten auf Primärleistungen siehe z.b. Pfohl, H.-Chr. (1998) S. 20f

8 8 K APITEL I chendes Verhalten aller am Leistungserstellungsprozess Beteiligter entsteht. 26 Konzepte, wie TQM, TQC und TPM, 27 sind in diesem Zusammenhang oft schon etabliert. Einer "Innenorientierung", d.h. der Koordination und Optimierung der internen Abläufe und Ressourcen, folgt eine Außenorientierung im Hinblick auf die Qualität, wie der Kunde sie wünscht. Aufgrund der Vielfalt und Ähnlichkeit des Produktangebotes müssen die Marktleistungen so ausgereift angeboten werden, dass dem Kunden bereits beim ersten Kontakt eine ausreichende Qualität vermittelt wird, da eine Nachbesserung aufgrund der Substituierbarkeit der Produkte und auch Dienstleistungen oft nicht möglich ist Flexibilität: Sicherung der Anpassungs- und Innovationsfähigkeit Die seit Mitte der 80er Jahre in den Unternehmen vermehrt anzutreffenden Konzepte der flexiblen Fertigungssysteme, der flexiblen Arbeitszeitregelungen und die derzeit diskutierten adaptiven Logistiksysteme deuten darauf hin, dass die Unternehmen die ständige Anpassungsfähigkeit an die sich verändernde Umwelt als eine bedeutende Aufgabe erkannt haben. So sind Nachfrageschwankungen seitens der Konsumenten nicht nur in saisonabhängigen, modischen Industrien eine große Herausforderung. 29 Vielmehr gilt für nahezu alle Unternehmen, dass insbesondere diejenigen erfolgreich im Markt agieren, denen es gelingt, auf nicht vorhersehbare Ereignisse entsprechend mit Maßnahmen, z.b. durch Veränderungen der internen Strukturen und Abläufe im Unternehmen, zu reagieren. Unplanmäßig auftretende Kapazitätsschwankungen im Betrieb bzw. unterschiedliche Auslastungen vorhandener Ressourcen im Laufe der Zeit wird zunehmend versucht mit flexiblen Fertigungssteuerungs- und Planungssystemen, unterstützt durch moderne Informationssysteme und durch flexibel einsetzbare, hoch automatisierte Maschinen, auszugleichen. Die Mitarbeiter, gerade im operativen Bereich der Fertigung, können mit entsprechenden neuartigen Arbeitszeitmodellen und aufgrund einer breiten Qualifikation flexibel eingesetzt werden. Folgende Aspekte stellen die Wichtigkeit der Flexibilität als Handlungsziel heraus: Die bestehende Unsicherheit von Entwicklungen und die Dynamik der Umwelt verlangen reagible Unternehmensstrukturen. Den Mitarbeitern, insbesondere den Führungskräften, kommt dabei die Aufgabe zu, neuartige Herausforderungen der Umwelt rechtzeitig zu erkennen, geeignete Lösungskonzepte zu entwickeln und Einen beeindruckenden Beleg dieser These erbrachte das Unternehmen Mettler-Toledo. "Menschen nicht Werkzeuge bestimmen die Qualität der Produkte", kommentierte Johann Tikart, Geschäftsführer der Mettler-Toledo. Mit diesem Verständnis wurden bei Mettler-Toledo in den letzten Jahren Umstrukturierungen vorgenommen, deren Ergebnisse mit dem Innovationspreis des BDI ausgezeichnet wurden. Vgl. o.v. (1994) S. 16 Entscheidend für das Funktionieren dieser "Total"-Ansätze ist der Beitrag jedes einzelnen Mitarbeiters bzw. des einzelnen Funktionalbereichs zu einem gemeinsamen Qualitätsziel. Vgl. Sommerlatte, T. (1992) S. 9ff Zur strategischen Bedeutung bzw. zu den wettbewerbsrechtlichen Konsequenzen der Substituierbarkeit von Marktleistungen siehe die Ausführungen von Porter, der diese als eine bedeutende Wettbewerbskraft herausstellt. Vgl. Porter, M.(1989) S. 25f und ausführlicher S. 393ff In der Textil- und Bekleidungswirtschaft wurde in den USA bereits in den 80er Jahren das Konzept des "Quick Response" entwickelt, welches eine Anpassung an zeitliche und quantitative Nachfrageschwankungen des Handels bzw. der Konsumenten ermöglichen sollte.

9 K APITEL I 9 schnell gemeinsam umzusetzen. Dies verlangt von den betroffenen Mitarbeitern eine hohe persönliche und geistige Beweglichkeit, auch von gewohnten Denkmustern Abstand zu nehmen und sich flexibel Neuerungen zu öffnen. Die angespannte konjunkturelle Lage, der internationale Wettbewerbsdruck der Unternehmen und die sich schnell wandelnden Bedürfnisse der Kunden verstärken die Unsicherheit der Auftragslage und führen zu quantitativen Nachfrageschwankungen, die eine kapazitative Anpassung der Ressourcen z.b. in Form eines entsprechend atmenden Unternehmens - notwendig macht. Die Kostensituation vieler Unternehmen lässt eine Flexibilität um jeden Preis nicht zu. Daher sind zunehmend Konzepte gefordert, die bei vorhandenen Ressourcen und unter vertretbaren Kosten die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens auf Umweltveränderungen garantieren können. 1.2 Logistik, ein Feld für neuartige erfolgversprechende Handlungsalternativen Vor dem Hintergrund dieser veränderten Zielsetzungen hat sich die Logistik als Feld herauskristallisiert, das Konzepte und Praktiken für deren erfolgreiche Umsetzung verspricht. Aufgrund der marktlichen Wirksamkeit derartiger logistischer Ansätze wird die Logistik in diesem Zusammenhang häufig auch als strategischer Wettbewerbsfaktor zitiert. 30 Eine gezielte Entwicklung der Logistik im Unternehmen, z.b. hin zu einer umfassenden prozess- oder flussorientierten Logistik, oder auch einzelne Managementkonzepte, die dem Themenbereich der Logistik zugeordnet werden können, sind für Unternehmen Handlungsalternativen, um unter Verfolgung der genannten Sachziele im Wettbewerb zu bestehen und den Unternehmenserfolg zu sichern Themenspezifische Managementkonzepte der Logistik Viele der in den letzten Jahren verbreiteten Managementkonzepte und Schlagworte, die Unternehmen aufgreifen, um im Wettbewerb erfolgreich zu agieren, haben meist in Anlehnung an eines der genannten Handlungsziele - eine spezifische thematische Orientierung und führen zu, oft weitreichenden, Veränderungen im gesamten Unternehmen. Die Schlagworte wie z.b. Just in Time (Jit), Efficient Consumer Response (ECR), Quick- Response (QR), Cross Docking und Vendor Managed Inventory (VMI) stehen primär für die reaktionsschnelle und effiziente Versorgung von Bedarfspunkten, hinter den Ansätzen des Collaborative Plannings, Forecastings and Replenishments (CPFR), Enterprise Ressource Plannings/Advanced Planning Systems (ERP/APS) und dem Schlagwort Enterprise Application Integration (EAI) stehen primär die informatorische Verknüpfung von Akteuren in einer Prozesskette, um die beständeoptimale Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zu bewerkstelligen, oder hinter der Idee des Lead-Logistics-Providers (LLP) und Fourth-Party-Logistics(4PL)-Ansatzes, Outsourcing und Kontraktlogistik die Frage der neuartigen Rollenverteilung bei der Koordination unternehmensübergreifender Ketten. Diese Schlagworte beschreiben Managementkonzepte oder Einzelaspekte, die mit unterschiedlicher Breite und Tiefe die unternehmensinternen Abläufe oder unternehmensübergreifenden Prozesse im Blick haben. Auch die in den 90er Jahren aufkommenden Konzepte wie Business Prozess Reengineering (BPR), Business Process Improvement (BPI), Generic Benchmarking, Process Reengineering oder die Ansätze des Total Quality Ma- 30 Siehe stellvertretend z.b. Kummer, S. (1992) S. 40ff., Schuh, G. (1996) S. 8ff., Schulte, C. (1999) S. 21ff. und Weber, J./Dehler, M. (2000) S. 65

10 10 K APITEL I nagements (TQM), Total Employee Involvements (TEI) und Total Productive Maintenance (TPM) beziehen sich - wie es die moderne Logistik verfolgt - auf eine prozessorientierte Sicht im Unternehmen, 31 sind mit unterschiedlicher Fokussierung unternehmensweit wirksam und erfordern daher ein verändertes Verhalten einer Vielzahl von Mitarbeitern Systematische Entwicklung und Neuausrichtung der Logistik Eine weitere Möglichkeit, die aktuellen Anforderungen der Kunden zu erfüllen und dem Wettbewerb zu begegnen, ist die systematische Neuausrichtung und Fortentwicklung der Logistik, z.b. weg von einer eingeschränkten Sicht der Logistik auf einen eng begrenzten Bereich der physischen Transport-, Umschlags- und Lagervorgänge hin zur Betrachtung jeglicher Prozesse und Objektflüsse im Unternehmen. Mit der Neuausrichtung oder - wie Pfohl konstatiert Einführung einer neuen Logistikkonzeption 32 ist ein Perspektivenwechsel von der funktionalen Sicht mit Fokus auf die Optimierung von Abteilungen im Unternehmen zu einer funktionen- und abteilungsübergreifenden Prozesssicht, die der Betrachtung des gesamten Unternehmens als ein Geflecht oder System, bestehend aus Prozessen und Flüssen, folgt, verbunden. So steht im Fokus der Neuausrichtung der Logistik z.b. die durchgängige, störungsfreie Gestaltung und Steuerung des Auftragsabwicklungsflusses von der Auftragsannahme bis zur Auslieferung von Produkten und deren Bezahlung. Erst wenn die wichtigsten Kernprozesse gemeinsam durch alle an den jeweiligen Prozessen beteiligten Akteure optimiert werden, können flexible, reaktionsschnelle Anpassungen an Bedarfsschwankungen und anforderungsgerechte Qualitätsvorstellungen des Kunden ohne Ressourcenverluste realisiert werden. Eine derartige unternehmensweite Neuausrichtung oder gezielte Weiterentwicklung der Logistik, wie sie derzeit von vielen Fachautoren der Logistik propagiert wird und auch in Unternehmen wie z.b. bei Siemens, BMW, IBM oder Bosch umgesetzt ist, bedarf im Unternehmen allerdings der systematischen Entwicklung über spezifische Phasen der Logistik hinweg. 33 Die Notwendigkeit der kontinuierlichen Fortentwicklung der Logistik ergibt sich aus den laufenden Umfeldveränderungen der Unternehmen. Wurde die Logistik als Gestaltungsfeld unternehmerischer Leistungen in den 80er Jahren entdeckt und beschränkte sie sich auf die Optimierung der Warenverteilung, ist sie heute aufgrund der Kundenanforderungen und Marktentwicklungen längst inhaltlich weiter gefasst. Mit der Evolution und dem inhaltlichen Wandel der Logistik bieten sich für Unternehmen derzeit und auch künftig Ansatzpunkte, die Logistik als Gestaltungsfeld für erfolgreiche Veränderungen in den Unternehmen zu nutzen. Viele der genannten Managementkonzepte und auch der umfassende Ansatz der Einführung einer neuartigen Logistikkonzeption oder Weiterentwicklung der Logistik hin zu einer prozess- und flussorientierten Sichtweise führen zu wesentlichen Änderungen im Unternehmen und machen veränderte Verhaltensweisen einer Vielzahl oder aller Mitarbeiter im Sinne der Logistik notwendig. Die Betroffenheit vieler Mitarbeiter, die in den Zur Konvergenz der modernen nach Klaus dritten - Bedeutung der Logistik mit dem Prozessmanagement siehe in ausführlicher Darstellung Klaus, P. (1993) und in aktueller Zusammenstellung Klaus, P. (2002) S Vgl. Pfohl, H.-Chr. (1983) S. 721 und Pfohl, H.-Chr. (2000) S. 7f Vgl. z.b. Kummer, S. (1999) S. 94, Lasch, R. (1998) S. 16, Weber, J. (1999) S. 961, Weber, J./Dehler, M. (2000) S. 66

11 K APITEL I 11 wesentlichen Prozessen eingebunden sind, erfordert angepasste und damit veränderte Denk- und Verhaltensweisen, die auch neuartige Wissensbausteine und Qualifikationen bedingen können, wenn zusätzliche Aufgaben, z.b. im Rahmen der Abstimmung von Handlungen in Teams, zu erfüllen sind. Welche Herausforderung auf Unternehmen im Rahmen der Nutzung und Übertragung solcher Konzepte und Ansätze der Logistik tatsächlich zukommen, wird erst im praktischen Einsatz deutlich. Aus diesem Grunde wird im Folgenden explorativ aufgezeigt, wie der SIEMENS Konzern in den 90er Jahren mit einer unternehmensweiten Veränderung in der Logistik umgegangen ist. 2 Erfolgsfaktor Logistik: Anspruch und Realität in der Praxis am Beispiel der top-kampagne der Siemens AG 2.1 Hintergrund Die Siemens AG, eines der größten deutschen Industrieunternehmen mit derzeit rund Mitarbeitern und 74,2 Mrd. Euro Umsatz (2003) weltweit, mit 13 operativen Unternehmenseinheiten und 64 Regionalgesellschaften in 190 Ländern, hat,insbesondere in den letzten rund 20 Jahren, zur Sicherung der Wettbewerbsposition vielfach unternehmensweite Initiativen und Veränderungen angestoßen, deren Auswirkungen sich in den einzelnen Unternehmens- bzw. Geschäftsbereichen widergespiegelt haben. 34 Neben umfassenden strukturellen Anpassungen, wie z.b die Reorganisation der gesamten Unternehmensstruktur, die mit der Einrichtung eines Zentralvorstandes und somit einer Halbierung des Vorstandes verbunden war, wurden konkrete Schwerpunktprogramme initiiert und durchgeführt. In diesem Rahmen standen Anfang der 80er Jahre erstmals logistische Themen wie Bestandskostenreduzierung und Mitte der 80er Jahre die Durchlaufzeitenreduzierung im Vordergrund unternehmensweiter Veränderungen. Neu war dabei, die ganzheitliche Optimierung der Pipeline bis hin zum Kunden aus Produktivitäts- und Kostengesichtspunkten anzugehen. Die Logistik tauchte in diesem Zusammenhang erstmals 1984 auch unter dem Etikett SLS (Siemens Logistik System) auf und wurde 1987 in der Abteilung Produktionswirtschaft und Logistik zentral organisiert. 35 Nach mehreren unternehmensweiten Kampagnen zur Verfolgung von spezifischen Zielen, wie z.b. Qualitätsbewusstsein, 36 wurde 1992 unter dem Slogan top ( time optimized processes ) erstmals eine umfassende Konzernkampagne zur Verbreitung zeitorientierten logistischen Denkens und Handelns initiiert. 2.2 Zielsetzung und Gegenstand Der Anstoß für top war die Erkenntnis, dass die vielen Einzelprogramme der verschiedenen Bereiche ungenügend aufeinander abgestimmt waren und auch nicht nachhaltig so erfolgreich waren, als dass sie den veränderten Wettbewerbsbedingungen gerecht wurden. Im Frühjahr 1992 wurde daher vom Vorstand unter Vorsitz von Heinrich von Pierer Vgl. o.v. Siemens AG (Hrsg.) (2003) S. 3 und o.v. Siemens AG (Hrsg.) (2002) S. 18f Vgl. Kiesel, J. (2003) Interview vom Diese wurden Mitte der 80er Jahre unter der Bezeichnung F&E-Initiative und Marketing- und Qualitätsinitiative angestoßen.

12 12 K APITEL I das unternehmensweite Produktivitätssteigerungsprogramm beschlossen. Kerngegenstand von top, war mit Hilfe der Prozessorientierung und der zeitidealen Gestaltung der Abläufe die Produktivität und Innovationszyklen so zu verbessern, dass Siemens als der Benchmark für andere Unternehmen gelten kann. Als Koordinator für alle unter top zusammengefassten Produktivitätsprogramme wurde 1993 der Vorstand Walter Kunerth, der ab 1989 auch die neu gegründete Zentralabteilung Produktion und Logistik leitete, bestimmt. Die notwendige Produktivitätsverbesserung g erreichen reichen wir nur, wenn wir eine Bewegung in Gang setzen, die das ganze Unternehmen erfaßt! Produktivität Innovationskraft top- Programm Benchmarks für andere setzen Mobilisierung weltweit Wachstum durch stärkere Kundenorientierung Produktivität Innovation Neue Märkte Culture Change Abbildung I-1: Ziele des top-programms (1992) und der top-bewegung (1993/94) Quelle: Kiesel, J. (1996) S. 75 Konkreter formulierte 1994 der Vorstand - ohne allerdings einen festen Zeitraum zu nennen - die Ziele von top mit 30 Mrd. Mark Kosteneinsparung, Innovationszyklen und Durchlaufzeiten halbieren, Steigerung der Produktivität um 30 Prozent und Umsatzrendite von zwei auf fünf Prozent Der Anspruch, diese Ziele unternehmensweit zu erreichen und die Notwendigkeit, alle Mitarbeiter hierfür gewinnen zu wollen, spiegelt folgende Zielformulierung der top-kampagne wieder: dass... mit einer neuen Denk- und Arbeitsweise die bisherigen Organisationsstrukturen aufgebrochen und die Abläufe auf allen Ebenen beschleunigt werden sollten. Das neue Konzept soll Freiräume für den Ein- 37 Vgl. Fischer, G./Schwarzer, U. (1994) S. 73

13 K APITEL I 13 zelnen schaffen und den Blick für Schwachstellen schärfen, d.h. Mit-Arbeiter sollen zu Mit-Denkern werden, die sich selbst und ihr Unternehmen zügig voranbringen. 38 Die bereits Anfang der 80er Jahre propagierte Sichtweise der Logistik auf die gesamte Pipeline bis hin zum Kunden und die Abstimmung jeglicher Aktivitäten in der Pipeline im Sinne des Endkunden ohne Zeitverluste, wurde auf jegliche Prozesse im Unternehmen ausgeweitet. Entgegen früherer Programme war schnell klar, dass Produktivitätssteigerungen und Beschleunigungen der Abläufe nur mit Hilfe einer Neugestaltung der Prozesse möglich waren, wozu allerdings ein grundsätzliches Um- und Neudenken, weg vom Abteilungs- hin zum kundenorientierten Prozessdenken, aller Mitarbeiter nötig war. So wurde mit dem Aufkommen moderner Managementkonzepte, wie z.b. Lean Produktion und Business Reengineering, das zeitbasierte top-programm um die Aspekte der Mitarbeiterorientierung und der Markt- und Kundenorientierung ergänzt. Die Wichtigkeit eines Culture Change aller Mitarbeiter spiegelte sich in der ab 1994 angestoßenen top-bewegung als ganzheitlicher Ansatz wider (siehe Abbildung I-1). Gegenstand und Ziel des Fitnessprogramms war es, unternehmensweit verstärkt die Mitarbeiter und insbesondere die Führungskräfte zu mobilisieren ihr bisheriges Führungsverhalten (mehr Coach und Stratege ) bzw. die Denk- und Handlungsweisen zu verändern. Diese Akzente, die Beteiligung der Mitarbeiter und ein geändertes Rollenverständnis der Führungskräfte, wurde nochmals deutlicher mit dem neuen Slogan top- Mobilisierung kommuniziert. 2.3 Vorgehensweise Die erste Phase: vier elementare Bausteine Einrichtung einer zentralen Koordinationseinheit Nachdem 1992 die unternehmensweite Initiative durch den Vorstand beschlossen wurde, ist unter Leitung von Franz Holzwarth eine zentrale Schaltstelle für die Kampagne, das top-zentrum, gegründet worden. Diesem Team mit rund 20 Mitarbeitern standen rund 120 Personen einer betriebsinternen Beratungseinheit zur Seite, um die Unternehmensbereiche, in denen top dezentral umgesetzt werden sollte, z.b. bei Personalthemen, zu unterstützen. Den Auftakt der Initiative in den einzelnen Bereichen bildeten jeweils mehrtägige top-workshops, zu denen jeweils Leitungskreis-Mitglieder des jeweiligen Bereichs eingeladen wurden, und die vom top-team moderiert wurden. Neben der Vereinbarung konkreter Ziele und Projekte wurden im Workshop oder im Nachlauf konkrete Maßnahmen definiert, die in den Unternehmensbereichen umgesetzt werden sollten. Das Commitment der Leitungsverantwortlichen und Unternehmensbereichsverantwortlichen vor Ort war dabei Voraussetzung. Der Betriebsrat wurde von Anfang an sowohl auf höchster Ebene als auch in den einzelnen Bereichen eingebunden. Durchführung von Workshops Um das Bewusstsein und die Unterstützung für die unternehmensweite Veränderung zu fördern, wurden 1994 spezielle Workshops für Betriebsräte begleitend durchgeführt. Der Gesamtbetriebsratsvorsitzende Alfons Graf konnte als Fürsprecher des top-programms 38 Posner, E. (1992) S. 23

14 14 K APITEL I gewonnen werden. Die Bereichsbetriebsräte waren maßgebliche Mitinitiatoren des Programms in ihren Bereichen, 39 obwohl diese weniger die Prozess- und Produktivitätsverbesserungen als Ziel sahen, sondern vielmehr eine Veränderung der Unternehmenskultur verfolgten, womit wachstumsforcierende Innovationen erreicht werden sollten. Ein Wandel im Denken und Verhalten, das durch starke Prozessorientierung und weg von den Ressortegoismen bis hin zu selbstverantwortlichem Verhalten in funktionsüberlappenden 40 Teams geht, sollte sich in kulturellen Werten niederschlagen. Hierfür war es aber not- sich hinter dem Logo von top wendig, dass die Mitarbeiter genau wissen, was verbirgt. Initiierung einer Kommunikationskampagne 1994 lag gerade in der Kommunikation der Ziele und Hintergründe von top sowie in der notwendigen Verbreitung eines neuartigen Verhaltens und Denkens der Mitarbeiter ein großes Defizit. Daher wurde 1995 von der Zentralen Unternehmenskommunikation eine umfassende, alle Mitarbeiter ansprechende Kommunikationskampagne initiiert. 41 Mit siemensinternen Medien, wie die Hauszeitschriften Siemenswelt und Dialog wurden die Hintergründe und vor allem auch erste Erfolge von top kommuniziert und durch Presseveröffentlichungen und Artikel in der Wirtschaftspresse ein positives Bild der Kampagne dargestellt. Broschüren mit spezifischen thematischen Schwerpunkten, wie z.b. Führen und Zusammenarbeit, Erfahrungsbericht aus top, Kurzinfos zu top ( Fragen & Antworten ) sowie zahlreiche Informationstafeln und -veranstaltungen in den Unternehmensbereichen, sollten eine Aufbruchstimmung erzeugen und die Zweckmäßigkeit der Veränderung durch top verdeutlichen. Top-Beauftragte der Regionalgesellschaften und der Unternehmensbereiche sowie spezifische top-teams in den einzelnen Bereichen wavor ren die Promotoren und Organisatoren der Bewegung Ort. Zusammenstellung eines Qualifizierungsprogramms Um die Mitarbeiter in den Bereichen nicht nur zu informieren, sondern vor allem zu mobilisieren, war es nötig, diese auch entsprechend zu qualifizieren, damit diese gezielt Prozessverbesserungen radikal oder kontinuierlich gemeinschaftlich im Team angehen konnten. Hierzu wurde 1994 ein Prozessorganisatoren-Training konzipiert, das zum Ziel hatte, Mitarbeiter aus den einzelnen Unternehmensbereichen so zu qualifizieren, dass diese als interne Berater fähig waren, gemeinsam mit den Kollegen Prozesse zu verändern. Technische und fachliche Kompetenzen des Prozessmanagements sowie Ansatzpunkte zur Vermeidung von Widerständen standen dabei im Mittelpunkt. Ergänzend wurden Methodenseminare angeboten, die helfen sollten, themenspezifische Wissenslücken zu decken Die zweite Phase: Modifikation der Ziele Ab 1997/98 begannen sich dann die Inhalte der ursprünglichen top-bewegung zu verändern (siehe Abbildung I-2). Trotz der ersten Erfolge, die das Programm in einigen Unternehmensbereichen erzielte, sollte aufgrund des Preisverfalls der Siemensprodukte und - leistungen auf den Märkten die Produktivität noch massiver verbessert werden. In den Vgl. Ludsteck, W. (1997) S. 22 Vgl. o.v. Siemens AG (Hrsg.) (1993) Ein einheitliches Logo, ein Leitspruch Fit for the Future und diverse Werbeträger, wie z.b. Frisbees, Blöcke, Kugelschreiber, Anstecknadeln oder das Top-Spiel von Ravensburger waren Elemente der weltweiten Kampagne.

15 K APITEL I 15 Folgejahren standen damit der Geschäftswertbeitrag und die strikten Kostensenkungsmöglichkeiten im Vordergrund. Die top-bewegung wurde zunächst als Win-Kampagne ( Wertsteigerungsinitiative ) und dann unter top plus als business excellence program geführt und zudem Ende der 90er Jahre unter neue Verantwortlichkeit im Konzern gestellt. 42 Die ursprüngliche Bedeutung von top time optimized processes wich der pauschalen Interpretation, Siemens müsse top sein. Klare Ziele, konkrete Maßnahmen und eindeutige Konsequenzen, die den Mitarbeitern und Führungsverantwortlichen bekannt sind, sollten nicht nur den Geschäftswertbeitrag innerhalb eines Jahres um 3 Mrd. DM erhöhen, sondern auch darüberhinaus den Wandel der Unternehmenskultur vorantreiben. 43 Das 10-Punkte-Programm zur nachhaltigen Steigerung der Ertragskraft 1. Stabilisierung im Bereich Halbleiter 2. Forcierung des top-programms durch 3. Desinvestitionen 4. Stärkung des Portfolios 5. Neuaufstellung von Arbeitsgebieten 6. Reduzierung der Kapitalbindung 7. Verbesserung der Kapitalstruktur 8. Rechnungslegung nach US-GAAP 9. Börsengang USA 10. Restrukturierungskosten Abbildung I-2: Ziele des top-plus-programms (1999) als Bestandteil des 10-Punkte-Programms Quelle: Horstmann, M./Dähne, U. (2002) UK: Ab 1999 war Dr. Günter Wilhelm aus dem Zentralvorstand für top plus verantwortlich. Vgl. o.v. Siemens AG (Hrsg.) (1999) S. 6f. Transparenz und Qualifizierung sei das plus im Vergleich zum Ursprungsprogramm, ebenda S. 7. Top plus wurde zudem 1998 in das zentrale 10-Punkte-Programm des Konzerns aufgenommen und gilt als integraler Bestandteil der Operations Siehe hierzu auch o.v. Siemens AG (Hrsg.) (2002)

16 16 K APITEL I Auch wenn die Prozessorientierung nicht explizit als Kern von top plus genannt wird, ist sie dennoch ein wichtiger Aspekt für die Zielerreichung von top plus. Das Bestreben der Zentralen Logistik Anfang 2000, Best-Practice-Prozesse nach Geschäftsarten auf Basis eines Referenzmodells des SCOR in Form eines Siemens Referenz Prozesshauses verbindlich für das Design von Supply Chain Prozesse vorzugeben, weist darauf hin. 44 Auch das im Oktober 2001 initiierte Siemens-Leadership-Framework-Programm, nach dem die Leistung von Führungskräften nicht nur nach dem Finanzergebnis, sondern auch nach Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit und insbesondere nach Prozessqualität bewertet wird und die Einkommens- und Entwicklungsmöglichkeiten daran geknüpft werden, 45 belegt die anhaltende Bedeutung der Prozessorientierung. 2.4 Ergebnisse Ein Rückblick auf die partiellen Erfolge Betrachtet man rückwirkend die Ergebnisse der top-bewegung seit dem Start der Initiative von 1992 bis Ende der 90er Jahre, so fällt der Blick nicht nur auf einzelne Siemens- Unternehmensbereiche, sondern auf den Konzern als Gesamtheit. Von Pierer beschreibt 1997 den Erfolg von top mit:...in den letzten drei Jahren haben wir Produktivitätsfortschritte von zusammen mehr als 20 Milliarden DM gemacht. 46 Für einzelne Siemens- Unternehmensbereiche und Standorte fällt dabei die Bilanz zum Jahr 1995 noch beeindruckender aus: 47 Steigerung der Arbeitsproduktivität um 45 % im Schaltwerk in Berlin- Mariendorf oder gar um 390 % im Bereich Private Netze (PN), Werk Bocholt (Herstellung von Telefonen), wobei durch die Optimierung der gesamten Wertschöpfungsprozesse die Fertigungszeiten von 20 auf 5 Tage zurückgingen und sich die Kosten dabei halbierten. 48 Genauso stellte sich die Bilanz im Bereich Medizintechnik, Werk Forchheim dar. Neben massiven Kostensenkungen (bis zu 50 %) konnten alle logistische Servicelevels (z.b. Lieferzeit, Lieferfähigkeit) für den Kunden massiv verbessert werden. Die zeitund kostenoptimierten Prozesse und die angepassten Verhaltensweisen der Mitarbeiter waren hierfür ausschlaggebend. Die top-kampagne hat zu zahlreichen Initiativen geführt, die erst durch die Verbreitung der Grundidee und Ziele mit nachhaltigem Druck angegangen wurden. 49 Die unmittelbare Zurechnung der Erfolge von Veränderungen zum top- Program m ist allerdings schwierig. 50 Gerade die Unternehmensbereiche, die in angespannter Wettbewerbssituation agierten, hätten ohnehin Veränderungen angestoßen. Be Vgl. Frühwald, C. (2003) Interview vom und Frühwald, C. (2003) S. 78 Vgl. o.v. Siemens AG (Hrsg.) (2002) S. 18 Ludsteck, W. (1997) S. 22 Hier ist allerdings zu bedenken, dass die Ausgangssituationen der einzelnen Unternehmensbereiche sehr unterschiedlich waren, was die Vergleichbarkeit der Erfolgsbilanzen und -kennzahlen relativiert. Vgl. o.v. Siemens AG (Hrsg.) (1995) Das hinter den Erfolgen stehende Maßnahmenbündel wurde unter dem Begriff High Speed Logistik zusammengefasst. Die Ziele der High Speed Logistik erfüllten in idealer Weise die Ziele der top-kampagne, wenngleich der Anstoß zu diesem Konzept nicht unmittelbar durch die Kampagne gegeben wurde. Vgl. Hasselberg, F. (2004) Interview vom So berichtet Kiesel, dass einige Unternehmensbereiche bestimmte Projekte, die sowieso geplant waren, top zugeordnet hatten, um sich nicht rechtfertigen zu müssen bzw. zu kommunizieren, dass der Bereich auch top-projekte habe und mitmache Kiesel, J. (2003) Interview vom

17 K APITEL I 17 trachtet man die verschiedenen Hebelpunkte von top und insbesondere die in der zweiten Phase skizzierten Maßnahmen, deuten diese bereits an, welche Defizite im Vorgehen aufgegriffen wurden, um die top-kampagne zu nachhaltigem Erfolg zu führen Offene Fragen Im Rahmen der Planung, Modifizierung und Durchführung der top-kampagne über rund 10 Jahre hinweg konnten Erfahrungen gesammelt werden, welche Herausforderungen und Barrieren bei einer unternehmensweiten Veränderung, wie dies bei der Siemens AG der Fall war, zu meistern sind. Sehr salopp formulierte von Pierer die ersten Erfahrungen mit top bereits 1993: Wir wissen, wo die Ansatzpunkte und Hebel des Erfolges liegen: Prozessdenken, Prozessbeherrschung, Markt- und Kundenorientierung, Kostenoptimierung durch Betrachten der gesamten Wertschöpfungskette, Aktivierung und Befähigung der Mitarbeiter - und ein langer Atem. 51 Diese Aussage hebt die kritischen Punkte einer erfolgreichen Veränderung hervor, die man in den Folgejahren der top-kampagne durch geeignete Maßnahmen und inhaltliche Anpassungen der Kampagne zu lösen versuchte. Inwieweit derartige Maßnahmen tatsächlich Wirkung zeigten, blieb dabei weitgehend offen. Unklarheit der Handlungsziele Ungenügende Mobilisierung und Aktivierung der Mitarbeiter Eine klare Kommunikation der konkreten Ziele von top ist die Voraussetzung für ein entsprechendes Verhalten. Hier zeigten sich Defizite in der Kommunikation. So zitieren Siemens-Mitarbeiter Anfang 1994 top mit total ohne Personal oder mit total ohne Per- wurde -, die lau- spektive. Eine Kommunikationskampagne wie sie 1994 angestoßen fend alle Mitarbeiter über den Zweck und Erfolg der unternehmensweiten Veränderung informiert, ist unabdingbar und zudem Voraussetzung, um neue Einstellungen und Werte unter den Mitarbeiter zu verbreiten. 52 In diesem Rahmen erwies sich aber nicht nur die langsame Verbreitung der Kenntnisse hinsichtlich der Ziele von top als problematisch, sondern auch die zu schnelle Ablösung von top durch neuartige Programme mit geändertem Fokus, wie z.b. von top-mobilisierung, top plus und in Verbindung mit weiteren Initiativen, wie z.b. Win, die zur Verwirrung und Unklarheit hinsichtlich der maßgeblichen Handlungsziele führten. Die Kenntnis der top-bewegung alleine so meinte 1997 Holzwarth, dass immerhin 90 % der Mitarbeiter in Deutschland die Hintergründe und Ziele von top kennen - reichte aber bei weitem nicht aus, um den notwendigen Wandel der Denk- und Handlungsweisen tatsächlich zu bewerkstelligen. Eine Aktivierung der Mitarbeiter zum Mitdenken, wie sie durch den Fokus des Cultural Change der top-mobilisierungskampagne angestrebt wurde, erforderte das Einbeziehen der Mitarbeiter und insbesondere ein geändertes Führungsverhalten, was sich in der Um- setzung als äußert schwierig erwies. Ob dies bisher überhaupt erreicht worden ist, bleibt offen. Die Maßnahmen, die seit dem Beginn von top angestoßen wurden und noch andauern, wie z.b. das Siemens-Leadership-Framework oder auch das aktuelle Siemens von Pierer, H., Rede auf dem Betriebswirtschaftertag am 4. März 1993 in Berlin (zitiert nach siemensinternen Vortragsfolien) Vgl. Stadtler, E. (2003) Interview vom

18 18 K APITEL I Management-System (SMS), in denen die Mitarbeiterzufriedenheit und Prozessqualität eine Rolle für die Bewertung von Führungsverhalten spielen, belegen den anhaltenden Handlungsbedarf. Organisatorische Maßnahmen, die den Mitarbeitern den Freiraum lassen, sich aktiv in die Veränderung einzubringen, wie es durch prozessorientierte Organisationsstrukturen oder überlappende (crossfunktionale) Teams möglich wird, sind bisher im Konzern die Ausnahme. Inwieweit eine Vielzahl von Mitarbeitern, die von Prozessveränderungen betroffen sind, durch weitere Maßnahmen effektvoller mobilisiert werden können, ist bisher nicht bekannt. Qualifizierungslücken hinsichtlich Prozessbeherrschung Damit sich die Mitarbeiter entsprechend der Ziele von top prozessorientiert verhalten, wurde ein Qualifizierungsprogramm zur Ausbildung von Prozessorganisatoren gestartet, an dem bisher in rund 8 Jahren 350 Personen weltweit teilgenommen haben. Ob diese als Promotoren von Prozessveränderungen tatsächlich in ihren jeweiligen Bereichen mit den Mitarbeitern zusammen ihr Wissen austauschten und Prozesse veränderten, bleibt unklar. Sicher ist aber, dass eine einheitliche Herangehensweise der Aufnahme, Analyse und Veränderung von Prozessen im Sinne der Zeitzielgrößen von top nicht existierte. Selbst eine standardisierte Schablone, welche Prozesse im jeweiligen Bereich als die wichtigsten zu erachten sind wie es durch das Siemens Prozesshaus jetzt (nach 12 Jahren) angestrebt wird wurde bisher unzureichend kommuniziert. Die Vermittlung von Prozesswissen zur Befähigung der Mitarbeiter, sich entsprechend der geänderten Ziele und Aufgaben verhalten zu können, sagt aber noch nicht aus, ob diese sich dann tatsächlich logistisch (prozessorientiert) verhalten werden. Inhärentes Abteilungsdenken Gerade die Zielsetzung von top, einen Wandel der Denkweisen, weg vom Ressort- oder Abteilungsdenken hin zum Prozessdenken in kompletten Wertschöpfungsketten, zu bewerkstelligen oder ein Mitdenken zu initiieren, wie die Abläufe im Unternehmen gemeinsam verbessert werden können, 53 scheinen nur langfristig erreichbar. Ob ein Wandel hin zum Prozessdenken erfolgte, zeigt sich nur in geänderten Verhaltensweisen und kostet Zeit, was eine kurz- oder mittelfristige Wirksamkeit der top-kampagne in vielen Bereichen erschwerte. Betrachtet man im Zeitraum die Erfahrungen von Vertretern der einzelnen Bereiche, die sich im Rahmen von top mit Prozessveränderungen beschäftigten, 54 scheinen die genannten Herausforderungen bis heute noch nicht ausreichend unternehmens- der weit gelöst worden zu sein (siehe hierzu Abbildung I-3). So veränderte sich das Bild Antworten über die letzten Jahre bezüglich der Frage nach den zu lösenden Herausforde- rungen nicht markant Das Problem des Ressort- und Abteilungsdenkens beschreibt Franz Holzwarth, Leiter des Siemens top-zentrums 1994 wie folgt: Das Verhalten der Mitarbeiter orientiert sich an den Vorgaben ihrer Leitung. Und dabei ist ganz egal, ob diese Vorgaben mit den Bedürfnissen der Nachbarabteilungen kollidieren oder mit den Markterfordernissen, die sowieso kaum einer richtig kennt. Vgl. Fischer, G./Schwarzer, U. (1994) S. 73 Die in Abbildung I-3 dokumentierten Aussagen wurden von rund 260 Siemens-Mitarbeitern aus allen Geschäftsbereichen geäußert. Diese wurden im Rahmen von Workshops, die der Autor im Zeitraum von moderierte, aufgenommen und dokumentiert.

19 K APITEL I 19 Fachliche und methodische Kompetenz Komplexe gute Ziele Zusammenhänge identifizieren auflösen Prozesslösung passig zu SAP? Definition von Prozessen Probleme erkennen Identifizierung u. Darstellung v. Prozessen Organisationstools sinnvoll nutzen Denkweise ändern Zuhören und vermitteln gemeinsame Sprache sprechen Handlungsberechtigung Soziale Kompetenz Abstraktionsvermögen Denkblockaden brechen Auskunftsbereitschaft sichern optimalen Prozess festlegen Motivation der Mitarbeiter Soll-Prozess modellieren Anpassung d. Aufbauorga. an neue Abläufe gegenseitiges Verständnis schaffen Menschenkenntnis Prozessdenken erzeugen Auswahl des passenden Tools Wir-Gefühl u. Vertrauen erzeugen Bereitschaft zum Mitmachen ganzheitliche Betrachtung Was Was sind sind für für Sie Sie die größten Herausforderungen als Prozessmanager? Prozeßmanager? Umgang mit Älteren Verhalten von innen ändern Barrieren überwinden Ängste abbauen Vertrauen schaffen Einbindung v. Mitarbeitern Veränderungen managen Bremser überzeugen Lehmschicht aufbrechen Teambuilding mit gem. Ziel Vorgesetzte als Coach verkrustete Struktur brechen Prozessschnittstellen managen Prozessgrenzen festlegen finanzielle Ressourcen sichern Schulung der am Prozess Beteiligten Flexibilität sichern Akzeptanz bei Fachabteilungen Führungskräfte u. Vorgesetzte überzeugen Abteilungsdenken überwinden Rückhalt durch Vorgesetzte Randbedingungen Randbedingungen der Veränderungen Sicherung von Zeit zur Umsetzung Macht abgeben Empowerment Abbildung I-3: Meinungsspiegel von rund 280 befragten Prozessorganisatoren Quelle: Eigene Erstellung Die offen gebliebenen Fragen und skizzierten Herausforderungen weisen nicht nur darauf hin, wie die top-kampagne erfolgreicher hätte verlaufen können, sondern zeigt auch auf, mit welchen Problemen Unternehmen bei ähnlichen umfassenden logistischen Veränderungen zu rechnen haben. 3 Forschungslücke Logistik- Diffusion : Unternehmensweite Veränderungen logistischen Wissens, Denkens und Verhaltens als Bedingungen nachhaltigen Erfolgs Den Umgang der Praxis mit der Frage, wie unternehmensweite Veränderungen zu bewerkstelligen sind, insbesondere dann, wenn diese im weiten Feld der Logistik stattfinden, hat die Beschreibung der top-kampagne des Siemens-Konzerns illustriert. Dabei standen die typischen, vorab beschriebenen Sachziele, insbesondere die Marktreaktionsschnelligkeit, Kundenorientierung und Innovativität im Vordergrund. Im Rahmen der Kampagne erlangte die Logistik im Unternehmen unter starker Prozessorientierung eine neue Bedeutung, die eine vollkommen neuartige Denk- und Sichtweise im Unternehmen erforderte. Fasst man die offen gebliebenen Problemstellungen der top-kampagne Unklarheit der Handlungsziele, ungenügende Mobilisierung und Aktivierung der Mitarbeiter, Qualifizierungslücken hinsichtlich Prozessbeherrschung und inhärentes Abteilungs- denken zusammen, sind letztlich drei Herausforderungen zur Sicherung des Erfolges von logistischen Reorganisationen in Großunternehmen zu meistern: 1. Da viele Mitarbeiter von der unternehmensweiten Veränderung in der Logistik betroffen sind, müssen diese über die Veränderungen so informiert und Wissen so verbreitet werden, dass alle die Ziele und Hintergründe der Kampagne klar verste-

20 20 K APITEL I hen und damit Widerstände aufgrund von Unkenntnis gegen die unternehmensweite Initiative vermieden werden. 2. Aufgrund des Fokus auf die Prozesse im Unternehmen ist es notwendig, die Aktivitäten und Entscheidungen der Mitarbeiter auf gemeinsame Prozessziele und weniger auf Abteilungsziele abzustimmen, was die Klarheit und Prägnanz der Ziele sowie die Verbreitung des Denkens in Prozessen aller Mitarbeiter voraussetzt, damit Ressourcenverluste aufgrund fehlender Abstimmung in der Organisation vermieden werden. 3. Durch die Neuausrichtung der Logistik sind neue Fähigkeiten im Sinne der Prozessbeherrschung einer Vielzahl von Mitarbeitern zu vermitteln, damit diese nicht ein Fehlverhalten aufgrund von Qualifizierungslücken zeigen und eine Diffusion logistischen Verhaltens deshalb nicht erreichbar wird, weil die Mitarbeiter sich nicht aktiv an den Prozessverbesserungen beteiligen können. Durch das Eingehen auf diese Herausforderungen kann letztlich auch die Entwicklungsfähigkeit eines Unternehmens, aufgrund der breiten Basis an logistischem Wissen, Denken und Verhalten der Mitarbeiter, ideal mitunterstützt werden. 3.1 Herausforderungen der Veränderungen im Unternehmen Widerstände aufgrund von Unkenntnis Unzureichende oder fehlende und unvollkommene Informationen sorgen für Unkenntnis, Unverständnis, individuelle Interpretationen oder für Gerüchte. Neben offenen Widerständen und Negativstimmungen gegen Veränderungen können Ängste und Fehlverhal- tensweisen bewusst oder unbewusst entstehen. Wie das Beispiel Siemens gezeigt hat, 55 wurde die Zielsetzung und der Hintergrund der top-kampagne falsch interpretiert, so dass in einigen Bereichen Widerstände in Form von Passivität hinsichtlich der Initiative oder Umsetzung von Prozessreorganisationen bestand. Daher sollten Informationslücken bei allen Betroffenen gezielt vermieden werden, in dem zum einen Sorge getragen wird, dass die Informationen hinsichtlich einer Änderung alle erreichen bzw. allen zugänglich gemacht werden und zum anderen diese im Sinne der beabsichtigten Zielsetzung auch richtig verstanden werden Ressourcenverluste aufgrund fehlender Abstimmung Viele der Managementkonzepte, die der Logistik zugerechnet werden können und die im Mittelpunkt von Veränderungen in Unternehmen, wie z.b. auch in den einzelnen Geschäftsbereichen von Siemens, stehen, sowie generell auch die Etablierung einer neuartigen Logistik erfordern eine Ausrichtung auf die Prozesse und Abläufe. Früher als Pipeline, Wertschöpfungskette, Logistikkette, Prozesskette oder heute als Supply Chain bezeichnet, steht hinter jeder dieser Bezeichnungen die Absicht, Personen, die durch eine Kette oder einen Prozess arbeitsteilig an einem Ziel arbeiten, so aufeinander 55 Die Unwissenheit bzw. Unkenntnis ist nur eine Ursache für Widerstände, die in der Literatur diskutiert wird. Weitere Ursachen sind beispielsweise in den Widerständen aus sozialen Gründen, aus Angst vor fehlender sozialer Akzeptanz und Machtverlust, aus interpersonalen Gründen, weil z.b. Kollegen die Veränderung auch ablehnen, oder in den bisherigen Erfahrungen mit Veränderungen zu finden. Vgl. z.b. Coch, L./French, J.R.P. (1948) und die zusammenfassende Diskussion bei Staehle, W.H. (1991) S. 900ff