Weiterentwicklung der Controlling- Systeme in der ZKW-Gruppe - von der "Premium Lighting 2020"-Strategie zur konsequenten Umsetzung

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1 Next Practice Forum B Neue Steuerungskonzepte Weiterentwicklung der Controlling- Systeme in der ZKW-Gruppe - von der "Premium Lighting 2020"-Strategie zur konsequenten Umsetzung Thomas Eberl, CFO, Zizala Lichtsysteme GmbH Raoul Ruthner, Senior Manager, Contrast Management- Consulting GmbH

2 Agenda 1 ZKW-Gruppe & Strategie Premium Lighting Roadmap zur Optimierung der Controllingsysteme Re-Positionierung & organisatorischer Relaunch im Controlling Konzeption & Umsetzung des neuen Standard- Reporting Ausblick Management weiteren Wachstums bleibt die wesentliche Herausforderung 2

3 ZKW-Gruppe Die ZKW Group hat in den vergangenen Jahren ein markantes Wachstum erfolgreich bewältigt Umsatzentwicklung (in Mio. EUR) Personalstand

4 Standorte Die vergangenen Jahre waren durch laufenden Aufbau neuer Standorte geprägt Umsatzentwicklung (in Mio. EUR) & Standortaufbau 4

5 Vision der ZKW Group ZKW versteht sich als innovativer und global agierender Anbieter von Premium-Lichtsystemen VISION 2020 Die ZKW Group ist in den internationalen Märkten als Anbieter von Premium- Lichtsystemen für Kraftfahrzeuge anerkannt. Wir unterhalten innovative, kompetente Entwicklungszentren und flexible, leistungsfähige Produktionsstandorte nahe unseren Kunden. Damit stellen wir ein nachhaltiges Wachstum und unsere Eigenständigkeit sicher. 5

6 Strategische Rahmenbedingungen: Automobilproduktion weltweit In den kommenden 8 Jahren wird die Automobilproduktion weltweit um ca. 30 Mio. Einheiten auf 105 Mio. Fahrzeuge wachsen Automobilproduktion weltweit (PKW) Anmerkungen , in Mio. Einheiten 76,8 68,0 70,0 65,0 65,0 62,0 58,0 81,2 85,4 CAGR + 4,0% 95,1 91,0 98,7 104,1 105,4 101,8 +28,6mn In 2010/11 hat die weltweite Automobilproduktion bereits wieder das Vorkrisenniveau erreicht Langfristig wächst die Automobilproduktion weiter 2013 leichte Eintrübung des PKW-Absatzes weltweit Quelle: Strategiepapier "Premium Lighting

7 Strategische Rahmenbedingungen: Regionen Nahezu alle Regionen werden wachsen, China jedoch wird der wichtigste Markt für das Automobilwachstum bleiben Automobilproduktion weltweit (PKW) , in Mio. Einheiten Wachstum nach Regionen: +28,6 Mio. ( in Mio. Einheiten) 105,4 Rest 76,8 18% Europe 10% 43% China India 13% 16% NAFTA Quelle: Strategiepapier "Premium Lighting

8 Strategische Rahmenbedingungen: Premiumsegment Premium-Fahrzeuge werden ihr überdurchschnittliches Wachstum fortsetzen, getrieben durch Luxus- und Sportfahrzeuge 76,8 7,7 15,5 Automobilproduktion weltweit (PKW) , in Mio. Einheiten CAGR Wachstum im Premiumsegment 105,4 Ø 4,0% Sportwagen: 11,8 Premium 5,5% Aston Martin, Maserati, Porsche, McLaren, Lotus, +6,7% 20,7 Mid 3,7% Japanische Premiummarken: Acura, Infiniti, Lexus +7,9% Europäische Premiummarken: +4,2% 53,6 72,5 Entry 3,9% 0,1 0,4 Ultra Low 20,1% Quelle: Strategiepapier "Premium Lighting

9 Strategische Rahmenbedingungen: Technologien Bei den Lichttechnologien steht ein großes Wachstum für LED und ein Rückgang bei Xenon bevor Markt Front-Lichtsysteme weltweit 2012, in Mrd. 7,53 2,0 1,6 1,3 0,2 1,6 0,3 0,6 Xenon 0,19 0,21 0,14 0,20 0,56 0,05 2,6 Markt Front-Lichtsysteme weltweit 2019, in Mrd. 15,97 4,0 4,4 2,0 0,3 3,4 0,5 1,2 LED 0,21 0,26 0,1 0,3 0,08 1,6 0,3 9,1 0,96 3,6 3,1 Europe Greater China Japan/ Korea North America South Asia Middle East/ South Africa America Europe Greater China Japan/ Korea Middle East/ Africa North America South Asia South America KZL REST FRONT ZSW SONST ZSW LED ZSW HAL NSW LED NSW HAL HSW LED HSW XEN HSW HAL Quelle: Strategiepapier "Premium Lighting

10 Strategische Rahmenbedingungen: Volatilität (1/2) Im Automotive ist Volatilität allgegenwärtig Schwankungen von plus/minus 30% sind dabei keine Seltenheit Für ZKW als first tier und damit voll verantwortlichen Systemlieferanten gelten für die Direktlieferung an die OEM / Automobil-Erstausrüstung erhöhte Anforderungen und Spezifika: Oligopol-Märkte und globaler Wettbewerb auf Basis open-book Kalkulationen durch verpflichtete Ratios und CI-Prozesse jährliche Preisabschläge (- 3 % - 3 % - 3 %) und quick savings in laufender Serie 10

11 Strategische Rahmenbedingungen: Volatilität (2/2) Trotz hoher Volatilität sind die Qualitätsansprüche enorm hoch und werden zukünftig noch weiter steigen Anforderungen in der Supply Chain Hohe Qualitätsanforderungen Just in time- und Just in Sequence-Lieferungen zum OEM-Werk Produktqualitätsvorausplanung nach Automotive-Standard (APQP) auf Basis zuverlässiger supply-chain-ketten inklusive Gesamtverantwortung 1st tier für Sublieferanten und Teilprozesse Reaktion auf kurzfristige Abrufänderungen Permanent praktiziertes Benchmarking und Best-Practice-Reviews Standardisierte Produktfreigabeprozedere nach VDA bzw. PPAP Nachweisführung (EMPB = Erstmusterprüfbericht) PPM-Vereinbarungen (parts per million) Umfassende QM-Systeme auf Basis ISO 9001 und TS (Automotive) 11

12 Strategische Rahmenbedingungen: Zusammenfassung Der globale Automobilmarkt wächst trotz Krisen kontinuierlich mit 3-4% p.a. weiter Hauptregion für das Fahrzeugwachstum bleibt China; Premiumfahrzeuge wachsen weiterhin stärker als der Rest der Fahrzeugsegmente Im globalen Markt für Lichtsysteme konzentriert sich die ZKW Group auf ausgewählte Kernsegmente Die ZKW Group adressiert weltweit ein Marktvolumen von ca. 4,3 Mrd. (wesentliche Treiber: Fokus auf Premiumsegment und LED-Technologie, globale Aktivitäten) Der OE-Markt wird sich getrieben durch den verstärkten Einsatz von LEDs bis 2019 um 11% p.a. auf ca. 6,4 Mrd. mehr als verdoppeln Die ZKW Group ist das am stärksten wachsende Unternehmen im Markt für Lichtsysteme 12

13 Agenda 1 ZKW-Gruppe & Strategie Premium Lighting Roadmap zur Optimierung der Controllingsysteme Re-Positionierung & organisatorischer Relaunch im Controlling Konzeption & Umsetzung des neuen Standard- Reporting Ausblick Management weiteren Wachstums bleibt die wesentliche Herausforderung 13

14 Zielsetzungen Angesichts des rasanten Wachstums wird das Planungs-, Steuerungs- & Informationssystem grundlegend überarbeitet Zielsetzungen des gestarteten Programms sind: Grundlegende Weiterentwicklung der Planungs-, Steuerungs- & Informationssysteme, um den Herausforderungen durch das rasante Wachstum auch zukünftig gewachsen zu sein Starke Einbindung aller Fachbereiche bei der Erarbeitung des zukünftigen Planungs-, Steuerungs- & Informationssystems Schaffung von Zusatznutzen bei der Unternehmenssteuerung auf allen Ebenen (Konzern, Standort, Abteilungsleiter, KAM, Gruppenleiter etc.) Orientierung am State-of-the-Art bei gleichzeitiger Berücksichtigung von ZKW-spezifischen Anforderungen Schrittweise Vereinheitlichung der BI/IT-Systeme (Orientierung an Standard-Lösungen) & Schaffung einer einheitlichen Datenbasis für die Steuerung der ZKW-Gruppe Standardisierung & Automatisierung von Prozessen & Systemen im Zuge des Programms Konsequente Festlegung führender Systeme & Zuweisung klarer Verantwortlichkeiten innerhalb der Organisation Hohe Management-Attention über alle Phasen hinweg und Steuerung durch die Konzernleitung (KL) 14

15 Aufgaben und Nutzen des Programm-Managements Das Programm-Management schafft eine Klammer über die Projekte & sichert die bestmögliche Koordination der Aktivitäten Aufgaben Nutzen für ZKW Zentrale Koordinationsstelle und Ansprechpartner für alle (Teil-)Projekte und Abstimmungsaufgaben Laufendes Monitoring/Tracking des Projektfortschritts in den einzelnen (Teil-)Projekten und wöchentlicher Fortschrittsbericht Sicherung hoher Management Attention & Transparenz Inhaltliches Sparring der einzelnen Projektleiter aus dem Blickwinkel des State-of-the-Art & Einbringen von Best-Practice ( konzeptionelle Klammer ) Laufendes Statusreporting zum Projektfortschritt sichert hohe Management Attention und schafft klare Kommunikationslinien Rasche Identifikation von Problemen und Einleitung von Gegenmaßnahmen vermindert Verzögerungen in der Umsetzung Das Programm-Management unterstützt die (Teil-)Projektleitungen und entlastet diese damit auch in einem bestimmten Umfang von administrativen Aufgaben (mehr Ressourcen für die inhaltliche Projektarbeit) Identifikation von Problembereichen & Koordination von Eskalationen aus den Projekten Unterstützung der (Teil-)Projektleitung im Projektmanagement & Qualitätsmanagement Contrast hat langjährige Erfahrung im Aufbau und Betrieb eines Programm-Managements (insb. bei der Weiterentwicklung von Controlling- Systemen) 15

16 Übersicht zur Roadmap (aktueller Status) Durch das Programm wird eine umfassende Roadmap gesteuert und Abhängigkeiten bzw. Ressourcenengpässe koordiniert Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Konzeption & Roll out Phase I Techn. Umsetzung Reporting / Datawarehouse & BI [1] Phase I Phase II (Quality, Utilization) Master Data Management (MDM) laufender Roll out auf weitere Systeme Phase III (Projekte & Entwicklungsnetzwerk, Werkzeugmanagement/-bau, Personal) Projektsteuerung & -controlling Task Force Projektsteuerung & -controlling* Konsolidierung NEU** Technische Umsetzung (Timeline abhängig vom Konzept) Beschleunigung Abschlussprozesse ( Fast Close ) Unternehmensplanung NEU Phase I (Integrierte Finanzplanung & KPL) Phase II (weitere Teilpläne) Kalkulationstool NEU (Konzeption und Toolauswahl) Kostenrechnung NEU Technische Umsetzung (Timeline abhängig vom Konzept) Organisatorische Verankerung & Change Management Investitionssteuerung & -controlling SAP Roadmap** (SAP Module FI, CO, HR & Payroll) SAP CO Implementierung Phase I Kostenstellen Phase II (Umlagen/ILV/IA- Strukturen) Phase III (Projekte & Ergebnisrechnung) Weiterentwicklungen in SAP FI/CO/HR werden zukünftig über das Programm gesteuert! SAP HR & Payroll Weiterer Roll out + SAP HCM * Weitere Detaillierung in Task Force erforderlich um das Projekt in die Umsetzung zu bringen ** Integration in das Programm mit Februar

17 Agenda 1 ZKW-Gruppe & Strategie Premium Lighting Roadmap zur Optimierung der Controllingsysteme Re-Positionierung & organisatorischer Relaunch im Controlling Konzeption & Umsetzung des neuen Standard- Reporting Ausblick Management weiteren Wachstums bleibt die wesentliche Herausforderung 17

18 Business Partnering als Zielbild Die Umsetzung des Business Partner-Modells wurde in vier Handlungsfelder übersetzt und konsequent umgesetzt 1. Controlling-Leitbild Klare Positionierung & Übersetzung in ein Controlling-Leitbild entsprechend der neuen Rolle im Unternehmen Abstimmung mit wesentlichen Stakeholdern & Kommunikation im Unternehmen 3. Schaffung klarer Regeln & Richtlinien Etablierung klarer Regelungen zur verpflichtenden Einbindung des Controllings in strategische & operative Entscheidungen (bspw. Investitions- & Entscheidungs-rechnungen) Etablierung und Institutionalisierung von Kommunikationsplattformen und -instrumenten Wesentliche Handlungsfelder zur Umsetzung 2. Aufbau der notwendigen Skills Aufbau von Soft Skills für Positionierung ggü. Management (wie bspw. Verhandlung, Präsentation, Kommunikation, ) Konsequenter Aufbau von Geschäfts- Know-how & damit noch besserer Einblick in die wesentlichen Geschäftsprozesse Schulung des Managements in Fragen der finanziellen Steuerung 4. Finanzielle Exzellenz als Grundlage Optimierung von Instrumenten, Prozessen & Organisation zur Reduktion transaktionaler Tätigkeiten im Controlling Nutzung von Business Intelligence (BI) & Informationstechnologie (IT) zur Effizienzsteigerung im Controlling 18

19 CO-Leitbild in der ZKW-Gruppe (1/3) Das CO-Leitbild bildet die langfristige Orientierungsgrundlage für die Positionierung innerhalb der Organisation Der Erfolg der ZKW-Gruppe entsteht durch ein optimales Zusammenspiel zwischen Fachbereich (Fachabteilung) und Controlling. Wir werden in unserer täglichen Arbeit an der bestmöglichen Unterstützung des Fachbereichs (der Fachabteilung) durch unserer Servicefunktion gemessen. Die Geschäftsverantwortung liegt im Fachbereich Wir (Controlling) verstehen uns als aktiver Business Partner des Fachbereichs und unterstützten diesen bei der Wahrnehmung seiner Geschäftsverantwortung durch definierte Controlling-Services (Servicefunktion) agieren aber auch als Sparring Partner & Challenger aus dem Blickwinkel der finanziellen & strategischen Steuerung Gemeinsam verfolgen wir die zentralen Ziele der ZKW- Gruppe, insbesondere nachhaltige Performance und damit Eigenständigkeit! Wir sorgen für die optimale Unterstützung des Fachbereichs (der Fachabteilung) durch unsere Controlling-Services und orientieren uns dabei an dessen (an deren) Anforderungen ( Was wird benötigt? ) Im Sinne einer finanziellen Steuerung nach dem State-of-the-Art sehen wir unsere Rolle aber auch in einer aktiven Beratung des Fachbereichs ( Was wird benötigt? und Was macht auch Sinn? ) Die Wahrnehmung der Servicefunktion erfordert eine qualitativ hochwertige und zeitgerechte Informationsbereitstellung durch den Fachbereich/die Fachabteilung bei den zentralen Steuerungsprozessen (bspw. Grunddaten für Reporting & Planung, Business Cases, ) Controlling-Performance in der ZKW-Gruppe 19

20 CO-Leitbild in der ZKW-Gruppe (2/3) Das CO-Leitbild bildet die langfristige Orientierungsgrundlage für die Positionierung innerhalb der Organisation Die Qualität unserer Leistungen (Services) machen wir fest an Als Business Partner agieren wir auch als Sparring Partner und Challenger des Fachbereichs zeitgerechten und steuerungsrelevanten Reports schnellen und aussagekräftigen Ad-Hoc-Analysen für das Management bestmöglicher Entscheidungsunterstützung durch adressatengerechte Aufbereitung der Informationen schlanke und effiziente Controllingprozesse mittels einheitlicher Tools (nahe am Standard) Wir vertreten in Entscheidungsprozessen eine gesamthafte Sicht und verstehen das als aktive Mitwirkung zur Steuerung der ZKW-Gruppe in Richtung nachhaltige Performance Unser hohes Geschäfts-Know-how ermöglicht die Wahrnehmung unserer Rolle als Sparring Partner und Challenger und wir sehen dies als einen wichtigen Beitrag bei der Gestaltung des Geschäfts Controlling-Performance in der ZKW-Gruppe 20

21 CO-Leitbild in der ZKW-Gruppe (3/3) Das CO-Leitbild bildet die langfristige Orientierungsgrundlage für die Positionierung innerhalb der Organisation Der ZKW-Controllingansatz beinhaltet die folgenden Elemente Bestmögliche Entscheidungsunterstützung für das Management und Servicierung durch weg von zu vielen Informationen hin zu mehr Entscheidungsorientierung den Mut zur Lücke im Sinne einer zeitnahen Informationsbereitstellung hohe Empfängerorientierung bei allen Reports Klares Bekenntnis zum Business Partnering Konsequente Komplexitätsreduktion im Sinne schlanker Tools, Prozesse und Systeme und damit hohe Effizienz bei der Bereitstellung der Controlling-Services Hohe fachliche & soziale Kompetenz sowie tiefgehendes Geschäftsverständnis innerhalb der Controlling-Mannschaft 21

22 Rollendefinition & -wahrnehmung durch CO (Beispiel Business Cases) Bei Projekt-/Investitionsentscheidungen wurden klare Rollen seitens CO festgemacht Die Wahrnehmung von Service-/Sparringfunktion erfolgt immer durch einen anderen Vertreter aus CO als die Challengerfunktion! Challengerfunktion Sparringfunktion Servicefunktion Bereitstellung einer einheitlichen Business Case-Methodik zur Entscheidungsfindung in der ZKW-Gruppe d.h.: Richtlinien & Manuals/Handbücher, Prozesse & Prozessbeschreibungen, Templates & Tools, Anlaufstelle für Q&As, Hurdle Rates Unterstützungsfunktion für den verantwortlichen Vertreter aus dem/der Fachbereich/Fachabteilung bei der Erstellung des Business Case d.h. bspw. Unterstützung bei Datengewinnung & Datenaufbereitung, Befüllung von Tools & Templates etc. [1] (Pro-)aktive Kontrolle der Richtigkeit der verwendeten Inputgrößen und laufender Plausibilitätscheck d.h.: sind Daten, Wertansätze, Kostensätze etc. im Hinblick auf das verwendete Entscheidungskalkül richtig verwendet worden? Interne Beratungsfunktion im Hinblick auf die methodisch korrekte Anwendung der Business Case-Methodik Konsistenz- & Plausibilitätscheck des gesamten Business Case d.h.: finaler Qualitätscheck im Hinblick auf Methode, Datenqualität, Vollständigkeit etc. Kritische Auseinandersetzung mit getroffenen Annahmen und Prämissen im Business Case d.h.: Risiko-/Chancenlastigkeit des Business Case (bzw. der darin enthaltenen Annahmen) Gesamthafte Sicht auf den Business Case d.h.: aus der Perspektive der finanziellen Performance & der strategischen Steuerung der ZKW-Gruppe [1] Die Verantwortung für die Erstellung des Business Case liegt jedoch immer beim Vertreter des/der Fachbereichs/Fachabteilung! 22

23 Wesentliche Handlungsfelder Aufgrund des starken Wachstums war auch eine grundlegende Weiterentwicklung der Controlling-Organisation notwendig Grundlegende Neupositionierung des Controllings (Start mit Juli 2013) Organisatorische & personelle Veränderung (Start mit Juli 2013) Neupositionierung des Controllings innerhalb der ZKW-Gruppe anhand eines klaren, akkordierten und gelebten Rollenbildes im Wechselspiel mit den Controlling- Kunden (Management) Breite Kommunikation und konsequente Umsetzung der Neupositionierung innerhalb der gesamten ZKW-Gruppe Reorganisation des Controllings (Konzern & Standorte) in Richtung effizienter Organisationsstruktur abgestimmt auf zentrale Controlling-Produkte/-Services & -Prozesse Klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten (insb. klare Trennung Konzern vs. Standort sowie geschärfte Zuordnung Linie vs. Projekt) Enge Abstimmung mit dem Programm & laufendes Change Management Interimsmanagement & später Neubesetzung der Controlling-Leitung Konzern & Standort Wieselburg für sichtbaren Neustart 23

24 Vorteile der neuen Organisation Bei der neuen CO-Organisation kommen im Verhältnis Konzern vs. Standort folgenden Prinzipien zur Anwendung: Verbesserungen CO-Organisation Zusammenarbeit Konzern vs. Standort Neue CO-Organisation beseitigt identifizierte Problembereiche entsprechend dem Projekt CO- Performance Gruppen orientieren sich an den Controlling- Services & unterstützen das CO-Leitbild/ Rollenbild Zwischen Konzern & Standort werden korrespondierende CO-Einheiten geschaffen Klare Trennung zwischen Aufgaben im Konzern- & Standort-CO (auf Ebenen) mit Ausnahmen der Leitungsfunktion Konzern- & Standort-CO Wieselburg (Personalunion) Konzern-CO obliegt es den Rahmen für das Agieren der Standorte vorzugeben (bspw. Prozess-Richtlinien im Invest-CO, Vorgabe Datenstandards & Kennzahlendefinitionen, Kostenstellenhierarchien & IA-Strukturen, ) Kalkulation wird als Teil des funktionalen CO in die CO-Organisation integriert (inkl. klarer Trennung in Konzern- & Standortzuständigkeiten) Standorte bewegen sich innerhalb dieser Vorgaben & setzen selbstständig um (dezentrale Autonomie) Saubere Trennung zwischen Projekt-CO & dem funktionalen CO im Bereich Engineering (organisatorische & personelle Aufteilung) sowie geschärfte Zuordnung Linie vs. Projekt Etablierung von Gruppenleitungsfunktionen mit Führungsverantwortung & starkem fachlichen Lead im jeweiligen Aufgabenbereich Funktionsübergreifende Abstimmungen erfolgen im Gremium der Konzern- bzw. Standortleitung Zentral- und Standortfunktionen arbeiten über Arbeitskreise zusammen 24

25 Agenda 1 ZKW-Gruppe & Strategie Premium Lighting Roadmap zur Optimierung der Controllingsysteme Re-Positionierung & organisatorischer Relaunch im Controlling Konzeption & Umsetzung des neuen Standard- Reporting Ausblick Management weiteren Wachstums bleibt die wesentliche Herausforderung 25

26 Übersicht zum Standard-Reporting NEU (1/2) Im Projekt wurde die betriebswirtschaftliche & technische Konzeption für das Standard-Reporting parallel bearbeitet Reporting-Pyramide definiert Konzeption Standard- Reporting (Konzern & Standort) Blueprints als Vorgabe für Inhalt & Design (z.b. Grafiken) erarbeitet Grundsatzentscheidungen für das zukünftige Reporting (z.b. Sprache, Vorzeichen, ) getroffen Kommentierungsprozess & Berichtsdurchsprachen definiert Technisches Konzept für Umsetzung Logische System-/Lösungsarchitektur (Daten-Modell/Cubes, ETL- Konzept, Master Data Management) festgelegt Dimensionsmatrix definiert Kennzahlen aus Fachkonzept abgeleitet (technische Ebene) History-Konzept 26

27 Systemspezifische Rollen Abteilung/Person Themengebiete FI CO HR/ Personal SBD/ Vertrieb EK/ Einkauf LG/PPS+Ma QS/CAQ ProjectMgt Requirements ChangeMgt MCAD SimulationsDat AnalyseDaten LG/PPS+Ma EK/ SBD/ FB/CO QS/CAQ MES MES MES Kapaplanu Lieferanten Reports Leistungserfasung Controlling System inv. Reporting Dokmgt tw. Dispo/ Mgt DatenMgt enmgt Mgt tw. Lieferanten Vertrieb Kunststoff, Montage Werkzeugb ng und managment Elektronik Dispo/Licht stamm HC, Sputter au Steuerung Solution Owner FI/Pilz CO/Ekker HR/Schachner Fr. Fröhlinger Hr. Kantz Hr. Sieger? (tbd)? (tbd) neuer Hr. Müller Hr. Müller Hr. Hr. Paier? (tbd) Hr. Ressl T. Hr. Hr. Hr. Hr. Hr. Hr. Binder Fr. Zatl Hr. Hr. Hr.? (tbd) Fr. Fischer Fr. Hr. Raab MA Leonhartsberge Schachner Meisinger Habermann Neubauer Ungerböck Brachmann Brachmann Brachmann Hofmarcher r C. IT System SAP Teamcenter XPERT QS1 TIG MES neu SAGE MDI / Brain IGS DWH Sharepoint System Architect IT/Langheld IT/Schildberger Hr. Schilling Hr. Wieser Hr. Hr. Koppendorfer Hr. Schwarzl IT/Wieser IT/Wieser? (tbd) IT Hr. Buchmayer Sierlinger Key User pro Standort/Abteilung: WBG Fr. Pilz Fr. Fischer Hr. Schachner Hr. Tietze Zwick Richard (Winkler Artmüller Oismüller Karin Moser Peter? (tbd) Hr. Hr. Kantz Fr. Fr. Hr. Hr. Schmidt Hr. Fr. Zatl Hr. Hr. Schwarzl Hr. Schwarzl? Fr. Fischer Fr. Oismüller/ Peter Markus) Bernhard Scheibelau Fröhlinger Haselsteine Haselsteine Binder/Hr. Schwarzl Hofmarcher Allinger er r r Schuller WN? (tbd) Rupp Fr. Binishofer? (tbd)? (tbd) Hr. Sieger? (tbd) Hr. Strodl Hr. Zefferer Hr. Strodl Hr. Lahner Hr. Lahner? (tbd)???(tbd) IT? (tbd) IT SK Mikuskova Bronis Fr. Misikova Hr. Müller? (tbd) Scislak Tomas Fr. Vrabelova Manduch Jozef? (tbd)? (tbd) Hr. Uko Hr. Müller Fr. Fr. Fr. Novotna Hr. Beno (Hr. Hr. Svidron Hr. Svidron Hr. Svidron?? (tbd)? (tbd) IT? (tbd) IT Fröhlinger Mikuskova Belusky) CZ Misilova Friedrichova? (tbd)? (tbd)? (tbd)? (tbd)? (tbd)? (tbd)???(tbd) IT? (tbd) IT CN Felix Felix Mandy Hr. Rauh (?) Mr. Cathy? (tbd) Mr. Cathy? (tbd)? (tbd)? (tbd) Sun Liu Jun Fr. Roest Wang Hr. Barbera Mr. Jason Mr. Jason Mr. Jason??? (tbd) IT Mr.Zachary Xiangliang Fröhlinger Martijn Hongtao (Carl) (Seven) Master Data Struktur Owner Kostenstelle CO/Ekker Führend Nutzend Nutzend Nutzend Nutzend Nutzend Nutzend Nutzend Konten Ekker Führend Nutzend Einheitlicher (Konzer)Kontenplan Nutzend Lokale Konten Führend Nutzend Xpert Konten Führend Mapping Xpert >SAP Führend Produkte/Artikel Logistik/(tbd) Nutzend Nutzend Nutzend Nutzend In Entwicklung/Licht Führend In Entwicklung/Elektronik Führend In Produktion/Licht Führend Nutzend Nutzend Nutzend In Produktion/Licht Rohteile Führend In Produktion/Elektronik WN Zuliefernd? Führend In CZ Hausteilestammdaten Kaufteilestammdaten Mapping TC >SAP Projekte CO/Ekker Zuliefernd Führend Nutzend Nutzend Nutzend Nutzend Nutzend Nutzend Zuliefernd Nutzend IA Führend Nutzend Nutzend Nutzend Nutzend Mapping IA >Projekt Nutzend Führend Attribute Rollen/ Disziplinen Projektdoku Projektorg Stammdaten Ress plandaten Nutzend Nutzend Nutzend Kunden SBD/tbd. Führend Auftragsbearbeitung Kontrakte Fakturierung Kundenstamm Vertragsdaten KD Produktstammdaten Kd Umsatzplandaten Lieferanten EK/tbd. Lieferantenstamm KT Lieferantenstamm WZ Lieferantenabbindung KT Lieferantenanbindung WZ Vertragsdaten Lief KT Vertragsdaten Lief WZ Mapping Xpert >SAP Mitarbeiter/Personal HR/(tbd) Führend Nutzend Nutzend Nutzend Nutzend Nutzend Personalstammdaten Zweiterfassung Lohnverrechnung Organisatinsstruktur Leasing MA Leasingkräfte Führend Nutzend Nutzend Nutzend Nutzend Zukünftige Mitarbeiter N.Ns in Planungslösung? Ress plandaten Mapping Xpert >SAP Fertigung/ MES Maschinen SD Betriebsmittel Stammdaten WZ Stammdaten Betriebsdaten Auftragsdaten Kapazitäten Übersicht zum Standard-Reporting NEU (2/2) Die Strukturen für das Master Data Management wurden definiert & eine Entscheidung im Hinblick auf das führende BI-Tool getroffen Rollenbeschreibungen erstellt Systeme und im Rahmen des MDM zu beachtende Teilsysteme identifiziert Konzeption Master Data Management Nötige Stammdaten und Unterteilung (z.b. nach Lebenszyklus) definiert Rollenzuordnungen vorbereitet und damit Hot-Spots (rot) identifiziert Auswahl BI-Tool (Proof of Concept) Systematischer PoC mit den Phasen Vorbereitung, Evaluierung & finale Tool- Entscheidung durchgeführt Finale Tool-Entscheidung getroffen Microsoft SQL Server + Infor ION BI Technische Umsetzung bereits in Vorbereitung 27

28 Projektplan Standard-Reporting Ein gestaffeltes Vorgehensweise hat schrittweise Konzeptions- & Umsetzungsverantwortung an das ZKW-Team übertragen Q Q Nov. Dez. Jan. Feb. März April 1: Soll-Konzeption Reporting (Konzern & Standort) 2: Betriebswirtschaftliches Fachkonzept Umsetzung & Umsetzungsbegleitung Kick-off ( ) Inhaltliche Konzeption Standard- Reporting (Konzern) Blueprint (Konzern) Steering 1 ( ) Abstimmung mit Adressaten Grobkonzeption Standard- Reporting (Standortebene) Festlegung Kommentierungsprozess- & Berichtsdurchsprachen (Konzern & Standort) Festlegung Berichtserstellungsprozess (Konzern) Steering 2 Aufbau betriebswirtschaftliches Fachkonzept Erstellung Kennzahlenhandbuch Identifikation Rückwirkungen auf Planungsprozess Übergabe an ZKW (CO-Team) 3: Technisches Konzept & Tool-Auswahl Aufbau technisches Workshops Konzept (Konzern) Begleitung Auswahl Reporting-Tool und Festlegung technische Infrastruktur Übergabe an ZKW (CO-Team + IT) Steering 3 Umsetzungsbegleitung Technische Umsetzung Standard- Reporting (Konzern) Detaillierung Standard- Reporting (Standort, Fachbereiche/-abteilungen) & Überführung in ein Fachkonzept für die techn. Umsetzung Masterdata-Management (laufend) 28

29 Reporting-Pyramide der ZKW-Gruppe Die Reporting-Pyramide liefert eine klare Orientierung für die Umsetzung des zukünftigen Standard-Reporting Konzern BSC-Reporting (Konzern) (DE; q) Top-Management-Bericht (DE; m) AR-Bericht [1] (DE; q) Bankenbericht [1] (DE; q) Eigentümerbericht [1] (DE, m) Ressortberichte (DE; m) (CTO, COO, CSO, CFO, [MSO [2] ]) Geschäftseinheit Licht (DE; m) (durch Konsolidierung zugeordneten Standorte; Elektronik wird nicht konsolidiert abgebildet sondern durch Standortberichte KES & Wr. Neustadt) Konzernleitung (KL) Standort Umsatzbericht Ressourcenberichte BSC-Reporting (Standort) (EN; q) KST- Bericht/ BAB [3] MPKS- Bericht [4] IA- Bericht [3] Einzel- proj.- bericht PNW Scrap / Ramp- Up Mat.- Bericht MABU Activity Report Standortberichte (EN; m) Steuerung Standorte durch zuständige KL- Mitglieder erfolgt über die Standortberichte (folgen gleicher Struktur wie Konzern) GuV- Bericht Q- Bericht [1] Der AR-, Banken- & Eigentümerbericht wird durch Inhalte aus dem Top-Management-Bericht & Ressortberichten erstellt. [2] Das Ressort MSO wird aktuell nicht durch einen eigenen Ressortbericht abgebildet. [3] Zukünftig ist eine kombinierte Darstellung von KST- & IA- Informationen nach Verantwortungsbereich anzudenken. [4] Aussagekraft MPKS-Berichts wird auf der Ebene Standortleitung als gering eingestuft zukünftig stärker über Portfoliodarstellungen aus CTO-Reporting zu substituieren. Standortleiter/-leitung 29

30 Reporting-Design nach State-of-the-Art Beim Aufbau der Berichte wurden modernste Design-Standards verwendet um Lesbarkeit und Informationsdichte zu optimieren Einheitliches Reporting (Standardisierung) Grundsätzliche Struktur (Berichts-Produkte) und Inhalte entlang der Steuerungsebenen (Konzern, Standort, Abteilung etc.) möglichst einheitlich aufgebaut Abweichungen nur dort vorgenommen wo dies dem jeweiligen Steuerungszweck dienlich ist Design-Standards Anwendung der SUCCESS-Regeln von Hichert im Einklang mit den Vorgaben/Erfordernissen von ZKW: UNIFY: Gleiches wird gleich dargestellt und Verschiedenartiges darf nicht gleich dargestellt werden; Eindeutige Notationsregeln erleichtern Verständnis Auszug aus dem COO-Ressortbericht CONDENSE: Möglichst hohe Informationsdichte zur Darstellung komplexer Sachverhalte (vom Gesamten zum Detail) 30

31 Institutionalisierte Berichtsdurchsprachen Innerhalb der ZKW-Gruppe werden Berichtsdurchsprachen als institutionalisierte Steuerungsrunden eingeführt Zielsetzungen Inhalte Teilnehmerkreis Laufende Berichts- Steuerung in der ZKW- Gruppe verankern Auseinandersetzung mit Zahlen & Fokus auf Ziele Berichtsdurchsprachen auf allen Steuerungsebenen (Konzern, Standort, Abteilungen,...) Interaktion zw. Management & CO intensivieren/stärken (CO als Business-Partner) Fokus auf Exception Reporting kritische Abweichungen & Handlungsbedarfe (Maßnahmen) Managementinstrumente bilden Standardberichte des Verantwortungsbereichs Detaillierte Ursachenanalyse bei Abweichungen & Maßnahmen durch Kommentierungsprozess Berichtsdurchsprachen als interaktives Element zwischen Management, Leiter der Fachbereiche & CO Zuständiger funktionaler Controller (Konzern bzw. Standort) wird eingebunden 31

32 Kommentierungsprozess in der ZKW-Gruppe Der Kommentierungsprozess wird in der gesamten ZKW-Gruppe verwendet und durch einen Workflow unterstützt Bestätigung Datenverfügbarkeit Freigabe durch Fachbereich Datenbereitstellung Prozessschritt Datenmanagement Aufbereitung Rohdatenbericht Kontaktaufnahme Abweichungsanalyse Kommentierung Redaktionelle Überarbeitung Bericht verfügbar System Div. Quellsysteme DWH/BI frontend Verantwortung Fachbereich IT/BI [1] BI [1] /CO CO CO Fachbereich (CO unterstützend) CO To do`s Sicherstellung der Datenverfügbarkeit in diversen Quellsystemen (bspw. ERP) entsprechend der definierten Prozesse zur Datenbewirtschaftung Berechnung von Kennzahlen (bspw. im DWH) & Datenvalidierungen (im DWH) Erstellung des Berichts auf Grundlage der definierten Reportingstandards der ZKW-Gruppe Identifikation von Abweichungen, Datenverifizierung & Analyse unterschiedlicher Erklärungsansätze Information der Verantwortlichen in Fachbereichen über identifizierte Abweichungen & Einforderung der Kommentierung Erstellung des Kommentars auf Grundlage der Abweichungsanalyse (Beschreibung der Ursachen; Erklärung der Abweichungen) Falls erforderlich: Redaktionelle Überarbeitung (bspw. Vereinheitlichung, Doppelgleisigkeiten beseitigen etc.) Service [2] Service- & Sparring [2] Service [2] [1] BI-Einheit in CS/CO [2] Rolle CO im Rahmen des Kommentierungsprozesses 32

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