Beyond Budgeting Fallstudie. Michael Böhrenz T-Systems

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1 Michael C. Böhrenz Seite 1 Fallstudie Michael Böhrenz T-Systems

2 Michael C. Böhrenz Seite 2 - Fallstudie Borealis A/S Borealis im Überblick Ökonomisches Umfeld Borealis und die Beweggründe für Werkzeuge des Konzeptes Kernaussagen zu bei Borealis Lessions learned Fazit

3 Michael C. Böhrenz Seite 3 Borealis A/S im Überblick Die Borealis Gruppe ist ein weltweit in der petrochemischen Industrie operierendes Unternehmen mit dem Hauptsitz in Dänemark Im Jahre 1994 aus der Fusion der petrochemischen Divisionen von Statoil (Norwegen) und Neste (Finnland) entstanden Produktion von Vorprodukten für die Herstellung von Kunststoffen Technologie-Entwicklung unter der Marke Borstar (Prozesswissen, Anlagenbauplanung) Global 4. größter Hersteller von Polyolefinen (Kunststofferzeugung)

4 Michael C. Böhrenz Seite 4 Borealis - Kennzahlen, Standorte, M&A Aktivität In Zahlen (2000) 3,7 Mrd. Umsatz Mitarbeiter Merger&Akquisition Eigentum seit `98 : Statoil (50%), OMV (25%) und IPIC (25%) Akquisition von PCD Poymere am 1. Sep Weltweit Joint ventures: Borouge (Abu Dhabi) Borealis-OPP (Brasilien) Novo-Borealis (USA) Vertrieb: Singapur Hong Kong China

5 Michael C. Böhrenz Seite 5 Produktverwendung in Fertigartikeln Die Produkte finden sich in Tausenden von Artikeln wieder, wie zum Beispiel bei Verpackungen, Kabeln, Windeln und im Fahrzeugbau

6 Michael C. Böhrenz Seite 6 Unternehmensumfeld: Dynamische Märkte Starke Konkurrenz: Dow Chemical, ExxonMobil, Basell (Shell&BASF), BP, DuPont Ölpreisabhängigkeit (Spot-Preis-Schwankungen) Raffinerieprodukte wie Ethylen und Prophylen als Rohstoffe für die Produktion (Abhängigkeit) Dynamisches Umfeld spiegelt sich in der Profitbilität des Gesamtmarktes wieder

7 Michael C. Böhrenz Seite 7 Profitabilitätsindex der Petrochemischen Industrie in West Europa

8 Michael C. Böhrenz Seite 8 Beweggründe für Ansatz Verbesserung des financial management und der Leistungsmessung Dezentralisation der Führungs- und Entscheidungsgewalt Vereinfachung des Budgetierungsprozesses Reduzierung und Freisetzung der an den Prozess traditionell gebundenen Ressourcen aller Ebenen

9 Michael C. Böhrenz Seite 9 Verminderung von Schwächen der Budgeting Senkung des Konfliktpotentials Einen Boden für Kosten finden, keine obere Grenzen Tendenz zur Zentralisation und Linienentscheidungen Zu inflexibel reagierend auf Änderungen der Planungsvoraussetzungen Absorption von kostbaren Ressourcen quer durch das Unternehmen Neigung die Kontrolle zu einem Zeitpunkt an Stelle eines Zeitraumes zu setzen (Dezember Fieber)

10 Trennung von Performance Measurement und Financial Forecasting Großzügiges Performance Management Balanced Scorecard - Monetäre KPI s (1) - Nicht-Monetäre KPI s Activity Based Management Traditionelle Budgetierung + Rollierender Forecast - 5 rollierende Quartale - high level - Wenig Detail Profit Center Ebene statt Kostenstellenebene Besseres Forecasting mit weniger Ressourcen (1) KPI = Key Performance Indicator Michael C. Böhrenz Seite 10

11 Michael C. Böhrenz Seite 11 Zielerreichung auch ohne Budgetierung Budget s wurden Verwendet für: Bilanz-, Rendite-, Steuerplanung Zielvorgaben Gemeinkostenkontrolle Ressourcenplanung für Investitionen und Projekt Delegation von Verantwortung Periodensicht: 1 Jahr Selben Ziele wurden erreicht durch: Rollierende Planung: Forecast Balanced Scorecards Trendanalyse Kostenvorgaben nach Bedarf Geschäftsfall abhängig Kleinere Projekte - Statusabfragen Mittlere Invest. - Variierende Zielvorgaben Strategische Projekte - Fall für Fall, Budget nicht als Instrument Organisationstrukturplan Periodensicht: 5 Quartale

12 Michael C. Böhrenz Seite 12 Erweiterte Möglichkeiten durch neue Methoden Rollierender Forecast Vierteljährliche Überprüfung 5 Quartale im rollierenden Plan Tendenzen erkennbar Balanced Scorecard Bildung von Anspruchniveaus Verbindung zur Unternehmensstrategie Jährliche Vorausschau Nicht marktkonforme Obergrenzen Produktkosten Verbesserung des Verständnisses für Kosten Kundenorientierte Kostenerhebung Steuerung der Fixkosten Budget Monetäre Ziele & Messung Jahresplan Dezentrale Entscheidungen 5 Quartale im Überblick Finanzieller Rahmen im Einzelfall Projektmanagement Investment Management

13 Michael C. Böhrenz Seite 13 Detailliertes Reporten und Aufbereitung auf Gruppenebene

14 Michael C. Böhrenz Seite 14 Kernaussagen zu BB bei Borealis Borealis bezeichnet sich als Non Budgeting Company Benchmarking an Stelle von Budgeting Die Konkurrenz setzt Standards Auch nach 5 Jahren bewährt sich das Modell Rollierenden Forecast kontinuierlich verbessert Activity Based Management außerhalb von SAP realisiert Externe Benchmarks setzt Langzeitziele auf Vollkostenbasis

15 Michael C. Böhrenz Seite 15 Lessions learned Bei der BSC-Einführung zu stark auf Kennzahlen fixiert Topkennzahlen separat von Business Unit Kennzahlen Nur Relative Performance Indikatoren Euphorische Ziele gesetzt Zeit wird besser genutzt

16 Michael C. Böhrenz Seite 16 Fazit Fixkosten muß man im Griff haben Aussagekräftiges Istkosten-Reporting Berichtswesen mit Analysetools Keine Budget = Chaos, kann nicht bestätigt werden Ersatzmechanismen die effektiver erscheinen (BSC, ABM) sind umzusetzen Ohne IT geht auch hier nichts (SAP, ABC-Tools) Prioritäten im Tool-Mix setzen für Entscheidungen (DSS) Benchmarking nicht überall möglich (Industrie und Branchen abhängig) Zielvereinbarungen an Stelle von Zielvorgaben (Change Management) Bereitschaft zur Änderung und Veränderung (mind set)

17 Michael C. Böhrenz Seite 17 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! =====!" ==Systems= Dipl.-Kaufmann Michael C Böhrenz Projektgruppenleiter Systems Integration Hausanschrift Telekontakte Mobil T-Systems DL GmbH Eichhornstrasse 3, Berlin Telefon (030) Telefax (030) michael.boehrenz@t-systems.com (01 75)

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