Erfolgsfaktoren bei der Einführung von Wissensmanagementsystemen in der Praxis

Transkript

1 Erfolgsfaktoren bei der Einführung von Wissensmanagementsystemen in der Praxis Prof. Dr.-Ing. Thomas Herrmann; Dr. Marc Diefenbruch; Dipl.-Inform. Andrea Kienle Neben der Gestaltung technischer Systeme zur Unterstützung des Wissensmanagements ist die Ausgestaltung organisatorischer Maßnahmen gleichbedeutend wichtig. Bei der Planung und Durchführung des Einführungsprozesses eines solchen Systems ist die Integration der organisatorischen und technischen Veränderungen besonders zu beachten. Anhand von zwei Fallstudien soll dies verdeutlicht werden, und es werden Faktoren abgeleitet, die für eine erfolgreiche Einführung von Wissensmanagement in einer Organisation ausschlaggebend sind. In der ersten Fallstudie wurde die Einführungs- und Nutzungsphase des Wissensmanagementsystems T in einem Großunternehmen G untersucht. Die zweite Studie befasst sich mit der Konfiguration und Vorbereitung der Einführung des Wissensmanagementsystems L das bei der Unternehmensgruppe E eingeführt wurde. Die erste Studie wurde adhoc durchgeführt, nachdem die Konfiguration des technischen Systems und die Planung der Einführung bereits weitgehend vorangeschritten war. Die zweite Fallstudie baut teilweise auf die Ergebnisse der ersten Studie auf und konnte daher systematischer durchgeführt und dokumentiert werden. Tabelle 1 gibt einen Überblick über die technischen Eigenschaften der beiden Systeme. Darstellung von Einstellen von Auffinden von T Multimedial aufbereitete Inhalte a) Inhaltsbereich: von Experten b) Diskussionsbereich: von erfahrenen Benutzern Suche über Stichworte oder durch Navigation in der Struktur L Web-Inhalte und Inhalte im Quellformat (z.b. MS Office) Über den Web-Browser durch jeden Mitarbeiter, der Rechte dazu hat Suche über Volltext und Metadaten oder durch Navigation in der hierarchischen Struktur Verteilen von Nach dem Pullprinzip Pullprinzip und Push-Dienste (News-Ticker, E- Mail-Benachrichtigungen) Austausch von Wissen Diskussionsforen für Frage-Antwort Dialoge Diskussionsforen und Team-Rooms Tabelle 1: Wissensmanagement-Systeme Fallbeispiel 1: Office-Anwendungen als Einstiegsthema für das Wissensmanagement Das Projekt Mit der Einführung des Wissensmanagementsystems T sollte der abteilungsübergreifende Wissensaustausch in einem Großunternehmen mit über 6000 Arbeitsplätzen verbessert werden. Vorangegangen war die Beobachtung, dass sich viele Abteilungen intern Wissensmanagementlösungen (z.b. in Form von Abteilungsdatenbanken oder Abteilungsarchiven) eingerichtet und deren Nutzung und Pflege eigenständig organisiert hatten. Austausch über die Abteilungsgrenzen hinweg war jedoch in der Vergangenheit kaum zu beobachten. Seite 1

2 Der Einstieg in das unternehmensweite Wissensmanagement wurde über den Bereich der Weiterbildung zu Office-Anwendungen gewählt, der abteilungsübergreifend viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter betrifft. Zur Vor- und Nachbereitung von Schulungen wurde T eingesetzt; zu den Office-Anwendungen wurden in multimedialen Präsentationen angeboten. Neben dem Weiterbildungsbedarf traten auch während der täglichen Nutzung Probleme z. B. mit eingesetzten Office-Anwendungen auf. In diesem Zusammenhang wurde eine besonders aktive Beteiligung an den Diskussionsforen erwartet, da jeder von auftretenden Problemen und Schulungsdefiziten direkt betroffen ist und ein Interesse an der Lösung der Probleme hat. Diese Diskussionen wurden als Ausgangspunkt für weitere Diskussionen zu anderen unternehmensrelevante Themen gesehen. T wurde also eingesetzt für: Bereitstellung von zu Office-Anwendungen (Ausweitung auf andere zu einem späteren Zeitpunkt geplant) Unterstützung der Vor- und Nachbereitung von Schulungen Gelegenheiten zum unternehmensweiten Wissensaustausch Einen Zugang zu dem System erhielten nur die Mitarbeiter, die an einer ca. zweistündigen Einführungsveranstaltung mit Teilnehmern teilnahmen. Neben der allgemeinen Vorstellung von Relevanz unternehmensweiten Wissensmanagements wurde ein Szenario an mehreren Rechnern durchgespielt, um die kooperative Nutzung des Systems zu verdeutlichen. Das vorgestellte Szenario sollte als Vorbild für die Nutzung durch die Mitarbeiter dienen. Wegen der Größe der Gruppen war es nicht möglich, dass die Mitarbeiter das System während der Einführungsveranstaltung praktisch nutzen konnten. Erkenntnisse und Verbesserungsvorschläge In einer explorativen Studie mit zwei Interview-Runden im Abstand von sechs Monaten und quantitativer Auswertung von Diskussionsbeiträgen konnten zahlreiche Erkenntnisse gefunden werden. Diese Erkenntnisse lassen sich unter den Stichworten Gestaltung von Einführungsveranstaltungen, gezielte Unterstützung des Wissensaustauschs und Nutzungsprozesse in der Realität zusammenfassen. Eine ausführliche Darstellung findet sich in [4]. Gestaltung von Einführungsveranstaltungen Eine Einführungsveranstaltung ist gerade in Großunternehmen geeignet, um in kurzer Zeit einer großen Anzahl an Mitarbeitern einen Überblick zu geben. In den Interviews wurde deutlich, dass Mitarbeiter nicht immer unmittelbar nach der Veranstaltung das System genutzt haben und so der Einstieg in das System erschwert wurde. Können also z.b. aufgrund der Unternehmensgröße die Mitarbeiter das System während der Einführungsveranstaltung nicht aktiv nutzen, so müssen unmittelbar nach der Einführungsveranstaltung Anlässe zur Nutzung geschaffen werden, um Nutzungsprozesse bei den Mitarbeitern in Gang zu setzen. Unterstützung des Wissensaustauschs Die fehlende Funktion zur Einschränkung einer Empfängergruppe zu einem Beitrag erwies sich als problematisch. Dass Beiträge für alle Mitarbeiter zu sehen gewesen wären, nannten einige Interviewpartner als Grund auf die fehlende Beteilung an aktiver Mitarbeit. Eine solche Funktion der Einschränkung einer Empfängergruppe ist somit für Wissensmanagementsysteme zu fordern, um auch die Entstehung von Communities (Interessensgemeinschaften) zu fördern. Eine organisatorische Regel in diesem Zusammenhang ergibt sich aus der Beobachtung, dass sich der Wissensaustausch in einigen Diskussionsforen nur mit großer Zeitverzögerung vollzog und teilweise einige Beiträge unbeantwortet blieben. Auch war zu beobachten, dass Fragen mehrfach gestellt wurden, auch wenn schon Antworten bei der zuerst gestellten Fra- Seite 2

3 ge vorhanden waren. Hier ist eine Rolle zu initiieren, die sich für einen Bereich verantwortlich fühlt, die Diskussionen moderiert und sich ggf. um die Beantwortung offener Fragen kümmert. Nutzungsprozesse in der Realität Es waren zwei unterschiedliche Gruppen von Nutzern zu beobachten. Einerseits die Gruppe der häufigen Nutzer, die das System aus unterschiedlichen Gründen in anderer Weise als in der Einführungsveranstaltung vorgestellt nutzten. Andererseits gab es eine Gruppe, die eher zögerlich mit der Nutzung des Systems war. Als Gründe wurden hier vor allem Unsicherheit im Umgang mit der Nutzung genannt. Hier könnten typische Handlungsmuster integriert werden, um die zweite Gruppe gezielt zu unterstützen. Eine Automatisierung der Abfolgen (z.b. auf Grundlage des vorgestellten Szenario) erscheint nicht sinnvoll, da dies eine Festlegung der Abläufe impliziert, die sich bei erfahrenen Nutzern nicht eingespielt hatte. Im Verlauf der sechs Monate dieser Studie war eine abnehmende Beteiligung zu beobachten. Als Gründe dafür wurden die Schwierigkeiten mit der Nutzung und das bloße Vergessen des Systems genannt. Dies kann damit zusammenhängen, dass sich mit der Zeit die Notwendigkeit erschöpft, sich zu bestimmten Themen auszutauschen. Verbesserungsmöglichkeiten werden hier gesehen in der Erinnerung an das System durch eine attraktiv gestaltete Benachrichtigung sowie in der regelmäßigen Ausweitung der zur Verfügung gestellten Inhalte. Fallbeispiel 2: Einführung eines Wissensmanagementsystems in einem Beratungsunternehmen Das Projekt Das Projekt zum Aufbau eines intranet-basierten Wissensmanagements wurde im Juni 2001 bei einer Unternehmensberatung mit Schwerpunkt IT-Beratungsleistungen initiiert, die im deutschsprachigen Raum Europas tätig ist. Aufgrund der stark vom Projektgeschäft geprägten Arbeit und der damit einhergehenden dezentralen Organisation sind Bereitstellung und Austausch von Wissen wichtige Erfolgsfaktoren für das Unternehmen. Im Projektteam waren sowohl Vertreter aus unterschiedlichen Niederlassung als auch aus der Geschäftsleitung des Unternehmens vertreten. Die Universität Dortmund (Fachgebiet Informatik und Gesellschaft, Prof. Dr.-Ing. Th. Herrmann) war als wissenschaftlicher Projektpartner ebenfalls im Kernteam des Projektes integriert und konnte den Projektverlauf nicht nur wissenschaftlich begleiten, sondern auch aktiv mitgestalten. Der Fokus des Projektes wurde auf die Unterstützung der Geschäftsprozesse gelegt. Daneben wurden die Faktoren Mitarbeiter, Organisation und Technologie als wichtige Einflussgrößen für ein ganzheitliches Wissensmanagement definiert. Für den Projektverlauf wurde ein Vorgehensmodell gewählt, das sich in folgende Phasen gliedert: 1. Projektinitialisierung Die Projektinitialisierung, welche im wesentlichen in Form einer Auftaktveranstaltung durchgeführt wurde, sollte zunächst die zu unterstützenden Geschäftsprozesse identifizieren und auf ihre Bedeutung für das Wissensmanagement-Projekt bewerten. Dabei wurden fünf Kriterien zur Selektion der relevanten Geschäftsprozesse genutzt: (a) Prozesse mit einem großen Verbesserungspotenzial (b) Prozesse mit einer großen Relevanz für den Erfolg der Organisation Seite 3

4 (c) Prozesse mit einer hohen Wissensintensität (d) Prozesse, die sich nicht vollständig automatisieren oder standardisieren lassen (e) Prozesse, die stark von der Zusammenarbeit der Mitarbeiter abhängen. Als Ergebnis wurden die Geschäftsprozesse der Projektakquisition und der Projektdurchführung gewählt. 2. Bestandsanalyse und Anforderungsdefinition Das primäre Ziel dieser Projektphase bestand in der Feststellung der Wissensbedarfe und des Wissensoutput der zuvor gewählten Geschäftsprozesse. Zudem sollte erfasst werden, welche Mitarbeiter aktiv oder passiv beteiligt sind und welche Rollen sie für die Abwicklung des Prozesses haben. Der Fokus lag hier auf der Analyse des Wissensumschlags der Prozesse, nicht auf einer möglichst detaillierten Geschäftsprozessmodellierung. Da speziell der Prozess Projektakquisition innerhalb des Unternehmens eine große Varianz aufwies, wurden strukturierte Interviews mit sechs verschiedenen vertrieblich tätigen Mitarbeitern durchgeführt, um ein möglichst repräsentatives Bild der Ist-Situation zu erheben. Als Ergebnis jedes Interviews wurden Modelle von konkreten Akquisitionsfällen erstellt. Die in der Akquisition eingesetzten Informationsressourcen wurden dabei an den Handlungen in den Geschäftsprozessen strukturiert. Zur Erhebung und Modellierung der wissensintensiven Geschäftsprozesse wurde die am Fachgebiet Informatik und Gesellschaft entwickelte Modellierungssprache SeeMe (vgl. [2]) eingesetzt. Mitarbeiter 1 XOR XOR Mitarbeiter 2 Mitarbeiter 3 Dokument Information Teilergebnis Recherche Wissensbasis Ergebnis Abbildung 1: Wissensumschlag der Geschäftsprozesse Aus den einzelnen Modellen wurde dann im Rahmen eines Review-Workshops ein Konsensmodell erarbeitet, welches schließlich auch als Anforderungsdefinition für die Unterstützung der Akquisition durch die Instrumente des Wissensmanagements diente. 3. Konzepterstellung und Realisierung Diese Projektphase wurde in folgende Arbeitspakte gegliedert: * Aufbau einer Primärstruktur Die Primärstruktur ist die vorrangige Systematik, welche für die strukturierte Ablage von Inhalten im Wissensmanagement-System verwendet wird. In diesem Projekt wurde die hierarchische Strukturierung mittels Ordnern als allen Mitarbeitern vertraute Gliederungssystematik gewählt. Mittels Hyperlinks kann die rein hierarchische Gliederung jedoch durchbrochen werden. Zur Erarbeitung einer Primärstruktur wurde in Workshops mit Vertretern des Unternehmens und der Universität Dortmund die Mind-Mapping-Methode eingesetzt. Sie eignet Seite 4

5 sich besonders gut zur Modellierung hierarchischer Strukturen und ermöglicht eine kreative und kollaborative Ergebnisfindung (siehe Abbildung 2). Abbildung 2: Mind-Map der Primärstruktur des Wissensmanagement-Systems * Aufbau von Sekundärstrukturen Neben der Primärstruktur der Informationsablage waren verschiedene alternative Sichten auf den Informationsbestand gefordert. Diese Sichten sollen nach unterschiedlichen Kriterien aus der Primärstruktur filtern und dem Informationssuchenden in Form von Informationsportalen bereitgestellt werden [1]. Gefordert waren hier z.b. Sichten wie Alle zu einem Kunden, Alle Dokumente von Projekten in der Akquisitionsphase oder Alle mit Relevanz für die Angebotserstellung für einen Finanzdienstleister. Realisiert wurden die Sekundärstrukturen in Livelink durch gespeicherte Suchanfragen auf Basis von Metadaten. * Konfiguration von Nutzungsszenarien Aus den in der Bestandsanalyse erhobenen Handlungsmuster der betrachteten Geschäftsprozesse wurden typische Nutzungsszenarien abgeleitet und im Wissensmanagement-System als interaktive Modelle hinterlegt. Sie sollen den Benutzern des Systems den handlungsbegleitenden Zugriff auf relevante erleichtern. Die Notwendigkeit zur Integration solcher Handlungsmuster resultiert aus den Ergebnissen der ersten Fallstudie. Seite 5

6 Erkenntnisse und Erfolgsfaktoren Während des Projektes wurde das gewählte Vorgehensmodell (Phasen) und die eingesetzte Methodik kritisch reflektiert und wenn nötig modifiziert. Hier sollen nur vier der wichtigsten Erkenntnisse genannt werden: Konsequente Geschäftsprozessorientierung ist zielführend Durch die Ausrichtung des Projektes an den Geschäftsprozessen konnten die notwendigen Inhalte der Wissensbasis selektiert und sinnvoll strukturiert werden. Das implementierte System erlaubt einen handlungsbezogenen Zugang zu den für einen Mitarbeiter relevanten, was deutlich zur Reduzierung der Informationsflut beiträgt. Einsatz von Modellierungsmethoden ist sinnvoll SeeMe mit seinem sozio-technischen Ansatz erwies sich im Projektverlauf als Modellierungsmethode besonders geeignet, um die verschiedenen Aspekte eines ganzheitlichen Wissensmanagements zu erfassen (Technik, Organisation, Rollen und Prozesse [3]). Die Methode des Mind-Mapping hat sich zur Definition und Diskussion hierarchischer Strukturen ( Primärstruktur) als besonders geeignet erwiesen. Sie ermöglichst ein schnelles und intuitives Erfassen einer Gliederungssystematik. Automatisierung von Standardvorgängen in der Wissensarbeit fördert Akzeptanz Wiederkehrende Handlungsabläufe finden sich bei fast allen Wissensprozessen. Beim Einstellen, Strukturieren, Kategorisieren und Verteilen von sollte das System den Mitarbeitern Routinevorgänge so weit wie möglich abnehmen. Nicht zuletzt in diesem Bereich erwies sich das System Livelink als sehr leistungsfähig. Ständige Evaluation und Rückmeldung sind notwendig Auch nach der Einführung der Wissensmanagement-Lösung muss durch eine ständige E- valuation in Form von Interviews und elektronischen Feedback-Möglichkeiten die Akzeptanz und Nutzung des Systems überprüft werden. Insbesondere ist kontinuierlich dafür zu sorgen, dass sich die Nutzer neben ihren individuellen Vorteilen den potenziellen unternehmensweiten Lernprozess als Zielorientierung vergegenwärtigen. Literatur [1] Diefenbruch, M.; Hoffmann, M.; Misch, A.; Schneider, H. (2000): Situated Knowledge Management - on the borderline between chaos and rigidity. In: Proceedings of the third international Conference on Practical Aspects of Knowledge Management (PAKM 2000), October 2000, Basel CH. pp Editor: Ulrich Reimer. S [2] Herrmann, Thomas; Loser, Kai-Uwe (1999): Vagueness in models of socio-technical systems. published in: Behavior & Information Technology: Special Issue on Analysis of Cooperation and Communication 18 (5). S [3] Herrmann, Thomas; Hoffmann, Marcel; Kunau, Gabriele; Loser, Kai-Uwe: Modelling Cooperative Work: Chances and Risks of Structuring. Accepted for Coop [4] Misch, Andrea; Herrmann, Thomas; Hoffmann, Marcel (2001): Towards collaborative learning in a large-scale company. Results from an exploratory study. In: Dillenbourg, Pierre; Eurelings, Anneke; Hakkarainen, Kai (2001): European Perspectives on Computer- Supported Collaborative Learning. Maastricht, Mc Luhan Institute. S Seite 6