Management Dossier 1. Strategisches IT-Management Schaffung nachhaltiger Service-Strukturen zur Wertsteigerung von Unternehmen

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3 Ausgabe 01 Management Dossier Strategisches IT-Management Schaffung nachhaltiger Service-Strukturen zur Wertsteigerung von Unternehmen In dieser Ausgabe CEO Talk Die Quadratur des Kreises Vertikale Sourcing- Modelle Sourcing-Strategie: ein Erfahrungsbericht Die Wirtschaft befindet sich in einem starken Wandel. Internationalisierung und Liberalisierung sowie in vielen Bereichen saturierte Märkte führen zu einem fortschreitenden Verdrängungswettbewerb. Zudem lassen sich immer umfassendere Anforderungen durch die Kunden feststellen. Die seit den 1980er Jahren praktizierten Managementansätze zur Prozessoptimierung und Kosteneffizienz haben auch heute noch eine zentrale Bedeutung. Hinzu tritt allerdings immer mehr ein Wettbewerb innovativer Geschäftsmodelle und Erfolgsstrategien. Wer heute nicht in der Lage ist, auf Marktveränderungen flexibel zu reagieren, kann schnell in wirtschaftliche Schwierigkeiten geraten. Volatile Volkswirtschaften und dadurch hervorgerufene Unsicherheiten verlangen von den Unternehmen weitere Anpassungsfähigkeiten. Der richtige Einsatz der Informationstechnologie kann in großem Maße zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen. Entscheidend ist eine IT-Strategie, die sowohl die übergeordnete Unternehmensstrategie unterstützt (Alignment) als auch die nötigen technologischen Impulse für eine innovative Unternehmenssteuerung setzt (Enabling). Gefragt sind deshalb in der IT flexible Strukturen, die situative Anpassungen an neue Anforderungen in beiden Richtungen ermöglichen. Wie in der Produktionswirtschaft bereits seit langem praktiziert, müssen auch in der IT Leistungstiefen reduziert werden. Das schafft sowohl größere Entscheidungsspielräume für das Management als auch Kostentransparenz und -flexibilität. IT muss heute im Sinne einer wertorientierten Unternehmensführung einen Wertbeitrag für die Unternehmung, die Organisation und den einzelnen Kunden im Fachbereich leisten. Ähnlich wie auf nationalen und internationalen Märkten muss auch intern der Kunde als Abnehmer von Leistungen zufrieden gestellt werden und vor allem dazu bereit sein, für die angebotenen Leistungen zu bezahlen. Gegenstand des Leistungsaustausches sind anders als in der Produktionswirtschaft nicht lagerungsfähige Produkte, so genannte Services, die je nach Bedarf situativ erbracht werden oder in Form von Systemen, Anwendungen, Prozessen oder technischen Infrastrukturen zum Leistungsverzehr zur Verfügung stehen. Dabei ist es dem Kunden in der Regel egal, in welcher Tiefe diese Leistungen selbst im Unternehmen erbracht oder extern zugekauft werden. Vielmehr spielen Fragen des Wert- und Nutzenbeitrags, der Flexibilität und time to market wie auch Kostenminimierung eine besondere Rolle, wenn dadurch nicht die Sicherheit und strategische Aspekte negativ beeinflusst sind. Gegenstand des heutigen Management Dossiers sind strategische Überlegungen zur Schaffung einer optimalen Leistungstiefe in IT-Organisationen, das heißt die Beantwortung der Frage Make or Buy und damit verbunden die Vergabe von Services an externe Betreiber. Die Thematik ist deshalb zum heutigen Zeitpunkt besonders interessant, weil CIO s und das IT-Management immer mehr in das Spannungsfeld zwischen Finanzfachleuten, etwa beim Wertbeitrag und der Kostenminimierung, und ihren Kunden, vom Supply zum Demand, geraten. Aktuelle Diskussionen wie BYOD, Änderungen in der Arbeitswelt, etwa durch Worklife Balance und Homeoffices oder technologisch-prozessuale Veränderungen wie durch die Cloud verstärken nochmals den Druck und verlangen eine verbesserte Flexibilität der IT. Wir hoffen, dass es uns mit der vorliegenden Ausgabe gelungen ist, Ihnen als Leser einige interessante Einblicke in verschiedene Aspekte des Outsourcings aufzuzeigen. Um Sie nicht einseitig zu informieren, haben wir vier ausgewiesene Experten für unser Vorhaben gewinnen können. Die Beiträge finden Sie auf den folgenden Seiten. Unser Management Dossier ist als fester Begleiter unserer Arbeit geplant, wir werden sukzessive weitere Themen in den folgenden Ausgaben behandeln. Wir möchten Sie bitten, sich diesem Vorhaben anzuschließen und uns hierbei zu unterstützen. Wir freuen uns sehr auf Ihr Feedback und Vorschläge für weitere Beiträge. Herzliche Grüße Dr. Horst Tisson Tisson & Company Managementberatung Dörte Jaskotka FCS Consulting

4 Seite 2 Management Dossier CEO Talk Jens Bormann Ein Ohr am Markt, das für uns und unsere Kunden aktiv neueste Entwicklungen, Trends und Techniken aufspürt. MD: Herr Bormann, die Wirtschaft befindet sich in einem starken Wandel hin zu einem hohen Verdrängungswettbewerb. Gleichzeitig sind die Kundenanforderungen gestiegen. Vor diesem Hintergrund überzeugt die Erfolgsgeschichte von buw und Ihre eigene als einer der beiden Gründer umso mehr: Was als studentische Existenzgründung 1993 begann, ist heute eine inhabergeführte Unternehmensgruppe mit 4900 Mitarbeitern an neun Standorten. Ihre Kundenmanagement- Beratung buw consulting ist Marktführer für Kundenbeziehungen in Vertrieb, Service und Customer Care. Der Bereich buw customer care operations realisiert als Qualitätsführer der Branche ganzheitliche Customer-Care-Lösungen über alle Kommunikationskanäle hinweg. Hätten Sie sich damals diese Entwicklung so vorstellen können? Herr Bormann: In dem Maße war das sicherlich nicht absehbar. Allerdings waren die generellen Rahmenbedingungen damals denkbar günstig, und das eben nicht nur für uns. Die technische Entwicklung hatte nennenswert an Fahrt aufgenommen. Denken Sie an die Fortschritte bei Telefonanlagen und der allgemeinen Computertechnik. Außerdem war schon damals eine Verschiebung vom sekundären Sektor hin zum Auslagern von gewissen Leistungen erkennbar. Etliche Industrien und Branchen haben bereits in den 1980er Jahren in ganz erheblichem Umfang begonnen, ihre Fertigungstiefen zu reduzieren. MD: Herr Bormann, wir beschäftigen uns im Schwerpunkt dieses Management Dossiers mit den Themen IT-Servicemanagement und Sourcing-Strategien. Können Sie sich vorstellen, warum wir ein großes Interesse hatten, Sie für unseren CEO Talk zu gewinnen? Herr Bormann: Ich gehe davon aus, dass Sie unsere bereits beschriebene Erfolgsstory im Bereich des Outsourcing bzw. Outtasking überzeugt hat und Sie gewisse Parallelen zu den Diskussionen im IT-Bereich sehen. MD: Sie haben Recht. Und das Interessante an Ihrer Branche wie auch im IT-Bereich ist doch die Frage, wie aus vordergründig individuellen und einzigartigen Funktionalitäten standardisierte outsource-bare - Leistungen werden können. Welche Erfahrungen haben Sie mit diesem Prozess gemacht? Herr Bormann: Das ist ein fließender Prozess. Natürlich gibt es standardisierte Herangehensweisen und Management-Schemata, mit denen man sich einer Herausforderung klug nähern kann. Mit Blick auf die angebotenen Lösungsansätze gilt aber letzten Endes, dass Standards nur so lange Bestand haben, bis sich tiefere Erkenntnisse, veränderte Kundenansprüche oder andere Variablen durchsetzen. MD: Herr Bormann, kennen Sie Fälle, bei denen das Outsourcing nicht funktionierte? Woran lag es? Herr Bormann: Wir haben im vergangenen Jahr eine Studie zum Outsourcing von Dienstleistungen unterstützt. Die Ergebnisse verraten, dass viele Unternehmen Auslagerungsmaßnahmen schlecht vorbereiten. Es gibt zahlreiche Instrumente und Prozesse, die den Erfolg einer Auslagerungskampagne nachweislich erhöhen, die aber schlichtweg nicht eingesetzt werden. Mit Blick auf bereits durchgeführte Auslagerungsprozesse können wir aber sagen, dass hier der Grundstein einer möglichst großen Zufriedenheit mit den Ergebnissen gelegt wird. Wir wären besser bedient, wenn Unternehmen hierzulande Outsourcing- Maßnahmen nicht nur als Teil der Kostenpolitik betrachten würden. Nur 60 Prozent der befragten Unternehmen gaben in der Studie an, dass die Steigerung von Qualität den Impuls für Outsourcing gegeben hat. Bei 9 von 10 Unternehmen waren es hingegen Kostengründe - obwohl nach meiner Meinung Werte wie Qualität, Know-how, Vertrauen und Partnerschaft im Vordergrund stehen müssten. MD: Wie schätzen Sie vor dem Hintergrund volatiler Zeiten und einer weiteren Globalisierung den Trend in diesem Bereich ein? Herr Bormann: Die richtige Mischung zwischen extern vergebenen Aufgaben und eigenen Kraftreserven wird auch künftig wichtig sein. Es wird sich immer lohnen, klar definierte Standardaufgaben auszulagern. Je nach Qualität des Dienstleisters kann dies auch für Problemstellungen gelten, in denen hochspezielles Expertenwissen gefragt ist. MD: Worin sehen Sie besondere Herausforderungen? Herr Bormann: Für uns als Dienstleister ist es das immerwährende Dilemma zwischen dem Preisbewusstsein der Auftraggeber einerseits und den erheblichen Ansprüchen an Qualität, Tempo und Serviceumfang andererseits. Wir haben uns jedoch seit jeher für Qualität entschieden was Geschwindigkeit nicht ausschließt und finden, der Erfolg gibt uns Recht. MD: Herr Bormann, jetzt würden wir natürlich gerne etwas über Ihre eigene IT erfahren. Machen Sie alles selbst? Herr Bormann: Das Denken, man könne buchstäblich alles selbst erledigen, verspricht doch weniger Wachstum als die Konzentration auf die eigenen Stärken. Allerdings umfasst unsere IT-Abteilung rund 70 Mitarbeiter. Damit haben wir schon ein erhebliches Maß an Stärke in unserem Haus konzentriert und erledigen tatsächlich den größten Teil der anfallenden Aufgaben selbständig.

5 Ausgabe 01 Seite 3 MD: Woran machen Sie es fest, ob Sie IT-Leistungen bzw. Services von außen hinzu kaufen? Herr Bormann: Das liegt in der Regel weniger in unserem Verantwortungsbereich. Eher machen uns unsere Auftraggeber klare Vorgaben, etwa, ob Daten nur in BSI-zertifizierten Rechensystemen abgelegt werden dürfen oder etwa die buw-server nicht verlassen dürfen. Aber natürlich kann es neuartige Problemstellungen geben, bei deren Lösung wir im ersten Schritt schneller ans Ziel kommen, wenn wir externe Spezialisten zu Rate ziehen. MD: Die IT-Abteilung wurde jahrelang als reiner Kostenblock betrachtet. Inwieweit spielt das moderne IT-Management innerhalb Ihrer Unternehmung eine Rolle? Herr Bormann: Aktuell wandeln wir unsere IT-Abteilung von einem Cost- in ein Profit Center. Auf die kommende Wettbewerbssituation haben wir uns auch mit entsprechenden Frameworks vorbereitet. Mit bestimmten Leitlinien, wie etwa ITIL, nach der unser Helpdesk arbeitet, haben wir bereits über mehrere Jahre gute Erfahrungen gesammelt. Zudem sind unsere Projektmanager im IT Bereich seit dem vergangenen Jahr PRINCE2 -zertifiziert. Derartige formale Rahmen und das kontinuierliche selbständige Betrachten einzelner Prozessschritte haben uns geholfen, zunehmend effektiver zu sein. Zusätzlich haben wir mit einem eigenen Technologiescout aktiv ein Ohr am Markt, der für uns und unsere Kunden aktiv neueste Entwicklungen, Trends und Techniken aufspürt. MD: Wie wichtig ist diese Flexibilität der IT für die Unternehmen? Wie passen Sie sich trotz aller Standardisierungsbemühungen in der IT an immer wieder neue Kundenanforderungen an? Herr Bormann: Für uns als Dienstleister ist Flexibilität das i-tüpfelchen. Schließlich erheben wir den Anspruch, für unsere Kunden maßgeschneiderte Lösungen zu bieten und diese Maßanzüge sind ebenso unterschiedlich wie die Kunden und ihre Wünsche. Über Standards reden wir hingegen in den Bereichen Datenschutz, Qualität und Sicherheit da setzen wir sogar welche, so auch als erstes Unternehmen der Branche mit BSI-Zertifikat. Vielen Dank für dieses Gespräch. Jens Bormann ist Gründer und Geschäftsführender Gesellschafter der buw Unternehmensgruppe. Die Quadratur des Kreises Volker Smid Die Quadratur des Kreises Ohne Zweifel nimmt die Geschwindigkeit zu. Markt- und Wettbewerbsfaktoren der Unternehmen verändern sich rasant. Absatzmärkte und Chancen entstehen in Emerging Markets oder Schwellenländern, während der Absatz in den bekannten Märkten sich im besten Fall seitwärts bewegt. Internet basierte Geschäftsmodelle drängen mit hoher Geschwindigkeit auf den Markt und erhöhen zusätzlich den Druck. Das erfordert auch und vor allem von der IT-Organisation ein Umdenken. Status Quo und hohe Fixkosten zum einen, und zum anderen eine hohe prozentuale Bindung von Budgets in bestehende Systeme und Anwendungen, während der Druck vom Business in Richtung Innovation geht. Hinzu kommt, dass die IT- Budgets in der Regel auch nicht mit den Ansprüchen wachsen. Strategische Initiativen Es muss eine konsequente Diskussion mit dem Unternehmen geführt werden, welche IT-Leistungen das Unternehmen zur Verfügung stellt und welche IT-Leistungen extern gesourced werden. Leitlinie für die Diskussion und die Entscheidung der eigenen Leistung ist die Frage, welche IT-Leistungen und -prozesse für das Unternehmen differenzierend sind. Outsourcing ist sicher keine neue Möglichkeit, die Fertigungstiefe der IT zu reduzieren. Outsourcing muss konsequent betrieben werden. Vieles, was nach Outsourcing aussieht, entpuppt sich bei näherer Betrachtung im besten Fall als Outtasking. Erst eine vollständige endto-end Verantwortung des Partners schafft Klarheit. Die Reduzierung von Budgets, insbesondere CapEx, erhöht die Notwendigkeit, externe Infrastrukturen und Plattformen (Iaas, PaaS, SaaS) einzubinden. Während die eigenen Infrastrukturen sich nach dem Grundbedarf ausrichten sollten, können heute sowohl Infrastrukturen als auch komplette Plattformen dynamisch von Partnern bezogen werden. Neben dem Vorteil, dass dafür keine Investition erforderlich ist, Qutsourcing muss konsequent betrieben werden

6 Seite 4 Management Dossier IT-Sicherheit ist Bestandteil der Unternehmenssicherheit reduzieren wir so auch die laufenden Kosten ( OpEx ). Abgerechnet wird nur, was auch genutzt wird. Die Geschäftsbereiche beschaffen häufig ohne Einbindung der IT entweder Anwendungen aus der Cloud oder binden Public Cloud Services für ihren gezielten Bedarf ein. Während die Beschaffung schnell und flexibel ist sind Sorgen über die Sicherheits- und Complianceanforderungen berechtigt und müssen adressiert werden. Erst die Einbindung der IT-Organisation wird die Compliance sowie eine sichere Provisionierung der Cloud Services an die User garantieren. Veränderung der Serviceprozesse Alle hier aufgeführten Handlungsstränge verbinden sich unmittelbar mit der Notwendigkeit, das IT Service Management ITSM auf die veränderte Situation anzupassen. Zu häufig gehen definierte Prozesse davon aus, dass eine hohe eigene Fertigungstiefe vorliegt. Die Prozesse müssen aber auch noch funktionieren, wenn die Aufgabe der IT sich mehr zum managen der verschiedenen Servicepartner gewandelt hat. ITSM muss also auch dann noch anwendbar sein, wenn das Geschäft von vielen Sourcing-Partnern geliefert wird und diese Sourcing-Partner auch Abhängigkeiten untereinander haben. Ein vollständiger Servicekatalog muss erarbeitet werden, der sich an der Industrie orientiert und der qualitativ und quantitativ Benchmark fähig ist. Das ist die richtige Grundlage in das Sourcing von Angeboten einzusteigen. Der Sourcing-Partner sollte end-to-end verantwortlich für seine Leistungen gemacht werden. Weiterhin muss der Servicedesk zwingend in der Lage sein, Lieferketten über eine Reihe von Suppliern managen zu können und es sollte eine möglichst vollständige Inventarisierung der IT Assets in Verbindung mit einem offenen Configuration Management und einer datenbank durchgeführt werden. Mit Sicherheit mehr Sicherheit In den vergangenen zwei Dekaden haben sich die IT-Landschaften in den Unternehmen exponentiell ausgebreitet. Das Internet mit mittlerweile 2 Milliarden Nutzern und 550 Millionen Websites ist in das Zentrum der IT gerückt. Anwendungen sind mobil geworden. Geschäftsprozesse werden zu jeder Zeit, von jedem Ort und von jedem Gerät durchgeführt. Angriffe auf IT-Infrastrukturen und Anwendungen passieren täglich und mit zunehmender Frequenz. Nicht zuletzt durch die oben angeführte Flexibilisierung der IT nimmt der Druck zu, IT-Sicherheit als Bestandteil der Unternehmenssicherheit erfolgreich zu implementieren. Es muss das Ziel sein, zu jeder Zeit einen Überblick über die Bedrohungslage zu haben und Gegenmaßnahmen zu koordinieren. Auch diese Services können heute erfolgreich von extern bezogen werden oder, wenn das Unternehmen groß genug ist, intern implementiert werden. Fazit Das Umsetzen der hier angeführten Maßnahmen versetzt die IT-Abteilungen in die Lage, zum einen erheblich ihre Budgets zu flexibilisieren und zum anderen sehr schnell auf die Anforderungen ihrer Kunden eingehen zu können. Neben den inhaltlichen Themen ist das aber auch ein erheblicher kultureller Wandel. Eine Organisation, die sich zurzeit noch mit der Beschaffung und dem Betrieb von einzelnen Infrastrukturelementen beschäftigt, muss in das Gestalten und Führen von Sourcingprozessen gewandelt werden. Sicher keine leichte Aufgabe. Wird sie nicht konsequent geplant und durchgeführt läuft die IT Gefahr, als Monolith in einer sich immer schneller verändernden Umgebung wahrgenommen zu werden und immer mehr Entscheidungen der Geschäftsbereiche fallen ohne Einbindung der eigenen IT-Organisationen. Schon heute werden 7 von 10 Cloud Entscheidungen der Unternehmen ohne den CIO bezogen. Volker Smid Vorsitzender der Geschäftsführung, General Manager und Vice President Enterprise Group, HP Deutschland

7 Ausgabe 01 Seite 5 Vertikale Sourcing-Modelle Dr. Claudia Keusch, Dirk Weigel Seit Jahrzehnten werden IT-Services in bestimmten operativen Strukturen erbracht daran haben auch neue Bereitstellungsmodelle wie zum Beispiel das Cloud Computing bisher wenig geändert. Denn immer noch werden Sourcing Optionen und Strategien in den Unternehmen meist für horizontal ausgerichtete Silos evaluiert und optimiert eine Vorgehensweise, die angesichts aktueller marktwirtschaftlicher Entwicklungen und veränderter technologischer Rahmenbedingungen nun an ihre Grenzen stößt. Die weiter zunehmende Globalisierung, eine wachsende Dynamik in den Märkten, der vermehrte Einsatz neuer Technologien und mobiler Lösungen, mehr Kooperationen und Unternehmenszusammenschlüsse verlangen die Überprüfung der bisher gültigen Betriebs- und Optimierungsansätze für den Einsatz von IT-Services. Hinzu kommen die Veränderungen in der IT selbst. Unternehmen analysieren und bewerten neue IT-Trends und Instrumentarien und holen sie sich immer häufiger auch ins Haus: Neben dem bereits zitierten Cloud Computing und neuen Kollaborations- und Kommunikationstools gehören dazu unter anderem die Inanspruchnahme unterschiedlicher as-a-service - Varianten, der Einsatz hochgradig standardisierter und automatisierter Prozesse sowie offener Standards, die neue Möglichkeiten der Nutzung von Informationstechnologie überhaupt erst zulassen. Die bisher übliche horizontale Organisation und Optimierung der IT in Silos trägt diesen veränderten Rahmenbedingungen zu wenig Rechnung. Der meist ausschließlich nach technischen und zeitlichen Kriterien ausgerichtete, kostenoptimierte Einkauf von IT-Ressourcen für abgegrenzte, definierte Jobs und Aufgaben meist verbunden mit einer oft unübersichtlichen Anzahl hoch spezialisierter Lieferanten für die unterschiedlichsten Services ist am Ende oft teurer und ineffektiver als eine vertikale Kostenbetrachtung entlang durchgängiger Geschäftsprozesse. Dies sehen auch die Analysten von Gartner so: Entscheidend sei es, so Gartner, eine Sourcing- Strategie zu verfolgen, die eng verknüpft ist mit der allgemeinen Geschäftsstrategie. Sie müsse zudem permanent von einem effektiven, unternehmensweiten Governance- System überprüft werden. Silos überwinden Was schiefgehen kann, wenn die Optimierung in Silos passiert, zeigt das folgende Kunden-Beispiel: Im konkreten Fall waren die IT- Service Bereiche Infrastruktur, Betrieb, Anwendungs-Wartung und Anwendungs-Entwicklung jeweils optimiert in ihren Silos. Dabei war die Anwendungs-Entwicklung ausschließlich darauf fokussiert, die gewünschten Funktionalitäten bereitzuhalten, um das Business zufriedenzustellen also mit minimalem Budget einen maximalen Geschäftsnutzen zu erzielen. Nicht-funktionale Änderungsanforderungen im Hinblick auf eine bessere Wartbarkeit und Verfügbarkeit der Anwendungen wurden über Jahre vernachlässigt und zurückgestellt mit drastischen Folgen: Die Maintenance Aufwände für Fehlerbeseitigung und Daten-Clearance stiegen auf 80 Prozent des verfügbaren Gesamt-Budgets. Viele Fehler, fast tägliche Produktionsunterbrechungen, wechselnde Schuldzuweisungen der Service Provider und massive Kundenunzufriedenheit waren die Folge. Erst nach einer Tiefenanalyse der Gesamtkosten der Anwendung losgelöst von den Silos wuchs hier die Bereitschaft, ein Sonder-Budget für die Anwendungs-Entwicklung bereitzustellen, um eine einfachere Anwendungs-Wartung sicherzustellen und die Betriebskosten insgesamt zu senken. So reduzierte beispielsweise ein simples Data- Collection Template, das mit einem Aufwand von nur 200 TE entwickelt wurde, den Maintenance-Aufwand auf 20 Prozent der ursprünglichen Kosten. Die Investition amortisierte sich nach nur sechs Monaten. Heute stehen bei einem gleichbleibenden Gesamt-Budget für funktionale Erweiterungen anstelle von 20 Prozent Entwicklungs-Budget nun 60 Prozent zur Verfügung. Eine Win-Win Situation für alle Beteiligten, der Kunde ist zufrieden und der Silo-Ansatz überwunden. Dieses Beispiel und die zuvor skizzierten Entwicklungen münden fast zwangsläufig in neue IT-strategische Überlegungen. Wir haben in zahlreichen Gesprächen mit Kunden drei wesentliche Kernthemen identifiziert, die die Unternehmen dabei besonders beschäftigen: Kosteneffizienz und weniger operative IT-Kosten zugunsten von mehr Innovation: bessere Verfügbarkeit und bessere Performance Standardisierung von Prozessen, in Übereinstimmung mit dem Geschäftsmodell: schneller und von höherer Qualität Die Bereitstellung neuer, verstärkt vertikal ausgerichteter Sourcing-Modelle: flexibler skalierbar, standardisiert, mit passenden SLAs und differenziert nach den Bedürfnissen der Nutzer, auch aus der Cloud. Die Fragen, die sich in diesem Zusammenhang immer mehr Unternehmen stellen, drehen sich einerseits um die richtige Architektur: Was genau wird wann und wie genutzt? Andererseits um die Definition und Rangfolge der unternehmerischen Prioritäten, die mit dem Einsatz von IT unterstützt werden sollen. Denn nicht alle Wünsche können gleichzeitig erfüllt werden. Vertical Sourcing rückt in den Blickpunkt Wir glauben, dass angesichts dieser Entwicklungen und Erwartungen seitens der Kunden im Hinblick auf die Schaffung nachhaltiger Servicestrukturen dem sogenannten Vertical Sourcing zukünftig eine größere Rolle eingeräumt werden sollte. Es Silo-Denken erhöht die Kosten und verringert die Qualität

8 Seite 6 Management Dossier Abkehr von den historisch gewachsenen Service-Strukturen ist notwendig ist zwar nicht die universelle Antwort auf alle Anforderungen, doch eine valide Option, um den veränderten Arbeitsprozessen und einer stärkeren Verzahnung der IT mit dem Geschäftsmodell und den strategischen Geschäftszielen des Unternehmens Rechnung zu tragen. Dies bedeutet gleichzeitig eine deutliche Abkehr von historisch gewachsenen Service- Strukturen. Dazu zählen auch die bisher beteiligten Service-Provider, die bisher praktizierte Kosten-Allokation sowie die Betrachtungen zur Total Cost of Ownership (TCO). Denn anders als bei einer horizontalen Herangehensweise, bei der fast immer eine Kostenoptimierung für genau definierte Einzelleistungen stattfindet, wird im vertikalen Modell entlang eines durchgängigen Geschäftsprozesses geplant und optimiert. Dies funktioniert allerdings nur dann, wenn die Geschäftsprozesse tatsächlich vertikal organisiert sind, der TCO vertikal gemessen und die crossfunktionalen Geschäftseinheiten auf ein Minimum reduziert werden. Was also sind die zentralen Charakteristika eines vertikalen Sourcing- Modells? Rein technisch betrachtet handelt es sich dabei um: unterschiedliche Variationen eines Application-as-a-Service Designs vorkonfigurierte Services, die, geordnet über ein Portal, bedarfsund nutzerorientiert zur Verfügung gestellt werden ein Bereitstellungsmodell, basierend auf einer flexiblen, dynamischen Cloud-Architektur. Gleichzeitig benötigt ein konsequent designtes Vertical Sourcing Modell weniger Einzelplattformen und arbeitet stattdessen mit weitgehend standardisierten Anwendungen und Systemen. Darüber hinaus reduziert sich die Anzahl vieler einzelner, oft sehr kleinteiliger Service-Projekte mit meist hohem Koordinationsaufwand zugunsten einer wesentlich geringeren Anzahl größerer Vorhaben. Im Fokus: die Wertsteigerung für das Unternehmen Das zweifellos bedeutsamste Argument für Vertical Sourcing aber ist die Orientierung an der Gesamtstrategie und den Geschäftszielen eines Unternehmens. Damit verbunden sind weitere Vorteile, die traditionelle horizontal organisierte Sourcing-Modelle nicht im gleichen Umfang bieten können. Erfüllt werden im Sinne der Wertsteigerung insbesondere folgende Kriterien: Maßgeschneiderter Zuschnitt auf individuelle Geschäftsanforderungen Ganzheitliche Services: Sie treten an Stelle technischer Einzelleistungen Nachhaltiger Wertbeitrag entlang eines Gesamtprozesses Zusammenführung aller Prozessbeteiligten. Damit wird gleichzeitig eine neue Qualität in der Kollaboration zwischen Business und IT erreicht. Weitere Vorteile ergeben sich unter anderem durch die Verknüpfung von Service Level Agreements (SLAs) und Key Performance Indicators (KPIs) in den Unternehmen, einer besseren Steuerung von Angebot und Nachfrage nach dedizierten Services, Produktivitäts-, Qualitätsund Effizienzgewinne sowie der Konzentration auf weniger Kommunikationskanäle. Damit können vertikale Sourcing- Modelle die passenden Antworten geben auf das, was Unternehmen im Zuge dynamischer Marktentwicklungen, zunehmender Globalisierung und einem konstant wachsenden Anteil der IT am Unternehmenserfolg brauchen: hoch integrierte, nachhaltige Service-Strukturen mit einem direkten Draht zum Business. Dr. Claudia Keusch Technical Solution Architect IBM Deutschland GmbH Dirk Weigel Vice President Strategic Outsourcing, IBM Deutschland GmbH Sourcing-Strategien: ein Erfahrungsbericht Robert Hagemann Im Gegensatz zur Fertigungstiefe im industriellen Produktionsprozess liegt der Anteil der Eigenleistung im Bereich der Informationstechnologie immer noch relativ hoch. In einigen Branchen betrug er im Jahr 2009 bis zu 80%, allerdings mit stark abnehmender Tendenz. Eine Reduzierung der Leistungstiefe ist jedoch sinnvoll vor dem Hintergrund, dass die IT zunehmend einen Wertbeitrag für das Unternehmen leisten muss und diesen nur durch eine Flexibilisierung des Leistungserstellungsprozesses erreichen kann. Standardisierung und Modularisierung von Leistungen beziehungsweise Services stehen im Mittelpunkt der vorliegenden Betrachtung. Die Kernfragen lauten: Wie müssen Services geschnitten werden, nach welchen Kriterien wird für make or buy entschieden und welche Provider- Strategie ist die richtige? Die Bedeutung der IT in Unternehmen hat sich in den letzten Jahren stark verändert. Betrachtete man früher die IT als reine Technik, als wenig verständliche Programme und als Cost Center, so werden heute völlig andere Anforderungen gestellt. Man erwartet von einer IT als interner Dienstleister zu agieren,

9 Ausgabe 01 Seite 7 der den Rest des Unternehmens als Kunden betrachtet und IT in Kundensprache übersetzt. IT-Leistungen und IT-Kosten sollen sich flexibel an den Business-Anforderungen orientieren, die zunehmende Konsumeration der IT-Leistungen wird dabei durch die interne IT-Abteilung unterstützt. Die in der Literatur zu findende Antwort auf diese Forderungen lautet IT-Services. Um jedoch IT-Services anbieten zu können, wird auf der einen Seite eine neue Organisationsform mit veränderten Rollenprofilen in der IT benötigt, und auf der anderen Seite müssen die Leistungen standardisiert und modularisiert werden. In der Wissenschaft befasst sich beispielsweise die Standardisierungsökonomie mit der Entwicklung und Durchsetzung, dem Nutzen und der Auswahl von Standards. In der Unternehmenspraxis werden Resultate erwartet, weswegen es sich meistens nicht lohnt, selber Standards zu entwickeln oder zu früh auf neue Technologien und Standards aufzuspringen (First Mover). Erst wenn Standards beginnen sich zu etablieren, sollten Unternehmen eine gute Auswahl von offenen und proprietären Standards treffen. Bei proprietären Standards kann eine Abhängigkeit vom Hersteller oder Provider entstehen, die sich unter anderem in hohen Wechselkosten ausdrückt. Offene Standards dagegen benötigen zunächst eine ausreichend große Community, um überhaupt als Standard betrachtet werden zu können. Standards bieten folgenden Nutzen: Senkung der Einführungs- und Weiterentwicklungskosten Senkung der Kommunikationskosten (Schnittstellen) Senkung der Supportkosten Bessere Verfügbarkeit von Knowhow (Auswahl, Einführung und Support der Technologie) Schutz der Investitionen Markttransparenz Kostentransparenz So notwendig und positiv die Einführung von Standards auch gesehen wird, so ist es für Unternehmen auch essentiell, sich von den Konkurrenten zu unterscheiden und den Kunden Mehrwerte anzubieten. Es wird von der IT also auf der einen Seite eine Standardisierung gefordert und auf der anderen Seite eine Individualisierung. Viele Unternehmen gehen inzwischen sogar so weit, dass diese Unterscheidungsmerkmale zunächst für kleine Kundengruppen getestet werden, um daraufhin Entscheidungen für oder gegen deren Einführung zu treffen. Diese Anforderungen verlangen von der IT eine hohe Flexibilität der erbrachten Leistungen und Leistungsmengen ab. Um diesem Spannungsfeld zwischen Standards, Individualität und Flexibilität gerecht zu werden, müssen die IT-Services in ihre Module zerlegt werden. Diese Module können in weitere Bestandteile differenziert werden, bis der notwendige Grad der Leistungsbeschreibung erreicht ist. Ob man den passenden Grad der Modularisierung erreicht hat, lässt sich anhand von einigen Kriterien bestimmen: Ein Modul kann für die Leistungserbringung von mehreren Services verwendet werden. Ein Modul ist als Standardleistung am IT-Markt beschrieben und verfügbar (Standardisierung und Basis für Sourcing-Entscheidungen). Durch die Orchestrierung von Modulen lassen sich einfach IT- Services aufbauen und verändern (Flexibilität und Abbildung von Individualität). Die arbeitsteilige Leistungserbringung der IT wird passend zum eigenen Unternehmen beschrieben (Transparenz und Basis für Sourcing-Entscheidungen sowie für die eigene Aufbauorganisation). Outsourcing ist generell nichts Neues, es ist das Ergebnis unserer arbeitsteiligen Gesellschafts- und Wirtschaftsorganisation. In der IT hat Outsourcing bei weitem noch nicht die Bedeutung wie in der produzierenden Industrie. Jahrelang wurde hier mit der Argumentation Information als unternehmerische Ressource ein weiterer Outsourcing-Prozess verhindert. Spätestens seit Ende der 1980er Jahre und der einschneidenden Outsourcing- Entscheidung bei Eastman Kodak entstanden eine weitaus kritischere Auseinandersetzung und ein Aufschwung für IT-Auslagerungen. Die Formen des Outsourcings haben sich in dieser Zeit ebenso stark verändert, wie die Einstellung zu diesem Thema. Viele Unternehmen haben mit einem Full-Outsourcing ihrer IT begonnen und überdenken diese Strategie nach einer anfänglichen Euphorie nun wieder. Zu große Abhängigkeiten, nicht ausreichende Kommunikation zwischen Business- Bereichen und IT-Dienstleister, verfehlte Kostenziele oder mangelnde Flexibilität sind nur einige der Gründe, die zur Abkehr von diesem Modell führen. Inzwischen werden viele unterschiedliche Varianten angeboten. Diese lauten etwa Housing, Hosting, Full-Outsourcing, managed Services, private sowie public cloud services etc. Dabei sind einige Besonderheiten im Vergleich zu anderen Industrien zu beachten: schnelle IT-Entwicklung und geringes Alter der IT als Industrie schnell veränderliche IT-Ökonomik durch starke Differenzierung, IT- Kosten, schwierige Prognostizierbarkeit ubiquitäre Durchdringung der IT geschäftskritisch, verbunden mit zahlreichen Unternehmensfunktionen, kann als isolierte Funktion selbst nicht herausgelöst werden Für Unternehmen wird es zunehmend schwieriger, die oben beschriebenen IT-Services vollständig selber zu erbringen und dabei den Anforderungen an Flexibilität, Qualität und geringeren Kosten zu entsprechen. Spezialisierte IT-Anbieter können vor allem im Bereich der Standards in die eigene Leistungserbringung integriert werden und unterstützen gleichzeitig dabei die Umsetzung der Anforderungen. Gründe für ein Outsourcing von IT- Services gibt es genug: Kosten (Reduktion, fix nach varia- In der IT hat Outsourcing bei weitem noch nicht die Bedeutung wie in der produzierenden Industrie.

10 Seite 8 Management Dossier Standardisierung ist Voraussetzung für effizientes Outsourcing bel, Planbarkeit, Transparenz) Personal (Beschaffung von eigenem Personal, Entlastung von Routinearbeiten, Risikovermeidung wegen Personalknappheit in der IT, Reduzierung der Personalkosten als Hauptfaktor im Fixkostenbereich) Risiko (technologische Dynamik, Verlagerung auf Provider, größere Datensicherheit, SLA) Konzentration auf das Kerngeschäft Finanzen (Variabilisierung, Bilanzstruktur, Investitionen, AfA etc.) Technologie und Know-how Den Vorteilen für das Auslagern von IT-Services an externe Dienstleister stehen aber auch Risiken gegenüber, die zu beachten sind: Umstellungskosten, Preisfixierung der Provider, Intransparenz bei Preisen, erhöhter Kommunikations- und Koordinationsaufwand, versprochene Kostensenkungen treten nicht ein, schwierige Abschätzung der Preisentwicklung Personal (arbeitsrechtlich, Verlust von Schlüsselpositionen, Demotivation, Know-how-Transfer an Provider, Probleme bei Umstellungen) Technologie (Abhängigkeit, proprietäre Standards) Know-how (Wissenstransfer an Provider und Wettbewerb) Gefahr des Insourcings wegen Unzufriedenheit bei Outsourcing Wo und für welchen Bereich sollte man also ein Outsourcing anwenden? Die Grundlage für diese Entscheidung bildet der Service- Katalog beziehungsweise die eigene Leistungsbeschreibung. Überall dort, wo wie zum Beispiel beim Server- Betrieb, Betrieb eines systems oder von PC-Arbeitsplätzen auf marktübliche Standards zurückgegriffen werden kann, ist das ein starkes Indiz für eine Outsourcing-Möglichkeit. Hierbei ist es notwendig, die Abhängigkeiten der Module zu kennen. Vermutlich ist bei den meisten Unternehmen der Server-Betrieb ein Sub-Modul des systems, und dieses könnte ein Sub-Modul des PC-Arbeitsplatzes sein. Die jeweils abstrakteste Ebene, die als Standard verfügbar ist, bildet einen potenziellen Outsourcing-Kandidaten in diesem Fall der PC-Arbeitsplatz. Falls in einem Unternehmen etwa die Ausstattung oder die Bestandteile des PC-Arbeitsplatzes ein individuelles Unterscheidungsmerkmal zu anderen darstellen, könnte auch das system die abstrakteste und als Standard verfügbare Ebene sein. Dann sollte das Outsourcing für das system betrachtet werden. Nicht jeder Service ist für ein Outsourcing geeignet. Module, mit denen man sich vom Wettbewerber abheben möchte und die nicht als Standard verfügbar sind, sollten potenziell durch die eigene IT-Abteilung erbracht werden. Insbesondere gilt das für geschäftskritische Geschäftsprozesse. Hier sollte man zumindest dafür sorgen, dass eigene IT-Mitarbeiter die Geschäftsprozesse gut kennen und in der Lage sind, zwischen der Business-Organisation und den Technikern zu vermitteln. Als Ergebnis entsteht oft eine Kombination aus ausgelagerten und selbst erbrachten Services. Beim Outsourcing werden meist auch mehr Partner eingebunden. Eine zentrale Frage stellt sich bezüglich der verbleibenden eigenen Organisation (Retained Organisation). Diese muss in der Lage sein, die Steuerung der Dienstleister und der eingekauften Services zu übernehmen, die Integration in die eigene Leistungserbringung sicherzustellen und im Sinne eines internen Dienstleisters die IT-Services für die Business- Organisation zu erbringen. Wenn noch nicht geschehen, sollte man unbedingt mit der Erstellung des IT-Service-Katalogs beginnen und die zugehörigen Module beschreiben. Um dabei nicht bei null anzufangen und Marktstandards beim Outsourcing nutzen zu können, empfiehlt es sich, hierzu entsprechende Beratungsleistungen in Anspruch zu nehmen oder auf verfügbare Service-Beschreibungen als Basis zurückzugreifen. Der fertige Service-Katalog bildet die Grundlage für die Erstellung einer Sourcing-Strategie. Dieser Schritt ist vor allem wichtig, um die Ziele des Outsourcings mit den Stakeholdern abzustimmen und eine mittelfristige Orientierung zu geben. Darüber hinaus werden hier bewusste Entscheidungen getroffen, welche Aufgaben und aus welchen Gründen vergeben werden sollen. Im Fazit ist festzuhalten, dass Outsourcing im IT-Bereich zu einer Notwendigkeit geworden ist. Dadurch können IT-Abteilungen von Unternehmen überhaupt erst in die Lage versetzt werden, den Anforderungen ihrer Business Bereiche zu entsprechen. Diese Anforderungen können meist aber nur dann erreicht werden, wenn Outsourcing gezielt und gut vorbereitet eingesetzt wird. Gleichzeitig ermöglicht erst die Standardisierung von IT-Dienstleistungen, die Potenziale richtig auszuschöpfen. Die Erstellung eines Service-Katalogs und einer Sourcing-Strategie sind wesentliche Bestandteile für den Erfolg des Outsourcings. Die Anforderungen an die IT, die angebotenen Technologien und Standards werden sich weiterentwickeln. Daher sollten Service-Katalog, Sourcing- Strategie und eigene Organisation so aufgebaut werden, dass sie dies berücksichtigen. Beispielsweise sollten Services leicht durch andere ersetzt werden können, ohne dass der gesamte Service-Katalog überarbeitet werden muss oder eine Umorganisation notwendig wird. Robert Hagemann Senior Manager Procurement & IT-Controlling ITO-C Information Technology & Organization (ITO) Hamburg Süd Quellen: IBM Global Technology Services (2009). Arbeitsteilung zwischen Partnern. Die Industrialisierung der IT: Neue Chancen für Unternehmen durch Sourcing-Initiativen mit IBM Walter, S.M.; Böhmann, T.; Krcmar, H.: Industrialisierung der IT: Grundlagen, Merkmale und Ausprägungen eines Trends. In: HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik 256 (2007) S

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