Integrale / Integrierte Managementsysteme

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1 Integrale / Integrierte Managementsysteme Event der SAQ Sektion Bern, 28. Mai 2013 Referent: Markus Friedli Die Unterlagen bedürfen der mündlichen Erläuterung

2 Referent Markus Friedli Nach dem Chemiestudium an der Ingenieurschule Burgdorf arbeitete Markus Friedli während fünf Jahren in leitender Funktion auf dem Gebiet der Qualitätssicherung von Explosivstoffen. Seit 1991 ist er als Coach im Aufbau von Managementsystemen tätig und kann auf eine Vielzahl erfolgreicher Projekte in den verschiedensten Branchen zurückblicken. Er doziert in den Bereichen Qualitätsmanagement und Statistik sowie in der Luftfahrt in den Bereichen Safety- & Risk-Management. Als zertifizierter Auditor (EOQ Quality Auditor) wirkt er bei einer Zertifizierungsorganisation sowie für die Schweizer Luftfahrtbehörde in der Überprüfung von Qualitäts- & Sicherheitsmanagement-Systemen. Er war als Assessor im Rahmen des Schweizerischen Qualitätspreises für Business Excellence ESPRIX tätig. Er ist zertifizierter EOQ Quality Systems Manager sowie ausgebildeter Wirtschaftsmediator. Berufsbegleitend absolvierte er das Nachdiplomstudium in Unternehmensführung (executive MBA) an der Hochschule St. Gallen mit Abschluss im Januar Web: 2

3 Inhalt Begriffsklärung Integrale Managementsysteme das Managementsystem als Teil des Ganzen die Einbettung des Managementsystems in die Gesamtführung «Bei der Führung fängt es an» Integrierte Managementsysteme zusammenfassen von Methoden, Vorgehen, Instrumenten integrieren verschiedener gesetzlicher / normativer Anforderungen «bei den Mitarbeitenden muss es ankommen»

4 Begriffsklärung integral: «zu einem Ganzen dazugehörend und es erst zu dem machend, was es ist» integriert: «so beschaffen, dass Unterschiedliches, Verschiedenartiges miteinander verbunden, vereinigt ist» 4

5 Die drei Säulen des Unternehmenserfolges Erfolg Kultur Strategie Struktur Mitarbeitende 5 In Anlehnung an das «alte St. Galler Management-Modell» (Ulrich / Krieg)

6 Gesamtausrichtung Umwelt Kunden Märkte Vision Das integrale Managementsystem als Teil des Ganzen Mitarbeiter Behörden Leitbild Führung, Lenkung, Weiterentwicklung Gesellschaft Partner Strategie Lieferanten Gesetze Kennzahlensystem Bewertung Weiterentwicklung Befähigung der Mitarbeiter Prozessmanagement Managementsystem Engagierte Menschen Beherrschte Prozesse Informationen Überzeugte Kunden Ergebnisse 6 nachhaltiger Unternehmenserfolg

7 Das integrierte Managementsystem Qualität ISO 9001 / ISO TS / ISO / etc. Umwelt ISO Arbeitssicherheit & Gesundheitsschutz EKAS / OHSAS Risk-Management OR / IKS / ISO / etc. Informationssicherheit ISO Lebensmittelsicherheit ISO / IFS / BRC.. Integration aller relevanten Anforderungen in ein Führungsinstrument! Prozessorientiertes Managementsystem 7

8 Ein integrales / integriertes Managementsystem soll ein wesentliches Element der Strategieumsetzung sein die Führung der Organisation wirksam unterstützen Instrumente und Vorgehensweisen aus verschiedenen Teilaspekten in einer einheitlichen Struktur zusammenfassen Ressourcen bündeln Synergien nutzen «schlank und rank» sein für die Mitarbeitenden verständlich und einfach zugänglich sein eine hohe Akzeptanz auf allen Stufen ausweisen 8

9 Was ist oft gelebte Praxis? Teil-Führungssysteme stehen parallel separate Handbücher redundante Beschreibungen beinhalten Widersprüche der Aufwand für den Unterhalt ist (zu) hoch die Akzeptanz an der Basis und in der Führung ist kaum gegeben das System ist auf die Zertifizierung statt auf den eigenen Nutzen ausgerichtet der Nutzen aus den Systemen ist gering 9

10 Inhalt Begriffsklärung Integrale Managementsysteme das Managementsystem als Teil eines Ganzen die Einbettung des Managementsystems in die Gesamtführung «Bei der Führung fängt es an» Integrierte Managementsysteme zusammenfassen von Methoden, Vorgehen, Instrumenten integrieren verschiedener gesetzlicher / normativer Anforderungen «bei den Mitarbeitenden muss es ankommen»

11 Das Managementmodell Unternehmensauftrag Vision Leitbild Woher kommt unsere Kraft? Woran glauben wir? Was können wir besser als andere? Wie verhalten wir uns? Welche Werte wollen wir pflegen? Strategie Ziele Was wollen wir erreichen? Was nehmen wir konkret in Angriff? Wie gehen wir vor? Wer macht was bis wann? Prozesse 1998 / 2007 PROCEDE Hans Peter Bärtschi Cockpit Korrekturen Woran erkennen wir den Fortschritt? Wann sind wir zufrieden?

12 Das Leitbild basiert auf gelebten und allenfalls zukünftig angestrebten Werten reflektiert das Selbstverständnis der Organisation besteht aus Verhaltensleitsätzen integriert Aussagen zu Qualität, Umwelt, Sicherheit, etc. ist auf allen Stufen der Organisation kommuniziert beeinflusst das Verhalten der Mitarbeitenden wird vom Kader vorgelebt Kulturelle Leitplanke 12

13 Wirkung des Leitbildes Mitarbeitende - Motivieren - Orientierung geben Leitbild Positive Öffentlichkeitsarbeit Öffentlichkeit Kunden Gestaltungsrahmen schaffen für: - Strategie - Ziele - Operative Tätigkeiten Führung 13

14 Vision & Leitbild (ein Beispiel) Mit freundlicher Genehmigung der Digicomp AG 14

15 Die Strategie «grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise der Unternehmung und relevanter Teilbereiche zur Verwirklichung der langfristigen Ziele.» Eine Strategie trifft im Minimum Aussagen zu den folgenden Themen: Tätigkeitsbereich Produkt- / Marktorientierung Ressourcen der Unternehmung und den damit verbundenen Fähigkeiten, die strategischen Ziele zu erreichen (Kernkompetenzen) den Wettbewerbsvorteilen der Unternehmung Synergien, die durch die strategischen Entscheidungen entstehen können 15

16 Strategieentwicklung Strategische Analyse Analyse des Produkteportfolios + Analyse der Anspruchsgruppen Analyse der Kernkompetenzen Analyse der Mitbewerber Analyse SWOT-Analyse* Konsolidierung *SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (Stärken, Schwächen, Chancen, Gefahren) Strategie Soll-Leistungsportfolio Erfolgsmotor (strategische Ziele) Strategischer Plan (Projekte & Massnahmen) Kennzahlensystem (Balanced Scorecard) Jahresziele (Unternehmung und Bereiche) 16

17 Analyse des Leistungsportfolios Produktlebenszyklus Portfolio hoch hoch Marktanteil Produktlebenszyklus Marktwachstum tief Zeit tief Relativer Marktanteil hoch Symbol Bezeichnung Bedeutung Strategie Question Mark (Fragezeichen) Star (Stern) Cash cow (Milchkuh) Poor dog (armer Hund) Nachwuchsprodukt Marktentwicklung noch unklar Vielversprechendes Produkt Hoher Marktanteil im Wachstumsmarkt Ertragsreiches Produkt stabiler, hoher Ertrag Auslaufprodukt Kleiner bis negativer Deckungsbeitrag Investieren oder aufgeben? hoher Mittelbedarf Investieren Abschöpfen Halten Desinvestieren Phase-out 17

18 SWOT-Analyse Interne Analyse (Strength & Weaknesses) - Stärken & Schwächen der Organisation Was können wir (nicht)? Ressourcen/ Kompetenzen Strength/ Stärken Innenbetrachtung Weaknesses/ Schwächen Umfeldanalyse (Opportunities & Threats) - Anforderungen der Anspruchsgruppen - Analyse der Branche - Analyse der Technologieentwicklung - Analyse der übrigen Umwelt Markt/ Umfeld Aussenbetrachtung Oportunities/ Chancen Strategie Threats/ Gefahren Was sollen wir (nicht)? 18

19 Strategische Ziele: Der Erfolgsmotor (ein Beispiel) Wir werden als Unternehmen wahrgenommen Wir erreichen unsere individuellen Ziele Wir sorgen für ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Familie, Auslastung und Netzwerk Wir sind für unsere Kunden berechenbar (Kosten / Termin / Leistung / Ergebnisse / Wirkung) Wir erbringen pragmatische, auf Kundennutzen ausgerichtete Leistungen Wir setzen zeitgemässe Technologie ein PROCEDE - gehe vorwärts! - entwickle dich! - habe Erfolg! Wir sind Spitzenklasse im gemeinsamen und voneinander Lernen Erfolg / Finanzen Kunden Wir pflegen ein bewährtes Netz von Absatzmittlern und zufriedenen Kunden Wir sind ein funktionierendes Netzwerk bestehend aus engagierten und kompetenten Partner/innen (5-7 Personen) Wir nutzen das interne, individuelle Spezialistenwissen in Projekten Prozesse 19 Ressourcen

20 Der strategische Plan Strategisches Ziel Massnahme / Projekt Verantw. Realisierungszeitraum Mittel Ziel 1 Projekt A XY Ziel 2 Ziel 3 Ziel 4 Projekt B ZZ 20'000.- Massnahme C Ziel 20

21 Das Cockpit Balanced Scorecard (Kennzahlensystem) Perspektive Finanzieller Erfolg Strategisches Ziel Indikator Typ Lag Lead Prozess Benchmark Jahresziel Ist-Wert 1.Q. 2.Q. 3.Q. 4.Q. Überzeugte Kunden Beherrschte Prozesse Engagierte Mitarbeiter Prinzip: Nutzen: Aus den strategischen Zielen abgeleitete Kennzahlen (Indikatoren), welche ebenfalls zur Prozessmessung dienen geringe Anzahl an wirksamen/aussagekräftigen Indikatoren 21

22 Inhalt Begriffsklärung Integrale Managementsysteme das Managementsystem als Teil eines Ganzen die Einbettung des Managementsystems in die Gesamtführung «Bei der Führung fängt es an» Integrierte Managementsysteme zusammenfassen von Methoden, Vorgehen, Instrumenten integrieren verschiedener gesetzlicher / normativer Anforderungen «bei den Mitarbeitenden muss es ankommen»

23 Das integrierte Managementsystem IMS Prinzip: Das Rückgrat des IMS bilden die Unternehmensprozesse oft unterteilt in Prozessfamilien - Führungsprozesse - Wertschöpfungsprozesse - Unterstützungsprozesse Die Vorgehensweisen und nötigen Hilfsmittel zur Erfüllung normativer Forderungen und behördlicher Auflagen werden in die Prozesse und Anschlussdokumente integriert 23

24 Gesamtausrichtung Umwelt Märkte Vision Wo erfolgt der integrierte Ansatz? Kunden Mitarbeiter Behörden Gesellschaft Partner Lieferanten Gesetze Leitbild Strategie Kennzahlensystem Führung, Lenkung, Weiterentwicklung Bewertung Weiterentwicklung Befähigung der Mitarbeiter Prozessmangement Managementsystem Engagierte Menschen Beherrschte Prozesse Informationen Überzeugte Kunden Ergebnisse 24 nachhaltiger Unternehmenserfolg

25 Beispiel eines integrierten Managementsystems Mit freundlicher Genehmigung der Häni + Co AG, Arch 25

26 Integration beliebiger normativer & behördlicher Anforderungen 26

27 Beispiele zur Integration von Teilführungsaspekten (I) Unternehmensplanung & -steuerung Organisation Sämtliche rel. normativen und behördlichen Auflagen sind in nachfolgenden Schritten berücksichtigt: Strategieentwicklung Konzertierung der Projekte und Massnahmen Umfassendes Cockpit Muster integriertes Kennzahlensystem nach Balanced Scorecard-Ansatz Konzertierung der Jahreszielsetzung Konzertierung der Budgetierung Integriertes Management-Review Muster (Thematisierung von Abweichungen, Handlungsbedarf, Massnahmen) Sämtliche Funktionen / Rollen sind zentral beschrieben: Organigramm (mit Sicherheitsbeauftragtem, Umweltbeauftragtem, etc Stellenbeschreibungen Risiko- Management Vermitteln der Übersicht, in welchen Prozessen Gefahren ermittelt und Risiken beurteilt werden Strategisches Risk-Management SWOT-Analyse Unternehmensrisikoanalyse & IKS-relevante Analyse kombinieren! Projektrisiko-Analyse Arbeitssicherheit Verlinkung in spezifische Prozesse 27

28 Beispiele zur Integration von Teilführungsaspekten (II) Die Einführung und Weiterentwicklung von Mitarbeitenden deckt alle relevanten Aspekte ab, wie z. B.: Einführung ins Managementsystem Einführung in Arbeitssicherheit & Umweltmanagement (soweit relevant) Abgabe der persönlichen Sicherheitsausrüstung integriert in Einführungsprogramm Erfassung und Umsetzung von Schulungsbedürfnissen inkl. Nachweisführung Personalmanagement Verbesserungsprozess Integrierte Auditplanung und Auditdurchführung Muster Koordination zentral über alle Aspekte (Qualitäts- & Umweltmanagement, Arbeitssicherheit, IKS, Lieferantenaudits, etc.) Abstimmung der Ressourcen Eine Liste zur Massnahmenüberwachung Muster Entwicklung Ökologische und arbeitssicherheitsrelevante Aspekte werden in der Entwicklung mit einbezogen 28

29 Beispiele zur Integration von Teilführungsaspekten (III) Beschaffung Aspekte der Ökologie und Arbeitssicherheit fliessen in die Evaluation von Produkten / Lieferanten ein Umweltrelevante und arbeitssicherheitsrelevante Aktivitäten sind in die Wartungs- / Unterhaltsvorschriften integriert Die gezielte Entsorgung ist sichergestellt. Infrastrukturunterhalt Rechnungswesen Kontrollpunkte aus dem Internen Kontrollsystem IKS sind in die Prozesse integriert Muster Die Überwachung der Einhaltung erfolgt via interne Audits Verbesserungsprozess.. 29

30 Einige Müsterli Nachfolgende Bilder zeigen Beispiele von integrierten Lösungen: Cockpit Managementreview Auditplan Massnahmenliste Prozess «Kreditorenrechnung» 30

31 Cockpit nach dem Balanced Scorecard Ansatz 31

32 Integriertes Managementreview (Auszüge).. Prinzip: - Bewerten der Kennzahlen - Bewerten der Prozesse inkl. spez. Fragestellungen - Ableiten neuer Ziele.. 32

33 Integrierter Auditplan (mit Makros unterstützt) Vorteile: - Optimaler Ressourceneinsatz - Transparenz 33

34 Integrierte Massnahmenliste (mit Makros unterstützt) Vorteile: - 1 Führungsinstrument - Transparenz sortieren & filtrieren - Auswertemöglichkeiten Managementreview 34

35 Prozess «Kreditorenrechnungen prüfen» (Auszug).. IKS IKS IKS.. 35

36 Dokumentationsplattformen Die Wahl der Dokumentationsplattform ist stark von der Unternehmung und deren Bedürfnissen abhängig: MS-Office Datenbank basiertes System (z. B. ViFlow, IMS von KW+P, IQSoft) Web-basiertes System (MS-Office oder Datenbank basiertes System in Kombination mit SharePoint) 36

37 Vor- / Nachteile der Plattformen (Grobübersicht) Kriterium MS-Office Datenbank basiert SharePoint (kombiniert) Beschaffungskosten gering mittel hoch gratis - mittel Unterhaltskosten IT gering gering mittel mittel (Hosting) Schulungsaufwand gering mittel - hoch mittel Aufwand für Systempflege (Dokumentenlenkung) Zugriff von extern hoch gering mittel möglich (z. B. via VPN) möglich (z. B. via VPN) Ausdruckbarkeit Sehr gut Teilweise «suboptimal» es braucht nicht in jeder Situation den Ferrari sehr gut (web-basiert) 37

38 Fazit Wie schaffen wir Akzeptanz auf Führungsebene? integraler Ansatz: - das System dient als echtes Führungsinstrument - es unterstützt die Umsetzung der Gesamtausrichtung Wie schaffen wir Akzeptanz auf Mitarbeiterebene? integrierter Ansatz - die Teilführungsaspekte integrierend - schlanke, transparente Dokumentation - einfach zugänglich und anwendbar für die Mitarbeitenden 38

39 Wo stehen Sie mit Ihrem Mgmt-System? Beeinflusst Ihr Unternehmensleitbild das Verhalten der Mitarbeitenden? Verfügen Sie über eine verbindliche und dokumentierte Strategie inkl. Produkt- / Marktausrichtung? Verfügen Sie über ein integriertes Kennzahlensystem, das sowohl dem operativen wie auch dem strategischen Controlling dient? Beinhalten Ihre Unternehmensprozesse alle relevanten Aspekte (Qualität, Umwelt, Arbeitssicherheit, Gesundheitsmanagement, Risikomanagement, IKS, etc.)? Ist Ihr Managementsystem auf den internen Nutzen ausgelegt (oder mehr auf die Zertifizierung )? Sind die Prozesse und Anschlussdokumente bei Ihren Mitarbeitenden bekannt und werden sie konsequent angewendet? 39

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