Vorbemerkung 1. Literatur 58

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1 Kalusche: Projektmanagement in der Bauplanung und Bauausführung (Vorabzug) 0 Gliederung Seiten Vorbemerkung 1 1. Grundlagen des Projektmanagement im Bauwesen Projekte im Bauwesen Management im Bauwesen Handlungsbereiche des Projektmanagement Ziele und Zielkonflikte im Projektmanagement Projektmanagement der Bauherren(-schaft) Bauherreneigenschaften, -aufgaben, und -pflichten Projektleitung Projektcontrolling Projektsteuerung Projektmanagement der Planer Objektplaner Fachlich Beteiligte Einzelleistungsträger in der Planung Gesamtleistungsträger in der Planung Projektmanagement der ausführenden Firmen Sparten der Bauproduktion Produktionsablauf und -organisation Einzelleistungsträger in der Ausführung Gesamtleistungsträger in der Ausführung 49 Schlußbemerkung 57 Literatur 58 Verfasser Wolfdietrich Kalusche studierte Architektur an der Technischen Universität Berlin, Arbeits- und Wirtschaftswissenschaften an der Technischen Universität München und promovierte als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität Karlsruhe. Praktische Berufserfahrungen sammelte er mehrere Jahre in einem Architekturbüro in München sowie acht Jahre in einer Ingenieurgesellschaft für Baukostenplanung und Projektsteuerung in München und Berlin. Seit 1996 ist er Universitätsprofessor und Leiter des Lehrstuhls für Planungs- und Bauökonomie an der Fakultät für Architektur, Bauingenieurwesen und Stadtplanung der Brandenburgischen Technischen Universität Cottbus.

2 Kalusche: Projektmanagement in der Bauplanung und Bauausführung (Vorabzug) 1 Vorbemerkung Ein für die individuelle Nutzung vollständig geeignetes Bauwerk (Objekt) kann man nicht wie viele andere Wirtschaftsgüter einfach erwerben. Vielmehr sind eine sorgfältige Projektvorbereitung und für die Realisierung des Bauvorhabens (Projekt) eine umfangreiche Planung und fachgerechte Ausführung unter Mitwirkung zahlreicher Fachleute erforderlich. Dies erfordert auf der Seite des Bauherrn (Auftraggeber) ein hohes Maß an Initiative, Mitwirkung und Verantwortung. Er benötigt zudem Planer und ausführende Firmen (Auftragnehmer), welche in seinem Auftrag ihre Erfahrungen und ihr Leistungsvermögen in die Projektarbeit einbringen. Für die erfolgreiche Zusammenarbeit der Projektbeteiligten ist das richtige Projektmanagement entscheidend, besonders auf der Seite des Bauherrn als dem für das gesamte Projekt Verantwortlichen. Für die Projektorganisation, speziell im Hinblick auf das Projektmanagement, gibt es verschiedene Modelle. Diese lassen sich unter anderem danach unterscheiden, in welchem Maße der Bauherr Aufgaben selbst wahrnimmt bzw. in welchem Umfang er Projektmanagementleistungen von seinen Auftraggebern erbringen läßt. Welches Organisationsmodell im Einzelfall besonders geeignet ist, läßt sich nicht allgemeingültig sagen. Zu viele Rahmenbedingungen des Projektes, zu unterschiedliche Anforderungen des Bauherrn bzw. der Nutzer und weitere Faktoren sind beim Aufbau einer Projektorganisation zu berücksichtigen. Der folgende Beitrag soll hierzu nicht nur die Grundlagen bieten, sondern auch praktische Hinweise geben. Es werden die wichtigsten Funktionen im Zusammenhang mit dem Projektmanagement im Bauwesen dargestellt. Zu diesen zählen auf der Seite des Bauherrn die Projektleitung und das Projektcontrolling bzw. die Projektsteuerung und für die Planung (Objektplanung, Fachplanungen) vor allem die Organisationsform Generalplanung. Für die Ausführung werden ausgewählte Unternehmenseinsatzformen, z. B. der Generalunternehmer, behandelt. Zahlreiche weitergehende Fragen zu den Methoden des Projektmanagement, zur Planung und zum Bauen werden über die Behandlung des Stoffes hinaus auftreten. Zu deren Beantwortung sollen die in der Schlußbemerkung enthaltenen Literaturhinweise dienen. Vaterstetten / Cottbus im Mai 2000 Univ.-Prof. Dr.-Ing. Wolfdietrich Kalusche

3 Kalusche: Projektmanagement in der Bauplanung und Bauausführung (Vorabzug) 2 1. Grundlagen des Projektmanagement im Bauwesen Unter Projektmanagement versteht man ganz allgemein die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Durchführung eines Projektes. Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Ziel-vorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation. Literatur: DIN Projektwirtschaft, Projektmanagement, Begriffe, Fassung von 08/ Projekte im Bauwesen Im Bauwesen hat das Projektmanagement eine große Bedeutung und lange Tradition, da jedes Bauwerk als Projekt im Sinne der genannten Definition verstanden werden kann. In diesem Zusammenhang sei darauf hingewiesen, daß es sich bei der regulären Nutzung von Bauwerken um Objekte, d. h. abgeschlossene Projekte handelt. Managementaufgaben fallen dann (bezogen auf Objekte) als Gebäudemanagement an. Letzteres ist nicht Gegenstand des Beitrages. Die Beauftragung von zahlreichen Auftragnehmern sowohl für die Planung (Objektplaner und fachlich Beteiligte) als auch für die Ausführung der Bauprojekte (Fachunternehmen) ist bislang die am weitesten verbreitete Organisationsform. Die Durchführung eines Bauvorhabens macht in einem solchen Fall für den Bauherrn den Abschluß von 30 und mehr Verträgen notwendig. Dies erfordert vom Auftraggeber Projektmanagement in Form der übergeordneten Planung, der Koordination und der Kontrolle seiner Auftragnehmer sowie die Übernahme damit verbundener Risiken. Andererseits entwickeln sich seit etwa drei Jahrzehnten verstärkt neue Leistungsbilder und Unternehmenseinsatzformen, welche im Wesentlichen in der Übernahme von Aufgaben des Projektmanagement bestehen und dem Bauherrn eine Entlastung bieten können. So ist Projektmanagement beim Bauen sowohl auf der Seite der Auftraggeber wie auch der Auftragnehmer unverzichtbar. Zu nennen sind beispielsweise die Funktionen: - Projektleitung, Projektcontrolling bzw. Projektsteuerung (beim Bauherrn bzw. in einer Bauherrenorganisation) - Projektmanagement in der Planung (beim Objektplaner und bei den fachlich Beteiligten sowie in besonderer Weise beim Generalplaner, gegebenenfalls auch ein Projektcontrolling in oder als Teil der Planung) - Projektwirtschaft (bei den ausführenden Firmen, also den Fachunternehmen, und in besonderer Weise beim Generalunternehmer oder anderen Unternehmenseinsatzformen mit erweitertem Leistungsumfang). Diese Funktionen des Projektmanagement im Bauwesen werden nach kurzer Darstellung der Handlungsbereiche im Projektmanagement ausführlich behandelt.

4 Kalusche: Projektmanagement in der Bauplanung und Bauausführung (Vorabzug) Management im Bauwesen Management umfaßt funktional die Gesamtheit dispositiver Aufgaben, deren Gegenstand die Planung, Anordnung und Kontrolle sind. Die Ziele dieser Aufgaben können als Leistungs- und Qualitätswerte, Termine und Kosten vorgegeben werden. Bei den für das Projekt zu leistenden Managementaufgaben stehen weniger technische als vielmehr organisatorische und zwischenmenschliche Aspekte im Vordergrund. Management kann aber auch als Institution verstanden werden. Hierbei sind die Träger dispositiver Aufgaben als Mitglieder einer Projektorganisation gemeint. Diese besteht aus der Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes. Die Projektorganisation besteht in der Regel aus Bestandteilen der vorhandenen Betriebsorganisation und ergänzenden projektspezifischen Regelungen. Literatur: DIN Projektwirtschaft, Projektmanagement, Begriffe, Fassung von 08/1987 Projekte werden in allen Bereichen des Kultur- und Wirtschaftslebens durchgeführt, so zur Unternehmensgründung, Forschung und Entwicklung, Einführung neuer Verfahren und Produkte sowie natürlich zur Planung, Ausführung und Unterhaltung von Bauwerken und Anlagen. In zunehmendem Maße wird inzwischen auch die Arbeit in großen Unternehmen aus herkömmlichen, meist hierarchischen Strukturen herausgelöst und in Form von Projekten geleistet. 1.3 Handlungsbereiche des Projektmanagement Es gibt schon längere Zeit eine Fülle von Informationen zum Projektmanagement. Diese waren in der Mehrzahl zunächst auf Projekte in der Luft- und Raumfahrt, im Maschinenbau, in der Datenverarbeitung oder in anderen Bereichen, jedoch weniger auf Projekte im Bauwesen gerichtet. Mit der Verbreitung der Projektsteuerung (Wahrnehmung delegierter Bauherrenaufgaben) in den etwa letzten zwanzig Jahren wurden geeignete Leistungsbilder sowie Methoden speziell auch für das Bauwesen entwickelt und einem größeren Kreis von Interessierten zugänglich gemacht. Daneben verfügen öffentliche Bauherren schon länger über vergleichbare Regeln (z. B. Handbücher, Verwaltungsvorschriften) für die Durchführung von Investitionen im Bauwesen. Als Handlungsbereiche der Projektsteuerung, an denen sich folgende Ausführungen orientieren, werden unterschieden: A B C D Organisation, Information, Koordination und Dokumentation Qualitäten und Quantitäten Kosten und Finanzierung Termine und Kapazitäten. Diese haben sowohl für die Bauherren (Projektleitung, Projektcontrolling, Projektsteuerung), für die Planer (z. B. im Rahmen der Generalplanung) als auch für die ausführenden Firmen (Projektwirtschaft) grundsätzlich in gleicher Weise Bedeutung.

5 Kalusche: Projektmanagement in der Bauplanung und Bauausführung (Vorabzug) 4 A Organisation, Information, Koordination und Dokumentation Unter Projektorganisation versteht man die Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes. Anmerkung: Die Projektorganisation besteht in der Regel aus Bestandteilen der vorhandenen Betriebsorganisation und ergänzenden projektspezifischen Regelungen. Literatur: DIN Projektwirtschaft, Projektmanagement, Begriffe, Fassung von 08/1987 Die Zielsetzungen für das Projekt und die Organisation der Zusammenarbeit sind vor dem Projektstart zu klären und darzustellen, gegebenenfalls fortzuschreiben. Für die Auswahl von Projektbeteiligten, für das Führen von Verhandlungen und die Beauftragung sowie für die Überwachung von Vertragspflichten sind Regeln zu entwickeln. Dies gilt ebenso für die Abstimmung zwischen den Projektbeteiligten zur Sicherung der Projektziele. Hierzu dient ein Organisationshandbuch mit dem Ziel: Bestimmungen zur Aufgabe, Kompetenz, Verantwortung, Mitarbeit und Information aller Beteiligten des Projektes einvernehmlich festzulegen sowie das Sicherstellen einer stets gleichen, effizienten Abwicklung der anfallenden Probleme und Entscheidungen. Literatur: Volkmann, Walter: Projektsteuerung für Architekten, in: DAB 11/1996, Seite 1877 Die Vorteile eines Organisationshandbuches bestehen darin, daß es für die Projektbeteiligten, insbesondere aber für den Auftraggeber bzw. Projektleiter, folgende Vorteile bietet: - klare Vorgaben für alle Mitarbeiter und Auftragnehmer durch die schriftliche Festlegung von Regeln in der Projektbearbeitung - allgemeine Gültigkeit, indem diese Bestandteil interner Anweisungen und der Verträge mit Dritten werden - beste Möglichkeit, die Projektziele des Auftraggebers darzustellen (vergleiche Handlungsbereiche A, B, C und D) - Verfügbarkeit durch die Schriftform, gegebenenfalls auch im Intranet einsehbar, - einheitliche Form und damit höhere Qualität der Projektbearbeitung aufgrund von Vorgaben, z. B. Abläufe, Formblätter, Datenformate u. a. - Zeitersparnis durch zentrale Datenpflege, z. B. Adressen der Projektbeteiligten - Vereinfachung der Kommunikation durch vorgegebene Strukturen, Terminologie und Standards der Informationen (EDV, Akten, Pläne u. a. ) - bessere Möglichkeiten für die Information des Auftraggebers bzw. Projektleiters und für Auswertungen, Prüfungen, Berichte sowie zur Steuerung - besonders geeignete Grundlage für die Projektdokumentation, wie auch für die Inbetriebnahme und das Gebäudemanagement. Öffentliche wie private Bauherrenorganisationen (z. B. Staatsbauverwaltungen oder Industrieunternehmen) verfügen üblicherweise über Organisationshandbücher für ihr Kerngeschäft (intern).

6 Kalusche: Projektmanagement in der Bauplanung und Bauausführung (Vorabzug) 5 Ein Teil der darin enthaltenen Regeln gilt meist auch für die Zusammenarbeit mit Dritten (extern), so auch bei Bauprojekten (z. B. Investitionsanträge, Beauftragung und Abrechnung von Leistungen Dritter). Zur reibungslosen Projektdurchführung werden die vorhandenen Teile der internen Regeln, welche auch auf das Bauprojekt zutreffen, durch spezifische Organisationsunterlagen ergänzt und speziell für das Projekt zusammengestellt (Organisationshandbuch) und den Beteiligten (ihre Aufgaben betreffend ausschnittweise) vorgegeben. Die Beschränkung auf das Wesentliche und die Wahl einer übersichtlichen Form ist dabei besonders zu beachten. Die laufende Information, Koordination und Abstimmung der Projektbeteiligten ist für alle Projektstufen sicherzustellen. Notwendig ist hierzu eine regelmäßige mündliche und schriftliche Berichterstattung in Verbindung mit einer koordinierten Datenverarbeitung, denn die Projektarbeit ist gekennzeichnet durch eine für den einzelnen Projektbeteiligten unüberschaubare Fülle von Informationen aus den zahlreichen benötigten Fachgebieten. Vor allem der Bauherr benötigt seinen Voraussetzungen und Anforderungen entsprechend aufbereitete Informationen zum aktuellen Projektstand sowie zur weiteren Entwicklung. Zweckmäßig sind vierzehntägige oder monatliche Projektberichte, die einheitlich aufgebaut, knapp und anschaulich sein sollen und zeitnah zugehen müssen. Projektberichte sollen Informationen enthalten über: - Planungsstand - Genehmigungsverfahren - Baufortschritt - Auftragsstand - Abrechnungsstand - Zahlungsstand - Inbetriebnahmevorbereitung. Bereits mit der Planungsvorbereitung ist zu klären, welche Informationen über das spätere Gebäude (Objekt) für das Gebäudemanagement einschließlich Inbetriebnahme benötigt werden. Erfahrungsgemäß gehören hierzu: - technische Informationen für die Ermittlung von Flächen, die Raumbelegung, die Erhaltung und die Veränderung von Flächen sowie für den Betrieb von Anlagen und Einrichtungen (Planunterlagen, Bauverträge, Betriebsanweisungen u. a.) - kaufmännische Informationen für die Selbstkostenrechnung sowie die Kostenumlage von Abschreibung, Kapitalkosten und den Kosten aus laufenden Maßnahmen auf die Nutzungsbereiche. Zum Teil sind detaillierte Abrechnungen von Bauleistungen erforderlich, in vielen Fällen genügen auch Kennwerte - Vertragsmanagement mit Regelungen zur Schnittstellendefinition und für die Abrechnung von Verbrauchs- und Serviceleistungen im Rahmen des Gebäudemanagement (Verwaltung, Steuern, Gebäudereinigung, Abwasser und Wasser, Strom, Bedienung, Wartung und Inspektion, Verkehrs- und Grünflächen, Sicherheitsdienst, Bauunterhalt u. a.).

7 Kalusche: Projektmanagement in der Bauplanung und Bauausführung (Vorabzug) 6 Ferner ist festzulegen, welche Informationen zum Projekt für welche Beteiligten zur Verfügung stehen sollen. Der Bauherr bzw. sein Projektleiter muß uneingeschränkte Kenntnis haben. Dagegen sind viele Informationen zwar für Auftragnehmer nützlich, dürfen aber nicht ohne weiteres zur Verfügung gestellt werden, z. B. Vertragsinhalte, Kostendaten, Protokolle zu internen Gesprächen. Hinsichtlich der Verteilung von schriftlichen Unterlagen bzw. der Vergabe von Zugriffsrechten auf die Datenbank oder das Intranet sind Festlegungen durch den Projektleiter zu treffen. Die rechtzeitige Verfügbarkeit dieser Informationen (auch vor Nutzungsbeginn für die Selbstkostenrechnung und für Vertragsverhandlungen) muß im Rahmen der Verträge mit Planern und ausführenden Firmen sichergestellt werden. Das eigene Datenverarbeitungssystem ist so zu strukturieren, daß erforderliche Informationen frühzeitig erfaßt und fortlaufend aktualisiert werden können. Zur Koordination der Projektarbeit ist, gerade bei größeren Organisationen, zu klären, wie Entscheidungen vorbereitet, getroffen und dokumentiert werden sollen. Folgende Checkliste mit entsprechenden Fragen dient der Vorbereitung: - Welche Entscheidungen müssen wann und von wem getroffen werden? - Welche Informationen müssen zur Entscheidung durch wen und bis wann beschafft und vorbereitet werden (Entscheidungsvorlage)? - Besteht das Risiko, daß die notwendige Entscheidung (z. B. durch den Bauherrn) nicht oder nicht rechtzeitig getroffen wird? - Welche Auswirkungen (auf Planung bzw. Ausführung) sind im Fall einer fehlenden Entscheidung zu erwarten (Kosten, Termine u. a.)? - Wie können dem Entscheidungsträger (i. d. R. der Bauherr) die Auswirkungen fehlender Entscheidungen verdeutlicht werden? - Werden fehlende Entscheidungen oder nachträgliche Änderungen von Entscheidungen ausreichend dokumentiert? Die Zusammenstellung von Planunterlagen und Bauakten, die Dokumentation der wesentlichen projektbezogenen Plandaten in einem Projekthandbuch sowie die Sicherung von Informationen (Archiv, Datenbank) müssen auf der Grundlage einer einheitlichen und abgestimmten Projektstruktur fortlaufend sichergestellt sein. Die Projektdokumentation entsteht auf der Grundlage der Projektstruktur und des damit festgelegten Ordnungs- und Kennzeichnungssystems. Es sind mit dem Projektfortschritt fortlaufend mindestens folgende Ergebnisunterlagen zu dokumentieren und in Teilen (Gliederungen, Kennwerte) im Projekthandbuch festzuhalten: - Organisationshandbuch (fortgeschrieben) - Planunterlagen und Baubeschreibungen - Terminpläne - Kostenermittlungen - Vertragsunterlagen - Leistungsverzeichnisse und Abrechnungsunterlagen - Besprechungsprotokolle und Berichte.

8 Kalusche: Projektmanagement in der Bauplanung und Bauausführung (Vorabzug) 7 B Qualitäten und Quantitäten Die Vorgabe der Quantitäten, angegeben in Leistungsdaten der geplanten Nutzung, (z. B. Anzahl Arbeitsplätze) und geforderten Grundflächen oder Rauminhalten des Bauprojektes muß grundsätzlich durch den Bauherrn erfolgen. Kann dieser nur die Leistungsdaten angeben, sind diese durch einen entsprechenden Fachmann (z. B. Architekt, Betriebsplaner, Projektsteuerer) in ein Raumprogramm umzusetzen. Entsprechendes gilt für die Qualitäten eines Projektes, soweit diese nicht bereits durch Normen und Vorschriften (anerkannte Regeln der Technik) bereits vorgegeben sind. Letztere werden als Qualitätserfordernisse bezeichnet und sind von den darüber hinausgehenden Qualitätswünschen, die vom bzw. im Interesse der Nutzer in die Planung einfließen müssen, zu unterscheiden. Quantitäten im Projektmanagement Grundlage der Planung sind ein Nutzerbedarfsprogramm sowie ein Raum- und Funktionsprogramm einschließlich Raum-, Flächen- und Standardanforderungen. Diese sind vor Planungsbeginn abzustimmen und fortlaufend zu prüfen. Ergänzend werden Leit- und Musterbeschreibungen ausgearbeitet. Qualitätsstandards können z. B. in einem Pflichtenheft oder Raumbuch festgelegt werden. Die Programme beinhalten die für die Nutzung erforderlichen Mindestflächen für einzelne Räume oder entsprechende Nutzeinheiten. Die Beschreibung und Unterscheidung von Flächen soll nach den im Bauwesen geltenden Normen (vgl. DIN 277) erfolgen. Bei der Planung in Bezug auf die Nutzbarkeit des Grundstücks ist zu beachten, daß die Gesamtfläche des Gebäudes (Brutto-Grundfläche) immer deutlich größer als die Programmfläche (Summe aller Nutzflächen) ausfällt. Der Grund hierfür liegt darin, daß ein funktionsfähiges Gebäude über die Programmfläche hinaus zusätzlich aus z. B. Verkehrsflächen und Grundflächen für die Konstruktionen besteht. Beispiel: Zum Abstellen von PKW in einem Parkgebäude wird für den einzelnen Stellplatz eine Grundfläche von rund 2,50 m x 5,00 m = 12,50 m² Grundfläche (Nutzfläche) ermittelt. Im Programm wird ferner nur die Anzahl der Stellplätze angegeben. Bei der Planung sind aber noch die Flächen für die Erschließung und Technik (Ein- und Ausfahrten, Rampen, Wendeln, Fahrgassen, Treppenräume, Technikflächen u. a.) und für die Konstruktion des Gebäudes (Fassade, Innenwände und -stützen u. a.) zu berücksichtigen. Die für das Gebäude notwendige Brutto- Grundfläche beträgt bei Parkgebäuden, entgegen der Stellplatzfläche von 12,50 m², erfahrungsgemäß zwischen 30 und 35 m² BGF (in Ausnahmefällen über 40 m²) pro Stellplatz je nach Grundriß und Konstruktion des Gebäudes. Werden diese Zusammenhänge vor der Planung nicht berücksichtigt, wird oft erst verhältnismäßig spät, z. B. bei der Vorplanung festgestellt, daß sich das Programm nicht auf dem Baugrundstück unterbringen läßt oder nicht finanziert werden kann. Literatur: DIN 277 Grundflächen und Rauminhalte von Bauwerken im Hochbau, Stand Teil 1 und 2, Stand Teil 3

9 Kalusche: Projektmanagement in der Bauplanung und Bauausführung (Vorabzug) 8 Es kommt also bei der Vorbereitung der Planung auf die gewissenhafte Bemessung von Flächen und Rauminhalten an, die während der Durchführung des Projektes als Maßstab für die weiteren Phasen der Planung dienen. Sie erlauben es natürlich auch, eventuelle Programmänderungen einzuschätzen: Welche Auswirkungen auf die Flächen und auf die Baukosten hätte eine Erweiterung der Kapazität eines Parkhauses um zwölf Stellplätze? Zur Vorbereitung der Planung gehört deshalb auch die kritische Überprüfung aller Anforderungen seitens der Nutzer, z. B. nach folgenden Fragen: - Welche Flächen sind unverzichtbar und welche sind wünschenswert? - Welche Nutzungen können zusammengefaßt oder überlagert werden? - Wie groß muß die Fläche oder Breite eines Raumes sein, damit dieser wenigstens den funktionalen Anforderungen genügt? - Welche Flächen können gegebenenfalls später ergänzt werden? - Welche Bauverfahren oder Konstruktionsweisen können der Einsparung von Flächen dienen? Qualitäten im Projektmanagement Unter Qualität ist nach DIN EN ISO 8402 [2] zu verstehen: Die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte oder vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen. Literatur: DIN EN ISO 8402 Qualitätsmanagement, Begriffe; Stand 08/95 Ein Qualitätsmanagement darf sich nicht nur auf das Produkt, also das Bauwerk beziehen, sondern muß sich insbesondere auch als Voraussetzung dafür auf den Prozeß beziehen, also die Planung und Ausführung von Projekten. Deswegen wenden zunehmend auch Bauunternehmen sowie Architektur- und Ingenieurbüros, die Qualitätsmanagement- und Sicherungsnormen der DIN ISO teilweise nach im Entwurf - Stand 03/2000, an, führen Qualitätsmanagementsysteme ein und lassen sich deren ordnungsgemäße Anwendung durch dazu autorisierte Firmen zertifizieren. Selbstverständlich ist ein zertifiziertes QM-System noch keine Garantie dafür, daß von diesem Unternehmen nur optimale Qualität hergestellt wird. Durch die Optimierung innerbetrieblicher und organisatorischer Abläufe einerseits sowie die Dokumentation der Organisation andererseits ist jedoch gewährleistet, daß die Fehlerentstehung minimiert, daneben auch nachvollziehbar dokumentiert wird und außerdem Fehlerwiederholungen reduziert werden. Literatur: Langen, Werner: Verträge mit ausführenden Firmen, in: Kapellmann, Klaus (Hrsg.): Juristisches Projektmanagement bei Entwicklung und Realisierung von Bauprojekten. Düsseldorf: Werner, 1997, Seite 227 Ein geeignetes Hilfsmittel für die Erfassung und Sicherung der Qualitäten eines Bauwerkes ist das Raumbuch. Ein Raum- oder Gebäudebuch ist ein räumliches Gebäudeinformationssystem, in welchem die für das Gebäude relevanten Informationen strukturiert abgelegt und verwaltet werden können. Es besitzt zentrale

10 Kalusche: Projektmanagement in der Bauplanung und Bauausführung (Vorabzug) 9 Dokumentations- und Informationsaufgaben. Es ist deshalb für die Koordination und Kommunikation der Beteiligten (Investor, Planer, Betreiber u.a.) bei der Vorbereitung der Planung und anschließend in der Planung und der Ausführung sowie der Nutzung des Gebäudes das geeignete Hilfsmittel. Literatur: Gemeinsamer Ausschuß Elektronik im Bauwesen (GAEB): Regelungen für Informationen im Bauvertrag, Version 1.0, Ausgabe November 1999, Seite 53 Zu den Vorteilen, aber auch (überwiegend vermeidbaren) Nachteilen eines Raumbuches zählen ganz allgemein folgende Punkte: - Inhalte: Qualitäten und Materialien der Wände, Decken, Böden, der Sanitär-, Elektro- und Raumlufttechnik, der Inneneinrichtung, teilweise der Fassade - frühzeitige Erörterung der Raumeigenschaften (mit allen Beteiligten) - fehlende Nutzerangaben werden früh erkannt - hoher Aufwand für die Aktualisierung - gute Grundlage für die Objektplanung - kann Ausführungsplanung nicht ersetzen - gute Grundlage für die Gebäudenutzung (Gebäudemanagement) - als Besondere Leistung des Architekten möglich (Honoraranspruch) - Festlegung der Gebäudestruktur, z. B. Raumliste, ist Voraussetzung - Bearbeitung mit EDV bei großen Projekten unerläßlich. Das Raumbuch wird im Idealfall bereits zu Beginn der Planung aufgelegt. Seine Gliederung spiegelt die Projektstruktur (hinsichtlich Funktion, Geometrie, Kosten, Terminen) wieder. Das Raumbuch wird idealer Weise mit wachsendem Informationsgehalt über alle Lebensphasen des Objektes geführt in der Form als - Anforderungsraumbuch (ab Vorbereitung der Planung, Grundlagenermittlung bis einschließlich Vorplanung des Projektes) - Planungsraumbuch (ab Entwurfsplanung bis einschließlich Vergabe der Bauleistungen) bis zum - Bestandsraumbuch (ab Objektüberwachung bis in die Nutzung einschließlich der Beseitigung des Objektes). Abweichungen von der gewünschten Qualität eines Bauwerkes sind neben Ausführungsmängeln als Abweichungen von der geforderten Qualität häufig auch auf Fehler in der Planung zurückzuführen. Hierzu zählen beispielsweise Nichterfüllung von Nutzungsanforderungen, unvollständige Planung, eingeschränkte funktionale Eignung, Wahl ungeeigneter Materialien, fehlende oder ungeeignete Details, mangelhafte Berücksichtigung von Maßtoleranzen und vieles mehr. Ausführungsmängel als Abweichungen von geforderten Qualitäten (anerkannte Regeln der Technik) sind häufiger Streitpunkt beim Abschluß eine Projektes. Sie können zur Verweigerung der Annahme bzw. Abnahme der Leistung, zur Forderung nach Beseitigung oder nach Schadenersatz bei schuldhaft verursachtem Mangel oder Minderung der Vergütung oder zur Zahlungsverweigerung führen.

11 Kalusche: Projektmanagement in der Bauplanung und Bauausführung (Vorabzug) 10 C Kosten und Finanzierung Kostenplanung besteht aus Kostenermittlung, Kostenkontrolle (Vergleich einer Kostenermittlung mit z. B. dem Kostenrahmen) und Kostensteuerung zur Einhaltung der Kostenziele. Jedes Bauprojekt benötigt einen Kostenrahmen. Darüber hinaus ist erst mit der Ermittlung der Baunutzungskosten der Anspruch einer wirtschaftlichen Planung wirklich erfüllt (zu Wirtschaftlichkeit und Kosten-planung darf auf die Literaturhinweise in der Schlußbemerkung verwiesen werden). Zur Finanzierung eines Projektes müssen in der Regel Investitionsmittel beantragt und eine Projektbuchhaltung eingerichtet werden. Gegenstand einer mittelfristigen Finanzplanung ist die Abschätzung des Mittelbedarfs und des Mittelabflusses. Bauherren können an einen Dritten, z. B. Projektsteuerer, delegieren: - Mitwirken beim Festlegen des Kostenrahmens für das Bauprojekt (Baukosten) sowie der Baunutzungskosten (Folgeaufwand) - Mitwirken beim Ermitteln und Beantragen von Investitionsmitteln - Einrichten und Fortschreibung sowie Abschluß der Projektbuchhaltung - Mittelfristige Finanzplanung, Planung von Mittelbedarf und Mittelabfluß - Überprüfen der Kostenermittlungen der Objektplaner und der fachlich Beteiligten - Kostenkontrolle durch Vergleich von Kostenermittlungen mit dem Kostenrahmen sowie der Kostenermittlungen der verschiedenen Leistungsphasen - Kostensteuerung zur Einhaltung der Kostenziele - Zusammenstellen und aktualisieren der Baunutzungskosten oder Veranlassung der Aktualisierung - Vorbereitung bei der Vergabe, dabei insbesondere Vorgabe der Soll-Werte für Vergabeeinheiten auf der Basis der Kostenberechnung - Mitwirkung bei der Vergabe, dabei insbesondere Überprüfen der Angebote im Hinblick auf die vorgegebenen Kostenziele und Beurteilung der Angemessenheit der Preise sowie Vorgabe von Deckungsbestätigungen für Aufträge - Beurteilung der Prüfung von Nachträgen, die durch die Planer (Objektüberwachung) erfolgt, und Vorgabe von Deckungsbestätigungen für Nachträge - Prüfen und Freigeben von Rechnungen (Abschlags- und Schlußrechnungen) zur Zahlung sowie Mitwirken bei der Freigabe von Sicherheitsleistungen. Die Mehrzahl der genannten Aufgaben bezieht sich auf mehrere Projektphasen bzw. Leistungsphasen und erfolgt wiederholt. Literatur: AHO-Fachkommission Projektsteuerung, 205 Leistungsbild Projektsteuerung Die Kostenplanung (des Gebäudes bzw. für den Planungsumfang des Architekten) gehört zu den Grundleistungen des Architekten im Rahmen seines Auftrages. Wird der Architekt nicht mit dem vollen Leistungsbild - zumindest im Rahmen der Grundleistungen - beauftragt, kann er auch nicht für den Gesamtumfang der entsprechenden Leistungen die Verantwortung tragen.

12 Kalusche: Projektmanagement in der Bauplanung und Bauausführung (Vorabzug) 11 Darüber hinaus hat der Bauherr (oder sein Projektsteuerer) die Kostenermittlungen der Planer (Architekt, fachlich Beteiligte) zu ergänzen, damit er die Finanzierbarkeit (Mittelbeschaffung) des Projektes auf der Grundlage der Gesamtkosten überprüfen bzw. optimieren kann. Folgende Abbildung zeigt die Zuständigkeit der Projektbeteiligten im Handlungsbereich Kosten. Gesamtkosten Baugrundstück Wirtschaftlichkeit der gesamten Maßnahme bezüglich aller Kosten und Erlöse einschließlich der Nutzung Kosten des Bauwerkes (Wirtschaftlichkeit des Bauwerkes) Objektplaner (Architekt/Ingenieur) objektorientiert und bezogen auf die Planungsinhalte seines Vertrages und die Leistungen der fachlich Beteiligten Ausstattung, Baunebenkosten Bauherr/Projektsteuerer Abbildung: Abgrenzung Kostenplanung zwischen Bauherr/Projektsteuerer und Objektplaner (Architekt/Ingenieur) Wird die Kostenplanung statt vom Architekten vom Projektsteuerer aufgestellt, dann ist die von ihm durchzuführende Prüfung der Kostenermittlung gegenstandslos, die Kontrollfunktion des Projektsteuerers entfällt. Auch wird er bei der Ermittlung der Kosten nicht auf jeden Fall den vollen Planungsinhalt erfassen können, da er lediglich auf Planunterlagen und Beschreibungen zurückgreifen kann und niemals so gut in die Planung eingebunden ist wie der Architekt selbst. Die Mittelbeschaffung (Eigen- oder Fremdkapital) ist Aufgabe des Bauherrn. Er benötigt zur Liquiditätsplanung Informationen auf Grundlage der Kosten- und Terminplanung über den Planungsfortschritt (Planungsverträge), den Baufortschritt (Bauverträge), Eingang, Bearbeitungszeit, Bearbeitungsfristen und Zahlungsziele der Rechnungen in Form des aktuellen Standes sowie der Vorschau in Monats-, Quartals- und Jahresintervallen bis zum Abschluß des Projektes (Ablauf der Gewährleistungsfristen und Freigabe von Sicherheitseinbehalten). Gegenstand der mittelfristigen Finanzplanung sind also Prognosen zum Kapitalbedarf mit dem Ziel der Kreditbeschaffung zu möglichst niedrigen Kosten bei ausreichender Liquidität. Es sind, über die Kosten des Baugrundstücks hinaus, alle Planungsleistungen sowie die Kosten der Zwischenfinanzierung (Baunebenkosten), alle Bauleistungen (Baukosten) sowie sonstige Beschaffungen (Einkauf von z. B. Möbeln) zu berücksichtigen.

13 Kalusche: Projektmanagement in der Bauplanung und Bauausführung (Vorabzug) 12 Als Voraussetzungen für die mittelfristige Finanzplanung werden benötigt: - die aktuelle Terminplanung unter Berücksichtigung aller Vertragstermine (Anfangs- und Endtermine, gegebenenfalls wesentliche Zwischentermine sowie eventuelle Arbeitsunterbrechungen, z. B. im Winter) - die aktuelle Kostenplanung, je nach Projektphase in der einstelligen Kostengliederung und/oder gegliedert nach Verträgen (Planungs- und Bauverträge einschließlich eventueller Nachträge) - Informationen über den Stand der erbrachten und der geplanten Leistung je Vertrag (Planung und Bau) bzw. den zu erwartenden Verlauf der Leistung (z. B. linear) - Informationen über eingetretene oder zu erwartende Abweichungen davon - relevante Vereinbarungen zwischen Auftraggeber und den Auftragnehmern (Art der Abrechnung, Zahlungsplan, Dauer der Gewährleistung u. a.) je Vertrag - Regelungen zur Gewinnung der notwendigen Informationen, z. B. Kostenbericht, Terminbericht, Bautagebuch (Auftrag an die Objektüberwachung bzw. die ausführenden Firmen). Raum der zeitlichen Verzögerungen zwischen Leistungen und Zahlungen Verlauf der Leistungen Verlauf der Zahlungen (ohne Vorauszahlungen) vollständige Leistung, vollständige Zahlung Zahlungsstand bei Abnahme bzw. Inbetriebnahme Dauer der Gewährleistung und Bearbeitung der Schlußrechnungen sowie eventueller Restarbeiten Dauer der Planung und Ausführung Nutzung Abnahme bzw. Inbetriebnahme Abbildung: Verlauf von Leistungen und Zahlungen bei Bauprojekten Der Zahlungsstand zum Zeitpunkt der Inbetriebnahme beträgt erfahrungsgemäß meist zwischen 75 und 85 % der Kosten. Die Gründe dafür liegen in - den Terminen der Rechnungsstellung (ausführende Firmen) - der Dauer der Rechnungsprüfung (Planer) - den Terminen der Zahlungen (Bauherr) sowie - dem Gewährleistungseinbehalt (Bauherr). Letztere sind u. a. von der Dauer der vertraglich vereinbarten Gewährleistung der einzelnen Verträge (zwei Jahre nach VOB oder fünf Jahre nach BGB) abhängig.

14 Kalusche: Projektmanagement in der Bauplanung und Bauausführung (Vorabzug) 13 D Termine und Kapazitäten Die Termin- und Kapazitätsplanung stellt einen weiteren Handlungsbereich der Projektsteuerung bzw. des Projektmanagement dar. Stark verkürzt kommt es auf die folgenden Punkte an: - Für die Belange des Bauherrn sind ein Generalablaufplan und ein Kapazitätsrahmen abzuleiten. Die Übergabe, die Übernahme und die Inbetriebnahme des Gebäudes sowie die Gewährleistungsverfolgung müssen darin eingeschlossen sein. - Ausgehend von den Vorgaben des Bauherrn entwickeln Planer und ausführende Firmen Terminplanungen bezogen auf die einzelnene Vertragsleistungen. Bauherr und Objektplaner koordinieren in Bezug auf den gesamten Bauablauf jeweils Teile der Terminplanung. - Um dies sicherzustellen, werden vom Bauherrn oder einem seiner Auftragnehmer Terminbesprechungen und -kontrollen veranlaßt, welche in Protokollen schriftlich festgehalten werden. - Die gesamte Terminplanung soll aus einem hierarchisch geordneten Gefüge von Teilplänen (Grob- bis Detailablaufplan) bestehen. Wichtige Termindaten werden Bestandteil von Planungs- und Bauverträgen. - In besonderen Fällen ist eine gesonderte Ablaufsteuerung erforderlich, um gesetzte Terminziele trotz auftretender Schwierigkeiten einzuhalten. Die Terminplanung aus Sicht des Bauherrn umfaßt die Gesamtdauer des Projektes von der Bedarfsplanung bis zur Inbetriebnahme (einschließlich der Gewährleistungsverfolgung). In den meisten Fällen wird der Bauherr den Endtermin für die Bauausführung bzw. den Inbetriebnahmetermin (Beginn der Nutzung) vorgeben. Die ersten Terminplanungen (Terminrahmen bis Grobablaufplan) sind grob und vorrangig auf das gesamte Projekt bzw. auf die zeitliche Einordnung von Aufgaben der Projektbeteiligten (Architekt, Ingenieure, ausführende Firmen) gerichtet. Die Entwicklung und (vertragliche) Festlegung von verbindlichen Terminrahmen für alle Projektbeteiligten ist für die Termineinhaltung unverzichtbar. Während der Bauplanung und -ausführung hat der Architekt (Objektplaner) im Rahmen der Grundleistungen nach 15 HOAI lediglich einen Zeitplan in Bezug auf die Baudurchführung aufzustellen, während sich die Zeitplanung des Bauherrn auf den gesamten Projektzeitraum erstreckt. Für die Terminplanung gibt es unterschiedliche Techniken und Darstellungsformen der Terminplanung: Balkenplan, Netzplan. Auf diese ausführlich einzugehen, würde in diesem Zusammenhang zu weit führen (vgl. Literaturhinweise in der Schlußbemerkung). Entsprechend dem Projektfortschritt muß auch die Detaillierung der Terminplanung immer mehr zunehmen. Ziel der Terminplanung ist die Ermittlung und Einhaltung einer optimalen Ausführungsdauer. Diese sollte natürlich - aus der Sicht des Bauherrn - so kurz wie möglich sein, denn während der Bauzeit fallen Zinsen an, die um so höher sind, je länger die Bauausführung am Bau dauert.

15 Kalusche: Projektmanagement in der Bauplanung und Bauausführung (Vorabzug) 14 Die Terminplanung insgesamt soll aus einem hierarchisch geordneten Gefüge von Teilplänen (Grob- bis Detailablauf) bestehen. Hierfür gibt es keine verbindlichen Regeln. Auch die Bezeichnung und die Form der Darstellung wird in der Praxis unterschiedlich gehandhabt. Folgende Ebenen, Bezeichnungen und Formen der Darstellung sind bei großen Projekten zu empfehlen (bei kleinen Projekten mit Vereinfachungen): Ebene und Bezeichnung Projektstufe bzw. Übliche Form der (weitere Bezeichnungen) Leistungsphase Darstellung Terminrahmen Projektvorbereitung, Terminliste, (Rahmenterminplan) Grundlagenermittlung Balkenplan Generalablaufplan alle Projektstufen Balkenplan, Netzplan Grobablaufplan (Grobterminplan) - Planung Planung Balkenplan, Netzplan - Ausführung Ausführungsvorbereitung Balkenplan, Netzplan Detailablaufplan (Detailterminplan) - Planung Planung, Balkenplan, Netzplan Ausführungsvorbereitung - Ausführung Objektüberwachung Balkenplan, Netzplan - Inbetriebnahme/ Projektabschluß, Balkenplan, Netzplan Nutzungsbeginn Objektbetreuung Terminliste und Dokumentation Anmerkung: Projektstufen nach 204 AHO und Leistungsphasen nach HOAI Bei baulichen Anlagen, die aus mehreren Einzelbauwerken bestehen, bei Großprojekten und Bauvorhaben mit sehr langer Ausführungsdauer, ist ein Rahmenterminplan auf jeden Fall erforderlich. Dieser ist insbesondere auch für den Bauherrn anschaulich und gibt einen leicht verständlichen Überblick über den gesamten Terminverlauf.

16 Kalusche: Projektmanagement in der Bauplanung und Bauausführung (Vorabzug) 15 Mit dem Generalterminplan werden alle Projektstufen bzw. Leistungsphasen des gesamten Bauvorhabens erfaßt. Es ist hierbei zweckmäßig, sich zumindest an den Leistungsphasen der HOAI zu orientieren (1. Grundlagenermittlung, 2. Vorplanung usw.) und zusätzlich notwendig, die Inbetriebnahme des Gebäudes oder der Gebäude in die Terminplanung einzubeziehen. Die einzelnen Phasen auf dieser Ebene sind Grundlage der weiteren Terminablaufpläne. Grobterminpläne werden für einzelne Bauwerke oder Bauabschnitte aufgestellt. Die Planungs- und Ausführungsleistungen können in getrennten Plänen aufgestellt werden. Die mit der Grobterminplanung vorgegebenen Anfangs- und Endtermine der einzelnen Vorgänge sind Grundlage der Planungs- und Bauverträge. Detailtermine werden für die eigentliche Planungs- und Ausführungsorganisation erforderlich. Sie beziehen sich in der Planung auf einzelne Bauabschnitte, Geschosse oder Nutzungsbereiche. Dabei können die Dauern einzelner Vorgänge wenige bzw. einzelne Tage betragen. Als Darstellungsform haben sich einfache Listen bewährt. Die Terminermittlungen sind Grundlage regelmäßiger Terminkontrollen und eventuell notwendiger Steuerungsmaßnahmen. Diese Maßnahmen sind gemeinsam mit den jeweils Beteiligten vorzunehmen und erfordern oft erheblichen Aufwand an Abstimmung. Die Terminplanung ist mit dem Ziel der kostengünstigen Baudurchführung unter Einhaltung des vorgegebenen Endtermines zu betreiben. Zur Terminsteuerung gehören alle Maßnahmen, welche erforderlich sind, um die bei der Terminkontrolle festgestellten Abweichungen zu beseitigen. Zu den häufigsten Abweichungen gehören Verzögerungen des Bauablaufes, zunächst im Bereich einzelner Fachbereiche oder Gewerke, schnell jedoch des gesamten Bauprozesses. In solchen Fällen sind Steuerungsmaßnahmen zur Beschleunigung des restlichen Ablaufes und damit zur Einhaltung des geplanten Fertigstellungstermines meist unverzichtbar. Gegenstand des Projektmanagement ist auch eine Kapazitätsoptimierung. Sowohl in den Planungsbüros wie auch in den ausführenden Firmen wird eine gleichmäßige und möglichst hohe Auslastung der vorhandenen Kapazitäten (Personal, Maschinen usw.) angestrebt. Die Ziele der betrieblichen Optimierung entsprechen nur in den wenigsten Fällen gleichzeitig dem vom Bauherrn geforderten Einsatz von Kapazitäten bei seinem Projekt. Anders ausgedrückt: Der optimale Kapazitätseinsatz aus Sicht des Bauherrn mit dem Ziel einer möglichst kurzen Bauzeit steht häufig im Widerspruch zu der von seinen Auftragnehmern (Planer, ausführende Firmen) angestrebten Kapazitätsauslastungen. Durch seine Stellung als Auftraggeber hat der Bauherr die größeren Chancen, die Optimierung der Termine und Kapazitäten in seinem Sinne durchzusetzen. Voraussetzung hierfür sind auf seiner Seite eine sorgfältige Planung, ausreichender Wettbewerb bei der Vergabe von Leistungen und die wirksame Sicherung der Termine in Planungs- und Bauverträgen.

17 Kalusche: Projektmanagement in der Bauplanung und Bauausführung (Vorabzug) Ziele und Zielkonflikte im Projektmanagement Hinsichtlich der Ziele, die bei einem Bauprojekt erreicht werden sollen, liegt der Vergleich mit denen in einer Volkswirtschaft nahe. Dort wird im Zusammenhang mit den Zielen Vollbeschäftigung, Geldwertstabilität und Gleichgewicht der Leistungsbilanz vom Magischen Dreieck gesprochen. Das grundsätzliche Problem besteht darin, daß aufgrund wechselseitiger Abhängigkeiten der gesamtwirtschaftlichen Variablen die verschiedenen Ziele nicht alle gleichzeitig und in vollem Umfang erreicht werden können. Bei einem Bauprojekt verhält es sich im Grunde nicht anders. Hohe Qualitäten und Quantitäten, niedrige Kosten und günstige Finanzierung sowie kurze Termine und geringe Kapazitäten lassen sich nicht gleichzeitig uneingeschränkt erreichen. Somit besteht die Kunst des Projektmanagement darin, Zielkonflikte zu lösen: die Interessen und damit die Ziele der Beteiligten in Bezug auf das Bauprojekt so zu steuern, daß eine insgesamt gute Lösung erreicht wird. Diese besteht zwangsläufig in einem Kompromiß, jedoch mit einer möglichst hohen Akzeptanz der Beteiligten. A Organisation, Information, Koordination und Dokumentation B Qualitäten und Quantitäten Voraussetzungen für das Projektmanagement Magisches Dreieck der Projektziele D Termine und Kapazitäten C Kosten und Finanzierung Abbildung: Das Magische Dreieck der Projektziele im Lösungsraum des Projektmanagement Der Handlungsbereich A Organisation, Information, Koordination und Dokumentation gilt als unverzichtbare Voraussetzung für ein erfolgreiches Projektmanagement. Treten in diesem Bereich Mängel auf, dann müssen auch die Vorgaben in den drei anderen Handlungsbereichen (B, C und D) in Frage gestellt werden.

18 Kalusche: Projektmanagement in der Bauplanung und Bauausführung (Vorabzug) Projektmanagement der Bauherr(-enschaft) Projektmanagement ist auf der Seite des Bauherrn unverzichtbar. Mindestens die Projektleitung muß im Grundsatz von ihm selbst wahrgenommen werden. Als Teil der Projektleitung oder als eigene Funktion ist bei größeren Bauvorhaben ein Projektcontrolling erforderlich. In vielen Fällen ist eine zeitliche und fachliche Entlastung des Bauherrn in der Form einer Projektsteuerung notwendig oder sinnvoll. Die hier angesprochenen Funktionen zeigen die verschiedenen Formen von Bauherrenaufgaben, die nachfolgend ausführlich behandelt werden. Zunächst aber stellt sich die scheinbar einfache Frage: wer oder was ist eigentlich der Bauherr? 2.1 Bauherreneigenschaften, -aufgaben und -pflichten Worin besteht die Bauherreneigenschaft? Bauherr ist derjenige, der selbst oder durch Dritte ein Bauvorhaben für eigene oder für fremde Rechnung erstellt. Bauherr kann eine Person, können Unternehmen (z. B. KG, GmbH, AG) sowie öffentlichrechtliche Körperschaften oder Behörden sein. Wenn vom Bauherrn gesprochen wird, so ist also nicht zwangsläufig ein Bauherr als natürliche Person gemeint. Bauherren in diesem herkömmlichen Verständnis sind inzwischen die Ausnahme. Statt dessen haben es die anderen am Projekt Beteiligten häufig mit Bauherrenorganisationen zu tun. Bauherrenorganisationen stellen sich im Gegensatz zum Bauherrn als einzelne Person durch eine Vielzahl von Beteiligten auf der Seite des Auftraggebers dar, die bezogen auf das Projekt durchaus unterschiedliche Ziele verfolgen können. Diese Ziele von Beginn an zu erfassen und zu koordinieren, ist eine oft schwierige und zeitaufwendige Aufgabe. Sie obliegt dann dem von der Bauherrenorganisation einzusetzenden Projektleiter. Gegenüber den Auftragnehmern, insbesondere den Planern, ist die interne Abstimmung der Zielsetzungen auf der Bauherrenseite und deren eindeutige Festlegung (z. B. in Form des Raum- und Funktionsprogramms) als Voraussetzung für einen störungsfreien Projektablauf unerläßlich. Bauherren haben zum Gelingen eines Projektes durch die Wahrnehmung vielfältiger Aufgaben beizutragen. Hierzu gehören: - Festlegen der Projektziele, z. B. Qualitätsvorstellungen - Aufstellen eines Organisations- und Terminplanes für die Bauaufgabe - Abschluß von Verträgen zur Verwirklichung der Projektziele - Koordination und Steuerung der Projektbeteiligten mit mehreren Fachbereichen - Planungsergebnisse auf Einhaltung der Planungsvorgaben prüfen - Untersuchung von Zielkonflikten und Entscheidung zur Fort schreibung der Projektziele - Kostenermittlungen ergänzen, soweit die anderen Projektbeteiligten dafür nicht zuständig sind.

19 Kalusche: Projektmanagement in der Bauplanung und Bauausführung (Vorabzug) 18 Nach den öffentlich-rechtlichen Vorschriften hat der Bauherr eine Vielzahl von Pflichten, die sich zum Teil aus den Landesbauordnungen ergeben. So hat er grundsätzlich - zur Vorbereitung, Überwachung und Ausführung eines genehmigungspflichtigen Bauvorhabens einen Entwurfsverfasser, einen Unternehmer und den verantwortlichen Bauleiter zu beauftragen und außerdem obliegen ihm - die nach den öffentlich-rechtlichen Vorschriften erforderlichen Anträge, Mitteilungen und Nachweise an die Bauaufsichtsbehörde sowie - die Verkehrssicherungspflicht. Literatur: Werner, Ulrich; Pastor, Walter und Müller, Karl: Baurecht von A - Z. 6. Aufl. München: C. H. Beck, 1995 Gegenüber Planern und ausführenden Firmen hat der Bauherr in vertraglicher Hinsicht die Funktion eines Auftraggebers. Teilweise wird hier auch vom Besteller gesprochen. Im weiteren Text wird Auftraggeber mit Bauherr gleichgesetzt. Das Verhältnis zwischen dem Bauherrn und seinen Auftragnehmern (Architekten, Ingenieure, ausführende Firmen u.a.) läßt sich vereinfacht in Form der vertraglichen Beziehungen (Planungsverträge, Bauverträge u.a.) wie folgt darstellen. Bauherr (Bauherrenorganisation) Planungsverträge Bauverträge Objektplaner (Architekt oder planender Ingenieur) Fachlich Beteiligte (Tragwerksplaner und andere Fachingenieure) Ausführende Firmen (Rohbauarbeiten und andere Gewerke) Abbildung: Der Bauherr und die Vertragsbeziehungen zu seinen Auftragnehmern Der Bauherr trägt auch eine hohe Verantwortung, denn - Jedes Bauvorhaben einer nennenswerten Größenordnung wird von einer ganzen Reihe verschiedener Leistungsträger realisiert. - Alle Projektbeteiligten sollten möglichst zielorientiert und arbeitsteilig zusammenarbeiten. - Der Bauherr ist letztendlich dafür verantwortlich, daß diese Zusammenarbeit effektiv geschieht. Deshalb hat er dafür zu sorgen, daß alle Projektbeteiligten optimal zusammenarbeiten, um das Bauvorhaben zu verwirklichen.

20 Kalusche: Projektmanagement in der Bauplanung und Bauausführung (Vorabzug) 19 - Im Ergebnis kommt dem Bauherrn die Rolle des obersten Projektmanagers zu, die in der amerikanischen Managementliteratur allgemein wie folgt definiert wird: Managing is to get things done through others. Literatur: Will, Ludwig: Vom Bauherrn zum Projektsteuerer, in: Festschrift zum 60. Geburtstag von Prof. Dr. Karlheinz Pfarr, Hrsg.: Bachmann, V., Hasselmann, W., Koopmann, M. und Will, L., Berlin: Selbstverlag, 1987, Seite 96 Handelt es sich um eine Bauherrenorganisation, also um eine Vielzahl von Beteiligten auf der Seite des Bauherrn, so können die Bauherrenaufgaben auf die jeweils vorhandenen Fachleute aufgeteilt werden. Dabei entsteht schon innerhalb der Bauherrenorganisation ein nicht zu unterschätzender Koordinationsaufwand. Nicht nur für den Bauherrn als einzelne Person ist das Treffen von Entscheidungen verhältnismäßig schwierig. Innerhalb der Bauherrenorganisation treten in der Regel zusätzlich auch noch Interessengegensätze auf. Diese sind im Innenverhältnis der Bauherrenorganisation zu klären, bevor entsprechende Vorgaben an die externen Auftragnehmer (Planer und ausführende Firmen) weitergegeben werden können. Bei Entscheidungen durch Gremien der Bauherrenorganisation können leicht Schwierigkeiten entstehen in Form von - langwierigen Entscheidungsprozessen auf der Suche nach einer einheitlichen Meinungsbildung - mangelndem Engagement des Einzelnen und dem Versuch weitgehender Delegation der Verantwortung auf andere am Projekt Beteiligte - Reduzierung der Projektziele auf rein wirtschaftliche und funktionale Aspekte - überhöhten und nicht erforderlichen Sicherheitsanforderungen. Hinweise zur Bewältigung derartiger Probleme gibt Patzak. Er empfiehlt die Organisation der Projektarbeit - insbesondere bei der Entscheidungsfindung - im Fall von mehreren Bauherrenvertretern als Lenkungsausschuß. Ein Lenkungsausschuß ist eine Gruppe von Personen, die nicht einzeln, sondern als Gremium die Auftraggeberrolle wahrnehmen. Diese organisatorische Gestaltung ist dann funktional, wenn die Gesamtprojektinteressen nicht von einer Person wahrgenommen werden können. Daher sollte der Projektlenkungsausschuß über die Wahrnehmung der Projektauftraggeberfunktion hinaus vor allem eine Teamidentität entwickeln, damit die wesentlichen Entscheidungen gemeinsam getroffen und auch von allen akzeptiert werden. Literatur: Patzak, Gerold und Rattay, Günter: Projektmanagement. Wien: Linde, 1996, Seite 122 Zunehmend versuchen viele Bauherren, sowohl das Projektmanagement als auch damit verbundene Risiken auf Dritte zu übertragen. Die eigene Planung kann teilweise, die Koordination und die Kontrolle der Auftragnehmer können weitgehend delegiert werden. Die Formulierung der obersten Projektziele und das Treffen der für das Projekt wesentlichen Entscheidungen (Standort, Programm, Freigabe von Leistungen u. a.) kann in letzter Verantwortung aber nur durch den Bauherrn selbst erfolgen.