Newsletter 03/2018. Warum ein Kommunikationsplan beim Providerwechsel wichtig ist amendos Seminare 2018

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1 Newsletter 03/2018 Inhalt: Stakeholderanalyse beim Providerwechsel Warum ein Kommunikationsplan beim Providerwechsel wichtig ist amendos Seminare 2018 Stakeholderanalyse beim Providerwechsel Entscheidet sich eine Organisation oder ein Unternehmen dafür, einen ITProviderwechsel vorzunehmen, müssen die betroffen Services vom alten an den neuen Provider übergeben werden. Dieses Transitionsprojekt stellt oftmals sowohl in finanzieller als auch in zeitlicher und technischer Hinsicht ein Risiko dar. Diese Dimensionen werden im Rahmen des Risikomanagements betrachtet und es werden entsprechende Vorkehrungen getroffen, um die Risiken so weit wie möglich zu minimieren. Dabei wird leider oftmals die menschliche Dimension vernachlässigt, die ebenfalls das Projekt zum scheitern bringen kann. Eine Stakeholderanalyse und die daraus abgeleiteten Kommunikationsmaßnahmen können gezielt Abhilfe schaffen. Der folgende Artikel möchte zur Stakeholderanalyse einige Anregungen geben. Der zweite Artikel in diesem Newsletter befasst sich dann mit dem Thema Kommunikationsplanung.

2 Seminar Die ISO definiert Stakeholder folgendermaßen: Stakeholder eines Projektes sind alle Personen, die ein Interesse am Projekt haben oder von ihm in irgendeiner Weise betroffen sind. Es handelt sich also um Personen, die je nach Position und Einfluss ein Projekt sowohl vorantreiben als auch scheitern lassen können. Für einen Providerwechsel lassen sich die folgenden Stakeholder- Gruppen (ohne Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben) identifizieren: 1. Management des Auftraggebers (AG) 2. Projekt-Owner, Projekt-Sponsor, Len - kungsausschuss, Projektorganisation (AG) 3. Betriebsrat (AG) 4. Multiplikatoren / Influencer (AG) 5. Serviceanwender (AG) 6. Retained IT (AG) 7. alter Provider (Auftragnehmer / AN 1) 8. neuer Provider (AN 2) 9. andere Serviceprovider (AN n) 10. Gesetzgeber (Gesetze, Vorschriften, Compliance-Anforderungen z.b. DSGVO, MaRisk) IT-Providermanagement live im Betrieb: Vertiefendes Praxisseminar Themen: Provider bewerten Optimierungsmaßnahmen durchsetzen Compliance-Konformität und Revision Continual Service Improvement Termin: in Hamburg Diese Gruppen müssen hinsichtlich der folgenden Fragestellungen analysiert werden: Welchen Einfluss können sie auf das Projekt nehmen, das heißt, über wieviel Macht verfügen sie? Wie ist ihre Einstellung zu dem Projekt, das heißt, wie werden sie sich gegenüber dem Projekt verhalten? Formelle Einflussfaktoren wie beispielsweise die hierarchische Position oder rechtliche Befugnisse und Verantwortung sind vergleichsweise gut zu analysieren und zu bewerten. Komplizierter ist die Betrachtung der informel-

3 Seminar len Faktoren, wie zum Beispiel die persönliche Motivation, politisches Kalkül, Rivalitäten zwischen Kollegen oder Abteilungen und dergleichen. Diese können aber oftmals eine ausschlaggebende Rolle spielen und sich erheblich in die eine oder andere Richtung auf das Projekt auswirken. IT-Outsourcing Konzeption, Angebotseinholung und Vergabe, Transition Themen: Initiierung eines Outsourcing-Projekts Erstellung eines Konzepts Vergabe- und Transitionsphase Termin: in Hamburg So kann ein betroffener Mitarbeiter, der ein hohes Ansehen im Unternehmen genießt und dem Providerwechsel offen und positiv gegenübersteht, als Multiplikator manchmal mehr bewegen, als so manche aufwendige Marketingmaßnahme. Im umgekehrten Fall könnte derselbe Mitarbeiter, wenn er gegenüber dem Providerwechsel negativ eingestellt ist, für sehr viel Unruhe unter den Kollegen sorgen, was wiederum starke Auswirkungen auf den Projekterfolg und die Projektakzeptanz haben kann. Hinsichtlich dieses Teils der Stakeholderanalyse ist also viel Einfühlungsvermögen und Fingerspitzengefühl gefragt, um auch die Zwischentöne zu bemerken. Dies umso mehr, da eine ablehnende Haltung oftmals überspielt wird und sich dann in passivem Widerstand äußert. Lese-Tipp: Projektmanagement: Widerstände in Projekten erkennen und überwinden Bei einem Providerwechsel gibt es einen Sonderfall unter den Stakeholdern; hierbei handelt es sich um den alten Provider. Bei ihm ist in der Regel zumindest davon auszugehen, dass die Beendigung des Vertrages Frustration / Demotivation zur Folge hat. Selbst die ausgefeiltesten Kommunikationsmaßnahmen werden das Ruder hier vermutlich nicht mehr rumreißen können. Stattdessen gilt es dann, zu verhindern, dass der alte Provider das Projekt blockiert oder sogar zum Scheitern bringt. Die

4 Einstellung zum Projekt Praxis hat gezeigt, dass es sehr hilfreich ist, wenn bereits im Vertrag geregelt wurde, welche Leistungen der Provider im Falle einer Vertragsbeendigung und einer Serviceübergabe erbringen muss. So lassen sich böse Überraschungen vermeiden. Lese-Tipp: Exit-Strategie im Rahmen von IT-Outsourcing Hat man alle Analysefaktoren zu den einzelnen Stakeholdern zusammengetragen, ausgewertet und gewichtet, kann man das Ergebnis in einem Stakeholderportfolio visualisieren. Dieses könnte für den Providerwechsel folgendermaßen aussehen: Management des Auftraggebers (AG) 2. Projekt-Owner, Projekt-Sponsor, Lenkungsausschuss, Projektorganisation (AG) 3. Betriebsrat (AG) 4. Multiplikatoren / Influencer (AG) 5. Serviceanwender (AG) 6. Retained IT (AG) 7. alter Provider (Auftragnehmer / AN 1) 8. neuer Provider (AN 2) 9. andere Serviceprovider (AN n) 10. Gesetzgeber (Gesetze, Vorschriften, Compliance-Anforderungen) Einfluss/Macht 1 46 positives Potenzial negatives Potenzial 7 Abbildung 1: Stakeholderportfolio Mithilfe dieser Einordnung können frühzeitig mögliche Konflikte abgelesen werden hier mit dem Betriebsrat, den Multiplikatoren, den Serviceanwendern und der Retained IT. Gleichzeitig sind dies aber auch die Personengruppen, die mit gezielt geplanten Kommunikationsmaßnahmen eingefangen und möglicherweise sogar als Fürsprecher gewonnen werden können. Generell lassen sich aus den vier Quadranten des Stakeholderportfolios einige grundsätzliche Handlungsempfehlungen ableiten: 1. Quadrant: Geringe Macht und Zustimmung zum Projekt Diese Stakeholder sollten auf jeden Fall im Auge behalten werden, ohne allerdings zu viel Aufwand zu betreiben. 2. Quadrant: Geringe Macht und große Zustimmung Diese Gruppe sollte fortlaufend über den Projektfortgang informiert werden, um das Inte-

5 Seminar resse und die Zustimmung aufrechtzuerhalten. 3. Quadrant: Großer Einfluss und große Zustimmung Diese Stakeholder müssen auf jeden Fall sehr eng gemanagt werden, denn sie sind die Unterstützer des Projektes und treiben es voran. 4. Quadrant: Großer Einfluss und geringe Zustimmung Diese Gruppe erfordert sehr viel Aufmerksamkeit, da sie das Projekt im schlimmsten Fall zum Scheitern bringen könnte. Meist ist es notwendig, diese Gruppe zufriedenzustellen. Manchmal bleibt als letztes Mittel jedoch nur die Ausübung von Druck oder Zwang, um sie zu bändigen. Grundlagen IT-Providermanagement Steuerung externer IT-Provider in der Betriebsphase Themen: Einführung IT-Providermanagement Rahmen und Einbindung Steuerung des Providers im Betrieb Termin: in Hamburg Eine Stakeholderanalyse ist jedoch nichts Statisches und sollte im Verlauf des Projektes fortlaufend überprüft und aktualisiert werden. So hilft sie, Einstellungsänderungen einzelner Stakeholder oder einer gesamten Stakeholdergruppe zu dem Projekt sofort zu erkennen und entsprechende Kommunikationsmaßnahmen direkt abzuleiten. Wie die Planung dieser Kommunikationsmaßnahmen aussehen kann und welchen Anforderungen diese genügen müssen, erfahren Sie in unserem nächsten Artikel. Petra Bleshoy

6 Warum ein Kommunikationsplan beim Providerwechsel wichtig ist Ein Providerwechsel birgt genau wie das ursprüngliche Outsourcing verschiedenste Herausforderungen. Weil nun aber der Providerwechsel weniger spektakulär erscheint, ist es umso wichtiger, diese deutlich zu adressieren. In einem früheren Beitrag haben wir bereits herausgestellt, wie wichtig eine gute Vorbereitung ist. Heute wollen wir vor allem die menschliche Dimension hervorheben, die wir als einen kritischen Erfolgsfaktor beim Providerwechsel ansehen. Lese-Tipp: IT-Providerwechsel richtig vorbereiten Was sind das für Herausforderungen? Bei einem Providerwechsel werden sich die IT- Services des alten Providers nicht 1:1 auf die des neuen abbilden lassen was oft auch gar nicht gewünscht ist. Für die Serviceanwender kann das bedeuten: andere und neue Funktionalitäten, aber auch vertraute, die in Zukunft fehlen (insbesondere bei Applikationen) ungewohnte Bedienung (Applikationen, Endgeräte) andere Prozesse, um Services abzurufen (z. B. neues Self-Service-Portal) bei Störungen: neue Rufnummern des Service Desks, ein anderes Ticketsystem mit ungewohnten Eingabeformularen, In der Übergangsphase während des Transitionsprojekts und auch danach sind Services voraussichtlich nicht immer wie gewohnt verfügbar. Und eventuell erforderliche Anwendertests stören die gewohnten Arbeitsabläufe. Für die Retained IT, insbesondere die Provider- / Service Manager, Incident und Change Manager, kann der Providerwechsel bedeuten: neue Technologien, mit denen man noch nicht vertraut ist (z. B. bei der Verlagerung von Rechenzentrumsservices in die Cloud) andere Ansprechpartner andere Prozesse und Tools (z. B. Ticket- System) ein neuer Vertrag

7 Seminar Was bedeuten diese Herausforderungen konkret? Nach John P. Kotter, der Koryphäe auf dem Gebiet des Change-Managements, scheitern 70% aller Change-Projekte hauptsächlich aufgrund des Widerstands von Mitarbeitern gegen diese Veränderungen und ihr Zurückfallen in alte Muster. Über allem mag auch das Damokles-Schwert des Arbeitsplatzverlustes im Zuge des Providerwechsels schweben was subjektiv als umso dramatischer empfunden wird, je weniger die Mitarbeiter involviert und informiert sind. IT-Providerwechsel Erfolgreicher Austausch des Providers beim IT-Outsourcing Themen: Analyse der Gründe für einen Wechsel Erarbeitung der Exit-Strategie Durchführung des Transitionsprojekts Termin: in Hamburg Um negative Folgen bei einem in der Regel kosten- und arbeitsintensiven Providerwechsel zu vermeiden, empfiehlt sich ein gut durchdachter Kommunikationsplan. Diesen Kommunikationsplan zu entwickeln und umzusetzen ist die Aufgabe eines internen Projektmanagers. Auch wenn der neue Provider anbietet, das Projektmanagement beim Aufbau der Services auf seiner Seite und die Überführung der Services vom alten Provider zu übernehmen interne Kommunikation bleibt eine interne Aufgabe! Kritische Phasen eines Providerwechsels Ein Providerwechsel beginnt meistens unspektakulär sofern keine drastischen Erfahrungen mit dem alten Provider den Wechsel erzwingen. Der Vertrag mit dem alten Provider nähert sich dem Ende und es wird eine neue Ausschreibung durchgeführt. Ein externer Berater schreibt möglicherweise ein Konzept, erstellt und versendet RfP-Unterlagen, sichtet und bewertet die Rückläufer. Außer für die unmittelbar Beteiligten, z. B. den Providermanager, ist dies für die internen Mitarbeiter kaum wahrnehmbar.

8 Seminare 2 Halbjahr 2018 Outsourcing ITSM PM IT-Projekte erfolgreich aus der Krise führen Hamburg, Project Management Offices im IT-Umfeld Hamburg, Kommunikationskompetenz in Projektkrisen Hamburg, Soft Skills für Projektleiter/innen Hamburg, IT Service Management und Agilität Hamburg, Erstellung von IT-Servicekatalogen Hamburg, Einführung in die Prozessoptimierung Hamburg, Prozessdokumentation gestalten Hamburg, Grundlagen IT-Providermanagement Hamburg, IT-Providerwechsel Hamburg, IT-Providermanagement live im Betrieb Hamburg, IT-Outsourcing Hamburg, Öffentliche IT-Ausschreibungen Hamburg, Kritische Punkte sind, wenn das Ausschreibungsergebnis für einen Providerwechsel spricht, Vertragsverhandlungen beginnen und der Vertrag mit einem neuen Provider geschlossen wird. Spätestens dann wird für die internen Mitarbeiter erkennbar werden, dass sich in Zukunft konkret etwas verändern wird. Lese-Tipp: IT-Providerwechsel: Bewertung der Beweggründe vor der Entscheidungsfindung Im Verlauf des anschließenden Transitionsprojekts werden interne Mitarbeiter eingebunden ( Mehrarbeit ), Konflikte mit Linientätigkeiten treten auf und zunehmend wird deutlich, was die Änderungen im Detail in der Praxis bedeuten werden.

9 Beim Go Live wird der Hebel für die neue Welt umgelegt, ggf. mit einer anschließenden Early-Life-Phase, in der sukzessiv die (ungewohnten) Neuerungen im täglichen Geschäftsbetrieb zum Tragen kommen. Die Kommunikationsintensität nach Intern muss sich an diesem Verlauf und seinen besonders kritischen Punkten und Phasen orientieren (siehe Abbildung 1). Kommunikationsintensität Go Life Early-Life-Phase / Pilotbetrieb Transition Verhandlungen / Vertragsabschluss kritisch Regelbetrieb Konzept, RfP kritisch Abbildung 1: Kommunikationsintensität während eines Providerwechsels Zeit Welches Vorgehen empfiehlt sich für ein Change-Vorhaben? John P. Kotter schlägt ein achtstufiges Modell vor. Größtmögliche Erfolgschancen haben Change-Vorhaben, wenn alle acht Stufen der Veränderung durchlaufen und von Führungskräften intensiv begleitet werden. Der Fokus liegt hierbei auf dem Mitnehmen der eigenen Mitarbeiter in dem Veränderungsprozess. Bei einem Providerwechsel, bei dem man genau dieses Mitnehmen gewährleisten möchte, kann man sich an Kotter orientieren: 1. Dringlichkeit aufzeigen. Sowohl bei Führungskräften als auch bei den Mitarbeitern gilt es, ein Bewusstsein für die Dringlichkeit des Providerwechsels zu erzeugen. 2. Führungskoalition aufbauen. Ein gutes Führungsteam, welches dem Providerwechsel positiv gegenübersteht, muss aus Führungskräften und Key Playern bzw. Meinungsbildnern aufgebaut werden. Diese tragen als Multiplikatoren diese positive Meinung in die Belegschaft hinein. 3. Vision und Strategie entwickeln. Hier werden die folgenden Fragen adressiert: Warum soll der Provider gewechselt werden? Was wird dann besser (Vision)? Wie soll die Verbesserung erreicht werden

10 (Strategie)? Wie soll dies den Mitarbeitern vermittelt werden (Kommunikationsplan)? 4. Die Vision kommunizieren. Es gilt, die Vorteile des Providerwechsels gegenüber den Führungskräften und den Mitarbeitern immer wieder zu kommunizieren, insbesondere an den kritischen Punkten und in den kritischen Phasen des Providerwechsels. Dies dient sowohl der Vertrauensbildung als auch der Motivation, einen solchen Prozess zu durchlaufen. 5. Hindernisse aus dem Weg räumen. Der alte Provider ist sicherlich ein Kandidat dafür, Hindernisse aufzubauen. Aber auch interne Mitarbeiter können einem Providerwechsel kritisch gegenüberstehen. Bei Hindernissen gilt es, dass die Führungskoalition sie frühzeitig erkennt und gegensteuert. 6. Kurzfristige Erfolge sichtbar machen. Erzielte Quick Wins müssen im Sinne guten Projektmarketings transparent gemacht werden. Sie dienen dazu, das Vertrauen der betroffenen Mitarbeiter in den Erfolg des Providerwechsels zu steigern. 7. Veränderung weiter antreiben. Motivation erzeugen ist keine Einmal-Aktion. Dies muss fortlaufend über den gesamten Providerwechsel hinweg und auch danach erfolgen. 8. Veränderungen im Unternehmen verankern. Nach dem Providerwechsel gilt es, die Services des neuen Providers und deren Bedienung sowie die neuen Prozesse im Unternehmen schnellstmöglich zu etablieren. Wie bildet man Kotter auf die Kommunikation bei einem Providerwechsel ab? Phase im Providerwechsel Phase nach Kotter Aufgaben im Kommunikationsplan Konzept, RfP 1, 2, 3 Sobald der RfP ergibt, dass ein Providerwechsel wahrscheinlich ist, ergeben sich die Argumente für dessen Dringlichkeit. Die Dringlichkeit muss einer aufgebauten Führungskoalition vermittelt werden. Es gilt eine Strategie zu entwickeln, wie dies intern kommuniziert und die Motivation der internen Mitarbeiter sichergestellt werden soll (u. a. der Kommunikationsplan). Vertragsverhandlungen, Vertragsabschluss 4 In der Vertragsverhandlungsphase und insbesondere bei Abschluss des Vertrages muss intensiv kommuniziert und Transparenz geschaffen werden. Die Auswirkungen auf die Mitarbeiter und Serviceanwender müssen aufgezeigt werden. Jeder Mitarbeiter muss verstehen, wie seine zukünftige Rolle und seine Arbeit aussehen wird. Besondere Zielgruppen sind hier Betriebsrat, Datenschutz und IT-Sicherheit, deren eventuelle Einwände schon an dieser Stelle aufgenommen und ggf. im Vertrag berücksichtigt werden müssen (sofern dies nicht schon durch den RfP gewährleistet ist).

11 Phase im Providerwechsel Phase nach Kotter Aufgaben im Kommunikationsplan Transition 5, 6 Insbesondere in der Transition müssen fortlaufend Hindernisse aus dem Weg geräumt, aber auch kleine Erfolge aufgezeigt werden. Parallel dazu gilt es, neue Prozesse zu implementieren und die Beteiligten darauf zu schulen. Ebenfalls sollten hier bereits die Anwendertrainings stattfinden, die auch als ein Instrument des Projektmarketings genutzt werden können. Go Life 6 Ein erfolgreicher Go Life muss kommuniziert und im Sinne eines Projektmarketings allen internen Mitarbeitern aufgezeigt werden. Early-Life- Betrieb 6, 7 Im Early-Life-Betrieb gilt es, die Veränderungen voranzutreiben und eventuell noch vorhandene Fehler schnellstmöglich zu beseitigen. Auch eine erfolgreich abgeschlossene Early- Life-Phase ist ein Quick Win und sollte entsprechend kommuniziert werden. Wenn es einen Piloten gibt, so ist dessen erfolgreiche Implementierung für das Projektmarketing nutzbar, um die Unternehmenseinheiten, die nachfolgend mit neuen Services versorgt werden, positiv auf die Veränderung einzustellen. Regelbetrieb 8 Die Veränderungen, die aus dem Providerwechsel resultieren, müssen sukzessiv weiter optimiert werden (z. B. durch Training-on-the- Job, weitere Verfeinerungen von Prozessen, mittels den Instrumenten des Providermanagements und der Services). An welchen Spielregeln muss sich ein erfolgreicher Kommunikationsplan orientieren? Die Kommunikation muss Transparenz schaffen, klar und verständlich sein, offen, wahr und ehrlich sein, persönlich erfolgen (und nicht nur per Rundschreiben), individuelle Perspektiven aufzeigen (z. B. Weiterbildungsangebote zu den Services des neuen Providers) und zielgruppengerecht sein (siehe hierzu auch den vorherigen Artikel). Fazit Ein gut durchdachter, stakeholdergerechter Kommunikationsplan minimiert erheblich die Risiken der menschlichen Dimension beim Providerwechsel und trägt maßgeblich zu seinem Erfolg bei. Michael Schneegans Impressum: amendos gmbh Ι Frankenstraße 3 Ι Hamburg Ι Tel (040) Fax (040) Ι Ι info@amendos.de Geschäftsführer: Dipl. Oec. Jörg Bujotzek Handelsregister: AG Hamburg HRB Ι Umsatzsteueridentifikationsnummer: DE Erscheinungsweise: 4 / jährlich Ι Bezug: kostenfrei als PDF Copyright: amendos gmbh Ι Herausgeber und inhaltlich verantwortlich gemäß 55 Abs. 2 RStV: Dipl. Oec. Jörg Bujotzek Ι Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung der amendos gmbh.