WEALTH MANAGEMENT für Unternehmer

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1 WEALTH MANAGEMENT für Unternehmer Impulsvortrag auf der 15. EURO FINANCE WEEK Frankfurt, 22. November

2 Wealth Management für Unternehmen wird unter dem Begriff "Connectivity" zusammengefasst CONNECTIVITY Was bedeutet das? Connectivity ist die Bereitschaft eines aktiven Unternehmers seine geschäftlichen und privaten Bankgeschäfte ganzheitlich bei einer Bank zu bündeln Wie kann Connectivity gemessen werden? DIMENSION MESS- GRÖSSE PRODUKTTYP "ANKERPRODUKT" Corporate > Kredit > Zahlungsverkehr >... Private > Depot > Zahlungsverkehr >... ERTRAGS- ANTEIL > Ausschöpfung Gesamt-Wallet > 50% >... BANKEN- BEZIEHUNG > Hausbankbeziehung > Primärbankbeziehung >... 2

3 Ist Wealth Management für Unternehmer wirklich ein attraktiver Markt Mythen aus der Diskussion mit Marktteilnehmern MARKTVOLUMEN "Der Markt für Connectivity in Deutschland ist zu klein!" MARKTATTRAKTIVITÄT "Unternehmer wollen extrem viel Leistung andere Kundensegmente sind deutlich attraktiver!" "Unternehmer sind an Connectivity gar nicht interessiert!" KUNDENBEDÜRFNISSE "Unternehmer sind bei ihren privaten Anlagen sehr risikoavers erst recht nach der Finanzkrise" KUNDENVERHALTEN Einzigartige Datenbasis von Befragungen (Unternehmer, Wealth Management-Kunden), bundesweiter Erlösdatenbank und Projekt-/Markterfahrung ermöglicht Überprüfung 3

4 MARKTVOLUMEN Unternehmer sind wichtige Zielgruppe im Wealth Management MARKT VOLUMEN MYTHOS "Der Markt für Connectivity im Deutschland ist zu klein!" REALITÄT > Unternehmer sind weiter eine der wichtigsten und größten Gruppen, die vermögend sind > Connectivity besitzt in Deutschland ein Ertragspotenzial von ~7,5 Mrd. EUR > Besonders interessant sind dabei Unternehmen mit Mio. EUR Umsatz hier ist der Unternehmer weiter aktiv und entscheidet, hat auch privat genug liquide Mittel 4

5 MARKTVOLUMEN Wealth Management für Unternehmer in Deutschland mit Ertragspotenzial von über 7 Mrd. EUR p.a. CORPORATE BANKING > Unter Berücksichtigung der nachhaltig profitablen Unternehmen ab einer Umsatzgröße von 1 Mio. EUR liegt das Erlöspotenzial aus Corporate Banking bei rund 5,7 Mrd. EUR > Die meisten eigentümergeführten Unternehmen befinden sich im Umsatzgrößen-Cluster von 2 Mio. bis 10 Mio. EUR > Das Umsatzgrößen-Cluster "50 Mio. bis 250 Mio. EUR" ist aber bezogen auf das Ertragspotenzial am attraktivsten - Kredit weiterhin Ankerprodukt auf der Firmenkundenseite Connectivity Marktpotenzial: ~7,5 Mrd. EUR p.a. WEALTH MANAGEMENT > Das betreute Volumen von Wealth Management-Kunden in Deutschland beträgt rund 900 Mrd. EUR davon werden rund 25-30% von Unternehmern gehalten > Bei einer marktüblichen Durchschnittsmarge beträgt das Erlöspotenzial mit Unternehmern im Wealth Management rund 1,8 Mrd EUR > Lokal sehr unterschiedlich ausgeprägte "Unternehmerdichte", Süddeutschland besonders attraktiv 5

6 KUNDENBEDÜRFNISSE Über zwei Drittel der Unternehmer sind offen dafür, private und firmenbezogene Finanzgeschäfte über eine Bank abzuwickeln KUNDEN- BEDÜRFNISSE MYTHOS REALITÄT "Unternehmer sind an Connectivity gar nicht interessiert!" FRAGE: "Wollen Sie zukünftig nur eine Bank privat und geschäftlich nutzen?" Nein, nicht intreressiert 29% 40% Ja, könnte ich mir vorstellen 31% Nutze schon eine Bank 6

7 MARKTATTRAKTIVITÄT Unternehmer als Kunden herausfordernd aber lohnenswert Multiplikatorfunktion bietet großes Potenzial MARKT- ATTRAKTIVITÄT MYTHOS REALITÄT "Unternehmer wollen extrem viel Leistung andere Kundensegmente sind deutlich attraktiver!" > Unternehmer wollen "value for money" Sie sind leistungsorientiert, können aber auch Risiken einschätzen > Chancen auf disruptive Faktoren nutzen z.b. Unternehmensverkauf > Unternehmer sind wichtige Multiplikatoren: Würden Sie ihre Hausbank weiterempfehlen? bestimmt eher ja eventuell eher/ bestimmt nicht Unternehmer 69% 15% 13% 3% Nicht-Unternehmer 39% 30% 21% 10% 7

8 MARKTATTRAKTIVITÄT Unternehmerkunden überdies mit höherem Wachstumspotenzial im Wealth Management aufgrund von höheren Zuflüssen Kundentyp Wealth Management Unternehmer Sonstige WM-Kunden Wachstumspotenzial [% der AuM p.a.] Disruptive Faktoren zusätzlich zu berücksichtigen Netto- Zuflüsse 6-12% p.a. 4-8% p.a. 2-8% p.a. 0-4% p.a. Basis Markteffekt +2-4% p.a. +2-4% p.a. Projekt- und Markterfahrung 8

9 KUNDENVERHALTEN Unternehmer deutlich risikoaffiner als Nicht-Unternehmer Anlageverhalten durch Finanzkrise nicht übermäßig beeinflusst KUNDEN- VERHALTEN MYTHOS "Unternehmer sind bei ihren privaten Anlagen sehr risikoavers erst recht nach der Finanzkrise" REALITÄT > 42% der Unternehmer stehen seit der Finanzkrise Banken kritischer gegenüber > Jedoch sind Unternehmer beim Anlageverhalten risikoaffiner als andere Wealth Management Kunden und damit offener für alternative Anlageformen Für die Aussicht auf eine überdurchschnittliche Performance bin ich bereit, ein höheres Risiko einzugehen stimme (voll) zu unentschieden stimme (überhaupt) nicht zu Unternehmer 46% 23% 31% Nicht-Unternehmer 19% 13% 68% 9

10 Zwei Dimensionen relevant für effiziente Aufstellung und maximalen Erfolg von Connectivity Erfolgsfaktoren BANKINTERNE AUFSTELLUNG 1 2 Sicherstellung eines optimalen Rahmens > Banktyp Berücksichtigung spezifische Kundenbedürfnisse, Ansatz Unternehmenskundenvs. Wealth Management Bank > Organisationsstruktur Etablierung geeigneter Betreuungsmodelle und funktionierender Prozesse > Leistungsspektrum Auswahl eines sinnvollen Angebotsumfangs abhängig von gewählter Struktur > Steuerungsimpulse Nachhaltige Ausrichtung von Erlösverrechnung, Incentivierung, Kommunikation und Reportingstrukturen RELATIONSHIP MANAGEMENT Langfristig orientiertes Kundenmanagement > Gestaltung langfristiger Beziehung zum Kundenberater > Einplanung eines längeren Zeitraums bis zur Cross Buying Entscheidung > Berücksichtigung der Erwartungen an die Bank als Partner in allen relevanten Prozessen und Interaktionspunkten Kooperativer Teamansatz und klar definierte Zuständigkeiten als Startpunkt Kundenberater managt die Beziehungsebene als Schlüssel zum Erfolg 10

11 11 Wesentliche Thesen für unsere Diskussion Segment ist für alle Banktypen attraktiv für kleine Häuser ist Nische gut auskömmlich, für große Häuser bietet dies die Möglichkeit, ihre Kompetenz auszuspielen Hohe kulturelle Hürde für interne Zusammenarbeit ist in den meisten Häusern nicht zufriedenstellend gelöst Institutionalisierung z.b. über ein eigenes Segment "Unternehmerkunden" notwendig Es ist noch viel zu tun, Herausforderungen in der Umsetzung vielschichtig, z.b. > Kleine Häuser brauchen "Kreditfähigkeit" und müssen die "kurzen Wege" und die Kontinuität in der Betreuung systematisch nutzen > Große Häuser mit fehlender institutioneller Verzahnung/Incentivierung, fehlende Verlässlichkeit in der Krise wirkt lange nach

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