End of Contract Strategien für die Veränderung Jörg Hild 26. September 2012

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1 End of Contract Strategien für die Veränderung Jörg Hild

2 Die Anforderungen an die IT verändern sich permanent bestehende Outsourcing-Verträge oft nicht. Bereits kurze Zeit nach Vertragsschluss und Change-of-Control weitet sich die Schere zwischen: vereinbarter Leistung gelieferter bzw. nachgefragter Leistung am Markt verfügbarer Leistung Leistung Markt Anforderungen 1 vertraglich vereinbarter Service Gründe hierfür sind u. a.: Geschäftsentwicklung und -strategie Reifegrad im Outsourcing-Markt technischer Fortschritt Demand-/Supply-Beziehung unzureichend definierte Anforderungen an Services und Rahmenbedingungen unbefriedigende Auslegung der Partnerschaft oder Schlechtleistung vertraglich vereinbarter Service vertraglich vereinbarter Service vertraglich vereinbarter Service Zeit 2

3 End-of-Contract Eine große Chance für Veränderungen doch viele Unternehmen nutzen sie nicht. Ein paar Fakten aus der aktuellen IT-Sourcing-Studie von : IT-Sourcing-Strategie 32% aller befragten Unternehmen haben keine formalisierte IT-Sourcing-Strategie Verhalten beim Auslaufen von Verträgen Automatische bzw. ungeprüfte 25% Verlängerung Generell Neuausschreibung 58% 17% Überprüfung der Strategie bzw. vertragsabhängiges Vorgehen Weitere Details zur -Studie unter 3

4 Der Sourcing Lifecycle Outsourcing ist kein Einmalereignis! Die Dienstleisterbeziehungen müssen regelmäßig überprüft und angepasst werden Programme 3 Management Change Management Benefits Management 4 4

5 Eine klare Standortbestimmung ist die Ausgangsbasis für die Neu-Ausrichtung Wurden die Sourcing-Ziele erreicht? strategische Ziele operative Ziele monetäre Ziele Arbeitet der Dienstleister zufriedenstellend? Welche strategischen Rahmenbedingungen gelten? Sind die Governance-Prozesse klar definiert und implementiert? Ist die Retained Organisation richtig aufgestellt? Ist technisches Know-how ausreichend verfügbar, um den Dienstleister richtig zu steuern? -Sourcing Health Check End User Computing Network/Voice Application Management Kosten pro Desktop Kunde Kunde Marktniveau Kosten pro Drucker Marktniveau Data Centre Kosten pro und Monat Kunde Kosten pro Server Kunde Marktniveau Marktniveau Kosten pro GB Kunde Marktniveau Kosten pro Kunde Kosten pro User Kunde Kosten pro Kunde Marktniveau Marktniveau Marktniveau Das Ergebnis der Standortbestimmung kann i. d. R. einem der vier im Folgenden beschriebenen Archetypen zugeordnet werden: 5

6 Typ 1: eigentlich sind wir zufrieden mit unserem Dienstleister eigentlich sind wir zufrieden mit unserem Dienstleister Typische Einschätzung Wir arbeiten vertrauensvoll zusammen. Die Governance-Prozesse sind eingespielt. Die Retained Organisation verfügt über die nötigen Skills. Die gelieferten Services entsprechen unseren Erwartungen. Der Vertrag spiegelt die gelieferten Services nur teilweise wieder. Die SLAs müssen in Teilbereichen angepasst werden. Wir sind unsicher bzgl. der Marktkonformität der vereinbarten Preise. 6

7 Typ 2: der Dienstleister erfüllt unsere Erwartungen nicht, der Aufbau einer internen IT ist allerdings keine Alternative der Dienstleister erfüllt unsere Erwartungen nicht, der Aufbau einer internen IT ist allerdings keine Alternative Typische Einschätzung Die gelieferten Services entsprechen nicht unseren Anforderungen. Der Vertrag passt nicht zu unseren Bedürfnissen. Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit konnte auch über einen längeren Zeitraum nicht aufgebaut werden. Unsere Retained Organisation verfügt nicht über alle benötigten Skills. Wir halten das Preisniveau für überhöht. Die von uns geforderten IT-Services sind prinzipiell am Markt verfügbar. 7

8 Typ 3: unsere Anforderungen sind sehr spezifisch, ein stärkerer Einfluss auf die IT-Bereitstellung ist für uns essentiell unsere Anforderungen sind sehr spezifisch, ein stärkerer Einfluss auf die IT- Bereitstellung ist für uns essentiell Typische Einschätzung Die von uns geforderten IT-Services sind so am Markt nicht verfügbar. Unsere Anforderungen sind so spezifisch, dass der Dienstleister seine Standards nicht bzw. kaum nutzen kann. Neue regulatorische Rahmenbedingungen erschweren eine externe Leistungserbringung. Aufgrund von strukturellen Veränderungen (z. B. Unternehmenszukäufe) ist eine interne IT- Organisation sinnvoller. Unsere Größenordnung erlaubt es uns, die erforderlichen Economy-of-Scale-Effekte intern zu erzielen. 8

9 Typ 4: Commoditiy Services erfüllen einen Großteil unserer Anforderungen, einige Services erfordern jedoch unternehmensspezifisches Know-how Commoditiy Services erfüllen einen Großteil unserer Anforderungen, einige Services erfordern jedoch unternehmensspezifisches Knowhow Typische Einschätzung Am Markt verfügbare Standardservices decken unsere Anforderungen größtenteils ab. Wir können die benötigten IT-Services eindeutig schneiden und auf verschiedene Lieferanten verteilen. Unternehmenskritische Services können besser intern bereitgestellt werden. Wir wollen uns aus einer Full-Outsourcing-Beziehung lösen und ein kompetitives Umfeld schaffen. Wir sind in der Lage, interne und externe Dienstleister zu steuern und somit einen Best-of-breed-Ansatz erfolgreich umzusetzen. 9

10 In Abhängigkeit von der Standortbestimmung sind unterschiedliche Maßnahmen umzusetzen Neuausschreibung 2 1 Neuverhandlung der Dienstleister erfüllt unsere Erwartungen nicht, der Aufbau einer internen IT ist allerdings keine Alternative eigentlich sind wir zufrieden mit unserem Dienstleister unsere Anforderungen sind sehr spezifisch, ein stärkerer Einfluss auf die IT-Bereitstellung ist für uns essentiell Insourcing 3 4 Commoditiy Services erfüllen einen Großteil unserer Anforderungen, einige Services erfordern jedoch unternehmensspezifisches Know-how Kombination der Maßnahmen 10

11 Wesentliche Maßnahmen bei einer Neuverhandlung Neuverhandlung Umfassendes Assessment der Outsourcing- Beziehung durchführen Sourcing-Strategie überprüfen und fortschreiben Sourcing-Ziele definieren und kommunizieren Services und SLAs ggf. justieren Mengenprognosen anpassen sonstige Vertragsinhalte überprüfen (Pönale, Haftung, ) Preisniveau überprüfen Business Case fortschreiben Verhandlungsstrategie erarbeiten Verhandlungen führen 11

12 Wesentliche Maßnahmen bei einer Neuausschreibung Neuausschreibung Umfassendes Assessment der Outsourcing- Beziehung durchführen Sourcing-Strategie überprüfen und fortschreiben Ausschreibungsprozess festlegen Transitionsplan skizzieren Governance Framework festlegen Kommunikationsstrategie erarbeiten Vertrag kündigen Ausschreibungsverfahren durchführen Due Dilligence und Vertragsverhandlungen planen und durchführen Transitionsprojekt umsetzen 12

13 Wesentliche Maßnahmen bei einem Insourcing Insourcing Umfassendes Assessment der IT-Organisation durchführen IT-Strategie überprüfen und anpassen Detaillierter Business Case erstellen Aufbau der internen Organisation und Transition planen Kommunikationsstrategie erarbeiten Vertrag kündigen Personal aufbauen bzw. übernehmen Infrastruktur aufbauen bzw. übernehmen Transition durchführen Vertrag abmanagen 13

14 Wesentliche Maßnahmen einer kombinierten Vorgehensweise Kombination der Maßnahmen Umfassendes Assessment der Outsourcing- Beziehung und der IT-Organisation durchführen IT- inkl. Sourcing-Strategie überprüfen und anpassen Service-Schnitte marktkonform festlegen Transitionsplan erarbeiten Ausschreibungsprozess inkl. Due Diligence und Vertragsverhandlungen durchführen Interne IT-Organisation vorbereiten Transitionsprojekte umsetzen 14

15 Jede Handlungsoption benötigt zeitlichen Vorlauf Standortbestimmung/ Strategie (~ 3 Monate) Umsetzung der Sourcing-Strategie (~ 18 Monate) End-of- Contract 4 transition / 3 Neuausschreibung implementation Puffer (ca. 12 Monate) build/ transaction 6 1 reassessment 2 strategy, feasibility 6 4 renegotiation 3 build/ transaction transition / implementation Neuverhandlung / Verlängerung (ca. 2 3 Monate + ggf. 12 Monate!) Scheitern 3 transition build/ transaction 4 Insourcing (ca. 18 Monate) / implementation Gemäß der aktuellen -IT-Sourcing-Studie beschäftigen sich 55% der befragten Unternehmen frühestens ein Jahr vor Vertragsende mit auslaufenden Verträgen. 15

16 Zusammenfassung 1 Passen Sie die IT-Fertigungstiefe regelmäßig den veränderten Anforderungen an. 2 Lassen Sie sich von auslaufenden Outsourcing-Verträgen nicht verunsichern. 3 Führen Sie eine umfassende Standortbestimmung durch. 4 Wählen Sie die für Ihr Unternehmen passende Handlungsalternative aus. 5 Beschäftigen Sie sich frühzeitig und umfassend mit auslaufenden Verträgen. Nutzen Sie Ihre Chance für Veränderung! 16

17 Ihr Ansprechpartner Jörg Hild Partner Frankfurt am Main Tel.: