Das Mitarbeiterentwicklungsgespräch an der Goethe-Universität. Handbuch für Führungskräfte

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1 Das Mitarbeiterentwicklungsgespräch an der Goethe-Universität Handbuch für Führungskräfte

2 Handbuch für Führungskräfte Inhalt a) Konzept und Erläuterungen 3 b) Vorbereitungsbogen und Leitfaden für Führungskräfte 12 c) Vorbereitung von Gesprächen zu Mutterschutz/Elternzeit; Pflege von Angehörigen und Sonderurlaub 18 d) Muster Einladung 24 e) Dokumentationsbogen

3 Das Mitarbeiterentwicklungsgespräch an der Goethe-Universität a) Konzept und Erläuterungen

4 Konzept und Erläuterungen Inhalt 1. Konzept 5 Warum ein Mitarbeiterentwicklungsgespräch? 5 Inhalte und Ziele des Mitarbeiterentwicklungsgesprächs 5 Vorteile und Chancen auf einen Blick 6 Informationsveranstaltungen und Seminarangebote 7 Arbeitsgruppe Mitarbeiterentwicklungsgespräche 7 2. Erläuterungen zu der Durchführung 8 Regeln für das Mitarbeiterentwicklungsgespräch 8 Welche Unterlagen stehen zur Verfügung? 10 Die eigene Vorbereitung 10 Gespräche bei Mutterschutz/Elternzeit, Pflegezeit, Sonderurlaub

5 Konzept und Erläuterungen 1. Konzept Warum ein Mitarbeiterentwicklungsgespräch? Für die zukünftige Entwicklung der Mitarbeiter/innen an der Goethe-Universität ist es wichtig, alle bei diesen vorhandenen Potenziale und Kompetenzen zu kennen und sie gezielt zu fördern. Die Einführung des Mitarbeiterentwicklungsgesprächs (MAEG) ist der erste Schritt und gleichzeitig die Grundlage, um Kenntnis über diese Potenziale zu erlangen und darauf aufbauend ggf. gezielte Maßnahmen zur Förderung der einzelnen Mitarbeiterin/des einzelnen Mitarbeiters einzuleiten. Im vertrauensvollen Dialog zwischen Mitarbeiter/in und Führungskraft entsteht die Chance, über die gemeinsame Zusammenarbeit, im Arbeitskontext notwendige und gewünschte Qualifizierungen und mögliche berufliche Weiterentwicklungen zu sprechen. Im MAEG erarbeiten die Gesprächspartner/innen gemeinsam Möglichkeiten, die zu einer Verbesserung der Arbeit beitragen. Das MAEG ist auch ein Instrument, um die Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden zu intensivieren und möglichen Dissens frühzeitig zu erkennen und zu besprechen. Das MAEG ist jedoch nicht für die Bearbeitung bereits bestehender Konflikte geeignet. Kommt es jedoch bei der Durchführung von MAEG zu Konflikten, so steht zur Konfliktklärung eine Begleitgruppe zur Verfügung (vgl. Kap. I.5). Die Teilnahme am Mitarbeiterentwicklungsgespräch erfolgt für Beschäftigte in ihrer Rolle als Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf freiwilliger Basis. Die Entscheidung, nicht am Mitarbeiterentwicklungsgespräch teilzunehmen, darf nicht zu beruflichen Nachteilen führen. Inhalte und Ziele des Mitarbeiterentwicklungsgesprächs Empfohlene Inhalte des Mitarbeiterentwicklungsgesprächs sind: Inhalte und Ziele!!!!! Arbeitsaufgaben, -gebiete, -bedingungen und -ziele Die fachliche oder persönliche Passung der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters auf die aktuelle Tätigkeit Das wechselseitige Verhältnis und die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter/in und Führungskraft sowie im Team Qualifikationsvorstellungen und -bedarfe der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters, um aktuellen oder möglichen neuen Aufgaben optimal gerecht werden zu können Die berufliche Weiterentwicklung der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters Abbildung

6 Konzept und Erläuterungen Betrachtung und Diskussion der aktuellen Arbeitssituation stehen idealerweise am Gesprächsanfang, im Gesprächsverlauf verschiebt sich der Fokus in die Zukunft. Im gesamten Gesprächsverlauf haben beide Gesprächspartner/innen eine gemeinsame Verantwortung dafür, Ideen und Vorstellungen zu entwickeln: Welche Arbeitsbedingungen sind für die aktuellen und/oder zukünftigen Aufgaben wenig förderlich und sollten geändert werden? Wie sehen die aktuellen und zukünftigen Arbeitsanforderungen aus? Entstehen daraus Qualifizierungsbedarfe? Wie sehen die individuellen Veränderungs- und Entwicklungsvorstellungen der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters aus? Wie lassen sich diese konkret realisieren? Wie steht die Führungskraft grundsätzlich zu den Vorstellungen und Wünschen der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters? Welche Unterstützung will die Führungskraft anbieten, wozu ist sie/er aber auch realistisch in der Lage? Die Entwicklungsmöglichkeiten für die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter können vielfältig sein: Der Erwerb spezifischer Qualifikationen, die für die derzeitige oder eine zukünftige Tätigkeit wichtig sind, gehört dazu, aber auch Veränderungen des Aufgabenfeldes oder ein Stellenwechsel können Gesprächsgegenstand sein. Der Erwerb spezifischer Qualifikationen kann im direkten Arbeitsumfeld erfolgen, im kollegialen Austausch und/oder durch Qualifizierungsangebote. Der Beitrag der Führungskraft sollte darin liegen, die eigenen Ziele und Vorstellungen hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung des eigenen Verantwortungsbereichs und für die persönliche Entwicklung der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters einzubringen. Wo sieht die Führungskraft zukünftig die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter, und wie kann wenn erforderlich eine zielgerichtete Unterstützung aussehen? Der Beitrag der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters sollte darin liegen, ihre/seine Interessen offen zu legen, einen Bezug ihrer/seiner Vorstellungen und Wünsche zum Arbeitsgebiet herzustellen und ein Feedback über die Arbeitssituation mit der Führungskraft zu geben. Indem Mitarbeiter/in und Führungskraft die gegenseitigen Einschätzungen und Erwartungen austauschen, entstehen Chancen zur Verbesserung von Arbeitsbedingungen und Führungsqualität. Beides wirkt letztlich motivierend auf die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter und führt zu einer Verbesserung von Arbeitsleistungen und -ergebnissen. Vorteile und Chancen auf einen Blick Für die/den Mitarbeiterin/Mitarbeiter bietet das Mitarbeiterentwicklungsgespräch die Gelegenheit + persönliche Ziele und Vorstellungen der Führungskraft mitzuteilen, + eine strukturierte Rückmeldung von der Führungskraft darüber zu bekommen, wie die eigene Arbeitsleistung wahrgenommen wird, + Probleme und Hemmnisse bei der Arbeit anzusprechen, + Verbesserungsmöglichkeiten in der Zusammenarbeit mit der Führungskraft und dem Team anzusprechen, + konkrete Maßnahmen zur Umsetzung der persönlichen Ziele und Vorstellungen sowie allgemein zur beruflichen Weiterentwicklung zu vereinbaren. Vorteile Für die Führungskraft bietet das Mitarbeiterentwicklungsgespräch die Möglichkeit + Konkretes über die Vorstellungen und Erwartungen der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters zu erfahren, + Ansatzpunkte zur Motivation und Weiterentwicklung der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters zu erkennen, + die eigenen Erwartungen und Vorstellungen hinsichtlich der zukünftigen beruflichen Entwicklung der Mitarbeiterin/ des Mitarbeiters zu kommunizieren, + die gemeinsame Zusammenarbeit mit den Beschäftigten und im Team zu fördern, + ein Feedback über das eigene Führungsverhalten zu erhalten. Abbildung

7 Konzept und Erläuterungen Informationsveranstaltungen und Seminarangebote Die Mitarbeiterentwicklungsgespräche werden durch gezielte unterstützende Maßnahmen für Beschäftigte und für Führungskräfte begleitet: Beratungsangebote für Beschäftigte und Führungskräfte. Seminare zur Vorbereitung von Führungskräften und Beschäftigten auf MAEG. Die Teilnahme an den Seminaren ist für die Führungskraft erforderlich. Näheres zu Inhalten und Zeiten der Seminare wird auf der Homepage der PE/OE veröffentlicht. Arbeitsgruppe Mitarbeiterentwicklungsgespräche Der Prozess der Einführung und Umsetzung des MAEG wird eng begleitet. Dafür wird eine Arbeitsgruppe MAEG eingerichtet. Die AG MAEG hat die Aufgaben der Prozessbegleitung, des Erfahrungsaustauschs und der Auswertung des Einführungs- und Umsetzungsprozesses. Sie ist zentraler Ansprechpartner für alle Fragen zum MAEG. Die AG MAEG setzt sich wie folgt zusammen: + zwei Vertreter/inne/n der Abteilung Personalservices/Personal- und Organisationsentwicklung (PS/PE/OE) + zwei Mitgliedern des Personalrats + + der Frauenbeauftragten einer Vertreterin/eines Vertreters der Gruppe der administrativtechnischen Mitarbeiter/innen AG MEAG + einer Vertreterin/eines Vertreters der Gruppe der wissenschaftlichen Mitarbeiter/innen + einer Vertreterin/eines Vertreters der Gruppe der ProfessorInnen aus einem Fachbereich (DekanIn, ProfessorIn o.ä.) Abbildung 3 Kommt es bei der Durchführung von MAEG zu Konflikten, steht eine Begleitgruppe als Untergruppe der AG MAEG zur Verfügung. Die Begleitgruppe besteht aus: den beiden Vertreter/inne/n der Abteilung Personalservices/Personal- und Organisationsentwicklung (PS/PE/OE) den beiden Mitgliedern des Personalrats aus der AG MAEG. Diese Begleitgruppe vermittelt Informationen und steht zur Konfliktklärung zur Verfügung. In den Konfliktfällen, die sich im Rahmen von MAEG ergeben, wird ferner die psychologische Beratungsstelle und/oder die Schwerbehindertenvertretung (SBV) beratend hinzugezogen

8 Konzept und Erläuterungen 2. Erläuterungen zu der Durchführung Regeln für das Mitarbeiterentwicklungsgespräch Um Chancen und Ziele umzusetzen, die das Mitarbeiterentwicklungsgespräch bietet, ist es sinnvoll, bestimmte Regeln und Rahmenbedingungen einzuhalten, die im Folgenden vorgestellt werden: Das Gespräch soll jährlich stattfinden. Je nach Wunsch der Gesprächspartner/innen kann es auch in kürzeren Zeitabständen geführt werden. Für neue Beschäftigte soll das MAEG ca. 3 Monate nach Arbeitsantritt stattfinden, um frühzeitig eine gute Unterstützung in der Einarbeitungsphase anzubieten. Das Gespräch soll angemessen vorbereitet werden (entsprechende Empfehlungen befinden sich unter Punkt II 3). Die MAEG sollen im Zeitraum Februar bis Mai eines jeden Jahres geführt werden. Als Startzeichen für die jeweilige Gesprächsrunde sendet die Personalentwicklung Anfang Februar eine Mail an die Beschäftigten und Führungskräfte der Verwaltung und der Fachbereiche. Diese Mail gibt einen kurzen Überblick über den Gesamtablauf und enthält einen Link auf die für das Gespräch zur Verfügung stehenden Unterlagen. (vgl. dazu Punkt II 2) Die Einladung zum Mitarbeiterentwicklungsgespräch geht von der zuständigen Führungskraft aus. Die Teilnahme am Mitarbeiterentwicklungsgespräch ist für die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter freiwillig. Die Entscheidung, nicht am Mitarbeiterentwicklungsgespräch teilzunehmen, darf nicht zum Nachteil der/des Beschäftigten ausgelegt werden. Ist die Führungskraft ca. 3 Wochen nach Versand der Start-Mail nicht auf die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter zugegangen, um konkret die nächsten Schritte, z.b. Terminvereinbarung, abzusprechen, sollte die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter selbst aktiv auf die Führungskraft zugehen. Das Gespräch soll spätestens 2 Monate nach Erhalt der Startmail, d.h. bis Ende Mai, stattgefunden haben. Wer führt das Gespräch mit wem? Generell gilt: die Führungskraft führt das Gespräch mit der/dem ihr/ihm zugeordneten Mitarbeiter/in. Die Führungskrafteigenschaft ergibt sich aus dem lokalen Geschäftsverteilungsplan oder dem lokalen Organigramm; in Ausnahmefällen erwirkt die Begleitgruppe eine verbindliche und zu dokumentierende Entscheidung der Dienststelle. Ist eine Mitarbeiterin/ein Mitarbeiter parallel für zwei Führungskräfte tätig, muss fallweise und einvernehmlich entschieden werden, welche Vorgehensweise im MAEG die angemessene ist. Diese Optionen stehen zur Verfügung: Im Normalfall finden zwei separate MAEG statt. Beide Führungskräfte sind beim MAEG anwesend. In Ausnahmefällen kann eine Führungskraft das Gespräch führen und holt im Vorfeld die Meinung der/des anderen ein. Sollte die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter konkrete Fragen an die abwesende Führungskraft haben, kann das persönliche Gespräch mit dieser/diesem nachgeholt werden

9 Konzept und Erläuterungen Wenn eine Mitarbeiterin/ein Mitarbeiter das MAEG nicht allein mit der jeweiligen Führungskraft führen möchte, muss sie/er dies nicht explizit begründen und kann jederzeit eine Person ihres/seines Vertrauens hinzuziehen. Die Möglichkeit, eine Person ihres/seines Vertrauens zum MAEG hinzuziehen, besteht auch für die Führungskraft, wenn sie/er das Gespräch aus konkret zu benennenden Gründen nicht allein mit der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter führen möchte. In allen Situationen ist die/der jeweilige Gesprächspartner/in über die Hinzuziehung einer dritten Person rechtzeitig zu informieren. Das MAEG ist eine nicht delegierbare Führungsaufgabe. Die Führungskraft muss das Gespräch persönlich führen. Im Fall, dass die verantwortliche Führungskraft das Gespräch nicht führen möchte, die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter aber Interesse hat, kann diese/r das Gespräch einfordern. Dabei sollte sie/er den Gesprächswunsch zunächst erneut bei seiner Führungskraft platzieren. Kommt die Führungskraft auch dann nicht ihrer/seiner Verantwortung nach, hat die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter die Möglichkeit, eine Person ihres/seines Vertrauens (z.b. die nächst höhere Führungskraft, Arbeitskollegin/-kollege, Personalrat oder ein Mitglied der AG-MAEG) zur Klärung der Situation hinzuziehen. Die Gesprächsinhalte und mögliche Vereinbarungen werden direkt im Gespräch auf einem Dokumentationsblatt festgehalten und abschließend von beiden Gesprächspartner/inne/n unterschrieben. Die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter erhält das Original des Bogens, die Führungskraft behält eine Kopie. Beide Gesprächspartner/innen sind angehalten, den Gesprächsbogen unzugänglich für Dritte aufzubewahren, da die Inhalte vertraulich sind und nur den beiden Gesprächspartner/inne/n bekannt sein sollten. Zweck der Dokumentation ist vor allem, in nachfolgenden MAEG inhaltlich darauf aufzusetzen, aber auch getroffene Vereinbarungen nicht aus dem Auge zu verlieren. Inhalte des vertrauensvollen Gespräches werden nur in besonderen Situationen und mit Zustimmung der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters weiteren Personen zugänglich gemacht. Dies wird explizit auf dem Dokumentationsbogen vermerkt. Besondere Situationen können sein: Berufliche Bildungs- oder Weiterentwicklungswünsche der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters, die die Einbindung weiterer Angehöriger oder Institutionen der Universität sinnvoll oder notwendig machen. Andere Gründe können z.b. sein: Maßnahmen zur Umgestaltung des Arbeitsplatzes, eine beabsichtigte Änderung der Vergütung oder Umsetzung, Stellenwechsel oder Aufstockung der Arbeitszeit. Deutliche Unzufriedenheit der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters oder der Führungskraft mit dem Gesprächsergebnis, so dass die Hinzuziehung des Personalrats und/oder der nächsthöheren Hierarchieebene sinnvoll oder notwendig ist. Nachdem das Gespräch geführt wurde, sendet die Führungskraft eine kurze Informationsmail an die Personalentwicklung im Sinne von Das Gespräch hat stattgefunden. Weitere Informationen werden nicht übermittelt, es sei denn, eine der oben beschriebenen besonderen Situationen tritt ein. Die PE/OE führt eine jährliche Evaluation der Gespräche mit Hilfe eines anonymen Feedbackbogens durch, den die Gesprächspartner/innen separat erhalten und ausfüllen. Der ausgefüllte Feedbackbogen wird anschließend an die PE/OE zurück geschickt. Darüber hinaus wird die Anzahl der pro Organisationseinheit geführten MAEG dokumentiert und der PE-Kommission, den Bereichs-/Abteilungsleitungen der Verwaltung sowie den Dekanen der Fachbereiche mitgeteilt. Im Jahr der Einführung werden möglichst alle Gespräche evaluiert. Ab dem zweiten Jahr erfolgt eine stichprobenartige Evaluierung

10 Konzept und Erläuterungen Welche Unterlagen stehen zur Verfügung? Für die Durchführung des MAEG stehen verschiedene Unterlagen zur Verfügung, die Sie für das Gespräch verwenden sollten. Abbildung 4 Die eigene Vorbereitung Qualität und Ergebnisse des MAEG hängen entscheidend von der jeweiligen Vorbereitung ab. Die Verantwortung dafür tragen beide, Führungskraft und Mitarbeiter/in; auf die Regelungen des Kap. I.4 wird verwiesen. Für die persönliche Vorbereitung auf das MAEG stehen den Gesprächspartner/inne/n separate Vorbereitungsbögen zur Verfügung

11 Konzept und Erläuterungen Für ein erfolgreiches MAEG ist es wichtig, dass beide Gesprächspartner/innen eine konstruktive Haltung einnehmen: Das MAEG ist ein Dialog, es lebt vom beidseitigen Austausch, nicht von der Darstellung von Machtpositionen oder vom Austragen persönlicher Konflikte + konstruktive Haltung erfolgreiches MAEG + Die Gesprächspartner/innen sollten sich partnerschaftlich, mit Respekt und Wertschätzung begegnen + Es ist wichtig, Ideen, Wünsche und Vorstellungen aktiv und offen in das Gespräch einzubringen und sich zu vergewissern, dass die Kernpunkte vom Gegenüber richtig verstanden wurden. Abbildung 5 Nachbereitung: Sollten konkrete Vereinbarungen getroffen worden sein, leitet im Nachgang des MAEG jede/r der beiden Gesprächspartner/innen die erforderlichen nächsten Schritte ein. Ziel ist, während der nächsten Arbeitsmonate zu einer beidseitigen Erfüllung der Vereinbarungen zu gelangen. Die Bilanzierung erfolgt im nächsten MAEG. Gespräche bei Mutterschutz/Elternzeit, Pflegezeit, Sonderurlaub In bestimmten Situationen können weitere MAEG angebracht sein, hierzu zählen: Mutterschutz/Elternzeit (ggf. vor Mutterschutz, während und zum Ende der Elternzeit) Pflegezeit Sonderurlaub (vor Beginn und zum Ende, bei längerem Sonderurlaub ggf. während) Für die Vorbereitung entsprechender Gespräche steht ein Vorbereitungsbogen zur Verfügung. Für den Fall der Rückkehr aus länger andauernder Dienstverhinderung nach Krankheit wird auf das Betriebliche Eingliederungsmanagement verwiesen

12 Das Mitarbeiterentwicklungsgespräch an der Goethe-Universität b) Vorbereitungsbogen und Leitfaden für Führungskräfte

13 Vorbereitungsbogen und Leitfaden für Führungskräfte Vorwort Dieser Vorbereitungsbogen dient Ihrer inhaltlichen Vorbereitung auf das Mitarbeiterentwicklungsgespräch. Er soll Ihnen helfen, die jetzige Arbeitssituation Ihrer Mitarbeiterin/Ihres Mitarbeiters sowie die Rolle, die Sie in Bezug auf diese/n einnehmen, zu betrachten. Er dient auch dazu, Vorstellungen und Ziele für die berufliche und persönliche Weiterentwicklung an der Universität der Ihnen anvertrauten Kolleg/inn/en entfalten und überdenken zu können, damit Sie diese später in geeigneter Form in das Gespräch einbringen können. Dieser Bogen ist ausschließlich für Ihre persönliche Vorbereitung gedacht und bleibt bei Ihnen. Sie können und sollten hier für sich ein eigenes, ehrliches Resümee der Arbeit Ihrer Mitarbeiterin/Ihres Mitarbeiters, Ihrer Rolle als Führungskraft und der Situation Ihrer Mitarbeiterin/Ihres Mitarbeiters an der Universität ziehen, um daraus Verbesserungsmöglichkeiten zu entwickeln. Es empfiehlt sich, die Ergebnisse Ihrer Überlegungen am Ende auf wenige Kernpunkte, die Ihnen wichtig sind, für das bevorstehende Gespräch zu reduzieren und sich Gedanken zur Gesprächsgestaltung zu machen. Der Bogen gliedert sich in fünf Abschnitte: Vorbereitungsbogen für Führungskräfte Gesprächsgestaltung Abbildung Aktuelle Arbeitssituation und Feedback Tätigkeitsfelder 3 5 Berufliche Weiterentwicklung Kernpunkte für das Gespräch Es wird darauf hingewiesen, dass das Instrument Mitarbeiterentwicklungsgespräch regelmäßig im Rahmen von stichprobenartig ausgewählten Gesprächen ausgewertet wird. Darüber hinaus haben Sie jederzeit die Möglichkeit, Verbesserungsvorschläge, Kritik, Lob etc. zum Mitarbeiterentwicklungsgespräch direkt an die Personalentwicklung zu äußern! Der inhaltliche Aufbau und der zeitliche Umfang des MAEG liegen in den Händen der beiden Gesprächspartner/innen. Empfehlenswert ist eine übersichtliche vierteilige Struktur, die am Gesprächsanfang miteinander vereinbart wird: inhaltlicher Aufbau Begrüßung und Einstieg, ca. 5 Minuten aktuelle Arbeitssituation (Arbeitssituation und -umfeld, Aufgaben und Tätigkeitsfelder, Zusammenarbeit), ca. 20 Minuten berufliche Weiterentwicklung der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters und persönliche Ziele, ca. 20 Minuten Dokumentation und Abschluss, ca. 15 Minuten inhaltlicher Aufbau Abbildung

14 Vorbereitungsbogen und Leitfaden für Führungskräfte Inhalt 1. Gesprächsgestaltung Feedback Leitfragen: Aktuelle Arbeitssituation und Tätigkeitsfelder Leitfragen: Vorstellungen zur beruflichen Weiterentwicklung der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters Kernpunkte für das Gespräch

15 Vorbereitungsbogen und Leitfaden für Führungskräfte 1. Gesprächsgestaltung a. Vorbereitung: Es ist sinnvoll, mit der eigenen Vorbereitung auf das Gespräch zeitlich nicht zu knapp vor dem Gesprächstermin zu beginnen. Manche Aspekte bedürfen unter Umständen einer längeren und sorgfältigeren Überlegung, z.b. die Frage, welche berufliche Perspektive Sie für den Beschäftigten/die Beschäftigte in 3 bis 5 Jahren sehen? Zahlreiche Führungskräfte werden aufgrund ihrer Führungsspanne mehrere MAEG führen. Sie haben daher einen erhöhten inhaltlichen und zeitlichen Aufwand, der ebenfalls frühzeitig eingeplant werden sollte. Achten Sie darauf, dass Sie bereits in der Vorbereitung für eine vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre und einen positiven Gesprächsrahmen sorgen, indem Sie als Führungskraft einen passenden Raum für das Gespräch auswählen, Störungen, z.b. eingehende Telefonate, vermeiden, ausreichend Zeit für das Gespräch einplanen (mind. 1 Stunde). Für einen entspannten Einstieg in das Gespräch sorgen Sie auch, indem Sie nicht direkt aus dem Alltagsgeschehen in das Gespräch springen, sondern direkt davor kurz Abstand zum Alltagsgeschäft nehmen. b. Einstieg: Überlegen Sie sich, wie Sie den Gesprächsanfang und den Einstieg in das Gespräch gestalten wollen. c. Gesprächsablauf: Überlegen Sie sich anhand Ihrer Ziele nach den Regeln der positiven Rückmeldung, wie Sie die Ihnen wichtigen Punkte in das Gespräch einbringen wollen. Überlegen Sie sich auch, wie Sie kritische Punkte ansprechen. d. Abschluss und Dokumentation: Welche Punkte möchten Sie aus jetziger Sicht im Dokumentationsbogen festgehalten sehen? Wie könnten aus heutiger Sicht Vereinbarungen aussehen? 2. Feedback Wenn Sie im Rahmen des MAEG eine kritische Rückmeldung geben möchten, dann orientieren Sie sich an diesen Regeln: Stellen Sie ein positives Feedback an den Anfang. Was schätzen Sie an Ihrer Gesprächspartnerin/Ihrem Gesprächspartner? Damit zeigen Sie, dass Sie sie/ihn ganzheitlich wahrnehmen und nicht nur die Verhaltensweisen im Auge haben, die Sie für verbesserungsfähig halten. Formulieren Sie bewusst subjektiv, indem Sie in der Ich-Form sprechen wie Ich erlebe Sie. oder Für mich bedeutet das. Vermeiden Sie pauschalierende Formulierungen wie wir oder man

16 Vorbereitungsbogen und Leitfaden für Führungskräfte Belegen Sie Kritikpunkte mit konkreten Beispielen aus der täglichen Zusammenarbeit, um sie nachvollziehbar zu machen. Vermeiden Sie persönliche Vorwürfe: Das machen Sie ja immer so. Positive Formulierungen helfen weiter: Sagen Sie Ihrer Gesprächspartnerin/Ihrem Gesprächspartner, was Sie sich konkret wünschen: Ich fände es gut, wenn Sie, Könnten Sie sich vorstellen Äußern Sie Kritik auf konstruktive Weise und bleiben auf der Sachebene. Hilfreich ist es dabei, den Blick auf Felder für Verbesserungsansätze, Entwicklungspotenziale oder für persönliches bzw. fachliches Wachstum zu richten. 3. Leitfragen: Aktuelle Arbeitssituation und Tätigkeitsfelder Welche Inhalte (beruflich/persönlich) sind mit Blick auf das anstehende MAEG aus den letzten Gesprächen mit Ihrer Mitarbeiterin/Ihrem Mitarbeiter wichtig (siehe hierzu den Dokumentationsbogen des letzten MAEG und was davon umgesetzt wurde)? Welche Aufgaben und Tätigkeiten hat die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter derzeit? Wie schätzen Sie die Rahmenbedingungen ein, unter denen diese/r seine Aufgaben erfüllt (z.b. räumliche Situation, technische Ausstattung des Arbeitsplatzes, Infofluss)? Wie unterstützen Sie die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter, übertragene Aufgaben zu erledigen (z.b. klarer Arbeitsauftrag, Priorisierung der Aufgaben, qualitative Rückmeldung zum Arbeitsergebnis etc.)? Ein Blick auf das Arbeitsgebiet Ihrer Mitarbeiterin/Ihres Mitarbeiters: Wie schätzen Sie die Arbeit Ihrer Mitarbeiterin/Ihres Mitarbeiters ein? Was gelingt ihr/ihm gut? Wo genau könnte sie/er sich Ihrer Meinung nach verbessern? Wie schätzen Sie ihre/seine Arbeit insgesamt ein? Hinweis: Überlegen Sie sich konkrete Beispiele, an denen Sie Ihre Einschätzung festmachen können. Wie erleben Sie die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter im Team sowie im kollegialen Umfeld? Wie erleben Sie die Zusammenarbeit mit der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter? Was läuft aus Ihrer Sicht gut, was könnte besser sein? Hinweis: Überlegen Sie sich konkrete Beispiele, an denen Sie Ihre Bewertung festmachen können. Was genau wünschen Sie sich von der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter?

17 Vorbereitungsbogen und Leitfaden für Führungskräfte 4. Leitfragen: Vorstellungen zur beruflichen Weiterentwicklung der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters Welche Pläne und Ziele verfolgen Sie kurzfristig (bis 2 Jahre) für Ihren Verantwortungsbereich (z.b. neue Aufgaben oder eine veränderte Positionierung, die zu strukturellen und inhaltlichen Veränderungen führen können)? Welche Tätigkeiten können Sie sich in den nächsten 2 Jahren für die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter vorstellen? Wo könnte sie/er seine Stärken und Talente bestmöglich einbringen? Wie könnten Sie bzw. die Universität die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter durch Weiterentwicklungsmaßnahmen (wie bspw. Übertragung weiterqualifizierender Aufgaben, Mitarbeit in Projekten, Weiterbildung) unterstützen, um die aktuelle oder zukünftige Aufgabe auszufüllen? Hinweis: Die Unterstützungsmaßnahmen sollten realistisch sein. Überlegen Sie auch, welche Eigenleistung Sie von der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter erwarten. Welche weiteren unterstützenden Maßnahmen könnten für die Kollegin/den Kollegen hilfreich sein, um die Arbeitssituation besser mit der persönlichen Situation der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters abstimmen zu können (Bsp. Krippenplatz, Kindertagesstättenplatz, Hilfen/Unterstützung bei der Pflege Angehöriger, Arbeitszeitflexibilisierung, alternierende Telearbeit, Maßnahmen des Betrieblichen Eingliederungsmanagements)? Wie könnten aus Ihrer Sicht Vereinbarungen aussehen, z.b. hinsichtlich aktueller oder künftiger Qualifikationen, nächsten Gesprächsterminen o.ä.? 5. Kernpunkte für das Gespräch Beschränken Sie nun Ihre Überlegungen auf das Wesentliche! Was wollen Sie konkret im Gespräch thematisieren und welche Schwerpunkte oder Ziele haben für Sie hohe Priorität? Welche Argumente sprechen für Ihre Ziele? Fixieren Sie diese Punkte schriftlich

18 Das Mitarbeiterentwicklungsgespräch an der Goethe-Universität c) Vorbereitung von Gesprächen zu Mutterschutz/Elternzeit; Pflege von Angehörigen und Sonderurlaub

19 Vorbereitung von Gesprächen zu Mutterschutz/Elternzeit; Pflege von Angehörigen und Sonderurlaub Vorwort zu der Vorbereitung von Gesprächen zu Mutterschutz/Elternzeit; Pflege von Angehörigen und Sonderurlaub Dieser Vorbereitungsbogen dient Ihrer inhaltlichen Vorbereitung auf das Mitarbeiterentwicklungsgespräch in spezifischen Situationen. Hierbei handelt es sich um Mutterschutz, Elternzeit, Pflegezeit, um Sonderurlaube aufgrund von Pflegetätigkeiten oder Kindererziehung sowie um Sonderurlaube. Die Gespräche können dazu dienen, von Mitarbeitenden und Führungskräften gemeinsam zu planen, wie die Erwerbsunterbrechungen oder -reduzierungen und der Wiedereinstieg gestaltet werden sollen. Selbstverständlich können hier keine rechtsverbindlichen Verabredungen getroffen werden. Rechtsverbindliche Verabredungen werden immer direkt mit der Personalabteilung getroffen. Da die Beschäftigten in bestimmten Phasen (z.b. während der Elternzeit) stark in Familienaufgaben eingebunden sind, sollen der freiwillige Charakter des Mitarbeiterentwicklungsgesprächs besonders betont und der Zeitpunkt und die Häufigkeit der Gespräche eng mit den Mitarbeitenden abgestimmt werden. Bitte berücksichtigen Sie bei den Gesprächen, dass sich die Mitarbeitenden teilweise in völlig neuen Lebenssituationen befinden und längerfristige Absprachen in manchen Fällen gar nicht möglich sind. Vor der Geburt des ersten Kindes ist es beispielsweise oft schwer, bereits die ersten zwei Lebensjahre detailliert zu planen, z.b. muss ein Betreuungsarrangement gefunden werde, das den Wiedereinstieg ermöglicht. Auch die tatsächliche Länge der benötigten Freistellung für eine Pflegetätigkeit von Angehörigen hängt von vielen Faktoren ab, die zum Zeitpunkt des Gesprächs nicht immer geklärt sind, z.b. ob oder wann es gelingt, Unterstützung bei der Pflege zu erhalten. Auch wenn die rechtsverbindlichen Verabredungen der Beschäftigten direkt mit der Personalabteilung getroffen werden, ist es sinnvoll, die gesetzlichen Rahmenbedingungen von Eltern- und Pflegezeit sowie existierende Unterstützungsangebote der Goethe-Universität zu kennen. So können Sie im Mitarbeiterentwicklungsgespräch eigene Vorschläge zur familienfreundlichen Gestaltung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie entwickeln. Die Goethe-Universität möchte familienfreundliche Arbeitsbedingungen ermöglichen und beteiligt sich am Zertifizierungsverfahren audit familiengerechte Hochschule. Die bestehenden Angebote (z.b. Kinderbetreuung, Beratung, alternierende Telearbeit, Teilzeitmodelle, Vertretungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten in der Eltern- oder Pflegezeit) sollen auch Thema des Mitarbeiterentwicklungsgesprächs sein. Entsprechende Hintergrundinformationen erhalten Sie beim Gleichstellungsbüro, Koordinierungsstelle Familiengerechte Hochschule

20 Vorbereitung von Gesprächen zu Mutterschutz/Elternzeit; Pflege von Angehörigen und Sonderurlaub Inhalt 1. Mutterschutz/Elternzeit Mitarbeitende, die Angehörige pflegen Sonderurlaub

21 Vorbereitung von Gesprächen zu Mutterschutz/Elternzeit; Pflege von Angehörigen und Sonderurlaub 1. Mutterschutz/Elternzeit Bitte beachten Sie: In den Gesprächen können keine rechtsverbindlichen Verabredungen getroffen werden. Rechtsverbindliche Verabredungen werden immer direkt mit der Personalabteilung getroffen. Wenn eine Mitarbeiterin in Mutterschutz geht respektive eine Mitarbeiterin/ein Mitarbeiter Elternzeit beansprucht, können je nach Länge der Elternzeit drei MAEG zu verschiedenen Zeitpunkten sinnvoll sein: Vor Beginn des Mutterschutzes Während der Elternzeit Zum Ende der Elternzeit Folgende Fragen könnten beispielsweise in einem MAEG zu Mutterschutz/Elternzeit hilfreich sein: Wie möchten Sie aus heutiger Sicht die Elternzeit (Dauer der Elternzeit, Wiedereinstieg etc.) gestalten? Wie kann Sie die Universität/Ihr berufliches Umfeld in dieser Zeit unterstützen, um Ihnen Ihren späteren Wiedereinstieg zu erleichtern (Weiterbildung, Kontakte zur Universität/Ihrer Arbeitseinheit, Kinderbetreuung)? Bei einem Zwischengespräch: Haben sich Ihre Vorstellungen und Wünsche für Ihre berufliche Rückkehr seit unserem letzten Gespräch verändert (z.b. Rückkehrzeitpunkt, Zeitbudget, evtl. Stellenwechsel)? Was könnten Sie oder ich vorbereitend tun, z.b. Dauer und Gestaltung der Wieder-Einarbeitungsphase planen? Wie kann die Universität/kann ich Sie unterstützen, Beruf und Familie zukünftig zu vereinbaren? Wie wollen wir den beidseitigen Kontakt weiter fortführen? Abbildung

22 Vorbereitung von Gesprächen zu Mutterschutz/Elternzeit; Pflege von Angehörigen und Sonderurlaub 2. Mitarbeitende, die Angehörige pflegen Bitte beachten Sie: In den Gesprächen können keine rechtsverbindlichen Verabredungen getroffen werden. Rechtsverbindliche Verabredungen werden immer direkt mit der Personalabteilung getroffen. Seit Juli 2008 besteht für Mitarbeitende in Unternehmen mit mehr als 15 Beschäftigten der Anspruch auf Pflegezeit, d.h. es gibt die Möglichkeit, sich bis zu sechs Monate von der Arbeit unbezahlt, aber sozialversicherungspflichtig freistellen zu lassen. Nach dem neuen Gesetz besteht auch die Möglichkeit der teilweisen Freistellung, die der Arbeitgeber nur aus dringenden betrieblichen Gründen ablehnen kann. Darüber hinaus gibt es die Möglichkeit des Sonderurlaubes. Fragen, die im MAEG für Mitarbeitende, die Angehörige pflegen, hilfreich sein können: mit Sonderurlaub oder Pflegezeit Haben Sie bereits Vorstellungen und Wünsche für Ihre berufliche Rückkehr (z.b. wann, mit welchem Zeitbudget etc.)? Welche Unterstützung brauchen Sie, um einen Wiedereinstieg möglich zu machen (z.b. flexible Arbeitszeit, vorübergehende Reduzierung der Arbeitszeit, alternierende Telearbeit, Information und Beratung, Kompetenztrainings für pflegende Angehörige, Unterstützung bei der Suche von Betreuungs- oder Pflegeplätzen)? Wie können wir aus Ihrer Sicht in dieser Zeit in Kontakt bleiben? ohne Beurlaubung/ Freistellung Welche Rahmenbedingungen können Ihnen die Vereinbarkeit von Berufstätigkeit und Pflege erleichtern (z.b. flexible Arbeitszeit, vorübergehende Reduzierung der Arbeitszeit, alternierende Telearbeit, Information und Beratung, Kompetenztrainings für pflegende Angehörige, Unterstützung bei der Suche von Betreuungs- oder Pflegeplätzen)? Abbildung

23 Vorbereitung von Gesprächen zu Mutterschutz/Elternzeit; Pflege von Angehörigen und Sonderurlaub 3. Sonderurlaub Aus Anlass eines Sonderurlaubs ist es sinnvoll, zwei MAEG durchzuführen: Vor Beginn des Sonderurlaubs. Vor Ende des Sonderurlaubs. Je nach Dauer des bewilligten Sonderurlaubs kann es sinnvoll sein, ein weiteres MAEG zu führen. Dies muss fallweise entschieden werden. Bitte beachten Sie: In den Gesprächen können keine rechtsverbindlichen Verabredungen getroffen werden. Rechtsverbindliche Verabredungen werden immer direkt mit der Personalabteilung getroffen. Fragen, die im MAEG vor Beginn des Sonderurlaubs hilfreich sein können: MAEG vor Beginn des Sonderurlaubs Haben Sie bereits konkrete Vorstellungen und Wünsche für Ihre berufliche Rückkehr? Wie soll der beidseitige Kontakt gestaltet werden? Fragen, die im MAEG vor Ende des Sonderurlaubs hilfreich sein können: MAEG vor Ende des Sonderurlaubs Wie sehen Ihre Vorstellungen und Wünsche zur Rückkehr konkret aus? Welche Stelle würden Sie gerne ausfüllen, wenn Sie zurückkommen? Was können Sie oder ich vorbereitend tun, z.b. die Dauer und Gestaltung der Einarbeitungsphase planen? Abbildung

24 Das Mitarbeiterentwicklungsgespräch an der Goethe-Universität d) Muster Einladung

25 Muster Einladung Sehr geehrte/r Frau Musterfrau/Herr Mustermann, ich möchte Sie gerne zum Mitarbeitentwicklungsgespräch einladen. Als Zeitpunkt schlage ich den xx.xx.xx, xx.xx h, Raum xx, vor. Das Gespräch soll ca. 1 Stunde dauern. Um ausreichend Zeit zu haben, schlage ich vor, dass wir uns einen Zeitraum von ca. 1,5 h reservieren. Bitte geben Sie mir bis xx.xx.xx eine Rückmeldung, ob Ihnen der Terminvorschlag zusagt oder machen Sie einen Alternativvorschlag. Für Ihre persönliche Vorbereitung stehen Ihnen die Unterlagen auf der Homepage der Personal- und Organisationsentwicklung zur Verfügung: Ich freue mich auf das Gespräch. Mit freundlichen/herzlichen Grüßen N.N

26 Das Mitarbeiterentwicklungsgespräch an der Goethe-Universität e) Dokumentationsbogen

27 Dokumentationsbogen Dokumentationsbogen zum Mitarbeiterentwicklungsgespräch (MAEG) am.. vertraulich Fachbereich/Institut/Abteilung: Absprachen und Anmerkungen: Informationen, die an Dritte (z.b. PE/OE, nächsthöhere Führungskraft) weitergegeben werden: Datum: Mitarbeiter/in Führungskraft