im Mittelstand Vortrag am an der Universität Linz Prof. Dr. Schindlbeck Hochschule Deggendorf

Transkript

1 Effektive Unternehmenssteuerung im Mittelstand Vortrag am an der Universität Linz Prof. Dr. Schindlbeck Hochschule Deggendorf

2 Agenda Vorstellung der Hochschule Deggendorf Visions- und Strategiefindung Balanced Scorecard Corporate Coaching

3 Existenzgründungen

4 Studierendenzahlen WS 94/95 WS 95/96 WS 96/97 WS 97/98 WS 98/99 WS 99/00 WS 00/01 WS 02/03 WS 05/06 WS 06/07 WS 07/08 Weiblich Männlich Gesamt

5 Bachelorstudiengänge (7 Sem.) Betriebswirtschaft Tourismusmanagement International Management engl. - kurz: B.A. Wirtschaftsinformatik (B.Sc.) +- Management in der Gesundheitswirtschaft - geplant - Bauingenieurwesen Elektro- und Informationstechnik Medientechnik Maschinenbau Mechatronik und optische Technologien Wirtschaftsingenieurwesen Ressourcen- und Umweltmanagement kurz: B.Eng.

6 Masterstudiengänge (3 Semester) Strategisches und Internationales Management (M.A.) Wirtschaftsinformatik (M.Sc.) Human Resource Management Bau- und Projektmanagement Elektro- und Informationstechnik engl. - (M.Eng.) Medientechnik und produktion (M.Eng.) Mechatronik und optische Technologien (M.Eng.) beantragt

7 Masterstudiengänge berufsbegleitend Automotive Electronics (M.Eng.) General Management (M.B.A.) Gesundheitswirtschaft /Health Care Management (M.B.A.) Personal- und Organisationsentwicklung (M.B.A.) Unternehmensgründung und führung (M.B.A.) Risiko- und Compliance-Management (M.A.) beantragt Public Management (M.A.) beantragt

8 Ausgezeichnete Lehre Die Hochschule Deggendorf belegt im aktuellen Hochschulranking der Zeitschrift Karriere 2007 den ersten Platz in den Bereichen Wirtschaft, Ingenieurwesen und Wirtschafsinformatik Die renommierte Wochenzeitung hat in ihrer Ausgabe Nr. 31 vom 28. Juli 2005 (Seite 70) die FH Deggendorf als beste staatliche Fachhochschule in Deutschland hervorgehoben. *** Beim ersten deutschen Rating ( Karriere, April 2006) für betriebswirtschaftliche Bachelor- Studiengänge erhält die Hochschule Deggendorf für International Management die Höchstwertung: drei Sterne.

9 Visions- und Strategiefindung

10 Vorteile von Strategien Durch Strategien werden Ressourcen effizient und zielgerecht eingesetzt. Durch Strategien werden Ziele erst erreicht. Durch Strategien treten Maßnahmen in den Vordergrund.

11 Visions- und Strategiefindung Chancen und Risiken auf dem Markt Stärken und Schwächen des Unternehmens

12 Visions- und Strategiefindung Vision/Mission Strategische Ziele Strategie

13 SWOT - Analyse Ergebnis der Unternehmensanalyse: Stärken (Strengths) Schwächen (Weaknesses) Ergebnis der Umfeldanalyse: Chancen (Opportunities) Risiken (Threats) Einsatz der Stärken des Unternehmens zur Ausnutzung der Chancen des Unternehmensumfeldes (insb. Wachstumsstrategie) Einsatz der Stärken des Unternehmens zur Minimierung der Risiken des Unternehmensumfeldes Überwindung der Schwächen des Unternehmens durch die Ausnutzung der Chancen des Unternehmensumfeldes Minimierung der Schwächen des Unternehmens und der Risiken des Unternehmensumfeldes (Defensivstrategie)

14 Balanced Scorecard

15 Bedeutung einzelner strategischer Controllinginstrumente Startegische Planung 51% Visions- und Strategiefindung 34% Balanced Scorecard 15% Shareholfder Value 8% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% vgl. Studie Controlling im Mittelstand, Haufe Akademie 10/2007, S. 22

16 Bedeutung einzelner operativer Controllinginstrumente Soll- / Ist-Vergleich 84% Operative Planung / Budgetierung 83% Reporting 69% Kennzahlenanalyse 54% Leistungsorientierte Entlohnung 22% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% vgl. Studie Controlling im Mittelstand, Haufe Akademie 10/2007, S. 26

17 Leistungsfähigkeit des Risikocontrollings überdurchschnitllicher Unternehmenserfolg durchschnittlicher Unternehmenserfolg unterdurchschnittlicher Unternehmenserfolg hoch durchschnittlich gerin schwer zu beurteilen Unternehmenserfolg in % vgl. Studie Controlling im Mittelstand, Haufe Akademie 10/2007, S. 32

18 BSC - Tableau Strat. Ziele Messgrößen Zielgrößen Maßnahmen Finanzperspektive Kundenperspektive Prozessperspektive Mitarbeiter-/ Lernperspektive

19 Strategische Ziele Finanzperspektive Betriebsergebnis verbessern (positiver EAT/Liquidität steigern) Umsatzsteigerung (Regionen, Produkte und Kundengruppe) Konkurrenzfähige Kostenstruktur aufbauen Kundenperspektive Erfüllung der Kundenwünsche / Kundenzufriedenheit Aktive Kundenbetreuung Neukunden gewinnen Interne Prozessperspektive Produkte standardisieren & modularisieren / Ausfallquote reduzieren Forschung & Entwicklung forcieren Vertriebsprozesses optimieren Synergien der S. Gruppe nutzen Lern- und Entwicklungsperspektive Mitarbeiterschulung forcieren Mitarbeitermotivation erhöhen

20 Typische Mess- und Beurteilungsgrößen der BSC Finanzwirtschaftliche Ziele Kunden- Ziele Prozess- Ziele Lern- und Entwicklungsziele Ertragswachstum und mix Marktsegmentierung Innovationsprozess Mitarbeiterzufriedenheit Anteil neuer Produkte Markt- und Kundenanteil Zukünftige Märkte Mitbestimmung bei Entscheidungen Anteil neue Anwendungsgebiete Kundentreue Zukünftige Entwicklungen Leistungsanerkennung Anteil neue Kunden Kundenakquisition Zukünftige Produkte Zugriff auf notwendige Informationen Anteil neue Märkte Kundenzufriedenheit Zukünftige Leistungen Ermunterung zu Kreativität Anteil neue Kooperationsbeziehungen Leistungstreiber Zeit Kennzahlen Ermunterung zu Initiative Anteil neuer Service- und Produktmix Leistungstreiber Qualität Umsatz aus neuen Produkten Neue Preisstrategie Leistungstreiber Preis Anzahl Neueinführungen Kundenrentabilität Innovationsrate Zeitbedarf Marktreife Lebenszyklus Kostensenkung und Produktivitätsverbesserung Wertangebot an Kunden Produkt-/Serviceeigenschaft Betriebsprozess Fertigungskosten Mitarbeiterproduktivität Innovation Senkung Einheitskosten Kundenbeziehungen Fertigungsstückkosten Verbesserung von Prozessen Verbesserung der Kommunikation Senkung betrieblicher Aufwendungen Image bzw. Reputation Fertigungszeit je Stück Qualität der Prozesssteuerung Zufriedenheit von internen und externen Kunden Qualität der Produktionssteuerung Vermögensverwendung / Investitionsstrategie Kundendienst-Prozess Den Kunden verstehen Weiterbildung Abdeckung des Anforderungsbedarfs Cash-to-Cash-Zyklus Den Händler verstehen Nutzung des Vermögens Zusatznutzen generieren Risikomanagement Vorschlagswesen Rückstellungen Anteil umgesetzter Vorschläge Verlustrisiken Kundenbeteiligung Anteil Projekte mit Kundenbeteiligung

21 Corporate Coaching

22 Coaching Einübung von Schlüsselqualifikationen Partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Coach und Führungskraft Bei der Führungskraft werden blinde Flecken erkannt Der Coach ist Entwicklungspartner Coaching ist Prozeßreflexion und beratung Der Coach ist Wegbegleiter von der Ist- zur Soll-Kultur

23 Corporate Coaching (1) Corporate Coaching ist eine zielgerichtete und strukturierte Beratung (Begleitung) von Führungskräften innerhalb eines eng definierten Zeitrahmens Einzelcoachings und kurze Seminarblöcke bilden eine Einheit Das Coaching findet im individuellen beruflichen Umfeld statt und berücksichtigt die spezifischen Problemstellungen der jeweiligen Führungskraft

24 Corporate Coaching (2) Es werden drei Einzelcoachings von je drei Stunden angeboten Durch Corporate Coaching werden neue (soziale) Kompetenzen bzw. Einstellungen schnell, umfassend und nachhaltig vermittelt Der Erfolg des Corproate Coachings hängt entscheidend von der aktiven Beteiligung der Führungskraft am Coachingprozess ab Nur durch eine unmittelbare, konkret auf das Verhalten bezogene Rückmeldung entsteht ein Lernerfolg, der die Grundlage für eine Verhaltensänderung darstellt.

25 Corporate Coaching - Projektstruktur Kick-off Ziele, Prozess, Kultur, Qualifikation Seminar 1 Seminar 2 Emotionale Intelligenz Seminar 3 Führungsstilanalyse Teamentwicklung Einzelcoaching Einzelcoaching Einzelcoaching

26 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit