jahre wrede industrieholding eine dreifache erfolgsgeschichte

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2 jahre wrede industrieholding eine dreifache erfolgsgeschichte

3 Impressum Herausgeber: Wrede Industrieholding GmbH & Co. KG, Goethestrasse 40, Arnsberg Text und Redaktion: Prof. Dr. Volker Ackermann, Dr. Severin Roeseling, Geschichtsbüro Reder, Roeseling & Prüfer, Köln ( Layout: Hans Schlimbach AGD, Köln Lithographie: Reprowerkstatt Wargalla, Köln Bildnachweis: Gemeindearchiv Möhnesee (S. 20) Staatsarchiv Münster ( S. 21) Übrige Bilder: Wrede Industrieholding Wrede Industrieholding GmbH & Co. KG 2005

4 I n h a l t 125 jahre wrede eine dreifache erfolgsgeschichte 6 erfolgsgeschichte teil eins: Das Sägewerk Eberhard Wrede 10 Die Pacht der Mühle in Niederbergheim 11 Die Geschäfte des Eberhard Wrede 13 Die ersten Lohnarbeiter 15 Die Hauptgeschäftspartner 16 Weitere Geschäftspartner 17 Der Umbau der Mühle und der Besitz in Kettlersteich und Delecke 18 Grubenholz und Sägemühle. Der Markt von Wrede 21 Der Handel mit Grubenholz gerät in die Krise 22 Im Ersten Weltkrieg ( ) 23 Der erste Generationswechsel. Eberhard Wrede d. Jüngere übernimmt den Betrieb des Vaters 25»Qualmsonntag«1928 und der Beginn der Weltwirtschaftskrise : Ein neues Sägewerk in Hüsten 31 Eberhard Wrede der Jüngere: Unternehmer und Familienpatriarch 33 erfolgsgeschichte teil zwei: DUROpal 40 DUROpal dekorative Schichtstoffplatten 40 Produktideen als Motor des Erfolges 42 Chemisch-technische Innovationen und neue Produkteigenschaften 44 Das neue DUROpal-Werk in Bruchhausen 48 Die 1970er Jahre: Das Küchengeschäft in der Krise 51 DUROpal-Film»Küchengeschichte(n)«und die 100-Jahr-Feier Die kaufmännische Seite des Erfolgs: Helmuth Ofterdinger 54 der mensch paul wrede 57 Der viel beschäftigte Familienvater 59 Der Bastler und Tüftler 62 Der leidenschaftliche Jäger 64 Der engagierte Wildschützer 66 Die Gründung der Holding 67 erfolgsgeschichte teil drei: Wrede Industrieholding 70 Neuorientierung Mitte der 1980er Jahre 71 Kooperation mit Pfleiderer ( ) 73 Die Strategie für die 1990er Jahre: Die Wrede Industrieholding 76 Position der Gruppe nach der Jahrtausendwende 78 interprint 81 Internationalität in die Wiege gelegt 81 Gute Leute an der Spitze: Kunibert Pieper 83 interprint im Ausland 84 interprint die Unternehmensphilosophie 85 interprint die Raupe Nimmersatt? 87»Eine Reise von Meilen beginnt immer mit dem ersten Schritt«interprint in China 89 interprint heute 90 Visionen: interprint in der Welt von morgen 90 okt kunststofftechnik 94 Das polnische Tochterunternehmen okt Polska 97 Die okt-gruppe heute 99 die familienverfassung 100 Der Beirat wertvoller Ratgeber und»aufsichtsrat«im Familienunternehmen 104 Reinhold C. Vester, Begleiter über Generationen 106 die wrede industrieholding 2005 kontinuität in der unternehmensphilosophie 107

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6 V o r w o r t vorwort Die Zeit ist reif, die verflossene Zeit festzuhalten, besonders, wenn sie so dynamisch und abwechslungsreich wie bei unserem Familienunternehmen war. Keiner der Vorfahren hat sich bisher mit einem Rückblick beschäftigt. Eberhard der Jüngere hat ein Notizbuch mit»erinnerungen und Gedanken aus Niederbergheim«schon nach 5 Seiten mitten im Satz beendet. Vielleicht entsteht der Drang nach mehr Informationen auch erst dann, wenn der Abstand zum Ursprung so groß wird, dass man keine eigene Beziehung mehr zu den handelnden Personen hat. Meinen Urgroßvater, Eberhard den Älteren, kenne ich nur aus wenigen Erzählungen. Je später man mit einer Chronik beginnt, umso aufwändiger werden die Recherchen und das Zusammentragen der Bilder und Dokumente. Bei Wrede wurde dies durch den Umzug von der Möhne nach Hüsten, durch den Wandel vom Sägewerk zum Kunststoffplatten-Produzenten sowie durch den»verkauf«von DUROpal zusätzlich erschwert. Bedanken darf ich mich an dieser Stelle bei allen, die uns bei der Arbeit unterstützt haben. Besonders gilt mein Dank dem externen Redaktions- und Rechercheteam des Geschichtsbüros Reder, Roeseling & Prüfer, Köln. Dr. Severin Roeseling und Professor Dr. Volker Ackermann haben besonders für den ersten Teil viele, für uns bis dahin unbekannte Sachverhalte wieder ans Tageslicht gebracht. So entdeckten sie einen groben Fehler in der Historie, wie sie seit dem 100-jährigen Jubiläum von DUROpal von 1980 publiziert wurde. Der Gründer Eberhard Wrede startete mit seinen unternehmerischen Tätigkeiten 1880 nicht in einer Mühle oder einem Sägewerk im Dorf Kettlersteich, heute versunken im Möhnesee so wie wir es kürzlich erst der 5. Generation erzählt haben sondern pachtete bereits von Beginn an die alte Mühle in Niederbergheim. Nach Abschluss dieses aufwändigen Projektes muss ich persönlich feststellen, dass es sich lohnt, ab und zu innezuhalten, zurückzublicken und zu verstehen, was die Vorfahren gemacht haben, um dann wieder den Blick nach vorne zu richten und weiter zu marschieren. Im Vorfeld zu einem solchen Projekt stellt man sich die Frage, für wen schreiben wir eigentlich unsere Unternehmensgeschichte auf. Normalerweise sind die Zielgruppen für eine solche»marketingmaßnahme«die Kunden. Die Wrede Industrieholding hat aber keine Kunden im engeren Sinne. Unsere Beteiligungen haben Kunden. Neben der Befriedigung meiner persönlichen Neugier wurde unsere Chronik mit Blick auf die nächste Generation in erster Linie für die eigene wachsende Familie verfasst. Darüber hinaus soll sie interessierten Mitarbeitern in der gesamten Unternehmensgruppe als Informationsquelle zum Hintergrund der Holding dienen. Ich wünsche allen Lesern eine aufschlussreiche Lektüre. Thomas Wrede 5

7 125 Jahre Wrede 125 jahre wrede eine dreifache erfolgsgeschichte Erfolgsgeschichte Teil eins: Eberhard Wrede der Ältere und sein Sohn Eberhard Wrede der Jüngere. Wrede der Name des in Arnsberg angesiedelten mittelständischen Unternehmens steht für drei Erfolgsgeschichten: Im Jahre 1880 in Niederbergheim an der Möhne gegründet, später in Hüsten als Säge- und Sperrholzwerk ansässig, ab 1958 als DUROpal-Werk und später ab 1967/68 im Arnsberger Industriegebiet»Große Wiese«stürmisch wachsend, hat sich das Unternehmen seit 1982 mit der Einführung des Holding-Konzepts organisatorisch und strategisch völlig neu aufgestellt. Die erste Erfolgsgeschichte begann 1880, als Eberhard Wrede der Ältere die Niederbergheimer Mühle pachtete und als Sägemüller den Handel mit Grubenholz für die Kohlenzechen des Ruhrgebiets als lukratives Geschäft betrieb übernahm sein Sohn Eberhard Wrede der Jüngere die Firma, die 1934 nach Hüsten umzog. Dort stellte er die Produktion um: Holzfässer für die Margarine-Industrie lösten das bis dahin eingeschnittene Grubenholz ab und ein Hobelwerk ergänzte das Sägewerk. Dieses galt seitdem geradezu als ein Vorzeigebetrieb, in dem alle Holzarten gesägt wurden. Nach dem Zweiten Weltkrieg stellte der Firmenchef erneut um und gliederte seinem Betrieb ein Sperrholzwerk an, wo er Tischler- und Sperrholzplatten sowie Zimmertüren produzierte. Das Jahr 1958 bezeichnet den Beginn der zweiten Erfolgsgeschichte. Eberhard Wredes Sohn Paul stellte die Produktion der Firma von Holz auf Kunststoff um. Unter dem Markennamen DUROpal führte er dekorative Schichtstoffplatten ein. Die Kunden für dieses verfahrenstechnisch aufwändige Produkt suchte man fortan nicht mehr nur in der eigenen Region, sondern auch weit darüber hinaus. Die Firma Wrede erschloss sich einen ganz neuen, und das heißt vor allem: einen internationalen Markt. Im Laufe der Jahre baute Geschäftsführer Helmuth Ofterdinger eine weltweite Verkaufsorganisation auf, betrieb ein systematisches Marketing und verwirklichte auf diese Weise Schritt um Schritt die Geschäftsphilo- 6 Erfolgsgeschichte Teil zwei: Paul Wrede und Helmuth Ofterdinger

8 eine dreifache Erfolgsgeschichte Sägewerk Eberhard Wrede DUROpal Wrede Industrieholding Start INTERPRINT »Verkauf«DUROpal sophie, sich mit immer besseren Produkten dem Wettbewerb zu stellen. Paul Wrede sorgte mit großem Geschick dafür, die immer neuen Anforderungen fertigungstechnisch optimal umzusetzen. Durch diese effiziente Arbeitsteilung und harmonische Zusammenarbeit gelang es in der Folgezeit, DUROpal zu einem marktführenden Unternehmen in Europa auszubauen. Nach der Zäsur durch den plötzlichen Tod von Paul Wrede 1982 begann die dritte Erfolgsgeschichte. In der Folgezeit beschlossen Andreas und Thomas Wrede, die Unternehmensgruppe aus der Holding heraus weiter zu entwickeln. Um das unternehmerische Risiko zu streuen und das Vermögen zu sichern, sollte neben einer Ausrichtung der Tochtergesellschaften auf Marktdurchdringung und Internationalisierung auch eine Diversifikation in neue Geschäftsfelder erfolgen. Der erste Schritt zur Umsetzung dieses Konzeptes erfolgte bereits 1986, als DUROpal in einen neuen Holzwerkstoffverbund mit der Pfleiderer-Gruppe eingebracht wurde. 1987, nach dem Ausscheiden von Andreas Wrede als Geschäftsführer, begann der Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes mit Unterstützung des 1989 hinzutretenden neuen Geschäftsführers Helmut Schmidt. Darüber Eine dreifache Erfolgsgeschichten (Umsatz in Millionen Euro ) 7

9 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte Erfolgsgeschichte Teil drei: Thomas Wrede und Helmut Schmidt (l.) hinaus konzentrierte sich das neue Führungsduo auf den systematischen Ausbau INTERPRINTs zu einem weltweit operierenden Dekordrucker. In den 125 Jahren ihrer Geschichte hat sich die Firma Wrede dreimal ganz neu orientiert, aber eines ist sie dabei immer geblieben: ein Familienunternehmen. Eine deutsche Spruchweisheit zur Lebensdauer von Familienunternehmen lautet:»der Vater erstellt s, der Sohn erhält s, beim Enkel zerfällt s.«für die Familie Wrede gilt dieser Satz nicht. Sie ist bereits seit 1880 in der vierten Generation unternehmerisch erfolgreich tätig. Dies konnte nur gelingen, weil jede Generation die unternehmerischen Herausforderungen neu angenommen und mit eigenen Ideen und Konzepten neue Wege beschritten hat. Die Firma Wrede ist seit Jahrzehnten ein wichtiger Faktor in der Wirtschaft der Region. Das Sauerland lebt nicht allein von der Land- und Forstwirtschaft oder vom Fremdenverkehr, sondern auch und vor allem von der Industrie. Verschiedene Branchen haben sich hier angesiedelt: die Stahl-, Eisen-, Blech- und Metallwarenindustrie sowie die Elektroindustrie; ferner die Textil- und die Holzindustrie, der Maschinenbau, Steine und Erden, die Kunststoffindustrie sowie schließlich die Nahrungs- und Genussmittelindustrie. Nicht Groß-Konzerne und Industrie-Giganten bestimmen die sauerländische Wirtschaft, sondern vorwiegend mittelständische Betriebe. Sie sind oftmals aus kleinen handwerklichen Betrieben entstanden und zu respektabler Größe herangewachsen durch unternehmerische Tatkraft, durch technisches Know-how und kaufmännisches Geschick, durch das Gespür für Entwicklungen am Markt und nicht zuletzt durch den Fleiß ihrer Mitarbeiter. Diesen Typus eines mittelständischen Unternehmens verkörpert die Firma Wrede. Die heutige Wrede Industrieholding erzielt an ihren neun Produktionsstandorten weltweit davon sieben im Ausland einen Gesamtumsatz von rund 250 Millionen Euro und beschäftigt mehr als Mitarbeiter. Die 125-jährige Geschichte des Familienunternehmens belegt einen außergewöhnlichen unternehmerischen Erfolg. Auch damit ist Wrede ein gutes Beispiel für die traditionsreiche sauerländische Wirtschaft. 8

10 erfolgsgeschichte teil eins

11 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte erfolgsgeschichte teil eins: das sägewerk eberhard wrede Der Unternehmensgründer Eberhard Wrede (Mitte) mit seinen beiden Brüdern Joseph und Rudolph. Ein Blick 125 Jahre zurück: Im Jahr 1880 pachtet Eberhard Wrede ein Sägewerk in Niederbergheim und macht sich auf diese Weise mit seinem eigenen Betrieb selbstständig. Zugleich begründet er damit die lange Tradition der Unternehmerfamilie Wrede. Am 10. Mai 1837 war im Alter von 56 Jahren in Kettlersteich Joseph Wrede, der Großvater von Eberhard, gestorben und hatte acht Kinder hinterlassen: Maria Margaretha, Johann Joseph als ältester Sohn, Eberhard, Hermann, Matthias, Maria Anna, Franz, Johannes Franz und Maria Josephine, alle geboren zwischen 1813 und Der Nachlass Joseph Wredes in Kettlersteich bestand unter anderem aus einem Wohnhaus, einem Haus und Hofraum, einem Garten und einem Acker im Gesamtwert von 350 Talern. Auf diesen Immobilien haftete eine jährliche Erbpacht mit einem taxierten Kapitalwert von 83 Talern für das adelige Gut Delecke. Nach Abzug des Kapitalwerts der Reallast betrug der Wert der vier Immobilien also 267 Taler. Dazu kam ein Bareigentum von 10 Talern, so dass Joseph Wrede eigentlich 277 Taler vererben konnte. Leider war Joseph Wrede zugleich aber auch verschuldet: mit 100 Talern aus einer Obligation an die Kirche Wiese zu Soest, mit 30 Talern bei der Ehefrau Köhler zu Kettlersteich, 25 Talern bei Franz Schümer und 15 Talern bei der ältesten Tochter und Miterbin Maria Margarethe. Nach Abzug der Schulden verblieb damit ein Vermögen von 107 Talern, an dem eigentlich alle acht Kinder zu gleichen Teilen berechtigt waren. Mit Einverständnis der Erben wurde der Nachlass mit Lasten und Schulden aber dem ältesten Sohn Johann Joseph Wrede übertragen, der dafür jedem seiner Geschwister fünf Taler gab. Sie erhielten zudem das Wohnrecht im Haus bei Krankheit. Johann Joseph ließ zudem seine noch nicht volljährigen Geschwister bei sich wohnen und zahlte deren Schulgeld; auch die Mutter sollte im Haus wohnen bleiben. Sein Sohn, der am 19. August 1843 in Kettlersteich geborene spätere Firmengründer Eberhard Wrede wird erstmals 1871 genannt. Im Hypothekenbuch vom 13. Juli 1871 ist Folgendes zu lesen:»sägemüller Eberhard Wrede zu Kettlersteich hat die Parzellen 1 bis 3 [ sind Haus, Hofraum, Wohnhaus, Garten und Acker ] von seiner als Vorbesitzerin eingetragenen Mutter, der Witwe Wrede am 5. Mai 1869 übertragen erhalten. Eingetragen ex decreto vom 22. Juni Hypotheken: 400 Thaler mit 5 Prozent Zinsen für 10

12 D a s S ä g e w e r k E b e r h a r d W r e d e den Gutsbesitzer Bernhard Schulte zu Drüggelte am 26. September Einhundert Thaler Darlehen für den Gutsbesitzer August Schulte zu Drüggelte am 4. März Eine Abfindung von 30 Thalern, einem Tisch, einem halben Dutzend Stühlen, einer Bettlade, einem Koffer, einem Spinnrad für die ältere Schwester Catharina Wrede und je zehn Thaler für die Geschwister Joseph und Rudolph Wrede am 5. Mai 1869.«die pacht der mühle in niederbergheim Bereits 1871 wurde Eberhard Wrede also als Sägemüller geführt. Wo genau er zu dieser Zeit arbeitete, ist nicht bekannt, im April 1880 jedenfalls übernahm er die Pacht für eine Mühle in Niederbergheim, die der adligen Familie von Bockum-Dolffs gehörte und deren Ursprung auf das Jahr 1551 zurückgeht. Der Standort von Eberhard Wredes erster Mühle war mit großer Wahrscheinlichkeit nicht Kettlersteich so ist es noch in der Chronik zum 100. Firmenjubiläum zu lesen, sondern in Niederbergheim. Daher teilte der Ehrenamtmann Schulte aus Drüggelte in seinen Berichten an das Ministerium für Landwirtschaft der Regierung Arnsberg nur mit, dass die Mühle und Holzhandlung Schulte & Grundmann das größte industrielle Werk in seinem Amtsbezirk sei. Zu diesem Bezirk gehörte auch Kettlersteich, und Schulte hätte Eberhard Wrede sicher erwähnt, wenn sein Sägewerk dort gestanden hätte. Eberhard Wrede nahm am 1. April 1880 seine Geschäftstätigkeit als Pächter der Niederbergheimer Mühle auf. Die Niederbergheimer»Wassermühle«bestand um 1880 aus einer Getreidemühle mit drei Mahlgängen, einer Hafergrützmühle, einem Graupengang und einer mit einer Gatter- und einer Kreissäge versehenen Sägemühle. Daneben besaß sie ein Wohngebäude mit Stallräumen, einen Garten und zwei Wiesen sowie ein»fluth- und Stauwerk auf dem Möhne-Fluss und Mühlen-Interior«. Am 10. Mai zahlte er dem Rentmeister Summermann als Vertreter der von Bockum-Dolffs zum ersten Mal die Mühlenpacht in Höhe von 475 Mark für die drei Monate vom 1. April bis zum 1. Juli Einen Monat zuvor listete er das Inventar der Mühle auf, das er mit Beginn der Pacht übernahm. Dazu zählten unter anderem eine Waage mit Gewichten, ein Schreibpult, ein Sackwagen (Sackkarre), 19 Hühner, acht Enten, ein Dienstbett, zwei Wagen und zwei Pferde, ein Tisch, ein Kleider- und ein Küchenschrank, Heu, zwei Abladeböcke, ein Pflug und vier Morgen Frucht. Der teuerste Posten waren die beiden Pferde mit 450 Mark. Insgesamt belief sich der Wert der Grundausstattung der Mühle auf 1040 Mark. Die Mitteilung über den Eintrag in das Hypothekenbuch (22. Juni 1869) an den»sägemüller Eberhard Wrede zu Kettlersteich bei Drüggelte«vom 24. Juli 1869 ist das älteste Dokument, das die Familie Wrede besitzt. 11

13 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte In den ersten Wochen seiner Geschäftstätigkeit kaufte Eberhard Wrede verschiedene, zum Betrieb der Mühle notwendige Gegenstände wie etwa einen gebrauchten Sprungherd inklusive einem Kessel und ein paar Töpfe sowie zwei Spunddrehbandspindeln, ferner ein weiteres Pferd im Wert von 180 Mark sowie drei Schweine. Er zahlte alles aus seinem Startkapital in bar, ebenso 13 Sack Roggen zum Preis von insgesamt 247 Mark. Aber Geld war für ihn nicht das einzige Zahlungsmittel. Durch Mahlen von Roggen und Graupen bezahlte er etwa einen Schlosser, der ihm eine eiserne Welle mit Schrauben und Scheiben für 40,90 Mark lieferte. Auch eine Kommode und ein Eckschrank wurden auf diese Weise bezahlt. Im Juli 1880 erwarb er 70 Liter Branntwein, und im gleichen Jahr schloss er eine Lebensversicherung ab, deren Beträge sich für die Monate Juni bis Oktober auf 35,95 Mark beliefen; ein Jahr später kaufte er eine»unfall-police«. Die vorhandenen Zahlen belegen, dass er und seine Familie bereits wesentlich besser gestellt waren als noch sein Großvater, der seinen Kindern ja relativ wenig vererben konnte. Obwohl Eberhard Wrede ab 1880 als Müller in Niederbergheim arbeitete, lagen sein Wohnhaus und seine Grundstücke ursprünglich in Kettlersteich. Spätestens ab 1886 verlagerte er auch seinen Wohnsitz ganz nach Niederbergheim verkaufte er seinen Besitz in Kettlersteich und baute wenig später auch die Mahlmühle in Niederbergheim zu einer Sägemühle um. Seitdem konzentrierte er sich als Selbstständiger auf das Holzgeschäft. Als Anfang des 20. Jahrhunderts die Möhnetalsperre gebaut wurde und dafür unter anderem das Dorf Kettlersteich aufgegeben werden musste, hatte Eberhard Wrede dort keinen Besitz mehr. Aus diesem Grund musste ihn der 12 Die Mühle in Niederbergheim. Am Mühlradhaus steht Eberhard Wrede, im Fenster kann man seine Frau Anna Maria Wrede, geb. Tuschhoff sehen.

14 D a s S ä g e w e r k E b e r h a r d W r e d e Ruhrtalsperrenverband auch weder enteignen noch entschädigen. Immerhin brach für Wrede durch die notwendigen Umsiedlungen beim Bau der Talsperre vermutlich ein Teil seines ursprünglichen Kundenstamms weg. Transport und Logistik wurden zur Haupteinkommensquelle für den Sägemüller Eberhard Wrede. Anna Maria (Marianne) Wrede, die Frau von Eberhard d. Älteren, mit den beiden Enkelkindern Paul und Marianne. die geschäfte des eberhard wrede In den ersten beiden Jahren arbeitete Eberhard Wrede offensichtlich noch als eine Art Subunternehmer für die Holzhandlung Schulte & Grundmann in Drüggelte. Dieser Firma berechnete Eberhard Wrede sowohl seinen Arbeitslohn für Holzschneiden als auch den Lohn, den er selbst den Arbeitern bezahlte, die für ihn Mehl mahlten. Vermutlich war er daher auch vor 1880 als Vorarbeiter in der Mühle der Holzhandlung tätig. Das Dorf Drüggelte lag in der Nähe von Kettlersteich, wo die Familie im 19. Jahrhundert wohnte, und aus der Familienakte geht hervor, dass schon Eberhards Vater Johann Joseph für die Holzhandlung Schulte & Grundmann Holz geschnitten hatte. Spätestens ab 1882 arbeitete Eberhard Wrede endgültig nicht mehr als Vorarbeiter, sondern selbstständig. Dabei betrieb er nicht nur die Sägemühle in Niederbergheim, sondern zusätzlich auch die Mahlmühle. Zu seinen Kunden in dieser Zeit zählten hauptsächlich die Bauern, Handwerker und Arbeiter des Möhnetalgebiets, die ihm Holz für ihren alltäglichen Bedarf abnahmen. Dafür erhielt er meist kein Bargeld, sondern Naturalien oder auch Schuhe vom Schuhmacher. Tauschhandel stand in dieser ländlich-bäuerlichen Umgebung also neben den Geschäftsbeziehungen, die auf Geld gründeten. Eberhard Wrede produzierte für die wenigen größeren Kunden in erster Linie Spünde und Querscheiben, später auch Grubenholz. Als Spünde bezeichnete man damals die Holzstücke, die das Spundloch etwa von Weinfässern verschließen. Zu dieser Zeit waren Fässer noch das gängigste Verpackungsmaterial, und daher befanden sich unter Eberhards Hauptkunden viele (Groß-)Händler. Im Gegensatz zu den Kunden aus der Nachbarschaft, die von Eberhard Wrede ihren alltäglichen Bedarf bezogen, wohnten sie teilweise auch in weiter entfernten Städten wie etwa in Dortmund oder in Recklinghausen. 13

15 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte Rechnung vom Januar Solche Geschäfte bestimmten die erste Zeit des Betriebs. Ausgaben wurden entweder mit Bargeld oder mit Mühlenarbeit beglichen. Zu Wredes Kunden in den ersten Monaten zählten Bauern, Arbeiter und Handwerker. Es war keineswegs ungewöhnlich, etwa einen Schuster für dessen Schuhmacherarbeiten durch Mahlen von Korn und Graupen zu bezahlen. Außerdem betrieb Eberhard Wrede noch ein wenig Landwirtschaft, denn er verkaufte nicht nur Holz und Bretter, sondern auch Roggenschrot, Mehl und sogar Hühner. Eine besondere Geschäftsbeziehung bestand zu der Adelsfamilie von Bockum-Dolffs. Immer wieder führte Eberhard Wrede Holz- und Sägearbeiten durch, die der Instandhaltung bzw. dem Ausbau der von Bockum-Dolffs schen Güter dienten. Große Summen verdiente er dabei zwar nicht, dafür aber kamen die Aufträge regelmäßig herein. Anfangs reichte das Kundenspektrum also von den Handwerkern, Bauern, Arbeitern der Nachbarschaft und Nachbarorte um Niederbergheim über einige Gutsbesitzer in der Region, die Adelsfamilie von Bockum-Dolffs, der besonderen Beziehung zu der Holzhandlung Schulte & Grundmann bis hin zu einigen Händlern in entfernter liegenden Orten, die Eberhard Wrede Verpackungsmaterial und Grubenholz abnahmen. Aber Eberhard Wrede spezialisierte sich nicht nur auf Sägearbeiten und das Mehlmahlen, er übernahm auch Fuhren und Transporte. Regelmäßig schaffte er sich neue Pferde an, und einen großen Umsatz erzielte er mit dem Transport von Steinen für das Baugewerbe. Auch die Logistik des Grubenholztransports zählte er zu seinen Aufgaben. Dazu wurden Eisenbahnwaggons mit Grubenholz beladen und anschließend im Auftrag der Holzhändler zu den Zechen gefahren. Das wurde zu einem ganz typischen Merkmal der Wrede schen Geschäftstätigkeit. Er verkaufte Grubenholz und Verpackungsholz wie etwa Fassdauben nicht direkt an die Endabnehmer, sondern an die Holzhandlungen. Ein Sonderfall waren die Geschäftsbeziehungen von Eberhard Wrede zu seinem Bruder Rudolf in Völlinghausen. Für ihn verkaufte er an seine Kunden nicht näher bezeichnete»waaren«, und 14 Brief mit Briefkopf von 1909.

16 D a s S ä g e w e r k E b e r h a r d W r e d e zwar regelmäßig und relativ umfangreich. Auch er selbst bezog im Tausch gegen Holz bzw. Sägedienstleistungen, wahrscheinlich auch gegen Verpackungsmaterial Waren von seinem Bruder. Womit Rudolf Wrede handelte, ist allerdings nicht bekannt. Fazit: Der Betrieb von Eberhard Wrede dem Älteren war in den ersten Jahren relativ klein. Die eher landwirtschaftlich geprägte Geschäftssituation im 19. Jahrhundert verwandelte sich in eine eher industriell geprägte im 20. Jahrhundert. Als Zulieferer für Grubenholzhandlungen und das Baugewerbe profitierte Eberhard Wrede vom Wachstum der Industrielandschaft Ruhrgebiet. Erst später, in der Zeit seines Sohnes Eberhard Wrede dem Jüngeren, konnte das Werk seinen Umsatz merklich steigern. die ersten lohnarbeiter Von Anfang an beschäftigte Eberhard Wrede Mitarbeiter in seiner Mühle oft nur kurzfristig oder nur einmal im Jahr. Noch vor dem eigentlichen Beginn der Geschäftstätigkeit ging ihm beispielsweise Josef, der Sohn des Cornelius Kampschulte in Drüggelte, für acht Wochen zur Hand. Er half bei der Einrichtung der Mühle und blieb in den nächsten Jahren nicht nur sein Kunde und Geschäftspartner, sondern arbeitete auch weiterhin für ihn. Tagelöhner arbeiteten beispielsweise auf den gepachteten Wiesen und mähten dort gegen Bargeld bzw. im Tausch gegen eine Dienstleistung wie etwa das Mahlen von Roggen Gras oder machten das Heu. Einige Männer, die wie Eberhard Wrede als Sägemüller oder Holzarbeiter für Schulte & Grundmann gearbeitet hatten, wechselten zu Eberhard Wredes Mühle in Niederbergheim fast alle wohnten in Niederbergheim, Völlinghausen oder Allagen, also östlich des Möhnetals und nicht in Kettlersteich oder in Delecke direkt im Möhnetal. In den ersten Monaten beschäftigte und entlohnte er die Mitarbeiter im Auftrag von Schulte & Grundmann. Er zahlte dazu aus eigener Tasche einen Vorschuss, den er anschließend von den Besitzern der Holzhandlung zurückverlangte. Seit Ende 1880 entlohnte Wrede die Arbeiter selbst. Mit sechs von ihnen arbeitete er kontinuierlich zusammen, zumindest bis zum Umbau der Mahlmühle in Niederbergheim im Jahr Arbeiter im Sägewerk. Das Bild stammt aus dem späteren Sägewerk in Hüsten. 15

17 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte Aus dem Gründungsjahr 1880 ist noch das erste Hauptbuch von Eberhard Wrede vorhanden. Es liefert einen guten Eindruck von seinen ersten Kunden. die hauptgeschäftspartner Von den 160 Kunden und Geschäftspartnern, die Eberhard Wrede in den ersten Jahren hatte, kamen 35 aus Niederbergheim, 21 aus Völlinghausen, 13 aus Allagen, 8 aus Oberbergheim, jeweils 5 aus Ellingsen, Echtrop und Körbecke. 21 Geschäftspartner kamen aus den Orten Haar, Brüllingsen, Stockum, Warstein, Bergede, Wameln, Sichtigvor, Delecke und Drüggelte. Ein Großteil der Geschäfte wurde anfangs in der unmittelbaren Umgebung abgeschlossen, also in Niederbergheim selbst und in den Nachbarorten. Zentrum des Handels war eindeutig Niederbergheim, wo sich ja auch die Mühle befand. Einer der wichtigsten Geschäftspartner Eberhard Wredes war der Adelige Bockum-Dolffs auf Gut Völlinghausen. Für ihn führte er zahlreiche Aufträge durch, etwa das Schneiden von Latten, und er verkaufte ihm Eichen-Langholz, Schwellen, Felgenbohlen und Sägemehl. Von Bockum-Dolffs vergab durchschnittlich zwei Aufträge pro Monat an Eberhard Wrede. Auf den vielen Gütern des Adeligen führte er Säge- und Holzarbeiten durch, etwa in Niederbergheim, Völlinghausen mit Herrenhaus, Hembrechting, Ahse oder Ziegelei. Dort wurden vor allem Dienstleistungsarbeiten verrichtet wie das Zuschneiden und der Transport von Holz. Zu diesen Leistungen war Eberhard Wrede als Pächter dem Mühlenbesitzer verpflichtet. Für die Mühlenpacht verlangte von Bockum-Dolffs aus Völlinghausen zunächst 475 Mark für drei Monate, dann wurde sie schrittweise bis zum Jahr 1900 auf Mark pro Jahr erhöht, und 1907 schließlich betrug sie Mark. Möglicherweise sind ständige Pachterhöhungen ein Grund dafür gewesen, dass Eberhard Wrede d. Jüngere später ein eigenes Sägewerk kaufte. Noch im Jahr 1927 erhob Eberhard Wrede jun. einen so genannten Entschädigungsanspruch gegen die Bockum-Dolff sche Gutsverwaltung in Völlinghausen. Als Grund gab er die»werterhöhung des von mir gepachteten Werkes«an. Da indessen dieser Anspruch in seiner Höhe völlig unbestimmt war, ergibt sich nach sorgfältiger Schätzung ein Leitwert in Höhe des angegebenen Betrages von Reichsmark. 16

18 D a s S ä g e w e r k E b e r h a r d W r e d e Ein anderer Hauptgeschäftspartner war die Holzhandlung Schulte & Grundmann in Drüggelte, ein Ort nördlich des Möhnetals ganz in der Nähe von Kettlersteich. Zu der Handlung gehörte eine Mühle in Drüggelte, die größte von allen drei um 1893 im Amt Körbecke vorhandenen Schneidemühlen. Für den Holzhandel im und um das Möhnetal war diese Holzhandlung von zentraler Bedeutung. Von ihr kaufte Eberhard Wrede Maschinen und Holz, in ihrem Auftrag mahlte er Roggen und Futtermehl, schnitt er Bretter, Stangen und Bauholz. Die Art der Aufträge und es waren sehr viele veränderte sich Anfang 1884: Nicht mehr Zuschneide- und Mahlarbeiten wurden jetzt von Eberhard Wrede verlangt, sondern die Abwicklung des Holzhandels mit verschiedenen Zechen und Bauunternehmern. Verkauft wurden nunmehr Tannenspitzen, Grubenholz und Fassdauben. Für Aufträge in der Region wie etwa in Dahlhausen, Soest oder Delecke im Zeitraum von Januar bis Ende Mai 1884 berechnete Wrede insgesamt 3.286,02 Mark. Im Vergleich zu den früheren kleineren Geschäften mit örtlichen Bauern und Handwerkern waren diese Beträge enorm gestiegen. Aber immer noch wurde sowohl mit Geld als auch mit Naturalien bezahlt: Am 1. März 1884 etwa erhielt Eberhard Wrede ein Pferd und»89 Buchen im Wald«. In dieser Zeit bestand die Hauptarbeit Wredes für Schulte & Grundmann aus dem Transport von geschlagenem Holz. Bei einigen Geschäften wurde»nach Contract«beglichen, Wrede war also der Zulieferer und Subunternehmer von Schulte & Grundmann. An deren Kunden lieferte er Holz, und dafür wurde er mit Geld bezahlt oder mit Latten, Stangen, Rundhölzern, Buchen- und Eichenholz, aber auch mit Pferden und Mauersteinen. weitere geschäftspartner Der Adlige von Bockum-Dolffs und die Holzhandlung Schulte & Grundmann zählten zu den wichtigsten Kunden des Eberhard Wrede. Außerdem nahm er seit den frühen 1880er Jahren Geschäftsbeziehungen zu anderen Kunden auf. Dazu zählten etwa der Gutsbesitzer Loag aus Niederbergheim. Zunächst kaufte Eberhard Wrede dort nur Gerste, Hafer, Roggen zum Mahlen, hin und wieder Abfall-, Tannen- und Spundholz. Dafür leistete er Sägearbeiten, drechselte Treppenhölzer und verkaufte im Dezember Mäusefallen. Ab 1887 transportierte er Im Sägewerk in Hüsten ab

19 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte Bauholz und Steine an die Kunden des Loag in der Region Schwefe, Borgeln und Soest. Das waren die für Wrede finanziell lukrativsten Tätigkeiten. Geschäftsbeziehungen nahm Eberhard Wrede auch mit weiteren Personen auf: Carl Kappert aus Dortmund, F. H. Passmann aus Recklinghausen, Fritz Elmeyer aus Hameln an der Weser, H. Duhme aus Schwerte, Joh. Drees, Zimmermeister aus Stockum, Fr. Vohwinkel aus Gelsenkirchen sowie Köster & Bömcke, Wilhelm Richter und Adolf Bruhns (alle drei aus Dortmund). Für die Gutsbesitzer in Völlinghausen und Oberbergheim schnitt Wrede Bauholz, Bohlen und Bretter; er verarbeitete Einfriedungslatten, Pfähle, Tannenwiesenbäume sowie Kran- und Spaltlatten. Diese Tätigkeiten wurden verrechnet mit der Weidepacht auf dem Oelmannshof und einer Landpacht, neun Morgen Gras am Ortsteich, Eichenholz, Buchenbohlen und mehreren Scheffel Roggen. der umbau der mühle und der besitz in kettlersteich und delecke Die Niederbergheimer Mühle war zugleich Mahl- und Sägemühle. Dass es noch 1880 beide Mühlenarten gab, geht zum einen aus der während der Pachtverhandlungen im März 1880 entstandenen Zustandsbeschreibung der Mühle hervor, zum anderen aus den Geschäftsbüchern von Eberhard Wrede dem Älteren, der regelmäßig das Mahlen von Getreide vermerkte. Anfangs war das Mahlen von Getreide wichtiger als das Sägen von Holz; die Mahlmühle verfügte über verschiedene Mahlgänge, die Sägemühle dagegen war noch relativ klein. Mit dem seit 1873 geplanten Umbau der Mühle aber vergrößerte sich die Bedeutung der Sägemühle. Florenz von Bockum-Dolffs ließ das Gebäude vergrößern, schaffte ein neues Wasserrad und eine Kreissägen-Anlage an. Diese Investitionen sind vor dem Hintergrund der wachsenden Bedeutung des Bergbaus und der Industrialisierung zu sehen. Die Mahlmühle wurde zugunsten der»industriellen«sägemühle verkleinert. Diese Umgewichtung setzte sich fort im weiteren Ausbau der Sägemühle im Jahre Im Jahre 1885 verpachtete bzw. vermietete Eberhard Wrede der Ältere seinen Besitz in Kettlersteich und Delecke. Pächter bzw. Mieter war mit Rudolf Tigges aus Körbecke ein Mann, der Eberhard Wrede des Öfteren Geld lieh: an Martini (dem 11. November) 1885 etwa die Summe von Mark; dafür belastete Wrede seinen Besitz in Delecke und Kettlersteich. Noch mehrmals in den folgenden Jahren bis 1892 streckte Tigges dem Sägemüller Geldbeträge zwischen 100 und 400 Mark vor, außerdem legte er ihm Zinsen aus, die er der Sparkasse Körbecke entrichten musste. Im Gegenzug übernahm Tigges ab Martini 1885 die Pacht für den Grundbesitz in Kettlersteich und nahm die Hausmiete im Haus in Delecke ein. Pacht und Miete brachten jährlich 230 Mark bzw. 100 Mark ein. 18

20 D a s S ä g e w e r k E b e r h a r d W r e d e Das Mühlrad ist auf diesem Bild jetzt ohne den Dachüberbau zu sehen. Die Sägemühle in Niederbergheim. Die Holzstämme wurden über Gleise in die Mühle transportiert. 19

21 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte Zwei Blicke auf das Dorf Kettlersteich vor und während der Flutung im Jahre 1913 mit der alten Delecker Brücke. Das Ende von Kettlersteich: Der Bau der Möhnetalsperre Die wachsende Bevölkerung und Industrie benötigte dringend Wasser und die beste Möglichkeit für eine besonders große Talsperrenanlage bot das bei Neheim in die Ruhr mündende Möhnetal. An der Stelle, an der die aus dem Arnsberger Wald entspringende Heve in die Möhne mündet, traten die den Fluss auf beiden Seiten begleitenden Höhen näher zusammen, unmittelbar oberhalb entstand durch das Zusammentreffen der beiden Täler ein weiter Kessel von gewaltigem Fassungsvermögen. Auch weiter aufwärts zeigten die beiden Täler große Breite und geringes Längengefälle, so dass eine verhältnismäßig niedrige Mauer den oberhalb liegenden Talgrund weithin überstauen konnte. Das Möhnetal war zwar landwirtschaftlich bebaut, jedoch lagen bis auf Kettlersteich die Dörfer meist auf der Höhe des Haarstranges auf dem rechten Ufer des Flusses, weniger im Talgrund selbst. Daher standen im unteren Teil des Möhnetals zwischen Niederbergheim und Himmelpforten im Talgrund selbst keine Kirchen und Kirchhöfe; auch Eisenbahnanlagen waren nicht vorhanden. Im Tal verlief eine Provinzialstraße, die so genannte Möhnestraße, die von der Provinzialstraße Arnsberg-Soest gekreuzt wurde, die bei Drüggelte die Möhne überschritt. Auch bei Stockum und Körbecke führten Fahrwege über das Tal. In einem Bericht des Regierungsbaumeisters Link aus der Zeit zwischen 1905 und 1907 heißt es:»der Talgrund besteht zum größeren Teil aus Weiden, zum kleineren aus flößbaren Wiesen oder Ackerland. An industriellen Anlagen waren eine Ziegelei, eine Molkerei und einige Holz- und Mahlmühlen vorhanden. Die Talsohle ist an der nach dem Messtischblatt günstigsten Absperrungsstelle etwas 250 m breit, von den Talhängen ist der nördliche an dieser Stelle verhältnismäßig flach geneigt, der südliche steiler.«ganz ähnlich lautet die Beschreibung in einem Bericht des Ruhrtalsperrenverbandes über den Bau der Möhnetalsperre vom 30. Juni 1907:»An industriellen Anlagen [ im Möhnetal ] waren eine Ziegelei, eine Molkerei und einige Holz- und Mahlmühlen vorhanden.«20

22 D a s S ä g e w e r k E b e r h a r d W r e d e Im April 1892 kaufte Tigges den gesamten Besitz, für den er nach Abzug der Hypotheken von Mark bei der Sparkasse Körbecke, dem Pfand von Mark und dem»rest der Rentenbank«von 99,11 Mark noch Mark an Eberhard Wrede zahlen musste. Dieser verkaufte seinen Hausbesitz damals vermutlich, weil er für den im selben Jahr geplanten Ausbau der Sägemühle in Niederbergheim Geld benötigte. Vom April bis September 1886 wurde die Mühlenpacht wegen des Umbaus der Mahlmühle ausgesetzt. Anschließend erhöhte sich die Drei-Monats-Pacht um 25 Mark. Damit hörte Eberhard Wrede zwar nicht auf, Mehl zu mahlen, aber er konzentrierte sich fortan ganz auf das Sägen. Der anschließende Ausbau der Sägemühle im Jahr 1892 war die erste große Investition der Firmengeschichte Wrede! Dort, wo heute der Möhnesee liegt, gab es damals vier Mühlen: Die des Mühlenschulten in Stockum, die Körbecker Mühle mit Besitzer Caspar Schulte, die Mühle von Schulte & Grundmann in Drüggelte und die des Schulte- Günne in Günne. Unter den Hausbesitzern in Kettlersteich taucht kein Wrede auf; allerdings findet man Namen seiner Kunden auf den Listen der vom Ruhrtalsperrenverband entschädigten Personen. grubenholz und sägemühle. der markt von wrede Zu der Zeit, als Eberhard Wrede der Ältere die Sägemühle pachtete, gab es zahlreiche Sägewerke im Bereich der Industrie- und Handelskammer Arnsberg, die meist nur für den lokalen Bedarf arbeiteten. Die Sägemüller hatten es damals nicht leicht, denn das Holzgeschäft ging schlecht, was unter anderem an der fehlenden Infrastruktur lag.»die Schienenwege haben unsere Walddistrikte noch nicht billiger zugänglich gemacht«, klagte die Industrie- und Handelskammer in ihrem Lagebericht für Möglicherweise ist dies auch ein Grund für die Begeisterung, die die Eisenbahn bei dem am 22. August 1889 geborenen Eberhard Wrede dem Jüngeren weckte. In seinen leider nicht beendeten»erinnerungen und Gedanken«beschrieb er später, dass er während seiner Schulzeit den sehnlichen Wunsch hatte, Lokführer zu werden:»die erste Lok habe ich in Soest gesehen. Mein Bruder Für die Forstwirtschaft war das Grubenholzgeschäft ein zentrales Thema. Sie litt allerdings unter der stattlichen Geheimhaltung während des Ersten Weltkrieges. 21

23 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte Josef hatte mich mitgenommen, gegen den Willen des Vaters. Josef hatte mir immer erzählt von der Lok, er musste mit 13 Jahren die Bretter nach Soest zum Bahnhof fahren. Nie habe ich als Kind wieder eine so große Überraschung und Freude gehabt wie damals in Soest.«Und noch im Rückblick begrüßte er, dass im Jahr 1898 endlich die Westfälisch-Lippische Eisenbahn gebaut wurde. Das einzige Bild aus dem Inneren der Sägemühle in Niederbergheim: Ein mächtiger Buchenstamm liegt vor dem Sägegatter. Bild rechts: Grubenholzeinsatz untertage. der handel mit grubenholz gerät in die krise Recht gut entwickelte sich in den frühen 1880er Jahren vor allem das Geschäft mit Grubenholz. Die Nachfrage nach Grubenholz sei»in gewaltigem Maße gestiegen«, hieß es im Lagebericht der IHK Arnsberg von 1882, und der jährliche Verbrauch an Grubenhölzern etwa im Oberbergamtsbezirk Dortmund betrug zu dieser Zeit schon eine Million Festmeter. Die Durchschnittspreise der Holzarten waren 8,50 Mark pro Raummeter für Eiche, 5,50 Mark pro Raummeter für Fichte. Eberhard Wrede verkaufte zu dieser Zeit hauptsächlich Buchenholz. Grubenholz wurde für Stempel, Spitzen, Schalhölzer oder Abschwarten an die Zeche geliefert. Dabei handelte es sich hauptsächlich um Nadelholz wie Kiefer und Fichte, aber auch Eiche und Birke wurden verwendet. Zum Grubenholz im weiteren Sinne gehörten auch vierkantig eingeschnittene Schnitthölzer, die als Schacht- und Aufbruchholz dienten und für Schwellen, Stege, Bretter, Bohlen und Masten verwendet wurden, darüber hinaus aber auch für Fahrzeuge und Wagenkästen. 22

24 D a s S ä g e w e r k E b e r h a r d W r e d e Mitte der 1880er Jahre nahm die Ausfuhr von Eichen- und Fichtengrubenholz ins westfälische Kohlenrevier zu. Damals entstanden zahlreiche neue Sägewerke in den Tälern der Möhne, Ruhr und Lenne, und aufgrund der regen Nachfrage nach Grubenholz stiegen anfangs die Preise. Die Sägemüller konnten aber nicht lange davon profitieren. Wegen der hohen Preise, die sie beim Einkauf von Eichen- und Importhölzern zahlen mussten, verschlechterte sich nämlich die Lage der Betreiber von Sägewerken bereits zu Beginn der 1890er Jahre wieder, und das lag nach Einschätzung der Industrie- und Handelskammer auch daran, dass es innerhalb der Holzbranche Norddeutschlands an einer geeigneten Interessenvertretung fehlte:»das Grubenholzgeschäft liegt vollkommen darnieder, und die Eichengrubenholzpreise gehen um 30 bis 40 Prozent zurück.«da die Kohlenzechen immer mehr auf Fichte und Kiefern zurückgriffen, gestaltete sich vor allem der Verkauf von Eichengrubenholz immer schwieriger. Zwar setzten sich die Grubenholzverkäufer für ermäßigte Eisenbahntarife und eine Ausweitung des Bezugsgebietes ein, aber sie trafen auf mangelndes Entgegenkommen bei der Bahn. Die Hauptsägewerke zu dieser Zeit im Kammerbezirk Arnsberg waren Th. Leiße & Co. in Meschede und Otto Schütte in Oberkirchen, und das blieb so für längere Zeit. Der Konkurrenzdruck auf dem Holzmarkt nahm in der Folgezeit immer weiter zu. Mitte der 1890er Jahre wurde besonders das Eichenholz zunehmend vom amerikanischen»pitch-pine«verdrängt, und das Grubenholzgeschäft war, wie es im Lagebericht der Industrie- und Handelskammer hieß,»sehr still«. Mit Sorge beobachtete die Kammer vor allem den zunehmenden Bezug von Holz aus Deutschlands Ostprovinzen. Gut ging das Geschäft mit Grubenholz jetzt nur noch bei den Nadelhölzern. Eichengrubenholz war um die Wende zum 20. Jahrhundert fast unverkäuflich; die Preise lagen bei 10 bis 12 Mark pro Festmeter. Immer wieder klagte die Industrie- und Handelskammer darüber, dass die Holzindustrie zu ihrem eigenen Schaden keine Kartelle zustande brachte. Einerseits trieben die Forstbehörden die Preise immer weiter in die Höhe, andererseits gab es erhebliche Probleme beim Transport des Holzes mit der Eisenbahn. Die Fuhren konnten nicht mit unterschiedlichen Holzarten beladen werden, da jede einzelne Holzart gesondert berechnet wurde. Außerdem waren viele Ladevorrichtungen mangelhaft und häufig standen nur ungeeignete Waagen bereit. Die Wagenstandsgelder waren hoch, und das verursachte bei der zeitweiligen Lagerung des Holzes weitere Kosten. Nicht zuletzt waren die Rohholzpreise enorm gestiegen. Diese Rahmenbedingungen prägten das Holzgeschäft letztlich bis zum Ersten Weltkrieg. im ersten weltkrieg ( ) Unter den Bedingungen der Kriegswirtschaft veränderte sich auch die Situation für die Grubenholzanbieter. Sie wiesen beim Ministerium für Landwirtschaft, Domänen und Forsten ausdrücklich auf die Gefahr hin, dass die kriegswichtigen Kohlengruben 23

25 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte Eberhard Wrede d. Jüngere in seiner Gardeuniform, um irgendwann aus Mangel an Holz ihren Betrieb einschränken oder gar einstellen müssten. Gegenüber den Vorjahren bliebe der Einschlag zurück, und die Einfuhren aus Österreich und Russland fielen ganz fort. Das von den Eisenbahnverladestellen entfernter liegende Holz konnte aufgrund des Mangels an Pferdekräften nicht angefahren werden, und daher musste man große Grubenholzeinschläge in die Nähe der Bahnhöfe legen, so dass es sich für den Käufer lohnte, ein Kleinbahngleis zu benutzen. Die Einschätzung der Grubenholzanbieter wurde in einer allgemeinen Verfügung des Ministeriums für Landwirtschaft, Domänen und Forsten vom 25. Februar 1916 bestätigt. Dort hieß es dazu:»bei einer Besprechung im Handelsministerium mit Beauftragten von Steinkohlegrubenbesitzern und Grubenholzhändlern wurde festgestellt, dass auf fast allen Gruben der Holzvorrat zurückgehe. Es gebe keinen Import. Das Fehlen von Beamten und Arbeitskräften blockiert den Einschlag. Ca. 1 Millionen Festmeter Grubenholz liegen geschlagen im Wald, können aber wegen Mangel an Pferden und Fuhrleuten nicht transportiert werden.«im Mai des gleichen Jahres richtete der Verein für bergbauliche Interessen ein Gesuch an das Ministerium, in dem der jährliche Bedarf der Zechen des niederrheinisch-westfälischen Industriebezirks an Grubenholz mit rund 3,2 Millionen Kubikmeter angegeben wurde:»bei 300 Arbeitstagen werden also täglich cm 3 oder rd. 630 Waggons im unterirdischen Betriebe verbraucht. An der Zuleitung dieser gewaltigen Grubenholzmenge sind zurzeit 101 Firmen beteiligt, deren Geschäftsbereich sich fast über ganz Deutschland erstreckt und die an weit über Stellen die Quellen offen halten müssen, um den jährlich in das Industriegebiet ergießenden Strom an Grubenholz zu speisen.«für die wachsende Großindustrie an Rhein und Ruhr hing also spätestens seit dem Ersten Weltkrieg viel von der Zulieferung der Holzwirtschaft ab. Davon wird auch das Sägewerk in Niederbergheim profitiert haben. 24 Eberhard Wrede d. Jüngere nahm als Flieger am Ersten Weltkrieg teil.

26 D a s S ä g e w e r k E b e r h a r d W r e d e Eberhard (d. Ältere) * Anna Maria (Marianne) geb. Tuschhoff * OO Jenny Maria Josef Elisabeth Franziska Wilhelmine Eberhard Anna Maria Dina Wilhelm Kaspar Ida (d. Jüngere) (Aenne) geb. Schulte * * OO der erste generationswechsel. eberhard wrede d. jüngere übernimmt den betrieb des vaters Am 15. Februar 1920 starb Eberhard Wrede der Ältere im Alter von 76 Jahren, und sein Sohn Eberhard Wrede d. Jüngere übernahm das väterliche Unternehmen. Die Bedingungen für den erst 31-Jährigen waren alles andere als günstig, denn nach dem Ersten Weltkrieg und in der Weimarer Republik war die wirtschaftliche Lage äußerst schlecht. Immer noch klagte die Industrieund Handelskammer Arnsberg über die mangelnde Solidarität der Holzunternehmer, die sich untereinander Konkurrenz machten, statt miteinander einen starken Interessenverband zu bilden. Hohe Fuhrlöhne und Frachtkosten sowie eine schlechte Zahlungsmoral beim Baugewerbe trugen dazu bei, dass es über die Lage der Sägewerksindustrie nichts Gutes zu berichten gab. Zwar blieb der Grubenholzverbrauch der Zechen im Revier stabil, aber die deutschen Grubenholzlieferungen sanken wegen steigender Importe. Die Bahn verlangte weiterhin zu hohe Frachtkosten und räumte zudem den Holzproduzenten aus Polen und Tschechien einen so genannten Durchfuhrausnahmetarif in die Benelux- Staaten und nach Frankreich ein. Mehr noch: Die Transportindustrie ging dazu über, Holz- durch Eisenfässer zu ersetzen. Und schließlich zeigten sich die Forstbehörden über die Marktsituation ganz offenbar nicht informiert. Eberhard Wrede d. Jüngere in den 1930er Jahren. 25

27 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte In den 1940er Jahren entstand diese Serie von Fotos aus dem Sägewerk in Hüsten, das Eberhard Wrede 1934 gekauft hatte. Die Bilder zeigen den Arbeitsalltag: Den Holzplatz mit dem Anschluss an das Eisenbahnnetz und der Kranbahn für die Holzstämme, Arbeiter an der Säge oder an der Sperrholzpresse. 26

28 D a s S ä g e w e r k E b e r h a r d W r e d e 27

29 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte 28

30 D a s S ä g e w e r k E b e r h a r d W r e d e 29

31 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte Die Großfamilie Wrede am Mühlengraben in Niederbergheim. Das Wohnen an der Möhne war riskant: die beiden jüngsten Kinder der Wredes ertranken im Fluss.»qualmsonntag«1928 und der beginn der weltwirtschaftskrise Nicht genug mit der schlechten wirtschaftlichen Lage die Firma Wrede hatte in dieser Zeit auch noch großes Pech. Am Palmsonntag 1928 besuchte die Familie den Gottesdienst im benachbarten Dorf Allagen. Bei der Rückkehr sahen die Familienmitglieder zu ihrem Entsetzen, wie aus dem Sägewerk hohe Flammen schlugen. Bis auf das Wohnhaus und die Mühle am anderen Ufer der Möhne lag bald alles in Schutt und Asche. Das Sägewerk war vollständig neu aufzubauen, und es konnte nie geklärt werden, ob es sich um Brandstiftung gehandelt hat. Dieser Tag jedenfalls ging als»qualmsonntag«in die Familien- und Unternehmensgeschichte ein. Bald verschärfte sich die ohnehin schwierige gesamtwirtschaftliche Lage. Die Ende 1929 beginnende Weltwirtschaftskrise traf auch die Sägewerksindustrie mit aller Härte. Sie musste bis zu 20 Prozent Umsatzeinbußen hinnehmen. Fast alle Sägewerke arbeiteten mit Verlust und viele mussten schließen, da sie die hohen Löhne, Soziallasten und Steuern nicht länger zahlen konnten. Zu den Sägewerken, die in der Region damals in wirtschaftliche Schwierigkeiten kamen, gehörte beispielsweise auch das Hüstener Sägewerk Specht, das schließlich im Jahr 1930 in den Bankrott ging. Wrede konnte vier Jahre später dieses Sägewerk übernehmen. In der dramatischen Situation der Weltwirtschaftskrise hoben die Berichte der Industrie- und Handelskammer Arnsberg nur eine einzige Ausnahme hervor:»nur ganz kleine Werke, wo der Sägemüller mit seinen eigenen Leuten selbst arbeitet, können sich zur äußersten Not noch halten.«zu ihnen gehörte das Sägewerk von Eberhard Wrede. 30

32 D a s S ä g e w e r k E b e r h a r d W r e d e Eine interessante Quelle gibt Aufschluss über die wirtschaftliche Entwicklung des Sägewerkes von Eberhard Wrede in den Jahren zwischen 1929 und Als Ort der Aufstellung des Inventars ist im Jahr 1929 Niederbergheim angegeben. Das Buch listet Büroeinrichtung, Bestand an Hölzern (Buchenholz, Tannenholz, Buchentreppenstufen gedämpft und ungedämpft, Buchenbretter, Buchen-Kistenhölzer, Seitenabfälle von Treppenstufen, Herzbohlen und Abfallenden, Fassdauben, Eichen-Stuhlkanten, Kistenbretter und Kistenrahmenrundholz) sowie anstehende Forderungen, Bankguthaben, Darlehen, Schulden, rückständige Löhne und Fuhrlöhne sowie Rückstellungen auf und gibt jeweils den Wert dazu an. Am Ende eines Jahres wurde jeweils aus dem Abzug der Schulden vom Vermögen das Eigenkapital errechnet. Wie sich das Eigenkapital entwickelte, sieht man auf Seite 33. Am 1. April 1928, dem Palmsonntag, brannte die Sägemühle in Niederbergheim bis auf die Mauern ab. Bild rechts: Luftaufnahme der Mühle nach dem Wiederaufbau. 1934: ein neues sägewerk in hüsten Der Sprung von 1933 zum Jahr 1934 deutet auf eine wichtige Entscheidung von Eberhard Wrede d. Jüngeren hin. Offenbar hielt er 1933 den richtigen Zeitpunkt für gekommen, um sich in Neheim-Hüsten eine eigene Sägemühle zu kaufen. Damals stand das vormalige Sägewerk Specht nach einem Konkurs zum Verkauf und Eberhard Wrede nutzte die gute Gelegenheit, um endlich selber Sägewerksbesitzer zu werden. Und offensichtlich konnte sich Wrede auch am neuen Standort gut behaupten. Anfang 1938 betrug das Gesamtvermögen laut Bilanz rund Reichsmark. Auch in den folgenden Jahren des Weltkrieges stieg der Gewinn noch leicht an und ging erstmals 1943 zurück. 31

33 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte 32 Das neue Sägewerk Eberhard Wrede in Hüsten um 1957.

34 D a s S ä g e w e r k E b e r h a r d W r e d e Das Eigenkapital stieg von rund Reichsmark auf rund Reichsmark im Jahre Die Eigenkapitalrendite lag sehr hoch zwischen 24 bis 39 Prozent. Über die Jahre 1944 und 1945 macht das Inventarbuch keine Angaben. Zu dieser Zeit existierten noch das Sägewerk, das Freizeitgebäude, ein Schuppen und eine Baracke sowie ein Büro. Die Firma überstand den Zweiten Weltkrieg also einigermaßen glimpflich. Obwohl sie in Hüsten nur ungefähr einen Kilometer vom Bahnhof und an der Bahnstrecke Kassel Hagen Ruhrgebiet lag, wurde sie kaum von Bomben getroffen. Anfang 1946 allerdings lag der Gewinn nur noch bei Reichsmark und das Kapital wurde aufgeteilt in das von Eberhard Wrede ( Reichsmark) und seinem Sohn Paul Wrede ( Reichsmark). Die Eigenkapitalrendite betrug jetzt nur noch vier Prozent. Anfang 1947 konnten der Umsatz dann auf Reichsmark und der Gewinn auf Reichsmark gesteigert werden Eigenkapital von Eberhard Wrede (in Reichsmark) Umsatz und Gewinn (in Reichsmark) eberhard wrede der jüngere: unternehmer und familienpatriarch Als siebtes von elf Geschwistern am 22. August 1889 in Niederbergheim/Möhne geboren, nahm Eberhard Wrede der Jüngere als Soldat am Ersten Weltkrieg teil, zunächst bei der Infanterie in Russland, dann bei der Fliegertruppe in Frankreich. Anschließend absolvierte er eine Ausbildung, heiratete 1920 und übernahm zugleich das väterliche Sägewerk in seinem Geburtsort. Zehn Jahre später erweiterte er das Werk um eine Fassfabrik und 1934 um ein Hobelwerk. Im selben Jahr siedelte Zum Vergleich: Im Jahr 1934 lag der Jahresdurchschnittsverdienst eines Arbeiters oder Angestellten bei rund Mark und stieg bis zum Kriegsbeginn 1939 auf knapp Reichsmark an sollte der mit großem Propagandaaufwand eingeführte Volkswagen (der spätere»käfer«) für 990 Reichsmark verkauft werden Jeder sollte ihn sich leisten können. 33

35 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte Die Belegschaft von Eberhard Wrede kurz vor dem Umzug nach Hüsten. er mit Familie und Betrieb in das heutige Neheim-Hüsten um.»wenn man sich verbessern will«, so Eberhard Wrede damals,»muss man flussabwärts ziehen«. Er wollte sein eigenes Sägewerk besitzen, und er konnte es sich leisten. Das weiter bestehende Werk in Niederbergheim übernahm sein jüngerer Bruder Wilhelm als Pächter von der Familie von Bockum-Dolffs und baute schließlich Ende der 1950er Jahre ein eigenes Sägewerk auf. Dabei konnte er die vorhandenen Sägewerksanlagen seines Neffen Paul aus Hüsten übernehmen, als dieser das DUROpalwerk gründete. Die Mühle wurde schließlich 1960 stillgelegt, das Sägewerk zwölf Jahre später. Jahrzehnte später, bei der Einweihung des neuen DUROpal-Werks in Bruchhausen im Jahr 1969, erinnerte der Bürgermeister von Neheim-Hüsten, Gerhard Teriet, an die Zeit, als Eberhard Wrede um 1934 nach Hüsten kam. Er selbst hatte als junger Mann häufig kleinere Aufträge in dessen Betrieb erledigt und stand damals gerne am Gatter, wenn die Fuhrleute am späten Nachmittag mit ihrem Holzwagen vorfuhren und die schweren Bäume abluden. In späteren Jahren lernte er Eberhard Wrede als einen»sehr aufgeschlossenen, klugen und weitsichtigen Mann kennen, auf den das Sprichwort zutrifft: Erfolg hat auf die Dauer nur der Tüchtige. «Der Umzug nach Hüsten 1934 fiel in die Zeit des nationalsozialistischen Regimes in Deutschland. Mit Politik hatte Eberhard Wrede nicht viel zu tun. Als Unternehmer war er, ähnlich wie später auch sein Sohn Paul, eher ein unpolitischer Tüftler. Kaiser Wilhelm II. hatte er offenbar verehrt und wie er zur Weimarer Republik stand, weiß man nicht. Von Juni 1941 bis zum August 1944 war er Ratsherr der neu gegründeten Stadt Neheim-Hüsten, einer von 24 Ratsherren, die von der NSDAP ernannt wurden. Am 30. Juni 1941 wurde er in den Baubeirat berufen, und ein Jahr später wurde er Beirat für die Stadtwerke. Die regelmäßigen Sitzungen besuchte er bis zum 3. August 1944, danach fehlte er. Dieses Fehlen dürfte vor allem dadurch zu erklären sein, dass Eberhard Wredes Ehefrau, die am 6. September 1895 in Müschede geborene Anna Maria, geb. Schulte (genannt Aenne) am Sonntag, dem 29. Oktober 1944 ums Leben kam. An diesem Tag flogen englische Bomber 34 Beim Bombenangriff getötet: Aenne Wrede, die Frau von Eberhard Wrede d. Jüngeren.

36 D a s S ä g e w e r k E b e r h a r d W r e d e Das Ölgemälde vom Sägewerk in Hüsten hängt heute in den Geschäftsräumen der Wrede Industrieholding. 35

37 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte Elsbeth Eickhoff (»Eppe«), führt nach dem Tod von Aenne Wrede den Haushalt von Eberhard. Produktion von Holzkisten einen Angriff auf Neheim-Hüsten, bei dem insgesamt zehn Sprengbomben fielen. Fünf Menschen starben dabei, 15 wurden verwundet. Zu den beschädigten Häusern gehörte auch das Wohnhaus der Familie Wrede auf der Bahnhofstraße 106. Den Haushalt führte seitdem Eberhard Wredes Nichte Elsbeth Eickhoff (genannt Eppe), die den Witwer bis zu seinem Tod am 7. Oktober 1978 betreute sie selbst starb Anfang Mit ihr regierte eine strenge Haushälterin daran erinnern sich die Enkelkinder von Eberhard Wrede noch gut und sie schildern auch den Großvater als außergewöhnlichen Dickkopf und manchmal überaus strengen, ja geradezu sturen Patriarchen. Patriarchal war wohl auch sein Führungsstil im Unternehmen gepaart wie so oft mit einem fast väterlichen Verantwortungsbewusstsein für seine Mitarbeiter. Mit dem Umzug nach Hüsten 1934 hatte Eberhard Wrede der Jüngere die Produktion seiner Firma umgestellt: Holzfässer und -kisten für die Margarine-Industrie lösten das bis dahin eingeschnittene Grubenholz ab, und ein Hobelwerk ergänzte das Sägewerk. Es galt seitdem geradezu als ein Vorzeigebetrieb, in dem alle Holzarten gesägt wurden. Nach dem Zweiten Weltkrieg stellte der Firmenchef erneut um und gliederte seinem Betrieb ein Sperrholzwerk an. Dort produzierte er jetzt Tischler- und Sperrholzplatten sowie Zimmertüren. Von den Veränderungen in seinem Betrieb allerdings, die sich Mitte der 1950er Jahre durch das Engagement seines Sohnes Paul anbahnten, ahnte er zunächst nichts. Angesichts des dominanten Charakters von Eberhard Wrede kann es nicht verwundern, dass auch das Verhältnis zwischen ihm und seinem Sohn Paul nicht konfliktfrei war. Und so kam es, dass der Sohn nur heimlich in der Nacht mit neuen Produkten und Herstellungsverfahren, nämlich der Schichtstoffherstellung experimentierte, wohl wissend, dass sein Vater eine Umstellung des Sägewerks auf die Produktion des ungeliebten Kunststoffs nicht erlauben würde. Gemeinsam mit den Schlossern des Werkes baute er eine vorhandene Sperrholzpresse um, die für die neue Kunststofffertigung erheblich verstärkt werden mussten. In die Presse wurden neue Rahmen geschweißt, damit mit ihnen ein höherer Druck ausgeübt werden konnte. Mehrere Wochen gelang es den»verschwörern«, diese Experimente geheim zu halten. Schließlich kam»der alte Herr«seinem 36

38 D a s S ä g e w e r k E b e r h a r d W r e d e Produktion von Tischlerplatten. Linkes Bild: im Hintergrund die Presse, die die einzelnen Platten zusammenfügt. Sohn aber doch auf die Schliche und schlug erst einmal fürchterlich Krach. Nur mit Mühe ließ er seinen Sohn schließlich unter der Bedingung weitermachen, dass er brauchbare Ergebnisse abzuliefern habe. Zugleich aber versuchte er, seinem Sohn mit Hilfe einer zweiten, fingierten Buchhaltung nachzuweisen, dass er mit den von ihm produzierten Kunststoffplatten überhaupt kein Geld verdienen könne. Auch als der Erfolg seinem Sohn schließlich Recht gab: Die Worte»Schichtstoff«und»Kunststoff«durften im Haus von Eberhard Wrede lange Zeit nicht ausgesprochen werden. Helmuth Ofterdinger, der spätere Geschäftsführer von DUROpal, erinnerte noch bei der Trauerfeier daran, dass es für den Verstorbenen ein mutiger Schritt gewesen sei, den Wechsel zum Kunststoff mitzutragen. Der Konflikt zwischen der Liebe zum echten Holz und der Erkenntnis, dass dem Kunststoff eine große Zukunft gehöre, habe ihn nie verlassen:»die eng mit ihm zusammen gearbeitet haben, werden nicht vergessen, dass er immer wieder sagte: Unsere Holzreproduktionen sind ja wirklich gut, aber wenn sie auch nach Holz riechen würden, das wäre besonders schön! «Als Paul Wrede schließlich den väterlichen Betrieb übernahm, zog sich der Vater keineswegs ganz zurück. Eberhard Wrede wohnte weiterhin direkt neben dem Werk und machte seine regelmäßigen Rundgänge durch das Unternehmen; weiterhin nahm er Einblick in die Geschäftsbücher, und weiterhin mischte er sich ein. Dennoch: 1958 wurde in dem Werk das letzte Das Wohnhaus der Familie von Eberhard Wrede d. Jüngeren auf dem Werksgelände in Hüsten. 37

39 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte Der Schriftzug»Eberh. Wrede«an der neuen Halle sollte den Vater besänftigen. Sperrholz gepresst, und dann begann die Ära von DUROpal, die mit dem Namen von Paul Wrede verknüpft ist. Mit DUROpal wurde ein wichtiger Bruch in der Tradition des Familienunternehmens vollzogen, das gleichzeitig völlig neue Wachstumsmöglichkeiten bekam. Der Übergang in die neue Zeit blieb allerdings schwierig und wurde oftmals mit einer gewissen sauerländischen Bodenständigkeit gestaltet. Ein Beispiel: Nach der Umstellung auf Schichtstoff wurde der Schnittholzplatz nicht mehr gebraucht, der neben dem Wohnhaus lag. Im Jahre 1961 plante Paul Wrede dort eine neue Halle für die Harzimprägnierung, und da man wusste, dass der»alte Herr«dazu niemals seine Zustimmung geben würde, überredete man ihn zu einem sechswöchigen Urlaub bei seiner Cousine in Kalifornien. In dieser knappen Zeit wurde schnell die komplette Halle errichtet. Um einen möglichen Streit mit dem heimkehrenden Eberhard Wrede zu vermeiden, erstrahlte auf dem neuen Gebäude in Leuchtschrift der Name»Eberh. Wrede«. Seinen letzten großen Auftritt in der Öffentlichkeit hatte der Seniorchef im Jahre 1969, als er seinen 80. Geburtstag feiern konnte und zugleich das neue Werk in Bruchhausen eingeweiht wurde.»in erstaunlicher Frische«, so die Westfalenpost am 23. August 1969, berichtet der Jubilar über die Schwierigkeiten, die er mit der Umstellung von Holz auf Kunststoff gehabt habe der Harzgeruch sei ihm gar nicht so angenehm gewesen, aber er habe ihn angesichts der steigenden Bilanzen ertragen gelernt. Eberhard Wrede, über viele Jahre hinweg das Oberhaupt der Großfamilie Wrede, starb am 7. Oktober 1978 so, wie er es sich gewünscht hatte: In seinem eigenen Bett liegend, schlief er friedlich ein. 38 Eberhard Wrede ermöglicht seinem Sohn den Übergang in die zweite Erfolgsgeschichte: Duropal.

40 Wrede innen 02 zd :03 Uhr Seite 39 erfolgsgeschichte teil zwei

41 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte erfolgsgeschichte teil zwei: DUROpal Paul Wrede begann Mitte der 1950er Jahre ein neues Kapitel in der erfolgreichen Geschichte von Wrede. Waldreichtum und Wasserkraft zählten zu den wichtigsten Grundlagen der sauerländischen Industrie und auch das DUROpal- Werk verdankt ihnen letztlich seinen Ursprung. Seit 1880 war Holz die Grundlage des Unternehmens Wrede und blieb es bis Dieses Jahr markiert einen grundlegenden Wendepunkt in der Firmengeschichte, denn damals entschloss sich Paul Wrede, die Holzverarbeitung aufzugeben und dekorative Schichtstoffplatten herzustellen. Die Geschichte der dekorativen Schichtstoffplatten beginnt bereits früher im Jahre Damals entwickelte der belgische Chemiker Leo Hendrik Baekeland ein technisches Verfahren zur Herstellung von Formteilen aus Phenolharz. 16 Jahre später wurde die erste Kresol-Phenolharz-Schichtstoffplatte aus harzgetränkten Kraftpapieren für technische Zwecke hergestellt. Der Wiener Chemiker Dr. Kurt Ripper beantragte 1930 das Deutsche Reichspatent auf ein Verfahren zur Herstellung von Harnstoffen aus Thioharnstoff und Harnstoff mit Formaldehyd. Acht Jahre später gelang es erstmals, eine dekorative Schichtstoffplatte herzustellen, indem kresol-phenolharzgetränkte Kraftpapierbahnen mit einer hellfarbigen Deckschicht aus aminoplastgetränkter Papierbahn verpresst wurden. Neu war die Idee also nicht und in den 1950er Jahren produzierte vor allem die Firma Resopal in Groß-Umstadt solche Schichtstoffplatten. Paul Wrede war allerdings davon überzeugt, dass er es besser als dieses Unternehmen machen konnte. Er setzte vor allem dort an, wo die damals übliche Kunststoff- Direktbeschichtung für vorgefertigte Türen Mängel aufzeigte. Bei Wrede sollten die Türen dagegen Oberflächen aus dekorativen Schichtstoffplatten erhalten. Und als Paul Wrede sich eingehender mit diesem Material beschäftigte, erkannte er die vielfältigen Möglichkeiten, die in ihm steckten. Jetzt wollte er diese Platten selber herstellen. DUROpal dekorative schichtstoffplatten DUROpal-Platten bestehen aus mehreren mit Melamin- bzw. Phenolharz getränkten Papieren, die unter hohem Druck und hoher Temperatur zu einer Platte verbunden werden. Melaminharz ist der härteste aller synthetisch herstellbaren organischen Stoffe und garantiert damit eine große Kratz- und Abriebfestigkeit. Darüber hinaus sorgt der zäh-elastische Phenol- overlay Dekorpapier (Melamin) underlay Kern 40 Schematischer Aufbau von Schichtstoffplatten. Gegenzug

42 D U R Op a l harzkern für eine hohe Schlagzähigkeit. Beide Eigenschaften zusammen machen DUROpal-Platten in hohem Maße beständig gegen Chemikalien und fest gegen Hitze: Auf der Oberfläche einer dekorativen Schichtstoffplatte kann man eine Zigarette abbrennen lassen, ohne dass dabei sichtbare Spuren entstehen. DUROpal ist im Hinblick auf sein Brandverhalten hölzernen Baustoffen klar überlegen. Überhaupt weist kein anderes Oberflächenmaterial dieses Anwendungsbereichs so viele Güteeigenschaften auf. Diese dekorativen Schichtstoffplatten ( heute HPL, High-Pressure-Laminate genannt) führte Paul Wrede im Jahr 1956 unter dem Markennamen DUROpal in den Markt ein. Zugleich wuchs damit der geografische Markt, denn Kunden für dieses verfahrenstechnisch aufwändige Produkt suchte man nicht mehr nur in der eigenen Region, sondern auch weit darüber hinaus. Die Firma Wrede erschloss sich einen ganz neuen, und Der erste Messestand von DUROpal Am Informationsstand: der erste Schriftzug des neuen Markennamens DUROpal Sperrholz u. Tischlerplatten Türen Schnittholz das heißt vor allem: einen internationalen Markt. Im Laufe der Jahre baute man eine weltweite Verkaufsorganisation auf, betrieb ein systematisches Marketing und verwirklichte auf diese Weise Schritt um Schritt die Geschäftsphilosophie, sich mit dem besseren Produkt dem Wettbewerb zu stellen. Das zeigte sich unter anderem an den Formaten der Schichtstoffplatten, die mit der Zeit immer größer wurden. Ende der 1950er Jahre maß das Ursprungsformat 244 x 122 cm. Schon 1963 stellte das DUROpal-Werk als erster deutscher Hersteller dekorative Schichtstoffplatten im Format 352 x 122 cm her ein so großes Format war bislang auf dem Weltmarkt nicht angeboten worden legte DUROpal sogar mit 410 cm langen Platten nach, die besonders für Küchenarbeitsplatten geeignet waren. Zu dieser Zeit überschritt der Marktanteil von DUROpal in der Bundesrepublik Deutschland bei Küchenarbeitsplatten bereits deutlich die Marke von 41 Bereits 1952/53 konnte Wrede durch das neue Geschäftsfeld»Türen«den Umsatz nahezu verdoppeln. Seit 1956 wies die Umsatzkurve mit dem DUROpal-Programm steil nach oben wurde daher die Holzverarbeitung ganz aufgegeben.

43 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte 60 Prozent. Der Konkurrent Resopal zog im gleichen Jahr mit einem kürzeren Format von 365 cm Länge nach allerdings konnte Resopal 520 cm lange Platten herstellen ein Format, das DUROpal erst ab 1985 anbot. produktideen als motor des erfolges Aber das Innovationspotenzial der Firma Wrede drückte sich ohnehin nicht allein in immer größeren Formaten aus. Gezielt wurden auch andere Produktideen erfolgreich umgesetzt. In den späten 1960er Jahren etwa wurden die strapazierfähigen OX-Oberflächen für Arbeitsplatten entwickelt, die später zum Markterfolg beitrugen. Das von DUROpal entwickelte Dekor»Irish Leinen«ergänzte die bis dahin nahezu ausschließlich verwendeten Strichleinen-Dekore. Ein weiterer wichtiger Schritt war es, nicht nur reine Kunststoffplatten zu produzieren, sondern auch weitgehend vorgefertigte Produkte herzustellen und anzubieten (innen Spanplatte, außen allseits dekorative Schichtstoffplatte). Daher lief 1967 die Fertigung des Wrede-Elemente-Programms an. In dieser Zeit entstand das DUROpal-Langelemente-Konzept, 42 DUROpal ist international: Werbung aus den 1950er (links) und 1970er Jahren.

44 D U R Op a l Die neue Oberflächenstruktur»Diamant«. dem die gesamte Branche nach und nach folgte. Das DUROpal- Elemente-Angebot, die Produktionsanlagen und die gesamte Organisation waren darauf festgelegt worden, Elemente mit Oberflächen aus DUROpal immer in voller Produktionslänge, aber in Breiten nach Wünschen des Marktes zu produzieren. Mit dem 1970 auf den Markt gebrachten Format 410 x 122 cm und mit den neuen Strukturentwicklungen hatte DUROpal seinen Ruf als kreatives und innovatives Unternehmen begründet. Auf Küchenarbeitsplatten, Küchenschranktüren, Fensterbankelemente und andere Elemente-Ausführungen entfiel später mehr als die Hälfte des DUROpal-Umsatzes. Auch die 1970er Jahre waren eine Zeit zahlreicher Innovationen. DUROpal brachte neue Oberflächen für Küchenarbeitsplatten auf den Markt und wurde damit oftmals zum Trendsetter der Branche. Die Frontstruktur»perfect finish«bot die erste Alternative zu hochglänzenden und seidenmatten Schichtstoff-Oberflächen erschien eine unter Wärme nachformbare, verbesserte Schichtstoffplattenqualität auf dem Markt und ermöglichte das so genannte Softline-Design an Küchenmöbeln. Neben dem Aussehen spielte auch die Frage, wie sich die Oberflächen der Arbeitsplatten anfühlen, eine immer wichtigere Rolle. Schon ein Jahr später wurde daher die neue Arbeitsplatten-Strapazierstruktur»Diamant«mit sanfter Haptik vorgestellt. Auch eine neue, gegen Fingerabdrücke unempfindliche Feinstruktur konnte unter der Bezeichnung»Top face«erfolgreich auf den Markt gebracht werden. Großen Erfolg als neue Designrichtung im Küchenmarkt hatte das neue Küchenfront-Design»DUROpal plus Holz«. Das Unternehmen reagierte damit auf den Trend zu Naturoberflächen, die für viele Menschen eine größere Behaglichkeit vermittelten als Kunststoffoberflächen. Die neuen Echtholz- Kunststoffkombinationen sollten das»gute Gefühl«von Naturoberflächen mit der besonderen Qualität und einem eigenständigen Erscheinungsbild der dekorativen Schichtstoffplatte verbinden. Entscheidend für die Durchsetzung dieser technischen und designerischen Innovationen am Markt war eine leistungsfähige Fabrik, deren maschinelle Ausstattung den wachsenden Anforderungen an die Produktionsmenge und die Produkt- Montage einer selbst entwickelten Kantenpresse für Arbeitsplatten in Westendorf. 43

45 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte Heinz Schute, Chemiker der ersten Stunde bei DUROpal. qualität gerecht wurde. Die Fabrik in Hüsten war inzwischen viel zu klein geworden, daher wurden neue Produktionsstätten in Allagen/Westendorf und schließlich in Bruchhausen gebaut. Ab 1967 wurden in Westendorf die neu eingeführten Elemente hergestellt. In dem 1969 eröffneten Werk in Bruchhausen wurden zuerst Kunststoffplatten, dann aber auch Elemente gefertigt. Neben diesen neuen Produktionsstätten wurden auch neue, größere Maschinen benötigt: 1973 begann der Bau der vierten DUROpal-Plattenpresse, die mit 44 Etagen, Tonnen Presskraft und etwa 17 Millionen Quadratmetern Jahreskapazität die langfristige Leistungsfähigkeit des Werkes sichern sollte.»wir setzten uns Ziele, die andere sich zu setzen nicht getraut hätten«, erinnert sich Ofterdinger an diese Zeit. Einer der Mitarbeiter bei Wrede, der diese Zielvorgabe auf dem Gebiet der Chemie umsetzte, war ein Mann, der in den Fachkreisen im In- und Ausland gemeinhin als der HPL-Papst galt: Heinz Schute. 44 chemisch-technische innovationen und neue produkteigenschaften Paul Wrede hatte mit seinem ausgeprägten technischen Verstand eine Reihe von Mitarbeitern um sich gesammelt, mit denen er immer wieder die wachsenden technischen Anforderungen an die Produktionsmaschinen umsetzen konnte. Diese technische Arbeit war einer der wesentlichen Faktoren für den DUROpal-Erfolg. Ein weiterer Faktor war die Materialqualität, und dafür war fast von Beginn an Heinz Schute zuständig. Heinz Schute wurde am 22. August 1929 in Münster in Westfalen geboren. Nach seinem Chemie-Studium trat er 1958 in die Firma Wrede ein und brachte damit Paul Wrede das notwendige chemische Know-how, um sich erfolgreich mit hochwertigen Produkten auf den Markt zu wagen. Nicht zuletzt dank seiner Arbeit konnte DUROpal dem gesamten Markt von den Die Technikertruppe bei einer Verschnaufpause während des Aufbaus des neuen Elementewerks in Bruchhausen.

46 D U R Op a l Harzimprägnieranlage mit einem fast 20 Meter langen Trockenkanal in der neuen Halle im Werk Hüsten. Hier wurden die hochwertigen Zellulosebahnen mit Melaminharz getränkt. Kunden bis hin zu seinen Lieferanten wichtige Impulse geben. Wichtig war dabei vor allem das Ineinandergreifen von Materialentwicklung und technischen Herstellungsmöglichkeiten: Noch im gleichen Monat, als Schute zu DUROpal kam, wurde die Plattenpresse, die zuvor mit 8 bar Druck der Sperrholz-Produktion gedient hatte, auf einen Pressdruck von 100 bar hochgefahren. Damit hatte Paul Wrede mit seinem Team die Voraussetzungen dafür geschaffen, dass der Chemiker Schute arbeiten konnte. Die ersten HPL-Platten im damals handelsüblichen Format von 244 x 122 cm verließen die Anlage. Technische Probleme und Aufgaben gab es immer wieder, und in der Anfangszeit besonders. Damals wurden noch auf sehr einfachen Imprägniereinrichtungen die Harzfilme mit Melamin- und Phenolharzen aus zunächst fremder Fertigung hergestellt. Es zeigte sich aber bald, dass es auf diese Weise sehr schwierig war, gleichmäßig gute Schichtplatten herzustellen. Man musste Einfluss auf die Rezepturen der Harzhersteller nehmen. Im Jahre 1961 wurden leistungsfähigere Imprägnieranlagen entwickelt und in den folgenden beiden Jahren Einrichtungen zur eigenen Harzherstellung installiert. Inzwischen hatten Labor-Untersuchungen auch die große Abhängigkeit der HPL-Qualität von den Papiereigenschaften offen gelegt, und in den nächsten Jahren führte die intensive Zusammenarbeit mit Papierherstellern in ganz Europa zu entscheidenden Fortschritten bei den Overlay-, Dekor- und Kernpapieren. 45

47 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte 1968: Mit OX bringt DUROpal eine noch härtere Oberfläche auf den Markt. Rechts: Arbeitsplatte mit Doppelrundprofil. Im Jahre 1967 begann die Fertigung von oberflächenfertigen Verbundelementen HPL auf Spanplatte verleimt. Schnell stellte sich heraus, dass der damalige Stand der Technik nicht die notwendige Qualität brachte. Die gebräuchlichen Chlorkautschuk-Kontaktkleber und PVC-Weißleime ergaben entweder keine hitzebeständige oder keine wasserfeste Verbindung. Heinz Schute experimentierte daher mit Harnstoffharzleim, den Fachleute jedoch als untauglich für HPL-Verleimungen beurteilten. Namhafte Hersteller von Harnstoffharzleimen weigerten sich sogar, das Material für diesen Zweck zu liefern. Dennoch setzte Schute seine Untersuchungen fort und konnte bereits im Herbst 1967 die erste großindustrielle Anwendung von Harnstoffharzen für die HPL-Verleimung nach dem Härtervorstrich-Verfahren präsentieren, das später zum weltweit angewandten Standard wurde. Ein weiteres Beispiel: Die damals ausschließlich mit glänzender und seidenmatter Oberfläche gefertigte HPL-Platte genügte den Anforderungen an einen rauen Gebrauch nur bedingt. Daher lautete die Entwicklungsaufgabe»Steigerung der Kratzfestigkeit« konnte Heinz Schute seine entsprechenden Arbeiten abschließen und die Strapazierstruktur OX präsentieren das war die Geburt der strukturierten HPL-Oberfläche. Innerhalb weniger Jahre wurde OX zur weltweit produzierten Standardstruktur für Küchenarbeitsplatten und 46

48 D U R Op a l war Ausgangspunkt einer Vielzahl weiterer Strukturentwicklungen, die in den Folgejahren auch zu dekorativen Zwecken herausgebracht wurden und ab Mitte der 1970er Jahre eine entscheidende Rolle im Design der dekorativen Hochdruck- Schichtstoffplatte übernahmen. Eine systematische Produktprüfung wurde eingeführt, und auf der verbreiterten Entwicklungsbasis wurden in rascher Folge neue Projekte in Angriff genommen die dekorative Hochdruck-Schichtstoffplatte wurde auf diese Weise immer weiter verbessert und fand neue Anwendungsbereiche. Die 1970er Jahre standen bei DUROpal ganz im Zeichen der wieder entdeckten Verformung von HPL-Platten (Postforming) und von neuen Dekorationstechniken, die im Bereich der Oberflächen- Strukturierung verwirklicht wurden tauchte im Küchendesign der Begriff»Softline«auf: Vertikale oder horizontale Frontkanten waren mit fugenlos herumgezogener Schichtstoff-Oberfläche gerundet. Dazu wurde die so genannte Postforming-Platte eingesetzt, die unter Wärmeeinwirkung mit relativ kleinen Rundungsraden gebogen werden konnte. Die auf dem Markt angebotenen Postforming-Platten waren fast ausnahmslos weniger hart als normale Platten. Bei DUROpal fand man schließlich eine Lösung für dieses Problem. Die zur Erzielung der Nachformbarkeit allgemein angewandte Unterhärtung der Platten musste durch eine bessere Methode ersetzt werden. In langen Versuchsreihen wurden verschiedene Harzmodifikationen erprobt, und wiederum blieb der Erfolg nicht aus: Die nachformbare DUROpal-Platte ohne Qualitätsverlust setzte Maßstäbe. Dennoch brachen Mitte der 1970er Jahre für die deutsche HPL-Industrie und auch für DUROpal schwere Zeiten an. Wegen der Ölkrise von 1973 mit ihrer sprunghaften Verteuerung des Erdöls und wegen neuer Modetrends auf dem Einbauküchenmarkt ging die Nachfrage nach HPL-Platten stark Die Sparsamkeit in Person: Herr Schröer Die graue Eminenz bei Wrede war der Buchhalter Herr Schröer. Er war bereits von der Möhne mit nach Hüsten gekommen und arbeitete insgesamt 50 Jahre lang bei Wrede, bevor er 1969 verabschiedet wurde. Geradezu legendär war seine Sparsamkeit: Wer von ihm einen neuen Bleistift haben wollte, musste seinen alten mitbringen; Schröer setzte dann eine Kappe darauf und schrieb damit, bis es wirklich nicht mehr ging. zurück. Der verstärkte Zwang, Rohstoffe und Energie einzusparen, stellte die chemisch-technische Entwicklung vor neue Herausforderungen. Ziel war es nunmehr, die Plattendicke zu verringern, ohne dass die Gebrauchstüchtigkeit darunter litt. Mitte 1975 war DUROpal in der Lage, Platten mit strukturierter Oberfläche herzustellen, die nicht dicker als 0,8 mm waren. 47

49 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte Eine neue Fabrik auf der grünen Wiese: Blick auf das DUROpalwerk in Bruchhausen von Osten. das neue DUROpal-werk in bruchhausen Einen doppelten Grund zum Feiern hatte man bei DUROpal am 23. August 1969: Seniorchef Eberhard Wrede feierte seinen 80. Geburtstag und zugleich wurde das neue DUROpal-Werk in Bruchhausen eingeweiht. Im Festzelt auf dem Quadratmeter großen neuen Werksgelände fanden sich neben den rund 450 Mitarbeitern auch zahlreiche Gäste ein, unter ihnen der damalige Landrat Rolf Füllgräbe, Bürgermeister Gerhard Teriet, die Bundestagsabgeordneten Tillmann, Cronenberg und Müntefering, die Landtagsabgeordneten Schwefer und Westermann, ferner Kreistagsabgeordnete, Stadträte und Vertreter der Verwaltungen und der Wirtschaft, u. a. Kreisdirektor Dr. Gronau, der Hauptgeschäftsführer der Industrie- und Handelskammer, Dr. Osterholt sowie Baron Enghard von Fürstenberg. Das neue DUROpal-Werk in Bruchhausen wurde in jenen Jahren errichtet, als die kommunale Neugliederung in Nordrhein-Westfalen diskutiert und durchgeführt wurde. In diesem Zusammenhang wurden 1975 die Städte Neheim-Hüsten (das erst 1941 zur Stadt zusammengeschlossen worden war) und Arnsberg zur Stadt Arnsberg vereinigt. Eine ganze Reihe kleinerer Gemeinden wurden im Zuge dieser Maßnahme ebenfalls in die neue Stadt eingegliedert. Neben Bruchhausen waren das die Gemeinden Bachum, Breitenbruch, Herdringen, Holzen, Müschede, Niedereimer, Oeventrop, Rumbeck, Uentrop, Voßwinkel und Wennigloh. Bruchhausen war Ende der 1960er Jahre eine wirtschaftlich eher schwache Gemeinde. In der Hoffnung auf Gewerbeansiedlungen beobachteten Bürgermeister und Gemeinderat schon lange das Wachsen der Betriebe in der näheren Umgebung, und die Firma Wrede war ihnen besonders aufgefallen. Tatsächlich war der Betrieb in Hüsten mittlerweile viel zu klein geworden. Bei der Suche nach einer neuen Ansiedlungsmöglichkeit wandte sich Paul Wrede auch an die Gemeinde Bruchhausen. Diese erkannte ihre Chance und unternahm viel, um die Firma Wrede in ihrem Einzugsgebiet anzusiedeln. Unterstützt wurde sie dabei sowohl von der Wirtschaftsförderungsgesellschaft des Kreises Arnsberg als auch vom Freiherrn Enghard von Fürstenberg-Herdringen. Seine Aufgeschlossenheit bei den Grundstücksverhandlungen machte die Ansied- 48

50 D U R Op a l lung des Betriebes in Bruchhausen überhaupt erst möglich. Dass er mit dem neuen Werk zugleich auch seinen Willen verdeutlichen wollte, den Markt weiterhin mit seinen Impulsen zu beflügeln, machte Paul Wrede noch auf der Eröffnungsfeier Das neue DUROpal-Werk war eines der modernsten der Kunststoffindustrie und zugleich das zweitgrößte Werk in der Bundesrepublik, das Kunststoffplatten herstellte. Im Jahresbericht 1969 der Industrie- und Handelskammer Arnsberg deutlich. Er gab dort nämlich ein bis zu diesem Zeitpunkt wohl gehütetes Geheimnis preis: Dem erfolgreichen DUROpal-Großformat 352 x 122 cm sollte im kommenden Frühjahr das neue, in der Branche einmalige DUROpal-Superformat 410 x 130 cm folgen. Dieses Superformat vereinte mehrere Vorzüge: Es bot den Kunden längere fugenlose Flächen, weniger Verschnitt und es war rationeller in der Fertigung. Außerdem passte es im Format zu den üblichen Trägermaterialien wie Span- und Tischlerplatten. hieß es:»die Betriebe der Kunststoffverarbeitung zählen nach wie vor zu den Wachstumsindustrien. Ihre Zuwachsraten im Inlandsund Auslandsgeschäft waren wiederum beachtlich. Für eine weiterhin lebhafte Geschäftstätigkeit liegen gute Voraussetzungen vor.«mit dem neuen Werk in Bruchhausen dokumentierte DUROpal nach außen den großen Erfolg, den seine Produkte im Inund Ausland erzielten. Zu diesem Erfolg trugen eine klare und konsequent durchgeführte Konzeption sowohl im Produktionsbereich als auch im Bereich des Marketing bei. Mit dem Bei der feierlichen Eröffnung des neuen Werkes in Bruchhausen wurde auch das neue DUROpal-Logo vorgestellt (im rechten Bild hinter Paul Wrede zu sehen). 49

51 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte Mio DM Mio DM Die Umsatzentwicklung von DUROpal von 1958 bis Werksneubau wurden ausreichende Kapazitäten bereitgestellt, aber mehr noch: Die neuen technischen Einrichtungen sollten die Wettbewerbsfähigkeit bei höchster Qualität des Produktes garantieren. Wichtige Stufen des Erfolgs waren die Entwicklung und Umstellung zum Kunststoff gewesen, die Entwicklung eigener rationeller Fertigungsmethoden, der Ausbau der Verkaufsorganisation, das große DUROpal- Format, die Einführung einer eigenständigen und gelegentlich aggressiven Werbung das kannte man bis dahin in der Branche nicht sowie schließlich die Entwicklung einer neuen Farb- und Dekor-Kollektion nach ganz neuen Gesichtspunkten. Das DUROpal-Lieferprogramm und das Marketing waren gleichermaßen auf Handel, Großverarbeiter und Export ausgerichtet. Der Marktanteil im Inland wuchs, zugleich war das Unternehmen Ende 1969 der größte Kunststoffplatten- Exporteur der Bundesrepublik. Auf die wachsende Nachfrage nach Halbfertigund Fertigelementen mit Kunststoffplattenoberflächen hatte DUROpal bereits 1966 durch die Gründung der Betriebsabteilung Wrede Elemente reagiert. Zu diesem Zeitpunkt plante man, jeden Standardartikel mit höchster Rationalität auf voll automatisierten Fertigungsstraßen zu erzeugen. 50 Mit dem Elementeprogramm konnte DUROpal der Möbelbranche neue Impulse geben.

52 D U R Op a l Die neue Presse im Werk in Bruchhausen: Tonnen Presskraft für eine Jahreskapazität von rund 17 Millionen Quadratmetern Schichtstoffplatten. die 1970er jahre: das küchengeschäft in der krise Seit den 1950er Jahren hatte die Anbau- oder Einbauküche ihren Siegeszug durch die bundesdeutschen Haushalte angetreten. Sie machte den Küchenraum zu einer funktionellen und ästhetischen Einheit, und sie veränderte das klassische Arbeitsfeld der Frau. Früher hatte die Frau als»heimchen am Herd«ihren Platz in der Küche. In dem Maße, in dem die Frau diese Rolle nicht mehr ausschließlich übernehmen wollte, veränderte sich auch die Einschätzung der Küche. Die moderne Küche war also auch ein Ausdruck der Emanzipation der Frau. Und in der modernen Küche durften moderne Materialien wie dekorative Schichtstoffplatten nicht fehlen. Nun hatte die Ölkrise von 1973 mit ihrer massiven Verteuerung des Rohöls auch Folgen für die Firma Wrede, gerade auch im Geschäft mit der Küche. So dauerte es fast ein ganzes Jahr, bis die im gleichen Jahr gebaute DUROpal-Plattenpresse mit 44 Etagen und Tonnen Presskraft tatsächlich eingesetzt werden konnte. In dieser für alle betroffenen Firmen schwierigen Situation verschärften die Wettbewerber ab 1975 den Druck. Auf dem Markt erschien nämlich ein neues Küchenkonzept zu niedrigsten Preisen»en bloc«und bedrängte das Geschäft der Küchenmöbelindustrie. In dieser Zeit war der Markt für Küchenarbeitsplatten hart umkämpft. Resopal, Hornitex und Getalit belieferten jetzt auch den Holz- und Plattenhandel mit Küchenarbeitsplatten. Die Konkurrenten von DUROpal boten ihre Produkte zu sehr 51

53 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte Ein ausgezeichneter Erfolg: DUROpal präsentiert»küchengeschichte(n)«. niedrigeren Preisen an die Preisabstände etwa zwischen Resopal und Hornitex auf der einen Seite und DUROpal auf der anderen Seite betrugen zwischen zwei und vier Mark pro laufender Meter das waren zwischen 12 und 20 Prozent! Wegen ihres besonderen Verhältnisses zur Küchenmöbelindustrie allerdings verzichtete DUROpal darauf, an diesem Spiel teilzunehmen. Zu Recht, wie sich bald schon zeigen sollte, denn trotz der Krise machte DUROpal weiterhin gute Geschäfte. Der Aufschwung ließ sich allein schon an der Zahl der Mitarbeiter ablesen, die sich im Laufe von zehn Jahren fast verdoppelte: von 440 im Jahre 1969 auf 828 Ende Gewissermaßen als ein Jubiläumsgeschenk an seinen Hauptabnehmer, die Küchenmöbelindustrie, präsentierte DUROpal 1980 zur 100-Jahr-Feier von Wrede den Film»Küchengeschichte(n)«. DUROpal-film»küchengeschichte(n)«und die 100-jahr-feier 1980 In Form eines dokumentarischen Spielfilms zeigte der Streifen die geschichtliche Entwicklung der bürgerlichen Haushaltsküche, die um die Mitte des 19. Jahrhunderts begann. In Episoden zeigte der Film, wie die Küche eingerichtet war, wie in ihr gearbeitet wurde und wie die Menschen mit ihr lebten. Der Film war professionell gemacht und prominent besetzt: In den Hauptrollen traten die bekannten Film- und Fernsehschauspieler Eva Astor und Christian Quadflieg auf. Die Story: Sabine K., eine junge Redakteurin eines Frauenmagazins, entdeckt beim Besuch eines Museums die Küche als faszinierendes journalistisches Thema und tritt eine Reise in die Vergangenheit an. An den Stationen 1900 und 1850 verweilt sie, führt Dialoge mit ihrer Großmutter und Ururgroßmutter und erlebt deren Küchenalltag mit. Passagen aus zeitgenössischer Literatur erweitern die Szene zum Abbild der damals herrschenden Gebräuche und gesellschaftlichen Normen. Küchengeschichte(n) war ein unterhaltsam dargebotenes Stück Kulturgeschichte. Anschaulich wurde den Zuschauern der Komfort gezeigt, den der»größte Arbeitsplatz der Welt«zu dieser Zeit bot. Wie gelungen die Idee des Films und seine Umsetzung war, zeigte sich schnell. Völlig unerwartet erhielt der Film zwei Ehrungen: Im Wettbewerb um den deutschen Wirtschaftsfilmpreis 1980 des Bundesministers für Wirtschaft bekam er den zweiten Preis, und im Wettbewerb des achten 52

54 D U R Op a l Deutschen Industrie-Filmforums wurde ihm das Prädikat»sehr gut«verliehen. In seiner Festrede am 20. September 1980 nannte Paul Wrede die Erfolgsfaktoren des von ihm geführten Familienunternehmens:»Dem Weitblick meines Vaters ist es zu danken, dass er 1934 einen Pachtbetrieb aufgab, flussabwärts zog in die Nähe der großen Industrie und durch Kauf eines Werkes in Neheim-Hüsten die Basis für unser heutiges Unternehmen schuf. Ich freue mich, dass die Tradition meiner Familie die Beharrlichkeit ermöglicht hat, die es wohl braucht, über 100 Jahre per Saldo erfolgreich unternehmerisch aktiv zu sein, Gewonnenes zu bewahren, Innovation zu bewirken,vertrauen in der Öffentlichkeit zu finden bei Mitarbeitern, bei Lieferanten, bei Kunden und bei den vielen Menschen im Umfeld des Unternehmens.«Möglichst viele Menschen, mit denen die Firma geschäftlich oder aus anderen Gründen in Verbindung stand wurden in die Feier einbezogen. So wurde etwa dem im Jubiläumsjahr erstgeborenen Arnsberger ein Sparbuch überreicht, und das Gleiche wollte man auch beim Letztgeborenen tun. Der Kontakt zu Vertretern der Verwaltung und des politischen Lebens wurde intensiviert, zum Europa-Schwimmfest in Arnsberg und zu den Sauerlandmeisterschaften der Reiter setzte DUROpal Preise aus, das Karolinen-Hospital in Arnsberg/Neheim-Hüsten bekam DM für den Ausbau der Kinderbelegabteilung. Härte und Schönheit: DUROpal macht Werbung europaweit. Das Jubiläum 1980: Paul Wrede kann nach 100 erfolgreichen Jahren des Familienunternehmens Wrede optimistisch nach vorne blicken. 53

55 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte Helmuth Ofterdinger führte lange Zeit das Unternehmen gemeinsam mit Paul Wrede. Auch Wrede musste sich auf die zukünftigen Entwicklungen einstellen, und durch eine Reihe von Maßnahmen gelang es, die Krise aus eigener Kraft zu überwinden: durch Ausbau der Vertriebskanäle, durch neue große Formate für Kunststoffplatten sowie durch technische und dekorative Innovationen. Seit den 1960er Jahren hatte man daran gearbeitet, Elemente mit einem ganz engen Radius herzustellen, und in den 1980er Jahren gelang es, die Radien von 16 auf ganze 2 mm zu ziehen! Zu den Produkt-Innovation gehörten unter anderem die neuen»wohnen«-dekore, ein neuer Typ von Möbeloberflächen, der das zukünftige Design der Wohnungseinrichtungen ebenso tiefgreifend beeinflussen sollte, wie die dekorative Schichtstoffplatte der modernen Einbauküche den Weg zum Erfolg gebahnt hatte konnte DUROpal wieder an die erfolgreichen Geschäftsjahre anschließen. Das Jubiläum des DUROpal-Werkes 1980 fiel auf den Beginn eines Jahrzehnts, für das der deutschen Wirtschaft außergewöhnliche Anstrengungen und Belastungen vorausgesagt wurden. Energie- und Rohstoffprobleme, internationales Lohngefälle, verschärfter internationaler Wettbewerb sowie zunehmende Ansprüche an das Sozialprodukt der Volkswirtschaften forderten das Innovations- und Führungsvermögen in den Betrieben mehr denn je heraus. die kaufmännische seite des erfolgs: helmuth ofterdinger Geboren am 5. Juli 1930 in Hamburg, arbeitete Helmuth Ofterdinger nach einer kaufmännischen Lehre zunächst einige Jahre in der Holzhandlung des ehemaligen Bürgermeisters von Hamburg, Karl Vinzent Krogmann wurde er auf ein kleines Sauerländer Säge- und Sperrholzwerk aufmerksam, das Tischler- und Furnierplatten sowie Zimmertüren im Programm hatte die Firma Eberhard Wrede. Dort war Helmuth Ofterdinger zunächst als Verkäufer im Sperrholzwerk beschäftigt, im Laufe der Jahre übernahm er verantwortlich alle kauf- 54

56 D U R Op a l männischen Ressorts und wurde 1967 zum Einzelprokuristen (der DUROpal-Werk Eberhard Wrede ohg) und 1975 zum Geschäftsführer der GmbH & Co. KG ernannt. Später hat Helmuth Ofterdinger einmal erzählt, dass es damals bei Wredes üblich war, über den Einkauf moderner Maschinen die Notwendigkeit von Büros und Schreibtischen eher zu vernachlässigen:»ich selbst bin da leidgeprüft, denn in den ersten Jahren meiner Arbeit bei DUROpal saß ich am Schreibtisch des Betriebsleiters und musste den Platz räumen, wenn er zum Frühstück kam oder selbst dort zu arbeiten hatte.«bereits mit Beginn der DUROpal-Produktion waren die ersten dekorativen Schichtstoffplatten aus Neheim-Hüsten exportiert worden. Ab 1960 baute Ofterdinger eine Verkaufsorganisation auf und führte ein systematisches Marketing ein. Dabei setzte er schon früh auch auf das Auslandsgeschäft. Das Unternehmen gründete Auslandstöchter (DUROpal France, DUROpal United Kingdom und die DUROpal Plattenvertriebsgesellschaft in Österreich), und der Exportanteil stieg auf über 60 Prozent. Besonderes Anliegen war es ihm, DUROpal mit seinem Angebot an Unifarben, Holz-, Kreativ- und Steindekoren, Oberflächenstrukturen sowie mit der formalen Gestaltung der Elemente zum Marktführer zu entwickeln. Unterstützt wurde er dabei von einem leistungsfähigen und hochmotivierten Team: Paul Hettgen (Exportleitung), Leonard Peukert (Einkauf ) und Rolf Halisch (Werbung). Eine besonders intensive Zusammenarbeit pflegten Herr Ofterdinger und DUROpal (später auch INTERPRINT) mit Wolf Viktor Graf von Westarp. Als freier Mitarbeiter prägte der sensible Künstler von Westarp von Anfang der 1960er bis Anfang der 1980er Jahre das Design und äußere Erscheinungsbild des Unternehmens. Von 1970 bis 1980 war Herr Ofterdinger verantwortlich für die organisatorische und gesellschaftsrechtliche Neuorientierung des Unternehmens. Darunter fielen auch alle Maßnahmen für Der Designer Wolf Viktor Graf von Westarp beeinflusste das Produktdesign und äußere Erscheinungsbild von DUROpal und seit Ende der 1960er-Jahre auch von INTERPRINT. 55

57 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte Paul Wrede (rechts) und Helmuth Ofterdinger bei einem Jagdspaziergang im Gespräch vertieft. einen reibungslosen Generationsübergang. Zu seinen Aufgabenschwerpunkten zählten immer mehr Unternehmenskonzeption, Innovation, Marketing und Personal. Ende der 1960er Jahre gründete und entwickelte Ofterdinger zusammen mit Paul Wrede das Unternehmen INTERPRINT. Auch die Grundsteine der heutigen Wrede Industrieholding wurden mit seiner Beteiligung gelegt. In der damals so genannten G+O Grundstücks- und Organisationsgesellschaft wurden 1977 alle unternehmerischen Interessen von Paul Wrede zusammengeführt. Nach dessen Tod im Jahre 1982 übernahm Helmuth Ofterdinger auch die Führung der Technik, organisierte die Führungsspitze neu und übernahm die Position des Sprechers der Geschäftsführung. Er bereitete die Söhne von Paul Wrede auf ihre spätere Führungsrolle in der Holding vor. Aus langfristigen strategischen Überlegungen heraus ging die Familie Wrede 1986 eine von Ofterdinger befürwortete Verbindung von DUROpal mit dem Hause Pfleiderer ein. Unterschiedliche Auffassungen über die Geschäftspolitik sowie eine neue Managementkultur führten allerdings Ende 1987 zu seinem Ausscheiden bei DUROpal. Helmuth Ofterdinger übernahm fortan Beratungstätigkeiten, unter anderem weiterhin bei und für die Wrede Industrieholding, wo er Anfang 1990 ausschied. Anschließend folgte er dem Ruf der Treuhandvereinigung Berlin und ging als Niederlassungsleiter Neubrandenburg nach Mecklenburg-Vorpommern, wo er sich im Aufbau Ost engagierte. Vor allem die intensive Zusammenarbeit zwischen Helmuth Ofterdinger und Paul Wrede sowie die enge freundschaftliche Verbindung zwischen den beiden Familien war grundlegend für den erfolgreichen Aufbau der Wrede-Gruppe über Jahrzehnte hinweg. In den 31 Jahren, die Helmuth Ofterdinger für die Familie Wrede und DUROpal arbeitete, entwickelte sich der Umsatz von zwei Millionen auf über 200 Millionen Mark. 56

58 P a u l W r e d e der mensch paul wrede Paul Wrede wurde am 5. August 1923 in der alten Mühle in Niederbergheim als zweiter Sohn von Eberhard Wrede geboren. Sein älterer Bruder Eberhard war nur wenige Tage nach der Geburt gestorben, so dass ihm die Rolle des Stammhalters mit in die Wiege gelegt wurde. Seine Schwester Marianne wurde 1925 geboren, sein Bruder Hubert Mit dem Umzug der Familie nach Hüsten musste Paul 1934 sein geliebtes Möhnetal verlassen. Im westfälischen Büren besuchte Paul Wrede die»staatliche Oberschule für Jungen in Aufbauform«. Aus dieser Zeit ist ein typischer Schuljungen-Streich überliefert, der vielleicht auf seine damals schon erwachende Leidenschaft für die Jagd hinweist: Er besorgte sich eine Schleuder (Zwille) und schlich sich eines Nachmittags mit einigen Kameraden in die obere Etage des Heims. Von dort aus schossen die Jungen reihum auf die gegenüberliegende Kirche und zertrümmerten dabei einige der kleinen Fensterscheiben. Als hätten sie damit nicht genug gehabt, wiederholten sie am gleichen Abend ihren Streich. Von Paul Wrede in Fliegeruniform. Damals war er etwa 20 Jahre alt. Eberhard (d. Jüngere) * Anna Maria (Aenne) geb. Schulte * OO Eberhard * Paul * Walburga geb. Fisch * Marianne * 1925 Hubert * OO

59 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte 58 Die Familie Eberhard Wrede. Von links: Aenne, Hubert, Marianne, Paul und Eberhard Wrede.

60 P a u l W r e d e der Schulkonferenz zur Rede gestellt, gab der damals 15-jährige Paul Wrede als einzige Entschuldigung an, er habe sich bei der Tat nichts gedacht. Daraufhin schrieb Studienrat Stöcker am 28. Juni 1939 einen empörten Brief an»herrn Sägewerksbesitzer E. Wrede in Hüsten«, in dem er die Untat des Sohnes auf Schärfste verurteilte:»ist schon das absichtliche Zertrümmern von Scheiben an fremdem Eigentum verwerflich, so ist es das Zertrümmern von Scheiben an einer Kirche, die zudem eines der bedeutendsten Kunstwerke unserer Provinz ist, im höchsten Maße. Zur ernstlichen Verwarnung und Abschreckung vor ähnlichen Taten sah sich die Konferenz genötigt, für Paul Wrede die Androhung der Verweisung von der Anstalt auszusprechen, sowie die Eltern von dem schlimmen Tun ihres Sohnes zu benachrichtigen, damit diese ihren ganzen Einfluss zur Besserung geltend machen.«nur wenige Monate nach diesem Ereignis begann mit dem deutschen Einmarsch in Polen der Zweite Weltkrieg. Nach dem Ende der Schulzeit wurde der junge Paul Wrede im Sommer 1942, drei Wochen vor seinem 19. Geburtstag, eingezogen. Zunächst kam er zu den Fliegern, dann stellte sich aber überraschenderweise heraus, dass er farbenblind war. Daraufhin wurde er in Königgrätz zum Funker und sogar zum Ausbilder für Funker geschult und anschließend als Funker im Flugzeug eingesetzt. Das Kriegsende erlebte er schließlich in amerikanischer Gefangenschaft. Über seine Kriegserlebnisse sprach Paul Wrede so gut wie nie. Seine Tochter Ricki, die die Leidenschaft ihres Vaters für das Fliegen teilt, erinnert sich an zwei Anekdoten, die ihr Vater aus dem Krieg erzählt hat: Einmal musste er auf einem Nachtflug mit dem Fallschirm abspringen, da die Maschine zu vereisen drohte, und er wusste dabei nicht einmal, ob er sich schon über feindlichem Gebiet befand. Ein anderes Mal nahm er im Morgengrauen an einem unbewaffneten Flug teil, um die Einhaltung der Verdunkelung über Berlin zu kontrollieren, als er plötzlich englischen Fliegern begegnete. Paul Wrede zeigte den feindlichen Piloten mit den Händen, dass die Maschine unbewaffnet war, und wurde daraufhin angeblich von den Engländern bis zu seinem Landeplatz begleitet. der viel beschäftigte familienvater Paul Wrede lernte seine spätere Frau bei einer Holzauktion kennen: Walburga Fisch (25. Februar September 1988) leitete nach dem Zweiten Weltkrieg für sechs Jahre das Sägewerk ihres verstorbenen Vaters. Die beiden frisch Verliebten hatten es allerdings nicht leicht, denn der»alte Herr«Eberhard Wrede sah diese Verbindung gar nicht gern. Geheiratet werden durfte erst 1953, als Walburgas jüngerer Bruder Ernst den Gesellenbrief in der Tasche und das Sägewerk seines Vaters übernommen hatte. Aus der Ehe von Paul und Walburga Wrede gingen vier Kinder hervor: Andreas (geb. 1954), Thomas (geb. 1955), Ulrike (genannt Ricki, geb. 1958) und Martina (geb. 1963). Für seine Kinder hatte Paul Wrede allerdings nur wenig Zeit. Wochenenden kannte er eigentlich nicht, und zwischen Frei- 59

61 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte selten Zeit für sie hatte.»eigentlich war immer Aufbauzeit«, erinnert sich sein Sohn Thomas, das habe ihm wenig Zeit gelassen für seine Familie. Die Kinder hätten ihren Vater oft nur in Verbindung mit dem Unternehmen erlebt, an den wenigen»freien«wochenenden hat er sie manchmal in seine Jagdhütte in Niederbergheim mitgenommen. Aber so war es zum Glück 1953 heirateten Paul Wrede und Walburga geb. Fisch. Rechts: Paul Wrede mit seinen vier Kindern (v.l.: Ricki, Andreas, Thomas und Martina). zeit und Büro machte der Unternehmer aus Leidenschaft keinen Unterschied. Auch bei den gemeinsamen Mahlzeiten erzählte er immer von der Firma. Nur einen Tag in der Woche gab es, an dem er sich länger als sonst seiner Familie widmen konnte. Sonntags, nach dem regelmäßigen Kirchgang, besuchten seine Kinder den Vater im Betrieb. Dort zeigte und erklärte er gelegentlich, was es Neues zu sehen gab. So begeisterten sich die Kinder etwa für die erste Rohrpost oder für den neuartigen PU-Schaum, aber auch für die erste EDV-Anlage, deren imposanter Kernspeicher heute jedes technische Museum zieren würde. Vielleicht wurde damals die Basis gelegt für die Entscheidung von Andreas Wrede, sich in der IT-Branche zu engagieren. Besonders die älteren Geschwister erinnern sich an diesen immer beschäftigten Vater, der häufig fort war und nur ganz nicht immer: Es gab die gemeinsamen langen Ferien in der Schönau.»Wenn ich meinen Vater brauchte, war er da«, fasst Sohn Thomas seine Eindrücke zusammen.»die Erziehung war zwar streng, aber gerecht. Darüber hinaus hatte unsere Mutter die Hauptlast zu tragen.«lediglich das jüngste Geschwisterkind Martina nimmt aus ihrer Kindheit ein etwas anderes Bild von ihrem Vater mit. Zu dieser Zeit (etwa seit Ende der 1970er Jahre) war in der Firma die Zeit des Aufbauens weitgehend vorbei, und der Vater 60

62 P a u l W r e d e Die Familie Paul Wrede um v.l.: Martina, Thomas, die Eltern Paul und Walburga Wrede, Andreas, Ricki und Dackel Bautz. 61

63 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte Paul Wrede auf der Jagd mit seiner Tochter Martina. konnte sich jetzt etwas mehr um seine Tochter kümmern. So nahm er sie beispielsweise auch öfters mit zur Jagd nach Niederbergheim. Als typischer Repräsentant der Kriegsgeneration war Paul Wrede ein sehr sparsamer Mensch, sowohl bei sich selbst als auch bei seiner Familie. Während der Ölkrise, als die Benzinpreise in die Höhe gingen, fuhr er mit seinem Golf-Diesel ins Büro. Die Gewinne, die sein Unternehmen erwirtschaftete, wurden sofort wieder investiert. Die Firma musste laufen sie stand bei Paul Wrede an oberster Stelle, dann kam die Jagd, und dann erst, so erinnern sich seine Kinder, die Familie. Sparsamkeit erwartete Paul Wrede auch von seinen Kindern. Als der älteste Sohn Andreas in Toronto studierte, musste er eine genaue Aufstellung über jeden ausgegebenen Dollar machen. Die Kinder arbeiteten im Sommer in der Fabrik, um sich etwas Geld zu verdienen. Im Urlaub fuhr die Familie jeden Sommer für vier Wochen nach Österreich auf die Jagdhütte, in der es kein fließendes Wasser gab. Ein weiterer Charakterzug: Paul Wrede feierte gerne mit Freunden und er konnte gut feiern. Meist lud er dazu andere Jäger und Freunde ein. Repräsentative Feiern lagen ihm dagegen nicht. Es drängte ihn nicht zum öffentlichen Auftritt. Neben der Jagd war das Filmen sein größtes Steckenpferd. Unter dem Dach seines Hauses hatte er sich einen eigenen Schneideraum eingerichtet, in dem er seine 16-mm- Filme bearbeitete. Sie zeigten vor allem Szenen von seinem Lieblings- Hobby, der Jagd. Tiere sah man daher häufig in seinen Filmen, kaum dagegen Menschen. Einzige Ausnahme: der von ihm inszenierte und gedrehte Familienfilm mit dem Titel»Das Bad«. der bastler und tüftler Sein Gespür für technische Innovationen und technisch Machbares war Paul Wredes Erfolgsrezept. Hinzu trat seine Fähigkeit, andere Menschen zu begeistern und mitzuziehen.»ihm flogen die Dinge zu«, erinnert sich sein langjähriger Mitstreiter Helmuth Ofterdinger:»Er war kreativ, vielseitig interessiert und verfügte stets über die neuesten Informationen.«Dabei kümmerte er sich auch gerne selbst um technische Details. Seine Kinder erinnern sich daran, dass ihr Vater häufig auch dann in den Maschinen herumkroch, wenn er einen guten Anzug anhatte. 62

64 P a u l W r e d e Als Techniker hatte sich Paul Wrede vieles selbst beigebracht. So hatte er sich etwa im Selbststudium in die Grundlagen des Maschinenbaus eingearbeitet und daraufhin mit einem kleinen Technikerteam eigene Anlagenkonzeptionen entwickelt. Auf diese Weise wusste er immer genau, was technisch möglich war. Sein sieben Jahre jüngerer Schwager Ernst Fisch ( Jahrgang 1931) erinnert sich an gemeinsame Tüfteleien, zu denen man sich im Betrieb traf und experimentierte:»bei Paul Wrede war mehr Fortschritt als anderswo. Er hatte einen besonderen Instinkt für technische Innovationen und er fand immer gute Führungskräfte, die er auch gut bezahlte!«zu diesem Team gehörten insbesondere Jürgen Weber (Mechanik), Winfried Koll (Elektrik), Werner Bergert (Konstruktion) sowie Pauls Bruder Hubert Wrede (Verfahrenstechnik). Seine Einfälle notierte er auch schon mal auf der Rückseite eines Briefes etwa, wenn er seiner Leidenschaft für die Jagd nachging und stundenlang auf dem Hochsitz saß. Seine Sekretärin, Frau Richter, kannte diese Eigenart genau. In seinem Büro warf sie Zettel erst dann weg, wenn sie vorher genauestens geprüft hatte, ob ihr Chef nicht wieder eine neue Idee auf der Rückseite notiert hatte. Zielstrebigkeit und Durchsetzungsvermögen zeichneten den Unternehmer aus, und seine Leistung ist letztlich auch in Zahlen auszudrücken: Von 1958 bis zu seinem Tode im Jahre 1982 stieg der Umsatz der Wrede-Gruppe von etwa zwei Millionen auf 160 Millionen Mark. An diesem wirtschaftlichen Erfolg beteiligte der Firmenchef auch seine Mitarbeiter: Sonderprämien für geschäftlichen Erfolg waren keine Seltenheit. Paul Wrede war ehrgeizig, zielstrebig, ungeduldig und voller neuer Ideen. Sein jüngerer Bruder Hubert dagegen war mit seiner zurückhaltenderen Art die ruhige und treibende Kraft beim Aufbau des Elementwerkes. Er war ein Techniker durch und durch, der über einen großen Wissensschatz verfügte und auch den Nicht-Fachleuten komplizierte Dinge erklären konnte. Ganz wie sein Vater Eberhard, verkörperte auch Paul Wrede als Paul Wrede erläutert beim Firmenjubiläum einigen Arnsberger Honoratioren den Rückseitenschliff einer Kunststoffplatte. 63

65 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte Paul Wrede einmal für das Bundesverdienstkreuz vorgeschlagen er lehnte jedoch mit der Begründung ab, das sei»zu viel Aufwand«. Trotzdem zeigte er sehr wohl Engagement für das Gemeinwohl. Anlässlich des 100. Firmenjubiläums im Jahr 1980 stiftete er Mark für das Karolinen-Hospital in Hüsten. Er brachte sich viele Jahre im Kuratorium dieses Krankenhauses ein, sein Nachfolger in dieser Funktion wurde sein Schwager Ernst Fisch. Finanziell unterstützte er außerdem die Arbeit seines Jagdfreundes Prof. Rüdiger Hoffmann, der an der Universität Siegen Verhaltensforschung lehrte. Auch zu Hause lagen Notizblock und Bleistift nie weit entfernt. Unternehmer den Typus des Patriarchen. Mit seinen Mitarbeitern und mit dem Betriebsrat verstand er sich gut, aber die Gewerkschaften empfand er als»durchaus störend«. Er war vor allem ein Tüftler, der für Politik kaum Interesse zeigte. Zu keiner Zeit versuchte Paul Wrede, Einfluss auf die Kommunaloder Landespolitik zu nehmen. Die Politik sei ihm»zuwider«gewesen, erinnert sich sein Schwager Ernst Fisch. Politische Diskussionen gab es ganz selten zwischen den beiden, und in der Öffentlichkeit bekannte sich der Firmenchef nie als der Liberal-Konservative, der er im Herzen eigentlich war. Bezeichnend für diese Haltung: In den 1970er Jahren wurde der leidenschaftliche jäger Vermutlich hat Paul Wrede seine Leidenschaft für die Jagd von seinem Onkel Eberhard Eickhoff, Gutsbesitzer in Niederbergheim, geerbt. Schon früh fühlte er sich zur Jagd hingezogen; so tauschte er etwa Forellen, die er in der Möhne gefangen hatte, gegen Schrotpatronen ein und ging mit einer geliehenen Flinte auf Entenjagd. Aus diesem»wildern«wurde schließlich ernsthaftes Jagen, und Paul Wredes Liebe zur Natur, zum Wild und zur Hege wuchs in den folgenden Jahren immer weiter. Als er sich Ende der 1950er Jahre eine Jagd in Niederbergheim, seinem Geburtsort an der Möhne, leisten und pachten konnte, verbrachte er dort gemeinsam mit einigen engen Freunden und seiner Familie viele Stunden. Paul Wredes besonderes Interesse galt dem Rotwild, das allerdings in Niederbergheim kaum vorkommt. Aus diesem Grund suchte er sich ein neues Jagdrevier und fand es schließlich 64

66 P a u l W r e d e 1963 in Schönau an der Enz in Oberösterreich. Fortan lud er dorthin seine Jagdfreunde und ausgewählte Geschäftsfreunde ein, und auch die ganze Familie verbrachte ihre Ferien auf der Kogler-Alm. Diese Zeit ging erst Mitte der 1970er Jahre zu Ende. Schuld daran waren Auseinandersetzungen mit der dortigen Forstverwaltung, die zum Erzbistum Salzburg gehörte, und die sich nicht um das Gebiet kümmerte. Schlimmer noch: Der Oberforstmeister führte in Paul Wredes Revier eigenmächtig Jagden durch, ohne auf dessen Protest zu reagieren. Schweren Herzens entschloss sich Paul Wrede daher im Jahre 1975, sein Revier aufzugeben. Zum 1. April 1976 konnte er das Revier Tannheim in Tirol übernehmen. Dort gab es einen sehr guten Rotwildbestand, eine anspruchsvolle und abwechslungsreiche Jagdbarkeit, und nicht zuletzt Menschen, mit denen er sich gut verstand. Zu diesen Menschen gehörte vor allem der Wildmeister Erich Rief sowie Richard Rief, der langjährige Pächter der Landsberger Hütte, aber auch Professor Dr. Reinhold R. Hofmann, Wildbiologe an der Universität Giessen, der 1992 Gründungsdirektor des Instituts für Zoound Wildtierforschung in Berlin wurde. In ihm fand er einen Jäger und Zeitgenossen, mit dem er in Theorie und Praxis über die optimale Hege und Wildfütterung sprechen konnte. Im österreichischen Revier Tannheim. Rechts im Bild: Wildmeister Erich Rief (1. v. r.) 65

67 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte Zur Blutauffrischung des Rotwildbestandes in seinem Revier in der Schönau legte Paul Wrede ein Gatter mit ungarischen Hirschen an, deren Nachkommen er in die freie Wildbahn entließ. Rechts: Kogleralm. der engagierte wildschützer Schon immer hatte Paul Wrede die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit der Wildbiologie gereizt. Gemeinsam mit Professor Hofmann versuchte er, Wald und Wild durch Anpassung des Wildbestandes im vorhandenen Biotop wieder in Einklang zu bringen. Sein Ziel war es, durch richtige und ausreichende Fütterung die Schäden am Wald so gering wie eben möglich zu halten. Aber wie bereits in Schönau, so geriet er auch in Tannheim mit der Forstverwaltung aneinander. Immer wieder berief er sich in den langwierigen und unerfreulichen Auseinandersetzungen auf die aktuellen Erkenntnisse der Wildforschung und auf die neuesten Ergebnisse aus Versuchsrevieren. Wenn er über die komplexen Zusammenhänge zwischen Waldschäden und Wilddichte oder über das Schadverhalten von Rot- und Rehwild sprach, so verließ er sich dabei auf die Forschungen von bekannten Wildbiologen. Vor allem der zunehmende Tourismus mit seinen Belastungen für den Wald stellte ein ständiges Ärgernis für den passionierten Jäger Paul Wrede dar. So klagte er über das neue Forstgesetz von 1975, das den Wald für alle Menschen geöffnet habe, die nunmehr zu jeder Tages- und Nachtzeit, zu jeder Jahreszeit in den Lebensraum den Wildes eindringen könnten.»seit dieser Zeit hat in den meisten Feriengebieten der Sommer- und Wintertourismus erheblich zugenommen und damit die Störung des Wildes. Kaum haben die Touristen im Herbst die Reviere verlassen, treten verstärkt die Jäger auf den Plan, um ihren Abschussplan zu erfüllen. Sobald sie dies getan haben, kehren die Winter-Touristen zurück, und die Störung des Wildes geht weiter, beim Rotwild sogar bis in den April hinein.«paul Wrede richtete seine Aufmerksamkeit also weniger auf die Schäden, die das Wild verursachte, sondern vielmehr auf die von Menschen angerichteten Schäden, die seiner Meinung 66

68 P a u l W r e d e nach weitaus schwerer wogen. Die Langläufer, Tourenskifahrer, Skiwanderer und Wildfotografen, die den ganzen Tag unterwegs waren, richteten Schäden an Wald und Flur an. Er kritisierte dabei den Wintersport mit seinen Seilbahnen, Ski- und Schleppliften, Abfahrten, Skipisten, Loipen ebenso wie die Einrichtung von Forst-, Güter- und Wanderwegen oder auch die Menschen, die abseits der Wege im Wald nach Pilzen und Heilkräutern suchen. Paul Wrede war überzeugt, es drohe nicht mehr und nicht weniger als der»ausverkauf der Natur«, und er stellte zwei Forderungen auf: Erstens Ruhezonen und Wildschutzgebiete, die in den Sommer- und Herbstmonaten nicht betreten werden dürften, und zweitens die vollständige Sperrung der Fütterungsbereiche für die Menschen. Zu dieser Zeit war Paul Wrede bereits Mitglied des World Wildlife Fund For Nature (WWF). Nach seiner Überzeugung lag die Hauptaufgabe der Jäger darin, für einen artenreichen, gesunden, starken und dem Biotop angepassten Wildbestand zu sorgen und den Lebensraum des Wildes zu erhalten. Mit grüner Philosophie und mit der damals aufkommenden Umweltschutzbewegung hatte das für Paul Wrede allerdings wenig zu tun. Paul Wrede verstand es, mit seiner Leidenschaft für die Jagd auch andere Menschen zu begeistern. Er ist in Tannheim insgesamt nur sechs Jahre lang, von 1976 bis 1982, auf die Jagd gegangen - aber von dieser Zeit sprechen seine ehemaligen österreichischen Jäger und Jagdfreunde heute noch. Als Paul Wrede am 14. Mai 1982 starb, kamen seine Jagdfreunde aus Österreich zur Beerdigung nach Arnsberg und brachten einen großen Kranz mit. Auf die Schleife hatten sie»waidmannsdank unserem großen Jäger«geschrieben. die gründung der holding Im Jahre 1977 entschloss sich Paul Wrede, zur Bündelung seiner unternehmerischen Aktivitäten eine Holdinggesellschaft ins Leben zu rufen, die das DUROpal-Werk samt den Vertriebsgesellschaften sowie die Firma INTERPRINT zusammenfasste. Das hatte mehrere Gründe. Zunächst wollte der Unternehmer die Erbfolge für die Firma vorbereiten. Er selbst hatte sich im operativen Geschäft betätigt, empfahl aber seinen Söhnen Thomas und Andreas, dies später nicht zu tun. Eine große Rolle spielte dabei seine eigene langjährige Erfahrung, die er folgendermaßen formulierte:»anfangen und aufbauen machen Spaß wenn man erst mal einen Betriebsrat braucht, ist die Firma zu groß!«auch ein ganz persönliches Motiv spielte bei seinen Planungen eine Rolle. Ende der 1970er Jahre war ihm DUROpal zu groß und zu schwerfällig geworden. Weniger sein technisches Wissen als vielmehr Führungskompetenz in der Technik war gefragt. Das lag ihm nicht, und das störte ihn. Paul Wrede wollte jetzt nicht mehr länger tagtäglich im operativen Geschäft gebunden sein. Er wollte mit mehr Ruhe technische Entwicklungen vorantreiben und neue Projekte entwickeln und diese dann breiter vermarkten. Den geeigneten Ort dafür hatte er sich schon ausgesucht: die alte Mühle in Niederberg- 67

69 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte Paul Wrede legte den wirtschaftlichen Grundstein für den heutigen Erfolg der Holding. heim. Dort wollte er seine Vision verwirklichen und mit seinen besten technischen Mitarbeitern ein kleines und innovatives Entwicklungsbüro für DUROpal und die gesamte Holzwerkstoffindustrie ins Leben rufen. Gesundheitlich war er zu dieser Zeit allerdings bereits angeschlagen. Die angespannte Situation seines Unternehmens zu Beginn der 1980er Jahre hatte ihm zu schaffen gemacht. Einen versteckten Herzinfarkt hatte er überstanden und musste seitdem Medikamente nehmen. Er konnte nicht mehr so wie früher bei seinen Wanderungen im Gebirge etwa kam er bald aus der Puste. Seine Sekretärin, Frau Richter, erinnert sich an seinen letzten Tag im Büro: Er gab ihr die Telefonnummer eines Düsseldorfer Arztes, mit dem sie einen Untersuchungstermin für ihn vereinbaren sollte. Dann wünschte sie ihm einen schönen Jagdurlaub:»Passen Sie gut auf Ihr Herz auf!«am nächsten Morgen, dem 14. Mai 1982, war Paul Wrede tot. Auf die plötzliche Übernahme der Firma war keines der älteren Kinder vorbereitet. Thomas arbeitete zu dieser Zeit nach seinem soeben abgeschlossenen Studium des Wirtschaftsingenieurwesens erst seit sechs Wochen in Hamburg als Assistent im Vorstandsbereich Technik des Axel-Springer-Verlags. Andreas lebte in Südafrika, wo er für ein großes Beratungsunternehmen wirtschaftswissenschaftliche Computermodelle für Banken und Versicherungen entwickelte. In dieser Situation war es vorteilhaft, dass ein durchdachtes Testament vorlag und bereits eine Holdingstruktur existierte. Von dieser Plattform aus konnten Thomas und Andreas als Vertreter der vierten Generation schrittweise die Führung und den Ausbau der Unternehmensgruppe Wrede in Angriff nehmen. Auch in dieser Generation vollzog sich wenige Jahre später ein grundlegender Bruch mit allem, was vorher aufgebaut worden war ein Bruch allerdings, bei dem alle Beteiligten sehr sorgfältig darauf achteten, dass dabei nichts unnötig beschädigt oder sogar zerstört wurde. 68

70 erfolgsgeschichte teil drei

71 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte erfolgsgeschichte teil drei: wrede industrieholding Zwei Monate nach dem Tod Paul Wredes beendete Andreas Wrede seine Tätigkeit in Südafrika und kehrte Mitte 1982 mit seiner Frau Meredith nach Arnsberg zurück. Thomas Wrede entschied sich nach reiflicher Überlegung, seinen gerade erst begonnenen Berufseinstieg beim Axel- Springer-Verlag, Hamburg, sozusagen als externe Lehrzeit noch für zweieinhalb Jahre fortzusetzen. Das operative Geschäft bei DUROpal lag bei Helmuth Ofterdinger in guten Händen und Paul Wredes Position als Geschäftsführer wollten und konnten beide Söhne nicht übernehmen. So konzentrierte sich Andreas Wrede auf die Probleme und Herausforderungen, die sich bei DUROpal durch die wachsenden Anforderungen an die EDV ergaben. Hierbei kamen ihm seine Neigungen und seine Ausbildung sehr gelegen. Schon früh hatte er sich tief in die Welt der Bits und Bytes begeben ein DUROpal-Fernschreiber wurde 1975 kurzerhand zu einem Datenerfassungsgerät für einen frühen Vorläufer des heutigen Personal Compu- 70 ters, einer IMSAI 8080 umgebaut. Sein Studium (Bachelor of Economics and Computer Science) hatte Andreas Wrede von 1974 bis 1979 in Toronto, Kanada, abgeschlossen. Zwischendurch hatte er ein Jahr bei DUROpal als Organisationsassistent gearbeitet. Anfang 1983 stellte man bei DUROpal fest, dass aufgrund des gestiegenen Geschäftsvolumens der vorhandene IBM-Rechner die Grenzen seiner Leistungs- und Ausbaufähigkeit schnell erreichen würde. Die nächstgrößere Rechnerfamilie war Thomas Wrede geschäftsführender Gesellschafter der Wrede Industrieholding seit eigentlich für DUROpal überdimensioniert und so entstand die Idee, die Rechnerleistung mit anderen zu teilen. Mit dem ebenfalls schnell wachsenden Handelsunternehmen Bremke & Hoerster realisierte Andreas Wrede diese Idee und gründete unter dem Namen DWG Datenwirtschaftsgesellschaft mbh ein gemeinsames Rechenzentrum. Anstelle von zwei eigenen Rechnern in jeder Firma wurde mit einem einzigen IBM-Großrechner (IBM 3083) ausreichend Kapazität mit guten Entwicklungsmöglichkeiten zu günstigen Preisen für beide Unternehmen zur Verfügung gestellt. In der Folgezeit war Andreas Wrede schwerpunktmäßig als Geschäftsführer der DWG mit den ständig wachsenden Anforderungen an die Kapazität und dem dadurch bedingten Ausbau des jungen Unternehmens beschäftigt. Ende 1984 beendete schließlich Thomas Wrede seine»lehrzeit«bei Axel Springer und kehrte mit seiner Frau Martina und seinem 1983 geborenen Sohn Maximilian aus Hamburg nach Arnsberg

72 W r e d e I n d u s t r i e h o l d i n g Andreas und Thomas Wrede 1983 zusammen mit den ersten Sprösslingen der 5. Generation. zurück. Mit Wirkung zum 1. Januar 1985 wurde die Geschäftsführung von den Mehrheitsgesellschaftern Andreas und Thomas Wrede in gemeinsamer Verantwortung übernommen. Zum gleichen Zeitpunkt trat Helmuth Ofterdinger als Geschäftsführer der als Holding gegründeten G+O Grundstücks- und Organisationsgesellschaft zurück und übernahm den Vorsitz des Beirates. neuorientierung mitte der 1980er jahre Die zweite Hälfte der 1980er Jahre brachte für die G+Oeinschneidende strukturelle Veränderungen. Bereits Ende 1984 hatten Andreas und Thomas Wrede dem Beirat ein Konzept zur künftigen Ausrichtung der Unternehmensgruppe präsentiert. Darin hatten sie als Ziel formuliert:»einsatz unternehmerischer Aktivitäten und Finanzmittel, um eine größtmögliche Risikostreuung des eingesetzten Kapitals zu erreichen und damit die Sicherung des Vermögens zu gewährleisten.«dieses Ziel sollte erreicht werden durch eine Diversifikation innerhalb der Gruppe, durch die Ausrichtung der Tochterunternehmen auf Marktdurchdringung und Markterweiterung sowie schließlich durch ihre Internationalisierung. So wurden bereits 1986 die Unternehmen DUROpal und ELTEC, die etwa 80 Prozent zum konsolidierten Umsatz der Gruppe beitrugen, im Rahmen einer Kooperation mit Pfleiderer in ein neues Beteiligungsunternehmen (PIBG) eingebracht, an dem Wrede zwar nur noch mit 37 Prozent beteiligt war, das aber gleichzeitig wesentlich breiter aufgestellt war. Im gleichen Jahr kam die G+Obei der Suche nach neuen Geschäftsfeldern erstmals in Kontakt mit einem neuen Thema: der Solarenergie. Es wurden konkrete Überlegungen angestellt, über eine Beteiligung an der Lörracher Firma»Bomin Solar«in größeren Rahmen in diesen Markt einzusteigen. Dieses Projekt wurde jedoch nicht realisiert, stattdessen orientierte sich die G+O Ende 1987 ELTEC DUROpal war kein Händler und kein Handwerksbetrieb, sondern ein Industrieunternehmen. Seine Partner waren Unternehmen, die Mindeststückzahlen abnehmen konnten, die sich in der industriellen Produktion gerade eben noch vertreten ließen. Zwar kannte man bei DUROpal im Einkaufsbereich auch das Problem der Mindestmenge so gab es etwa Papierfabriken, bei denen man Dekorpapier ab drei Tonnen für etwa bis m 2 HPL in Auftrag gab, aber die Mindeststückzahlen konnte man nicht unterschreiten. Im Mai 1983 wurde daher die ELTEC Elemente-Technik für Möbel- und Innenausbau GmbH gegründet, um auch eine Einzel- und Kleinmengenfertigung anbieten zu können. ELTEC sollte ein eigenes Angebot mit Produkten entwickeln, die ausschließlich in Einzelstücken und Kleinmengen produziert wurden. Es sollten also auch nichtindustrielle Fertigungsmengen mit dem hohen Qualitätsanspruch von DUROpal und größter Lieferpünktlichkeit produziert werden. Schon 1983 erreichte ELTEC einen Umsatz von 2,5 Millionen Mark, der in den folgenden Jahren weiter anstieg und ,8 Millionen Mark erreichte. Das ELTEC-Konzept war nicht nur als Hersteller von Einzel- und Kleinserien richtig, sondern es galt auch als ein beispielhaftes Pilotprojekt für die optimale Gestaltung eines Konfektionärs oder Fabrikaters. 71

73 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte Der legendäre Pöhlmann EL ein futuristischer Sportwagen mit Elektroantrieb und Flügeltüren. auf einem anderen Feld der alternativen Energien, als sie sich mit 51 Prozent an der»pöhlmann Anwendungstechnik«in Kulmbach beteiligte, die sich unter anderem mit der Entwicklung von elektrischen Fahrzeugantrieben beschäftigte. Ebenfalls 1986 traf Andreas Wrede die Entscheidung, als Geschäftsführer der G+O sowie der DWG auszuscheiden. Er wollte mit seiner Familie wieder nach Toronto in Kanada übersiedeln und dort bei der jungen Software-Firma Q.W.Page neue Aufgaben übernehmen dieses Unternehmen, das ein neuartiges Buchhaltungspaket für Personal Computer marktreif fertig gestellt hatte, hatte Andreas Wrede 1979 direkt nach seinem Studium zusammen mit Phil Quakenbusch in Toronto gegründet. Andreas Wrede schied deshalb zum 15. April 1987 aus der Holding aus. In der Folgezeit überarbeitete und verfeinerte der nun alleinige Geschäftsführer Thomas Wrede das Konzept zur Ausrichtung der Holding. Zu diesem Konzept gehörte es auch, dass die Geschäftsführung mit einem qualifizierten Marketing-Geschäftsführer ergänzt werden sollte. Konkret hieß es in dem Konzept:»Die Notwendigkeit für einen zweiten Geschäftsführer ergibt sich nicht allein aus der neuen Aufgabenstellung heraus, sondern ein wichtiger Grund liegt in der Unterstützung und Absicherung des derzeit alleinigen Geschäftsführers bei der Abwicklung der bereits bestehenden Aufgaben im Zusammenhang mit den bestehenden Beteiligungen. Besonders die Position der G+O als Minderheitsgesellschafter in der PIBG muss durch ein qualifiziertes Management gefestigt und ausgebaut werden. Darüber hinaus wird es Aufgabe der gemeinsamen Geschäftsführung sein, die strategische Planung zu erstellen und die Akquisition neuer Unternehmen zu betreiben.«dieser Geschäftsführer wurde Ende 1988 in der Person von Helmut Schmidt gefunden. Helmut Schmidt (Jahrgang 1953) hatte nach Abschluss seines Wirtschaftsstudiums an der Ruhr- Universität in Bochum als Diplom-Ökonom und einer anschließenden 18-monatigen Traineeausbildung in der Eisen- und Stahlindustrie (unter anderem bei Thyssen und Hoesch) knapp zehn Jahre bei der Klöckner-Werke AG in Duisburg gearbeitet. In dieser Zeit sammelte er wertvolle Erfahrungen in der Restrukturierung eines Großkonzerns von einem Not leidenden Stahlerzeuger und -verarbeiter zu einem erfolgreichen, weltweit agierenden Spezialmaschinenbauer und Kunststoffverarbeiter. 72 Geschäftsführer Helmut Schmidt im Gespräch mit Daniel Goudevert und Thomas Wrede am 28. September 2004.

74 W r e d e I n d u s t r i e h o l d i n g kooperation mit pfleiderer ( ) Nach dem Tod von Paul Wrede 1982 fühlten sich die Söhne Andreas und Thomas verpflichtet, an die Spitze der Unternehmensgruppe zu treten. Ein fünfköpfiger Beirat wurde gegründet, dem unter anderem auch Ernst-Herbert Pfleiderer angehörte. Zu dem Unternehmen Pfleiderer, dem Spanplattenhersteller und Zulieferer von DUROpal aus dem bayrischen Neumarkt/Oberpfalz hatte sich seit Mitte der 1970er Jahre ein gutes Verhältnis entwickelt. Schon damals hatten Paul Wrede und Herbert Pfleiderer, der Vater von Ernst-Herbert, über eine Zusammenarbeit nachgedacht, diese Überlegungen aber nicht weiter verfolgt. Jetzt kamen die Söhne wieder darauf zurück. Mit Blick auf zukünftige Marktentwicklungen im Bereich der Holzwerkstoffe gründeten die Familien Wrede und Pfleiderer dann im Jahre 1986 die Pfleiderer Industrie Beteiligungsgesellschaft mbh & Co., Neumarkt (PIBG). In dieses Gemeinschaftsunternehmen wurden das DUROpal-Werk einschließlich ELTEC sowie der gesamte Holzwerkstoffbereich von Pfleiderer eingebracht. INTER- PRINT blieb dabei außen vor. Da die von Pfleiderer in den Zusammenschluss eingelegten Vermögenswerte per Saldo gewichtiger waren, einigte man Das neue Spanplattenwerk III der Pfleiderer Industrie in Neumarkt Ende der 1990er Jahre. sich schließlich in einer Unternehmensbewertung darauf, dass auf Pfleiderer 63 Prozent und auf Wrede 37 Prozent der Anteile an der neuen Holzwerkstoff-Gruppe entfallen sollten. Diese Veränderung in den Gesellschafterverhältnissen wirkte für alle Betroffenen und für die Branchenöffentlichkeit wie ein Paukenschlag. Nichts hatte auf diese Zusammenarbeit hingewiesen: Keine finanziellen Probleme hatten die Gesellschafter zu diesem Schritt getrieben, und die Beteiligten an der neun Monate dauernden Verhandlung vor allem Andreas und Thomas Wrede sowie Helmuth Ofterdinger hatten sorgfältig Diskretion gewahrt. Aber es gab natürlich gute Gründe für ihre Entscheidung: Zunächst hielt man die Beschaffung von Spanplatten mittelfristig für ein strategisches Problem und eine eigene Spanplattenbasis für DUROpal auf Dauer für unumgänglich. Mit diesem besonderen Interesse im Bereich des DUROpal-Werkes verband sich zugleich aber auch das Interesse der Gesellschafterfamilie, ihr unternehmerisches Engagement auf eine breitere Basis zu stellen. Was wäre die Alternative zu dieser Kooperation gewesen? Man hätte die Gewinne von DUROpal und INTERPRINT in ein eigenes Spanplattenun- 73

75 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte Die Markenpalette der Pfleiderer Industrie in den 1990er Jahren. ternehmen investieren können. Dann hätten aber die beiden Unternehmen aus Kapitalmangel in ihrer technischen Entwicklung eventuell nicht mehr Schritt halten können, oder ihre Ausstattung mit den auch für die Sicherheit der Arbeitsplätze sehr wichtigen Eigenmitteln wäre immer knapper geworden. Die Verbindung mit Pfleiderer erschien daher als der verantwortungsbewusstere Weg zu einer breiteren Unternehmensbasis. Pfleiderer seinerseits verfolgte das Ziel, sich zur Ergänzung seiner Holzwerkstoffinteressen eine Kunststoffplattenfertigung mit Elementewerk zuzulegen. Die Zusammenführung der Holzwerkstoffinteressen, das war Wrede und Pfleiderer klar, würde»zu einem für den Markt hochinteressanten Angebotsfächer führen«, wie sich Thomas Wrede heute erinnert. Positiv für den Erfolg aller beteiligten Unternehmen konnte sich die Zusammenarbeit auf verschiedenen Gebieten auswirken: auf den Märkten, bei der Farb- und Oberflächenauswahl, durch das gemeinsame Betreiben chemisch-technischer Entwicklungen sowie schließlich durch die sorgfältige Abstimmung der Investitionen. Die einzelnen Unternehmen dieser einflussreichen Holzwerkstoffgruppe sollten zwar weiterhin mit den bestehenden Geschäftsführungen und den bestehenden Programmen eigenständig arbeiten, dabei sollten sich die einzelnen Gesellschaften aber nach Möglichkeit ergänzen. Die neu gebildete Gruppe musste also an einem Strang ziehen, ihre Interessen mussten auf einen Nenner gebracht werden. Aus diesem Grund flossen die Erträge aller Unternehmen in einen gemeinsamen Topf und standen sowohl den Gesellschaftern als auch für die Stärkung der Kapitalbasis der Unternehmen und für Investitionen zur Verfügung. Die von der Wrede-Seite eingebrachten Unternehmen DUROpal und ELTEC machten etwa ein Drittel des Gesamtumsatzes der Gruppe aus, der mit insgesamt Mitarbeitern im Geschäftsjahr 1986/87 rund 550 Millionen Mark erreichte. Darin enthalten war der Umsatz des Spanplattenwerkes Rheda, das der neue Verbund zu 75 Prozent von der Nolte-Gruppe übernommen hatte, um damit eine räumlich nahe Versorgung des DUROpal-Werks sicherzustellen. Das Angebot der Gruppe umfasste Kunststoffplatten und Elemente daraus, Rohspanplatten, direkt beschichtete Spanplatten,Tischlerplatten, Sperrholztüren, Gipsfaserplatten, Furnierfixmaße, Endlosfurniere und Leime wurde die Produktpalette durch den Kauf des Spanplatten- und Türenproduzenten Wiruswerke W. Ruhenstroth GmbH, Gütersloh, um Türen, Zargen und Deckensysteme erweitert und dabei umsatzmäßig um fast 50 Prozent ausgebaut. Damit wurde das Angebot erfolgreich für den Markt in der Bundesrepublik, in Europa und weltweit abgerundet. Tatsächlich stieg in den folgenden Jahren das Gemeinschaftsunternehmen zu einem der bedeutendsten Holzwerkstoffhersteller in Europa auf. Trotzdem kam es früh zu Auseinandersetzungen um die künftige Rolle von DUROpal innerhalb der PIBG. Die Gruppe bestand aus selbstständig operierenden Unternehmen. Im Herbst 1987 wurde deutlich, dass bei den Gesellschaftern der PIBG unterschiedliche Auffassungen im Hinblick auf die Integration und auf die Verknüpfungsmöglichkeiten und die Stärke der Zusammenfassung bestanden. Wie sollte DUROpal auf die Gesamtpolitik des Unternehmens abgestimmt werden? Zwei Konzepte standen dabei gegeneinander: zentrale oder 74

76 W r e d e I n d u s t r i e h o l d i n g dezentrale Organisation. Helmuth Ofterdinger hatte immer für die Selbstständigkeit der einzelnen Unternehmen plädiert. Als sich auf Seiten Pfleiderers eine Entwicklung hin zu mehr Zentralisation anbahnte, zog Ofterdinger daraus die Konsequenzen und schied aus der DUROpal- und PIBG- Geschäftsleitung aus. In den folgenden zehn Jahren entwickelte sich die neue Holzwerkstoffgruppe durch internes und externes Wachstum weiter. Besonders im Bereich»Bauelemente«(Fenster, Türen, Zargen, Deckensysteme) konnten Umsatz und Ertrag deutlich gesteigert werden. Dazu trug die positive Entwicklung im Wohnungsbau insgesamt sowie die massive Verbesserung der Bausubstanz in den neuen Bundesländern bei. Anfang 1997 wurde die Zusammenarbeit mit Pfleiderer schließlich erfolgreich beendet. Zu diesem Zeitpunkt erzielte das Gemeinschaftsunternehmen einen Umsatz in Höhe von 1,2 Milliarden Mark. Für die Trennung von Wrede und Pfleiderer gab es vor allem zwei Gründe. Zum einen wollte Pfleiderer für seine gesamte Unternehmensgruppe den großen Börsengang realisieren. Zum anderen wollte die Wrede Industrieholding ihre inzwischen bestehenden drei Geschäftsbereiche (Dekorative Oberflächen, Kunststofffolien sowie Haushaltsprodukte) konzentriert ausbauen. Wrede gab also sein Kind DUROpal endgültig in andere Hände. Es erschien erneut wie ein Bruch mit der Tradition des Familienunternehmens, wie schon die Beendigung der Holzfertigung durch Paul Wrede vier Jahrzehnte zuvor. Tatsächlich aber blieb sich Wrede treu: Tradition hat hier vor allem der Wandel. Angesichts eines schwächeren Marktes in der Holzwerkstoffindustrie, abzusehenden erheblichen Belastungen aus Großinvestitionen und darüber hinaus ungelösten Problemen in Frankreich erschien der Zeitpunkt des Austritts aus der Sicht der Holding als günstig. Durch die Zusammenführung der bisher getrennt operierenden Teilkonzerne und ihrer Geschäftsbereiche in einer einzigen, börsennotierten AG entstand auf der anderen Seite für Pfleiderer ein Konzern, die neue Pfleiderer AG, der mit einem Umsatz von etwa zwei Milliarden Mark und über Beschäftigten im Jahr 1997 einer der größten und leistungsfähigsten Systemanbieter der Branche war nicht nur in Deutschland, sondern in Europa. Beiden Gesellschaftergruppen war es gelungen, die langjährige erfolgreiche Zusammenarbeit in bestem Einvernehmen aufzulösen, um von nun an getrennte Wege einzuschlagen. Die Wrede Industrieholding nutzte den Verkaufserlös aus der Pfleiderer-Beteiligung zum einen zur Umsetzung der internationalen Ausbaustrategie der INTERPRINT- Gruppe, zum anderen zur Schaffung eines finanziellen Vermögensgrundstocks (Wrede-Spezialfonds). Darüber hinaus wurden Mittel für unternehmerische Beteiligungen mit hohem»return on Investment«zur Verfügung gestellt. Unterzeichnung des Verkaufs der Pfleiderer-Geschäftsanteile durch die Geschäftsführer Helmut Schmidt, Thomas Wrede und Hans-Peter Mall (Pfleiderer) am 29. Januar 1997 in Neumarkt. 75

77 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte die strategie für die 1990er jahre: die wrede industrieholding Nach dem Eintritt des zweiten Geschäftsführers Helmut Schmidt im Juni 1989 erarbeitete die Holding ein detailliertes strategisches Ausbaukonzept für die 1990er Jahre. Die Wrede-Gruppe konzentrierte sich zielgerichtet auf einige wenige neue Marktfelder und versuchte dort, nach und nach starke Marktpositionen zu erreichen und zugleich Synergieeffekte zu nutzen. Aus Gründen der Risikostreuung wurde auch verstärkt in Wachstumsbranchen investiert, die außerhalb der klassischen Bereiche lagen. Die Struktur der Zielmärkte sollte dabei so beschaffen sein, dass die Holding mit den vorgesehenen finanziellen Mitteln einsteigen und das Unternehmen danach in den folgenden Jahren eine marktführende Position erreichen konnte. Aufgrund der schwierigen Erfahrungen bei früheren Engagements (der Entwicklungsgesellschaft Pöhlmann und einem Sanierungsfall»Triplastic«) wollte die Holding nach etablierten Industrieunternehmen Ausschau halten, die ausbaufähig schienen und etwa aufgrund von Nachfolge- und Finanzierungsproblemen einen Partner benötigten. Künftig sollte mehr Kontinuität in alle Vorgänge und in die Organisation der G+O kommen, und 76 Seit 1988 hat die Wrede Industrieholding ihren Sitz in Arnsberg (Neheim) in der Goethestrasse.

78 W r e d e I n d u s t r i e h o l d i n g Herstellung von Spezialblasfolien bei Schneider- Folien in Engelskirchen. Präzision ist kein Zufall Schneider-Folien GmbH Mit dem Erwerb einer Mehrheitsbeteiligung an der Schneider-Folien GmbH in Engelskirchen (bei Köln), die später auf 100 Prozent aufgestockt wurde, erfolgte im Frühjahr 1990 ein erster Schritt zum Aufbau eines eigenständigen Geschäftsbereichs»Kunststoffverarbeitung«neben den traditionellen Geschäftsbereichen»Holzwerkstoffe«und»Dekordruck«. Das mittelständische Unternehmen Schneider-Folien war 1983 von dem Kunststoffexperten Wilhelm Schneider in Overath gegründet worden und hatte sich in der Folgezeit zu einem technisch führenden Produzenten für Spezialfolien in Deutschland entwickelt. Nach lebhaftem Wachstum wurde bereits fünf Jahre nach Gründung des Unternehmens in Engelskirchen-Loope eine neue Betriebsstätte errichtet. Zu dieser Zeit produzierte das Unternehmen jährlich rund Tonnen Folien und erzielte damit einen Umsatz in Höhe von 17 Millionen Mark. Die Beteiligung der Wrede-Gruppe im Jahr 1990 diente dem zielstrebigen weiteren Ausbau der Leistungsfähigkeit von Schneider-Folien. Die qualitativ hochwertigen Folien werden auf so genannten Blasfolien-Extrusionsanlagen hergestellt. Bei diesem Verfahren wird in einem stetigen Prozess aufgeschmolzener Kunststoff zu einem Folienschlauch geblasen und nach dem Erkalten zu einer Rolle aufgewickelt. Um eine gleichmäßige Foliendicke zu gewährleisten, verfügen alle Anlagen über eine aufwändige Regel- und Steuerelektronik. Das Fertigungsprogramm von Schneider-Folien umfasst qualitativ hochwertige Niederdruckfolien (HDPE) und Hochdruckfolien (LDPE) sowie co-extrudierte Folien für Spezialsegmente in der Verpackungsindustrie und für technische Anwendungsbereiche. Schneider ist damit ein führender Anbieter von Folien für die Kochbeutelproduktion sowie von Kaschier-, Etiketten-, Automaten-, Beutel- und Schrumpffolien sowie Zugbändern. Das Unternehmen produziert ausschließlich umweltfreundliche Folien aus den organischen Basismaterialien Kohlenstoff und Wasserstoff. Als zu Beginn des neuen Jahrtausends sowohl bei den Wettbewerbern als auch bei den Lieferanten der Konzentrationsprozess immer stärker wurde und sich gleichzeitig frühere»spezialitäten«immer mehr zu margenschwächeren»commodities«entwickelten, entschloss sich die Wrede Industrieholding im Frühjahr 2003, die Gesellschaftsanteile an einen größeren»player«in der Kunststoffbranche zu veräußern, bei dem erhebliche Einkaufsund sonstige Synergieeffekte zum Tragen kamen. Inzwischen betrug der Jahresabsatz bei Schneider-Folien mehr als Tonnen. 77

79 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte dies sollte auch durch einen neuen Namen des Unternehmens unterstrichen werden: Im Sommer 1989 wurde der inzwischen überholte Firmenname»G+OGrundstücks- und Organisationsgesellschaft«in»Wrede Industrieholding«umgewandelt. Die neue strategische Ausrichtung der Holding erwies sich als erfolgreich. Neben die traditionellen Geschäftsbereiche Holzwerkstoffe und Dekordruck war ab 1990 als weiterer Geschäftsbereich die Kunststoffverarbeitung hinzugekommen. Der Aufbau dieses Bereiches war mit dem Erwerb einer Mehrheitsbeteiligung an der Schneider-Folien GmbH, einem Hersteller hochwertiger Kunststofffolien eingeleitet worden. Anfang 1991 folgte die mehrheitliche Übernahme der OKT Kunststofftechnik, einem Spezialisten für Haushaltsartikel aus Kunststoff sowie der Schwestergesellschaft SEG Kunststofftechnik, die u. a. technische Teile für Kfz-Zulieferindustrie produziert. Dank eines positiven Verlaufs in allen Geschäftsbereichen konnten Umsatz und Ergebnis in den Folgejahren kontinuierlich gesteigert werden. Hierbei resultierte die verbesserte Ertragskraft auch aus den höheren Ergebnisbeiträgen von Pfleiderer und INTERPRINT. Bei INTERPRINT in den USA setzte sich der erfolgreiche Expansionskurs unvermindert fort das mittelständische Unternehmen zählte bereits bald zu den führenden Dekordruckern im nordamerikanischen Markt. Auch die neuen Produktionsstandorte für bedruckte Dekorpapiere in Südostasien (Malaysia) und Osteuropa (Polen) trugen zum Erfolg der Wrede-Gruppe bei, und die INTERPRINT-Gruppe kam ihrem Ziel, zum weltweit führenden Anbieter von dekorativen Oberflächen für die Möbelindustrie aufzusteigen, deutlich näher. Die Marktpositionen in Europa und Nordamerika konnten weiter ausgebaut werden. position der gruppe nach der jahrtausendwende Das neue Jahrtausend hätte für die Wrede-Gruppe nicht besser beginnen können: Sie erzielte den höchsten operativen Netto-Return. Die Umsatzerlöse der Beteiligungsgesellschaften stiegen auf 358 Millionen Mark. Zusammen mit der Anfang 2001 erworbenen Mehrheitsbeteiligung an der französischen Miflex-Gruppe erreichten die Wrede-Tochtergesellschaften die Umsatzschwelle von 400 Millionen Mark. An den weltweit zehn Produktionsstandorten wurden knapp Mitarbeiter beschäftigt. Die Strategie der Wrede-Gruppe lautete»think global, act local«. Das bedeutete, weltweit auf allen wichtigen Kontinenten präsent zu sein und Zugang zu den regionalen Märkten zu bekommen. Die weitere Entwicklung zeigte, dass diese Strategie sich auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten bewährte. Trotz der weltweiten Konjunkturabschwächung nach dem 11. September 2001 entwickelten sich die Geschäfte der Unternehmensgruppe positiv. Strategischen Charakter für den Geschäftsbereich Haushaltsartikel hatte der Erwerb der französischen Miflex-Gruppe im Jahr 2001 mit Produktionsstätten in Frankreich und Belgien, weil nun zusätzlich zu Deutschland, Österreich, der Schweiz und Osteuropa auch Frankreich, Spanien, die Benelux-Staaten sowie Großbritannien als Absatzmärkte stärker erschlossen werden konnten. Gut positionieren konnte sich auch die Tochter INTERPRINT. Mit den vier Produktionsstandorten in Arnsberg, USA, Malaysia und Polen gelang es, durch eine ausgeprägte kundenspezifische Produktentwicklung weiter an Attraktivität zu 78

80 W r e d e I n d u s t r i e h o l d i n g Überblick über die weltweiten Produktionsstandorte der Wrede- Gruppe im Jahr Durcan Corporation Toronto/Kanada LF LAETS Gembloux Belgien Miflex St. Claude Frankreich INTERPRINT Ozorkòw/Polen INTERPRINT Dimitrov/Russland OKT Dimitrov Russland INTERPRINT Nilai/Malaysia INTERPRINT USA Pittsfield OKT Stemwede Deutschland OKT Bydgoszcz /Polen INTERPRINT Changzhou China INTERPRINT Affi/Italien INTERPRINT Arnsberg Deutschland 79

81 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte gewinnen. Im Stammhaus in Arnsberg und in der polnischen Tochtergesellschaft wurden zwei weitere Hochleistungsdruckmaschinen in Betrieb genommen. In Italien wurde die bestehende Vertriebsgesellschaft um ein Servicecenter mit zwei Bemusterungsmaschinen erweitert. Mit dem neu eröffneten Vertriebsstützpunkt in Shanghai und dem seit über zehn Jahren eingeführten Vertriebsbüro in Moskau wurden wichtige Voraussetzungen geschaffen, um auch in diesen Wachstumsmärkten weiter zu expandieren. Eine besondere Herausforderung stellte 2003 die weitere Erschließung der asiatischen Märkte dar mit dem Ziel, kurzfristig einen Produktionsstandort in China aufzubauen. Dieser wurde im November 2003 in Changzhou eröffnet, mitten im Zentrum der Fußbodenindustrie Chinas. Neben vier Druckmaschinen chinesischer Bauart produziert an dem neuen Standort auch eine leistungsstarke Kochsiek-Druckmaschine, um dem wachsenden Bedarf an hohen Dekorqualitäten gerecht zu werden. Die Unternehmensgruppe kann heute optimistisch in die Zukunft blicken. Sie setzt auf die weitere Erschließung der osteuropäischen Märkte mit dem Ziel, in beiden Geschäftsbereichen den Produktionsstart in Russland vorzubereiten. Um die Marktführerschaft von INTERPRINT USA weiter auszubauen, ist Anfang 2004 der Startschuss für einen kompletten Werksneubau gegeben worden, der 2006 fertig gestellt sein wird. Die Investitionen der Wrede-Gruppe steigen 2005 auf den Rekordwert von über 40 Millionen Euro. 80 Offizielle Eröffnung von INTERPRINT China am 8. November 2003.

82 W r e d e I n d u s t r i e h o l d i n g Die erste Messepräsentation von INTERPRINT auf der INTERZUM in Köln Links: bedruckte Papierbahn. interprint INTERPRINT wurde 1969 als IN- TERPRINT Rotationsdruck GmbH & Co. KG in Arnsberg gegründet. Das Unternehmen bedruckt Spezialpapiere mit Holz-, Fußboden-, Kreativ- und Steindekoren. Kunden sind die Holzwerkstoff- und Laminatbodenproduzenten, die das bedruckte Papier zu Oberflächen für Möbel, Küchen und Laminatfußböden sowie den Innenausbau weiter verarbeiten. Die Gründung von INTERPRINT wurde notwendig, als man bei DUROpal gegen Ende der 1960er Jahre feststellte, dass farbige und dekorative Oberflächen der Kunststoffplatten zu einem immer wichtigeren Verkaufsargument in allen Bereichen des Verbrauches wurden sei es als Küchen- oder Möbeloberflächen, sei es als Tischplatten, Fensterbänke oder als Wandverkleidung.»Die Druckereien boten uns als Newcomer immer nur ihre zweite Wahl an«, erinnert sich Helmuth Ofterdinger.»Wir wollten daher neue Dekore selbst entwickeln.«eben dies sollte die neu gegründete Firma IN- TERPRINT leisten. Ihre Aufgabe war es, Dekore zu entwickeln und zu drucken, und zwar ein-, zwei- oder dreifarbig bis zu einer Breite von 223 cm. Mit INTERPRINT befreite sich DUROpal aus der Dekorabhängigkeit seiner Lieferanten und setzte auf die eigene kreative Produktentwicklung bei Farbstellungen, Oberflächen und Musterungen. INTERPRINT erwies sich rasch als ein erfolgreiches Konzept und sein Erfolg blieb nicht auf Deutschland beschränkt. internationalität in die wiege gelegt INTERPRINT entwickelte sich zu einem führenden Dekoranbieter auf dem Weltmarkt. Vielleicht ahnte Paul Wrede bei der Gründung des Unternehmens schon, dass die Globalisierung der Märkte und damit die Forderung nach weltweiter Präsenz bald ein wichtiges Erfolgskriterium sein würde. Schon mit der Wahl des Namens INTER- PRINT legte er das Fundament für die internationale Ausrichtung des Unternehmens. Dass IN- TERPRINT in der Tat zu einem leistungsfähigen Anbieter von Dekorpapier werden konnte, lag dann vor allem an vier Erfolgsfaktoren. Henry Ford hat einmal gesagt:»das wichtigste Kapital eines Unternehmens kann man in keiner Bilanz finden die Mitarbeiter!«Weder die Märkte noch die Produkte noch das Kapital machen ein Unternehmen erfolgreich, sondern die Menschen, die dort mit Ideen, Kreativität, Leistungsbereitschaft und Motivation arbeiten. Ziel eines jeden Unternehmens muss es sein, eine Atmosphäre zu schaffen, in der sich Mitarbeiter und Kunden 81

83 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte Rotationstiefdruckmaschinen bei INTERPRINT heute (4 Farben- Maschine) und in der Startphase (2 Farben-Maschine). uneingeschränkt wohl fühlen. Die Motivation der Mitarbeiter von INTERPRINT in aller Welt war und ist einer der wichtigsten Garanten für den Erfolg des Unternehmens. Der zweite Erfolgsfaktor war die Technologie. Ohne die richtige Technologie im Hinblick auf Produktivität, Qualität und Service kann man in keiner Branche eine führende Position einnehmen. Ob es um die ständige Optimierung der Druckgeschwindigkeit, die elektronische Farbausmusterung, das virtuelle Designstudio oder die eigene Reproabteilung ging der Anspruch von INTER- PRINT an die Technik war immer sehr hoch. Der dritte Erfolgsfaktor war die Nähe zum Kunden. Um herauszufinden, was die Kunden wünschen, musste permanent und intensiv kommuni- 82 ziert werden, und dabei konnte es nur von Vorteil sein, wenn man räumlich nicht allzu weit vom Kunden entfernt lag. Kundennähe allerdings bedeutete nichts ohne den vierten Erfolgsfaktor, das richtige Kundenverständnis.»Total Customer Satisfaction«war das Stichwort der Zeit. Die Zufriedenheit des Kunden sollten alle Unternehmen in das Zentrum ihres Denkens stellen, um die Bedürfnisse der Kunden zu erkennen und die Produkte und Leistungen entsprechend auszurichten. Was Kundenverständnis für INTER- Kreative INTERPRINT- Anzeigen PRINT bedeutete, zeigt eine kleine Geschichte, die Thomas Wrede erzählt: Ein junger Mann wandert durch den Wald und trifft auf einen Frosch. Plötzlich fängt der Frosch an zu sprechen und behauptet, eine wunderschöne Prinzessin zu sein:»bitte küsse mich dreimal, und ich bin frei!«aber der junge Mann zeigt keine Reaktion. Erneut bittet der Frosch um einen Kuss:»Dann wird das hübscheste Mädchen, das du jemals gesehen hast, vor dir erscheinen!«wieder keine Reaktion. Der Frosch gibt nicht auf:»ich will alles für dich tun, erlöse

84 W r e d e I n d u s t r i e h o l d i n g mich mit einem Kuss!«Da steckt der Junge den Frosch in seine Hosentasche. Erstaunt fragt der Frosch:»Warum hat du mich nicht geküsst?«darauf der Junge:»Was soll ich mit einer hübschen Prinzessin? Es ist doch viel interessanter, dich so zu behalten, wie du bist. Meine Freunde haben noch nie einen Frosch gesehen, der sprechen kann!«diese kleine Geschichte ist eine Metapher für die Geschäftsphilosophie von INTERPRINT: Es macht keinen Sinn, eine Prinzessin oder eine»gekälkte Eiche«zu entwickeln und anzubieten, wenn der Kunde einen sprechenden Frosch oder vielmehr ein»kirsche-design«haben möchte. Kundenverständnis also ist der entscheidende Erfolgsfaktor. Wer den Kunden nicht versteht und seine Wünsche falsch interpretiert, kann nicht erfolgreich sein. INTERPRINT suchte daher die Nähe zum Kunden gerade auch im Ausland. Im Laufe der Jahre baute das Unternehmen in vielen Ländern Produktionsstätten auf. Heute zählt es zu den bedeutendsten Dekordruckern weltweit mit Produktionsstandorten auf drei Kontinenten und einem flächendeckenden weltweiten Vertriebsnetz. Das ist nicht zuletzt das Verdienst eines Mannes, der ein Vierteljahrhundert lang für Wrede an leitender Stelle arbeitete: Kunibert Pieper. Der langjährige INTERPRINT-Geschäftsführer Kunibert Pieper. gute leute an der spitze: kunibert pieper Kunibert Piepers berufliche Laufbahn war voller interessanter, gelegentlich dramatischer, manchmal erschreckender Ereignisse. So brachte ihn sein Wunsch, nach Großbritannien zu kommen, um die englische Sprache zu lernen, im Alter von 18 Jahren auf das Frachtschiff Coburg. Nach sechs Monaten Seefahrt und 16 Monaten Aufenthalt in Großbritannien folgten sechs Jahre Bundeswehr bei den Fliegern und anschließend eine kurze Episode als Exportkaufmann in einem Sunderaner Elektro-Unternehmen. Damals war man bei Wrede auf Kunibert Pieper aufmerksam geworden - vielleicht auf Umwegen über seinen bei DUROpal arbeitenden Bruder Siegfried, vielleicht aber auch über seine Frau Mechthild, die im Vertrieb von DUROpal arbeitete. Jedenfalls wurde der junge Mann am 1. Juni 1966 als Vertriebsmitarbeiter von DUROpal eingestellt. Um die Mitte der 1960er Jahre begann eine Zeit des Aufbruchs bei Wrede. Die Geschäftsführung stellte Überlegungen an, ein Transportunternehmen»Intertrans«und eine Druckerei INTERPRINT zu gründen, und schon das Wortteil»Inter«drückte den Willen zu weltweiter Aktivität aus. Hierfür brauchte man qualifizierte Mitarbeiter und der damals 29-jährige Kunibert Pieper war für diese Aufgabe wie geschaffen. In seine Hände wurde zunächst das operative Geschäft von INTERPRINT und bald schon die verantwortliche Geschäftsführung gelegt. Ein schwerer Schicksalsschlag traf INTERPRINT dann mitten in der Aufbauphase dieser neuen Produktion. Ein Jahr vor dem zehnten Jubiläum des Unternehmens verunglückte eine Chartermaschine beim Landeanflug auf Leutkirch an einem Berg. 83

85 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte Klaus-Dieter Mayer, langjähriger Chef der INTERPRINT-Gruppe. Als Kunibert Pieper 1993 gesundheitsbedingt seine Tätigkeit als Geschäftsführer von INTERPRINT aufgab, war das für die Wrede-Gruppe ein großer Verlust. Der Geschäftsführer-Partner Hans-Dieter Pülke, der Verkaufsleiter Bernd Jörn sowie die beiden Piloten starben Kunibert Pieper selbst überlebte schwer verletzt. Unfassbar: Es war bereits der dritte Absturz, den er überlebte! Und bald schon setzte er seine Arbeit für INTERPRINT fort. Seine Kämpferqualität hatte er nicht verloren, ganz im Gegenteil. Seine Leistungen und sein persönlicher Einsatz gingen oft bis an die Grenze des Zumutbaren, und seine Loyalität zur Familie Wrede blieb mehr als ein Vierteljahrhundert erhalten. 84 INTERPRINT im ausland Mitte der 1990er Jahre war INTERPRINT ein dynamisches Unternehmen, stand finanziell auf gesichertem Fundament und erbrachte technische Spitzenleistungen, ohne sich dabei auf riskante Experimente einzulassen. Solche Unternehmen waren in Deutschland eher selten geworden. Nur allzu oft musste man in der Presse von Konkursen und vom Abbau von Arbeitsplätzen lesen. Von diesem schlechten gesamtwirtschaftlichen Hintergrund hob sich die positive Entwicklung von IN- TERPRINT deutlich ab. Man war in Aufbruchstimmung: Fünf neue Maschinen wurden bestellt, die Standorte in Malaysia, den USA und Arnsberg wurden ausgebaut. Polen sollte als neuer Standort hinzukommen, und in Italien hatte eine Vertriebsorganisation ihre Tätigkeit aufgenommen. Im Jahre 1991 war Klaus-Dieter Mayer (Jahrgang 1943) vom Wettbewerber MASA zu INTERPRINT gestoßen. In der Position des technischen Geschäftsführers zeichnete sich Klaus Dieter Mayer vor allem durch seine technische Kompetenz und Bill Hines (CEO), Jens Bauer (CFO) von IP USA und Holger Dzeia (Direktor INTERPRINT International) im Oktober 2004 bei einer Baubesprechung für das neue Werk in in Pittsfield. sein Organisationstalent aus. Als alleiniger Geschäftsführer konnte er Ende 1997 einen Rekord- Investitionsplan vorlegen: Über 60 Millionen Mark standen zur Genehmigung an und wurden verabschiedet so viel, wie in den vergangenen drei Jahren in der INTERPRINT-Gruppe zusammen investiert worden war. Die Holding bekannte sich mit ihrer Zusage dazu, den Wachstumskurs im vollen Umfang zu begleiten. Gemeinsam mit der Geschäftsführung sah man interessante Perspektiven an allen Standorten. Zudem hatte Wrede sich gerade von der Beteiligung an Pfleiderer getrennt und damit auch von DUROpal. Die Kriegskasse war also gefüllt, und zur Absicherung der geplanten und weiteren Investitionen befand man sich in einer guten Ausgangslage. Dem Unternehmen war es in den vergangenen zehn Jahren gelungen, sich durch ein atemberau-

86 W r e d e I n d u s t r i e h o l d i n g bendes Wachstum aus dem Zwang zum Fusionieren zu befreien. Auf den wichtigsten Weltmärkten war man präsent wie kein anderer Wettbewerber: in Zentraleuropa, Amerika und Asien und nunmehr auch Osteuropa. Die Internationalisierung mit ausländischen IN- TERPRINT-Produktionsstandorten indessen war notwendig geworden, weil auch die Kunden immer internationaler wurden. Wilson Art etwa, der damals wichtigste Kunde von INTERPRINT in den USA, kaufte sich zu dieser Zeit massiv in Europa ein, und die österreichische Kaindl-Gruppe engagierte sich immer stärker in Osteuropa und besonders in Polen. Auch Pfleiderer hatte angekündigt, nach Osteuropa ebenfalls in Richtung Polen zu gehen und dort größere Investitionsprojekte zu verwirklichen. Wichtige Großkunden dieser Kategorie waren auf Dauer nur bereit, mit leistungsfähigen Druckern zusammenzuarbeiten, die in der Lage waren, mit ihnen gemeinsam den Weltmarkt zu erobern. INTERPRINT die unternehmensphilosophie Um im Ausland erfolgreich auftreten zu können, entwickelte INTERPRINT eine besondere Unternehmensphilosophie. Ihre Feuertaufe bestand sie beim Aufbau von INTERPRINT im US-amerikanischen Pittsfield/Massachusetts.»Aus einem Hinterhofbetrieb ist ein richtiges mittelständisches Unternehmen geworden!«, freute sich Mitgeschäftsführer Helmut Schmidt nach der Rückkehr von einem Besuch im Frühjahr An dem schnellen Erfolg in den Bill Hines, der Mann an der Spitze von INTERPRINT USA. Der alte Standort INTERPRINT USA in Pittsfield Mitte der 1990er Jahre. USA waren vor allem vier Faktoren beteiligt. Erstens stellten sich die Wahl des Standortes und die Auswahl der Mitarbeiter als richtig heraus. Zweitens konnte INTERPRINT vom Start an auf das gesamte Know-how der Dekordrucktechnik der Muttergesellschaft zugreifen. Der dritte Punkt war vielleicht noch wichtiger und begründete der Erfolg des amerikanischen Abenteuers, den viele andere deutsche Investoren in den USA nie erreichten. Das Unternehmen operierte von Anfang an völlig selbstständig und mit eigenverantwortlichem Management. Es war dabei ein Glücksfall, dass Kunibert Pieper auf Bill Hines aufmerksam wurde, der beim Papierhersteller und Wettbewerber Mead nicht die richtige Anerkennung für seinen Vorwärtsdrang bekam. INTER- PRINT USA wurde durch seine Einbindung ein amerikanisches Unternehmen mit amerikanischen 85

87 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte Eröffnung des neuen INTERPRINT- Werkes in Polen durch Thomas Wrede am 2. September 1999 in Ozorkow. Managern. Die Mutter in Arnsberg spielte lediglich die Rolle des»advisors«. Diese Selbstständigkeit konnte sich auf die Motivation der Mitarbeiter nur positiv auswirken. Das amerikanische INTER- PRINT-Team positionierte sich als»dream team«in der»decorative paper league«. Der vierte Faktor schließlich lag in dem, was Henry Ford einmal als Geheimnis des Erfolgs bezeichnet hat, nämlich den Standpunkt eines anderen zu verstehen. INTERPRINT war am Markt so erfolgreich, weil man sich immer darum bemühte, die Bedürfnisse der Kunden zu verstehen. Ende der 1990er Jahre entschied sich die Geschäftsführung von INTERPRINT mit Unterstüt- 86 zung der Wrede Industrieholding für Polen als zentralem Standort für die Osteuropa-Aktivitäten. Nachdem bereits Mitte 1999 die erste Druckmaschine in Betrieb gegangen war, wurde das Werk in Ozorkow bei Lodz am 2. September 1999 feierlich eröffnet. Ausschlaggebend für diese Investi- man intensiv den Aufschwung in Polen miterlebt. Zugleich aber musste man in der sauerländischen Heimat die Bedenken nicht weniger Mitarbeiter zerstreuen, dass dieses weltweite Engagement irgendwann einmal auf Kosten ihrer Arbeitsplätze gehen werde. Tatsächlich profitierte der Standort tionsentscheidung war der wirtschaftliche Aufschwung in Polen und die starke Entwicklung in der polnischen Möbelindustrie. Bereits seit Anfang der 1990er Jahre verfügte die Wrede Industrieholding über unternehmerische Erfahrungen in Polen durch eine Tochtergesellschaft in der Kunststoffverarbeitung. Seit dem 1991 begonnenen Engagement bei der OKT Polska in Bydgoszcz hatte in Arnsberg von den anderen Standorten, und diese lebten von Arnsberg. Ohne die USA, ohne Malaysia und ohne Polen wäre INTERPRINT vermutlich bald zu einem Mittelklasse-Drucker herabgesunken und irgendwann in der Bedeutungslosigkeit des Marktes verschwunden. Nicht nur im benachbarten Osten legte die Wirtschaft an Wachstumskraft zu, sondern auch im Eröffnung des neuen INTERPRINT- Werkes in Malaysia im September 1996 zusammen mit der Wirtschaftsministerin Malaysias YB Dato Seri Rafidah Aziz und dem deutschen Botschafter Harald N. Nestroy (Mitte).

88 W r e d e I n d u s t r i e h o l d i n g Unterzeichnung des Joint-Venture- Vertrages von Asia-Pacific-Engravers in Malaysia durch Manfred Janoschka und Klaus-Dieter Mayer im Jahr Erfolg durch Verbund Asia-Pacific Engravers Nachdem INTERPRINT Malaysia Mitte 1996 die Dekordruckproduktion aufgenommen hatte, zeigte sich sehr schnell, dass das regelmäßig erforderliche Neuverchromen der breiten Druckzylinder nur unter größten Schwierigkeiten zu bewerkstelligen war. Gleichzeitig wollte die Firma Janoschka, der langjährige deutsche Zylinderlieferant von INTERPRINT, ebenfalls in Malaysia unternehmerisch aktiv werden. Organisatorische und bürokratische Hemmnisse hinderten jedoch damals das mittelständische Unternehmen daran, dieses Vorhaben im Alleingang umzusetzen. Daher gründeten INTERPRINT und Janoschka 1998 ein Joint Venture unter dem Namen Asia-Pacific Engravers (Malaysia) Sdn. Bhd. (APE). INTERPRINT baute hierzu auf seinem Werksgelände in Malaysia eine zusätzliche Produktionshalle (einschließlich Bürogebäude) zur Aufnahme des Joint Ventures und stellte Führungskräfte zur Verfügung. Janoschka sorgte für das optimale technische Equipment und stellte das nötige technische Know-how bereit. In der Folgezeit verchromte APE Dekordruckzylinder für INTERPRINT und begann mit der Gravur von Tiefdruckzylindern für die Verpackungsindustrie. Später wurde dieser Bereich um die Gravur von Dekordruckzylindern erweitert. Dies verschaffte INTERPRINT in Asien erhebliche Wettbewerbsvorteile durch schnellsten Kundenservice. Nach der erfolgreichen Übernahme und Integration eines Wettbewerbers im Jahr 2001 und dem starken Wachstum in den Folgejahren ist APE heute mit Abstand Marktführer in der Region Malaysia/Singapur. fernen Osten, in Südostasien. In Nilai (Malaysia) wurde am 3. September 1996 die erste Produktionsstätte der Wrede-Gruppe in Asien eingeweiht. In der Nähe der Hauptstadt Kuala Lumpur wurde ein neues Werk auf der grünen Wiese errichtet, das Dekorpapier für die Möbelindustrie im asiatischen Raum bedruckt. Damit hatte INTERPRINT eine Herausforderung angenommen, die mit dem Flug von Charles Lindbergh über den Atlantik verglichen werden kann: Als erstes westliches Unternehmen der Dekordruckbranche war man nach Asien gegangen. Mit dem Start der Produktion in Malaysia wurde eine wichtige Vision der vergangenen Jahre in die Realität umgesetzt. INTER- PRINT war auf dem Weg zum»global player«. INTERPRINT die raupe nimmersatt? Von 1995 bis 2000 erlebte das Unternehmen einen gewaltigen Aufschwung. Die Zahl der Mitarbeiter verdoppelte sich von 250 auf rund 500 und der Gruppenumsatz stieg von 120 Millionen auf knapp 300 Millionen Mark. INTERPRINT bestand 1995 aus zwei Produktionsstandorten, fünf Jahre später waren es unter Berücksichtigung des Service- Centers in Italien fünf Standorte weltweit. Hatte man Millionen Mark investiert, so plante man zu Beginn des neuen Jahrtausends, rund 60 Millionen Mark für Maschinen, Ausrüstungen und Standorte einzusetzen. Das waren beeindruckende Zahlen. Dennoch fragte sich mancher Mitarbeiter, ob das alles wirklich sein musste - noch mehr Standorte, noch mehr Maschinen, noch mehr Leistung? Glich INTERPRINT nicht der»raupe Nimmersatt«? Mit dieser Frage konfrontierte Wrede-Geschäftsführer Helmut Schmidt die Arnsberger INTERPRINT-Mitarbeiter im Rahmen seiner Weihnachtsrede im Jahr Die Antwort auf diese Frage lautete schlicht und 87

89 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte einfach: Ja. Was geschehen konnte, wenn man in seinen Anstrengungen nachließ, zeigte das Schicksal der damaligen Nummer eins im Dekordruck: Wenig Investitionen, keine konsequente Standortpolitik und schlechtes Management führten dazu, dass dieses Unternehmen ins Hintertreffen geriet. Auch INTERPRINT wäre ohne die konsequente Nutzung der Marktchancen weltweit ganz einfach abgehängt worden, speziell in Nordamerika, Asien und Osteuropa. Gerade durch die Internationalisierung mit einer weltweiten Vertriebskoordination, die Optimierung des Einkaufs, durch den Austausch von technischem Know-how und vor allem bei der Dekorentwicklung, einer entscheidenden Kernkompetenz des Unternehmens, hatte sich die INTERPRINT-Gruppe einen Vorteil gegenüber der Konkurrenz erarbeitet. Weitere Produktivitätsfortschritte waren aber erforderlich, denn wie fast alle Dekordrucker drohte auch INTERPRINT als mittelständisches Unternehmen zwischen die Mühlräder von Großkonzernen zu geraten, den Papierfabriken und den Holzwerkstoffkonzernen. Wollte man nicht vereinnahmt werden, dann musste man dem Markt etwas Besonderes bieten. Denn schließlich gab es Großkunden nicht nur auf einem Kontinent, sondern auf allen fünf Kontinenten. INTERPRINT musste sich in einem globalen Konzentrationsprozess mit heftigen Preis- und Leistungsforderungen der Kundschaft behaupten. Diesen Ausleseprozess konnten auf Dauer nur die Branchenbesten überleben, die in der Lage waren, mehr zu bieten als die Konkurrenten. Und dieser Ausleseprozess verschärfte sich im Jahre Verstärkt durch die Rezession in den USA und die starke Konjunkturabkühlung in Euro- 88 Blick in die Fertigung von INTERPRINT. Ein Dekorzylinder wird gereinigt. Dekorvielfalt von INTERPRINT: Holz-, Stein- und Kreativdekore.

90 W r e d e I n d u s t r i e h o l d i n g pa zeigten die Marktkräfte in der Branche deutliche Wirkung. Arbeitsplätze wurden bei Wettbewerbern abgebaut, die Confalionieri-Gruppe brach zusammen, der Holzwerkstoffkonzern Hornitex wurde insolvent kurz: Wettbewerber im engeren und weiteren Umfeld wackelten. Unmöglich konnte INTERPRINT in dieser stürmischen See eine Insel der Glückseligkeit bleiben, vielmehr musste sich das Unternehmen fit machen und flexibel auf die veränderten Rahmenbedingungen reagieren. Zyklische Marktschwankungen mit starken Ausschlägen verlangten intelligente Antworten.»eine reise von meilen beginnt immer mit dem ersten schritt«interprint in china Im Jahr 2002 befand sich INTERPRINT wieder in einer sehr guten Ausgangslage. In einer Zeit, in der viele deutsche Unternehmer über Umsatzrückgang, Verluste und notwendigen Arbeitsplatzabbau klagten, begann man dort zu investieren, wo es Wachstum gab in China. Während seit dem Beginn des 21. Jahrhunderts die Weltwirtschaft kränkelte, gedieh im Gegensatz dazu die Offizielle Eröffnung von INTERPRINT China in Changzhou am 8. November chinesische Wirtschaft mit einem konstanten Wachstum von mehr als sieben bis acht Prozent weit mehr als in jedem anderen Land der Welt. 50 Dekordruckunternehmen waren in den letzten Jahren wie Pilze aus dem Boden geschossen. Für den zukünftigen Erfolg in China war es wichtig, flexibel zu denken, die Kunden und Partner kennen und verstehen zu lernen. Ein chinesisches Sprichwort lautet:»eine Reise von Meilen beginnt immer mit dem ersten Schritt.«Diesen ersten Schritt hatte man mit der Gründung von IN- TERPRINT Changzhou als deutschchinesischem Gemeinschaftsunternehmen getan. Die Eigentümer des Unternehmens, eine chinesische Familie und die Familie Wrede, Dies war vor allem den chinesischen Privatunternehmern zu verdanken. Mit solch einem Privatunternehmer plante INTER- PRINT ein Joint Venture mit dem Ziel, den stark wachsenden chinesischen Fußboden- und Möbelmarkt zu erschließen. Am 8. November 2003 fiel der Startschuss für eine neue Fabrik in China, und seitdem laufen in Wujin, einem Stadtteil von Changzhou, Druckmaschinen unter der Regie von INTERPRINT. Der chinesische Markt war groß brachten gute Voraussetzungen für den Start mit. Der chinesische Partner war als Unternehmer der ersten Generation gewissermaßen der Garant für einen dynamischen Aufbau, und der Name Wrede stand für langfristige, stabile Entwicklung und Unternehmenspolitik. Nicht zuletzt existierte zwischen dem Land Nordrhein-Westfalen, der Heimat von INTERPRINT, und der Provinz Jiangsu, der Heimat INTERPRINT Changzhous, bereits seit 20 Jahren eine Partnerschaft. und wuchs mit einer ungeheuren Dynamik. Über 89

91 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte Boardsitzung bei IP China im November 2003 mit den IP-Geschäftsführern Klaus-Dieter Mayer (2.v.r.) und Frank Schumacher (3.v.l.) INTERPRINT heute Heute zählt INTERPRINT, bisweilen auch als»perle«im Portfolio der Wrede Industrieholding bezeichnet, zu den bedeutendsten Dekordruckern weltweit mit derzeit sechs Produktionsstandorten auf drei Kontinenten und einem flächendeckenden weltweiten Vertriebsnetz. Im Geschäftsjahr 2004 konnte die INTERPRINT- Gruppe ihren Absatz um etwa 20 Prozent steigern. Sowohl das deutsche Mutterhaus als auch alle Tochterunternehmen legten deutlich zu. Der konsolidierte Umsatz betrug rund 180 Millionen Euro. Aufgrund des starken Wachstums verlagerte INTERPRINT USA den Firmensitz in ein komplett neues Werk innerhalb von Pittsfield/Massachusetts auf einem Grundstück von zehn Hektar Größe. Dafür wurde die Rekordsumme von 24 Millionen US-Dollar investiert. Auch der deutsche Standort wurde durch erhebliche Investitionen gestärkt. Eine neue Fünf-Farben- Druckmaschine ging in Betrieb, mit den Bauarbeiten eines neuen Design- und Gravurzentrums wurde begonnen. Der Neubau ermöglichte IN- TERPRINT eine erweiterte Produktentwicklung sowie eine eigene Druckzylinderherstellung. Neben dem Ausbau der technischen Kompetenz entstanden damit modernste Räumlichkeiten für Kundenservice und Produktpräsentation. Ein weiterer wichtiger Meilenstein war die Übernahme von 49 Prozent der Anteile des bisherigen chinesischen Joint-Venture-Partners. Damit war INTERPRINT auch in China hundertprozentiger Gesellschafter. Geführt wird die Unternehmensgruppe von den drei Geschäftsführern Klaus-Dieter Mayer (Sprecher), Frank Schumacher und Holger Dzeia. Im Jahr 2005 werden weltweit 700 Mitarbeiter mit 23 Druckmaschinen ca Tonnen Dekorpapier produzieren. Am deutschen Standort in Arnsberg stieg die Zahl der Mitarbeiter inzwischen auf über 300. visionen: INTERPRINT in der welt von morgen Was sich derzeit in der Automobilindustrie abzeichnet, kann durchaus auch bald in der Holzwerkstoff- und Möbelindustrie angewandt werden. Möglicherweise steht demnächst vor jeder Fußbodenlaminat- oder Möbelteilefertigungslinie eine digitale Inkjet-Druckeinheit, die auf Knopfdruck mit hoher Geschwindigkeit jedes beliebige Design bzw. Dekor produziert. Eine weitere Innovation könnte eines Tages die gesamte Branche revolutionieren: das Electronic 90

92 W r e d e I n d u s t r i e h o l d i n g Paper. Electronic Paper ist ein dünnes, bildschirmähnliches Folienmaterial, das viele Eigenschaften von normalem Papier besitzt. Es kann ein Bild oder Design tragen, ist flexibel und relativ preiswert. Aber im Gegensatz zum normalen Papier ist es elektronisch wieder beschreibbar. Großes Anwendungspotenzial liegt bei diesem Material im Bereich der Informationsdisplays, etwa bei digitalen Büchern, Werbe- und Großplakaten. Eines Tages wird man diese Bildschirmfolien auf den Oberflächen von Wänden, Möbeln und Fußböden finden. Dann kann der Verbraucher das Design von Eiche zu Esche oder Marmor so oft ändern, wie er will. INTERPRINT als Drucker wird dadurch aber nicht überflüssig werden. Denn gutes Design und herausragende Dekore werden auch weiterhin benötigt und dann digital von IN- TERPRINT geliefert. Schnell, flexibel und mit Blick auf die Bedürfnisse der Kunden stellt sich INTER- PRINT den künftigen Herausforderungen der Branche. Gerade die Holding als»strategisches Dach«über dem Unternehmen muss sich mit diesen Zukunftsfragen auseinander setzen und dadurch die Entwicklung der Beteiligungsunternehmen beeinflussen. Thomas Wrede»blickt voraus«anlässlich der INTERPRINT- Kundenveranstaltung»Impulse 2004«(28. September 2004). 91

93 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte Das INTERPRINT-»Mutterhaus«in Arnsberg Überblick über die sechs weltweiten Produktionsstandorte der INTERPRINT-Gruppe. Ein zusätzlicher siebter Standort wird zur Zeit in Russland geplant. Im Jahr 2005 werden weltweit 700 Mitarbeiter mit 23 Druckmaschinen rund Tonnen Dekorpapier produzieren. INTERPRINT USA, Neubau Pittsfield II 92

94 i n t e r p r i n t INTERPRINT Malaysia INTERPRINT Polen INTERPRINT Italien INTERPRINT China 93

95 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte okt kunststofftechnik Zur Erweiterung der Holdingaktivitäten trat 1990 neben die traditionellen Geschäftsbereiche Holzwerkstoff und Dekordruck als weiterer Geschäftsbereich die Kunststoffverarbeitung. Damit stand zu diesem Zeitpunkt die Holding auf drei Säulen. Das Engagement in diesen drei voneinander weitgehend unabhängigen Geschäftsfeldern versetzte die Holding in die Lage, konjunkturelle Schwankungen der einzelnen Branchen besser ausgleichen zu können. Der Aufbau des Geschäftsbereichs Kunststoffverarbeitung begann mit dem Erwerb einer Mehrheitsbeteiligung an der Schneider-Folien GmbH, Engelskirchen. Schneider-Folien war auf die Herstellung hochwertiger Kunststofffolien spezialisiert wurde der Geschäftsbereich Kunststoffverarbeitung zunächst mit einer 55-prozentigen Beteiligung sowohl an der OKT Kunststofftechnik GmbH in Stemwede bei Osnabrück als auch an der Schwestergesellschaft SEG Kunststofftechnik GmbH in Hörstel bei Rheine weiter ausgebaut. Während bei OKT zu dieser Zeit Haushaltsartikel aus Kunststoff, großvolumige Mülltonnen und in 94 geringem Umfang auch technische Teile produziert wurden, konzentrierte sich die SEG ausschließlich auf technische Teile, unter anderem für die Kfz-Zulieferindustrie. Nach der Wiedervereinigung und durch die Einführung unterschiedlicher farbiger Tonnen für die systematische Mülltrennung in Deutschland und Europa verzeichnete diese Unternehmensgruppe Anfang der 1990er Jahre ein stürmisches Wachstum. Hinzu kam ab 1991/1992 ein zusätzlicher expansiver Produktionsstandort in Polen. Außerdem hatte OKT bereits Anfang 1993 eine Mehrheitsbeteiligung an der Reppel & Vollmann GmbH & Co. in Kierspe erworben, die unter dem Markennamen REVOLIT hochwertige Kunststoffartikel für Haushalt, Küche und Bad herstellte und die bisherige Programmpalette und die Vertriebskanäle wesentlich verbreiterte. Als Mitte der 1990er Jahre das Mülltonnengeschäft auch im Zusammenhang mit Turbulenzen beim Dualen System Deutschland ins Stocken geriet, wurde diese Fertigung eingestellt. Gleichzei- Fertigung der 240 Liter- Mülltonnen bei der OKT Kunststofftechnik in Stemwede Anfang der 1990er Jahre.

96 W r e d e I n d u s t r i e h o l d i n g Der Stammsitz der OKT Kunststofftechnik in Stemwede (nordöstlich von Osnabrück). 95

97 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte Technische Kunststoffteile, hergestellt bei der SEG Kunststofftechnik in Hörstel. tig geriet die Herstellung technischer Teile durch ostdeutsche Billiganbieter stärker unter Druck. In diesem Zusammenhang kam es Mitte 1995 zu einer bedeutsamen Bereinigung der Gesellschafterverhältnisse. Die Wrede-Beteiligung an der OKT wurde gegen Abgabe der Gesellschaftsanteile an der (kleineren) SEG auf 100 Prozent aufgestockt. Diese Neuordnung war auch durch Unregelmäßigkeiten der externen Altgesellschafter beschleunigt worden. Die Wrede Industrieholding empfand daher das Jahr 1995 zunächst als Belastung und als besondere Herausforderung. Das sollte sich in der Folgezeit aber sehr schnell ändern, als sich herausstellte, dass die konsequente Zäsur und die anschließende Konzentration auf den Ausbau 96 des Haushaltsbereiches mit eigenem Management und einer schlagkräftigen Vertriebsmannschaft zum entscheidenden Schlüssel für die erfolgreiche Zukunft dieses Geschäftsbereichs werden sollte. Es war das erklärte Ziel der Holding, im Bereich der Kunststoffverarbeitung eine schlagkräftige Produktions- und Vertriebseinheit zu schaffen. Ende 1994 wurde mit der Umsetzung einer umfangreichen Materialfluss-, Lager- und Versandoptimierung in Stemwede begonnen. Damit sollten Kommissionierung und Versand der beiden Standorte Stemwede und Kierspe zentral zusammengefasst, Doppellager aufgegeben und Personal eingespart werden. Um die Kostenstruktur zu optimieren, wurde anschließend die personalintensive Revolit- Produktion verlagert und der Fertigungsstandort Kierspe geschlossen. Infolge dieser Maßnahmen konnte das Betriebsergebnis 1996 erheblich gesteigert werden. Wichtige und expansive Handelspartner wie etwa Baumärkte und SB-Einzelhandelsketten konnten verstärkt gewonnen werden. Daneben wirkten sich auch große Aktionsgeschäfte, günstige Rohstoffpreise und die ständig verbesserte Zusammenarbeit mit der polnischen Tochtergesellschaft positiv auf den Geschäftserfolg aus. Das neue Jahrtausend begann für die OKT-Gruppe mit einer Umsatzsteigerung auf ca. 60 Millionen Mark, zu dem sowohl das Mutterhaus in Stemwede als auch die polnische Tochtergesellschaft beitrugen. Im Mittelpunkt der Investitionen standen vor allem der Ausbau des Standortes in Polen sowie der Erwerb einer Mehrheitsbeteiligung an der französischen Miflex-Gruppe mit Werken in St. Claude und Geanbloux (Belgien). Damit wollte OKT sich den Marktzugang in den Ländern Südund Westeuropas sichern und zugleich seine Kompetenz im Sortiment stärken. Allerdings stellten die damit verbundenen Restrukturierungskosten wie die Verlagerung der Fertigung in Frank- Der Logistik- und Produktionsstandort der OKT-Gruppe im»westen«: LF LAETS SA in Gembloux/Belgien.

98 W r e d e I n d u s t r i e h o l d i n g Die»neue«Produktionsstätte von OKT Polska in Bydgoszcz kurz vor dem Umzug Anfang reich auf die drei anderen Gruppenstandorte eine unerwartet hohe Belastung dar. Trotzdem konnte die OKT-Gruppe ihre Position als führender europäischer Anbieter von Haushaltsprodukten aus Kunststoff weiter ausbauen und insbesondere bei den internationalen Handelsketten gegen den Trend wachsen. Verantwortlich dafür zeichnet der junge Geschäftsführer Volker Beckschulte, der nach einer kurzen»lehre«in der Holding seit 1995 dem Unternehmen vorsteht. das polnische tochterunternehmen OKT polska Bereits kurze Zeit nach dem Erwerb einer Mehrheitsbeteiligung an der OKT Kunststofftechnik in Stemwede 1991 stand für die Wrede Industrieholding eine strategische Entscheidung an, die in der Folgezeit die OKT-Gruppe entscheidend prägen sollte: der Aufbau einer zusätzlichen Produktionsstätte in Polen, zunächst als Drittelbeteiligung zusammen mit zwei anderen polnischen Partnern in bescheidenen gemieteten Räumen. So kurze Zeit nach Öffnung des»eisernen Vorhangs«war solch eine Entscheidung sehr riskant, aber sie erwies sich in der Folgezeit als Volltreffer. Zum einen gerieten die polnischen Mitgesellschafter bereits 1993 in finanzielle Probleme und ermöglichten der Wrede-Gruppe die baldige Aufstockung der Gesellschaftsanteile auf 100 Prozent; zum anderen profitierte das Unternehmen, das zunächst nur als kostengünstiger Zulieferstandort für Westeuropa angedacht war, vom plötzlich sehr stark wachsenden Bedarf an Haushaltsartikeln in Polen und anderen früheren Ostblockstaaten. Sehr schnell stieß deshalb das junge, wachstumsstarke Unternehmen an Kapazitätsgrenzen in den gemieteten Räumen. OKT suchte daher eine eigene, größere Immobilie und am 6. November 1996 war es so weit: In Bydgoszcz (früher: Bromberg) wurde eine eigene Produktionsstätte eingeweiht. Innerhalb kürzester Zeit hatte das Management den neuen Standort ausgewählt, Land und Gebäude gekauft, die Gebäude für ihre Produktion umgebaut sowie den kompletten Betriebsumzug geplant und durchgeführt. Parallel dazu war die Stilllegung des deutschen Produktionsstandortes in Kierspe vorbereitet worden. Einige Maschinen konnten deshalb von Deutschland nach Polen verlagert werden, um hier mit neuen und anspruchsvollen Produkten den Betrieb aufzunehmen. Hellseherische Fähigkeiten bewies Thomas Wrede in seiner Rede zur Einweihung der neuen Produktionsstätte:»Die deutsche Schwerfälligkeit bei der Normalisierung und der notwendigen Anpassung der Sozialsysteme wird in den nächsten Jahren den Trend zur 97

99 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte Aus alt mach neu! Die OKT-Produktiosstätte in Bydgoszcz im Jahr Verlagerung von Produktionen in den Osten leider nicht abreißen lassen [...] Ich könnte mir vorstellen, dass die jetzige Zeit irgendwann in die polnische Geschichte als die Zeit des Wirtschaftswunders eingehen wird. [...] Der 1916 gegründete Staat Polen wird noch vor seinem 90. Jubiläum als Mitglied in die Europäische Gemeinschaft aufgenommen werden. [ ] Seit dem Fall der Mauer ticken die Uhren in Europa eben anders. Für viele wird es im Westen noch ein böses Erwachen geben.«die Ausgangslage für ein weiteres Wachstum des polnischen Tochterunternehmens, das in dieser Zeit von OSP Plastics Products in OKT Polska umfirmiert wurde, konnte kaum günstiger sein. Mit fast Quadratmetern Produktions- und Lagerfläche waren Wachstumsreserven gelegt. Das Marktwachstum für die konsumnahen Produkte wurde sehr positiv eingeschätzt, und zwar sowohl 98 Feier zum 10-jährigen Bestehen von OKT Polska im Jahr für den Inlandsmarkt als auch im Export. An polnischen Produkten zeigten sowohl der Westen als auch in zunehmendem Maße die östlichen Nachbarn bis hin zu Russland großes Interesse. An der Dynamik des polnischen Marktes und an der kontinuierlich steigenden Kaufkraft konnte OKT Polska in einem erfreulichen Maße teilnehmen. Der Maschinenpark wurde bald auf 13 Spritzgussmaschinen aufgestockt. Beim zehnten Betriebsjubiläum von OKT Polska im Jahr 2001 konnte Thomas Wrede eine positive Bilanz ziehen. Das Engagement aller Mitarbeiter hatte sich ebenso gelohnt wie die mutige Investitionspolitik in Werkzeuge, Maschinen und Standorte. Bewährt hatte sich auch das Konzept einer konsequent betriebenen Kundenorientierung. Die OKT-Mannschaft war angetreten, um ein ständig erweitertes Sortiment preiswert und termingerecht in den Markt zu liefern. Nicht zentralisiertes Europageschäft, sondern flexible regionale Kundennähe, so lautete die Devise der Zukunft. Auch in den Folgejahren wuchs das Unternehmen sehr stark und war fast ständig eine (Wachstums-)

100 W r e d e I n d u s t r i e h o l d i n g Beiratsbesichtigung bei OKT (v.l.: Clemens van den Berg, Dr. Gerhard W. Goetze und die OKT Geschäftsführer Axel Schulze und Volker Beckschulte). Baustelle. Heute verfügt das Unternehmen über 48 Spritzgussmaschinen, fast alle mit Handlingrobotern, und zum Teil mit anspruchsvoller Zwei- Komponenten-Technologie ausgerüstet. In einem kürzlich fertig gestellten Hallenneubau werden Werkzeuge nicht nur gelagert und instand gesetzt, sondern auch selbst konstruiert und auf modernsten Bearbeitungszentren neu gefertigt. Die Grundstücksfläche wurde mehrfach erweitert und beträgt heute rund Quadratmeter. Die Gebäudefläche hat inzwischen rund Quadratmeter erreicht; hier finden heute über 260 Mitarbeiter ihre Beschäftigung. die OKT-gruppe heute OKT zählt inzwischen zu den führenden europäischen Lieferanten internationaler Handelsketten und ihre Produkte finden sich daher in Verbrauchermärkten, Baumärkten und bei Discountern. An den drei Produktionsstandorten in Deutschland, Polen und Belgien werden über 80 Spritzgussmaschinen in einem Schließkraftbereich von 35 bis Tonnen betrieben, auf denen jährlich rund Tonnen Kunststoffgranulat verarbeitet werden. Besondere Vorteile der OKT-Gruppe ergeben sich aus einer hochautomatisierten Fertigung mit Handlinggeräten in Deutschland sowie aus Personal- und Infrastrukturkostenvorteilen in Polen. Durch einen systematischen Ausbau des Sortiments mit zahlreichen Eigenentwicklungen und Zukäufen entwickelte sich OKT von einem nationalen Spotlieferanten zu einem europäischen Listungslieferanten. OKT ist inzwischen bereits die Nummer drei auf dem europäischen Markt. Im Bereich Storage-Produkte verfügt das Unternehmen über eine besondere Sortimentskompetenz und ist hier sogar Marktführer. Geführt wird die Unternehmensgruppe von den beiden Geschäftsführern Volker Beckschulte (Sprecher) und Axel Schulze. Insgesamt werden in der Gruppe 450 Mitarbeiter beschäftigt. Künftig soll der Geschäftsbereich in Europa noch weiter ausgebaut und dabei die vorhandenen Wachstumspotenziale für einen weiteren Umsatzsprung genutzt werden. Ein wichtiges Projekt ist dabei der für das Jahr 2006 geplante Aufbau eines Produktionsstandortes in Russland, um am starken Wachstum dieses Landes teilzunehmen. 99

101 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte die familienverfassung Ein bekannter Spruch über das Schicksal von Familienunternehmen lautet:»der Vater erstellt s, der Sohn erhält s, beim Enkel zerfällt s!«nach einer Statistik des Instituts der Deutschen Wirtschaft gelingt bei zwei Drittel aller Unternehmen der Sprung in die zweite, bei einem Drittel der Sprung in die dritte, und bei nur noch einem Achtel der Sprung in die vierte Generation. Die Firma Wrede ist damit eine Ausnahme. Nach 125 Jahren unternehmerischer Aktivitäten zählt es zu den wenigen Familienunternehmen, die bereits die vierte Generation erreicht haben. Dass dieser Erfolgskurs durch Stabilität auf der Gesellschafterseite auch für die Zukunft abgesichert ist, liegt zu einem wesentlichen Teil an der Familienverfassung, die sich die Familienmitglieder und Gesellschafter gegeben haben. Paul Wrede hatte sich schon früh mit dem Generationswechsel auf seine vier Kinder beschäftigt. Ein gutes Testament, ein vernünftiger Gesellschaftsvertrag und ein professionell besetzter Beirat sicherten daher den Generationsübergang, als der Firmenchef 1982 im Alter von 58 Jahren plötz- 100 lich starb. Dem Beispiel ihres Vaters folgend, hatten sich die Gesellschafter der vierten Generation frühzeitig mit der Frage der Unternehmensnachfolge befasst. Weil sie dabei das Rad nicht ein zweites Mal erfinden wollten, orientierten sie sich an bedeutenden Mehrgenerations-Familienunternehmen wie etwa Haniel, Oetker, Vorwerk oder Miele. Mit welchen Regelungen hatten sie es geschafft, erfolgreich über mehrere Generationen zu agieren?»familienunternehmen haben einen ganz großen Vorteil und einen ganz großen Nachteil nämlich die Familie. Eine Familie in Frieden ist das Beste, was es für eine Firma geben kann, eine Familie im Unfrieden dagegen das Schlimmste«, stellte schon der Miele-Gesellschafter Dr. Peter Zinkann fest. Es kommt also alles auf das erfolgreiche Management der Familie an, zumal wenn es sich um eine Großfamilie handelt. Und zu einer Großfamilie sind die Wredes inzwischen angewachsen in der fünften Generation gibt es heute zwölf Kinder, auf die Ende der 1990er Jahre teilweise im Rahmen Gesellschaftertreffen mit Martina Minner, Thomas Wrede, Ricki Kiessling und Andreas Wrede.

102 W r e d e I n d u s t r i e h o l d i n g Workshop der Wrede- Gesellschafter zur Erarbeitung der Familieverfassung. einer vorweggenommenen Erbfolge einige Anteile übertragen wurden, um auch diesen Generationswechsel frühzeitig vorzubereiten. Es waren also einige Probleme zu lösen und Fragen zu beantworten, die in Familienunternehmen besonders kritisch sind: Wie ist die Geschäftsführung zu besetzen und zu beurteilen? Wer darf im Unternehmen an welcher Stelle mitarbeiten? Wie soll der Beirat besetzt werden, und welche Rechte und Pflichten soll er haben? Welche Einstellung zu Vermögen, Leistung und Verantwortung gilt in dem Familienunternehmen, und wie kann man diese Werte der fünften Generation vermitteln? Wie sollen überhaupt die Werte und Ziele für Unternehmen und Familie aussehen? Gerade für Thomas Wrede als verantwortlichem Geschäftsführer der Holding war dabei die zentrale Frage: Wie kann der Zusammenhalt als Unternehmerfamilie und damit zugleich das Unternehmen selber gesichert werden? Zur Klärung dieser Fragen suchte man Unterstützung und fand sie bei Professor Peter May, der als Berater für Familienunternehmen sehr genau die spezifischen Fragen und Probleme kannte. Als Mitautor des ersten»governance Kodex für Familienunternehmen«hat er sich zudem in besonderer Weise mit dem Zusammenhang von unternehmerischer und familiärer Verantwortung auseinander gesetzt. Die 5. Generation der Familie Wrede. In mehreren Workshops mit der Familie 2002/ 2003 über den Zeitraum eines Jahres verteilt unterstützte er die Beteiligten dabei, ihre eigenen Antworten zu finden. Dabei wurden klare Ziele formuliert. Eckwerte für die Unternehmensgruppe sollen Evolution, Beständigkeit und Sicherheit sein, ferner offene und ehrliche Geschäftspraktiken sowie schließlich die Umweltverträglichkeit aller Maßnahmen. Nachhaltigkeit und Sicherung der Familie standen dabei im Zentrum. Daher wur- 101

103 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte de als Ziel eine überdurchschnittliche Rendite in drei bis vier unterschiedlichen Geschäftsbereichen angestrebt: eine Eigenkapitalrendite von mehr als 15 Prozent und eine Eigenkapitalquote von mehr als 33 Prozent. Der Unternehmenszweck wurde sowohl in der Förderung und dem Ausbau der unternehmerischen Beteiligungen gesehen als auch in der Absicherung und Entwicklung eines Vermögensgrundstocks durch Finanzanlagen. Die Wrede-Gruppe setzt also auf eine solide und nachhaltige Wachstumspolitik. Rentabilität soll die Basis für Wachstum schaffen, und die angestrebte Eigenkapitalstärke durch Thesaurierung sollte das Unternehmen in hohem Maße unabhängig von den Banken machen. Mehr noch: Was das Familienunternehmen auszeichnen soll, sind kurze Entscheidungswege, eine schnelle und unkomplizierte Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen sowie ein ausgeprägtes Wertesystem. Die strategische Führung der Gruppe durch die Wrede Industrieholding soll gewissermaßen den freien Blick aus der Vogelperspektive sichern, während bei den Tochterunternehmen gilt: Motivation durch Arbeit und Freiheit sowie Autonomie und Verantwortung schaffen die Voraussetzungen für Kreativität. Für Professor May war es wichtig, den Verständigungsprozess grundsätzlich ergebnisoffen zu halten. Im Extremfall hätte sich die Familie am Ende also auch für den Verkauf des Unternehmens entscheiden können. Bei Wrede war die Lösung aber anders: Die von Andreas,Thomas, Ricki und Martina gemeinsam mit ihren Ehepartnern erarbeiteten Antworten und Ziele wurden im September 2003 in einer schriftlich fixierten Familienverfassung zusammengetragen. Aus dieser Familienverfassung resultierten dann mehrere Anpassungen in den Gesellschaftsverträgen. Die wichtigsten Regelungen: Geführt wird das Unternehmen Wrede Industrieholding von Familienmitgliedern oder Fremden. Geschäftsführer sollte der persönlich und fachlich am besten geeignete Kandidat sein; bei gleicher Qualifikation erhält jedoch das Familienmitglied den Vorzug. Familienmitglieder dürfen nicht in untergeordneten Positionen in der Unternehmensgruppe arbeiten. Die Praxis zeigt, dass eine solche Unterstellung oft zu unerträglichen Spannungen auch beim Fremdmanagement führt. Daher legte man bei Wrede fest, dass Familienmitglieder bei entsprechender Qualifikation ausschließlich an der Spitze der Holding arbeiten dürfen. Berufliche Erfahrungen sollen die jüngeren Familienmitglieder nicht im eigenen Unternehmen machen, sondern immer nur in anderen Betrieben. Praktika allerdings stehen ihnen offen. Der dreiköpfige, familienfremde und professionell besetzte Beirat hat eine ähnliche Funktion wie der Aufsichtsrat einer Aktiengesellschaft. Der Beirat (und nicht die Familie) entscheidet etwa über die Auswahl und Abberufung der Geschäftsführer ganz gleich, ob Fremdgeschäftsführer oder Gesellschafter-Geschäftsführer. Ist kein Gesellschafter in der Geschäftsführung vertreten, wird der Beirat um zwei Familienmitglieder erweitert. Dann geht auch der Beiratsvorsitz in Familienhand über. Durch diese Regelungen wurde alles getan, um Auseinandersetzungen und Streit innerhalb der Großfamilie Wrede zu verhindern. Mehr noch: Allen Familienmitgliedern und Gesellschaftern soll dadurch ein starkes Gemeinschaftsgefühl und ein auch emotional getragenes Selbstverständnis als Mitglied der Großfamilie Wrede vermittelt werden. Zu diesem Zweck trifft man sich einmal im Jahr für zwei bis drei Tage zu einem Familientreffen. Dabei können sich alle über die Entwicklung der Wrede-Gruppe informieren und eventuell anstehende Probleme diskutieren. Nicht zuletzt trifft man sich aber, um gemeinsam etwas zu unternehmen. Im alltäglichen Leben bietet ein eigenes Familien-Intranet mit der Homepage Wapanafa.org 102

104 W r e d e I n d u s t r i e h o l d i n g Die Wrede-Family. 103

105 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte (WalburgaPaulNachfahren) eine ideale Kommunikations- und Informationsplattform. Family Relations statt Investor Relations das sichert den Frieden in der Familie, die ihrerseits als Gesellschafterin langfristig die Unternehmenskultur sichert. Für den Berater Peter May hat Wrede mit der Familienverfassung die besonderen Herausforderungen eines Familienunternehmens geradezu vorbildlich geregelt. Und er fügt gleich hinzu, dass es vor allem die guten persönlichen Beziehungen innerhalb der Familie waren, die diese optimale Lösung ermöglicht hatten. Beiratssitzung der Wrede Industrieholding bei INTERPRINT Polska im Juni 2002 mit Reinhold C. Vester, Andreas Wrede, Dr. Gerhard W. Goetze, Dr. Hendrik Napp, Ernst Fisch und Helmut Schmidt. der beirat wertvoller ratgeber und»aufsichtsrat«im familienunternehmen Paul Wrede hatte nicht nur durch die bereits 1979 erfolgte Schenkung von jeweils zehn Prozent der Gesellschaftsanteile an seine vier Kinder den Generationswechsel eingeleitet, sondern durch weitere über den Tod hinaus gehende Regelungen eine Sicherung seines Erbes vorbereitet. So wurde Ende 1982 auf Grund einer testamentarischen Verfügung ein Beirat als Beratungs- und Kontrollorgan für die junge Holding ins Leben gerufen. Mit Unterstützung des Testamentsvollstreckers und Rechtsanwaltes Reinhold C. Vester, der Paul Wredes Vertrauen bei der Erarbeitung des Generationswechselkonzeptes gewonnen hatte, wurde der erste Beirat installiert. Neben Herrn Vester und Herrn Ofterdinger wurden der Sägewerksbesitzer Ernst Fisch (der Schwager von Paul Wrede), der Unternehmer Ernst-Herbert Pfleiderer, Spanplattenlieferant von DUROpal, sowie Dr. Hans Koller, Geschäftsführer der Beteiligungsgesellschaft der Deutschen Wirtschaft (BDW), die zum damaligen Zeitpunkt als stiller Gesellschafter bei DUROpal beteiligt war, in den fünfköpfigen Beirat berufen. Ende 1984 stellte Ernst-Herbert Pfleiderer sein Amt zur Verfügung, um mögliche Interessenskollisionen zu vermeiden, da sich Pfleiderer zu einem Drittel an der Firma Thermopal, einem Wettbewerber von DUROpal, beteiligt hatte. Nachdem der Beirat installiert war, konnte auch Rechtsanwalt Vester sein Amt niederlegen, um für neue unternehmerisch denkende Kandidaten Platz zu machen. Er stand der vierten Wrede-Generation weiterhin als Testamentsvollstrecker zur Seite. Anfang 1985 wurde der Beirat mit Herrn Dr. Goetze, dem 104

106 W r e d e I n d u s t r i e h o l d i n g damaligen Geschäftsführer der Deutschlandaktivitäten der amerikanischen Westinghouse-Gruppe, und Herrn Dr. Wilhelm Schweer, dem technischen Geschäftsführer der TH Kieserling & Albrecht, wieder vervollständigt. In der wichtigen Phase der Neuorientierung für die beiden jungen Gesellschafter-Geschäftsführer Andreas und Thomas Wrede hatte der Beirat eine nicht zu unterschätzende Bedeutung. Zum einen wurde er zum kritischen Wegbegleiter bei wichtigen Entscheidungen, zum anderen zwang er die jungen Geschäftsführer zu einer systematischen Denk- und Arbeitsweise. Die Nagelprobe hatte die Beiratskonstruktion zu bestehen, als die wichtige Entscheidung zur Aufgabe der Mehrheit an DUROpal durch die Einbringung in den Verbund mit Pfleiderer anstand. Nachdem das Joint Venture mit Pfleiderer gemeinsam entschieden und erfolgreich gestartet war, wurde der Beirat auf drei Mitglieder verkleinert. Dr. Koller schied aus, weil die BDW als stiller Gesellschafter bei DUROpal ausstieg, und Ernst Fisch übernahm die Vertretung der Schwestern Ricki und Martina in der Gesellschafterversammlung. In der Folgezeit begleitete der Beirat kritisch und konstruktiv die Aufbauphase der Holding. Nach dem Ausscheiden von Helmuth Ofterdinger aus dem Beirat Ende 1989 übernahm Herr Dr. Goetze den Vorsitz des Beirates. Zusammen mit Herrn Dr. Schweer und dem neuen Mitglied Dr. Hendrik Napp, damals Geschäftsführer mehrerer Gesellschaften innerhalb der Salzgitter-Gruppe, begleitete er kritisch und konstruktiv die Phasen der Neuorientierung der Wrede Industrieholding. Das Zusammenspiel und die Rollenverteilung zwischen Gesellschafter, Beirat und Geschäftsführung funktionierten von Anfang an reibungslos. Für die Gesellschafter war und ist der Beirat ein Werksbesichtigung des Beirats bei INTERPRINT Malaysia anlässlich einer Beiratsitzung im März wichtiges Kontrollorgan, das mit unternehmerischer Kompetenz besetzt für die Geschäftsführer ein wichtiger Sparringspartner ist, der oft mit selbstlosem Rat zur Verfügung steht.»gerade die unangenehmen Fragen bringen uns oft ein Stück näher an die optimale Lösung«, so Thomas Wrede, der heute den Beirat nicht mehr missen will hätten sich die Junioren vom Beirat trennen können, da die testamentarische Auflage zeitlich ausgelaufen war. In dieser Zeit hatte die vierte Generation jedoch längst den Wert eines Beiratsorgans kennen und schätzen gelernt. Ob wichtige Personalentscheidungen bei den Tochterunternehmen, Expansionspläne in neue Märkte oder Regionen, Strategieentwicklungen oder Kauf und Verkauf von Unternehmen der Rat von Unternehmern an Unternehmer ist unbezahlbar. Seit Anfang 2003 bereichert Herr Clemens van den Berg, Gesellschafter der van den Berg-Holding in Lingen das Beratungs- und Kontrollorgan. Die Amtszeit von Herrn Dr. Goetze, der den Erfolgskurs der Wrede Industrieholding über 20 Jahre positiv begleitet hat, geht 2005 zu Ende. 105

107 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte reinhold c. vester, begleiter über generationen Eine besondere Rolle für die Strukturierung der Holding und zugleich als Berater der Familie spielte über Jahrzehnte der Rechtsanwalt Reinhold C. Vester. Er war nicht nur der Geburtshelfer der Wrede Industrieholding und der Vater des Beirates, sondern auch ein wichtiger Wegbegleiter für die Wrede-Gruppe über zwei Generationen hinweg. Den ersten Kontakt zu Paul Wrede vermittelte die Treuhandvereinigung Köln im August Vier Jahre später entwickelte Vester das Konzept des Generationswechsels, indem er Paul Wrede bei der Formulierung des Unternehmenstestaments, des Gesellschaftsvertrags der G+O und der Einrichtung des Beirats beriet. Auch die Schenkung an die vier Kinder von Paul Wrede im Dezember 1978 ging auf ihn zurück. Nach dem Tod des Firmenchefs im Mai 1982 zeigte es sich, wie wichtig und gut die von Vester entwickelte Konstruktion war. Er vollstreckte das Testament, er war der juristische Begleiter bei allen wichtigen Entscheidungen, und auf seinen Vorschlag 106 ging die Einsetzung eines Beirats zurück. Vester verstand es, der Wrede-Geschäftsleitung und den Familienmitgliedern stets ein Gefühl der Sicherheit zu vermitteln. Ein unentbehrlicher Ratgeber war er auch bei dem Zusammengehen und der Trennung von Pfleiderer. Ob es um die Wahrung der Rechte als Minderheitsgesellschafter ging, um die Thesaurierungspolitik oder um die Behandlung von Großinvestitionen er hatte durch sein außerordentliches Engagement einen entscheidenden Anteil daran, dass die Wrede-Gruppe Anfang 1997 die Pfleiderer-Akte sehr erfolgreich schließen konnte. Reinhold C. Vester gestaltete schließlich auch den Beginn des nächsten Generationswechsels mit und legte damit einen Grundstein für den langfristigen weiteren Bestand der Wrede Industrieholding. Darüber hinaus stand er in vielen Fällen mit Rat und Tat zur Seite: bei der Gestaltung von Geschäftsführungsverträgen, bei der Erarbeitung von Kaufverträgen, bei Akquisitionen sowie schließlich bei Auseinandersetzungen mit unredlichen Geschäftspartnern. Vester stand der Wrede-Gruppe im wahrsten Sinne des Wortes zu jeder Tages- und Nachtzeit mit vollem Einsatz zur Verfügung. Unvergessen bleibt die Beurkundung eines Unternehmenskaufvertrages bei der Wrede Industrieholding in der Goethestraße am 29. Dezember 1992 um Mitternacht. Mit seinen immer kritischen und konstruktiven Beiträgen im Beirat, mit seiner Loyalität zum Unternehmen und mit seiner Zuverlässigkeit in der Arbeit hat Reinhold C. Vester einen wertvollen Beitrag zur Entwicklung der Wrede-Gruppe geleistet.»produktprüfung«durch Reinhold C. Vester und Dr. Gerhard W. Goetze bei OKT in Stemwede.

108 W r e d e I n d u s t r i e h o l d i n g die wrede industrieholding 2005 kontinuität in der unternehmensphilosophie Der Mittelstand stellt den überwiegenden Teil der Arbeitsplätze in Deutschland, erwirtschaftet den größten Teil des Bruttosozialproduktes und ist Initiator einer Vielzahl von Innovationen. Im Bewusstsein der Stärke und Bedeutung des Mittelstandes hat sich die Familie Wrede der Aufgabe verschrieben, ihren mittelständisch geprägten Beteiligungen unter dem Dach einer Holding die Grundlagen für nachhaltige Erfolgssicherung zu bieten. Anders als im Konzern traditioneller Prägung, der seine Tochtergesellschaften straff einheitlichen Führungsregeln unterwirft, sind in der Wrede-Gruppe Unternehmen vereint, deren unternehmerische Kreativität und Flexibilität uneingeschränkt gewahrt bleiben. Mittelständische Unternehmen sehen sich gegenwärtig einer Vielzahl von externen Einflüssen und Umbrüchen ausgesetzt: den Herausforderungen Das Team der Wrede Industrieholding auf»innovativen Spuren«: Besuch der Transrapidstrecke im Emsland im Juli 2003 (v.l.) Helmut Schmidt, Martina Wrede, Axel Beuth, Leonita Pöttgen, Thomas Wrede, Marina Brennecke, Andreas Meisterjahn und Jutta Kneer. des EU-Binnenmarktes, der Öffnung der osteuropäischen Märkte, der rasanten Globalisierung sowie den anhaltenden Konzentrationstendenzen auf allen Marktstufen. Die Beteiligungsgesellschaften der Wrede Industrieholding GmbH & Co. KG können sich diesen Herausforderungen erfolgreich stellen. So ist INTERPRINT nicht nur mit Produktionsstandorten in Deutschland und USA, sondern nun auch in Asien und Osteuropa mit Fertigungen vertreten. Auch OKT partizipiert mit seiner polnischen Tochtergesellschaft an der großen Dynamik der osteuropäischen Märkte. Die Tochter in Belgien sichert eine führende Position in Westeuropa. Die Erfolgsfaktoren des Mittelstandes sind personelle Identität, Entscheidungskraft und Marktnähe, es sind Flexibilität, enge Mitarbeiterbindung und Motivation. Sie bilden auch unter den aktuellen Bedingungen ein wesentliches Potenzial für die Selbstbehauptung der Unternehmen im Wettbewerb. Um wirksam bleiben zu können, müssen sie durch substanzsichernde betriebswirtschaftliche Ressourcen ergänzt werden. Mittelständische Unternehmen benötigen vor allen Dingen eine bessere Ausstattung mit Eigenkapital, um die für ihre Fortentwicklung erforderlichen Investitionen ohne die Risiken hoher Kreditbelastungen finanzieren zu können. Die Wrede Industrieholding stellt ihren Unternehmen die Mittel und Instrumente zur Verfügung, die sie benötigen, um sich zu marktführenden Anbietern in den jeweiligen Marktsegmenten zu entwickeln. Im Einzelnen geschieht dies durch eine Verbesserung der Kapitalausstattung, die Entwicklung der Unternehmensorganisation, eine Unterstützung bei Personal-, Steuer- und Rechtsproblemen, bei Akquisitionsvorhaben sowie der Nutzung von Synergieeffekten in der Gruppe. 107

109 125 Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte Dabei steht aus der Sicht der Holding die Auseinandersetzung mit strategischen Fragestellungen sowie die Auswahl der Führung der operativen Unternehmen im Vordergrund. Gemeinsam mit den Geschäftsführungen erarbeitet die Wrede Industrieholding die für die erfolgreiche Zukunft der Unternehmen erforderliche strategische Ausrichtung und hilft bei ihrer Umsetzung. Die Wrede-Gruppe sieht vor allem im Management des einzelnen Unternehmens die treibende Kraft des Unternehmenserfolges. Fortdauerndes unternehmerisches Interesse, kurze Entscheidungswege und die Fähigkeit, auf veränderte Marktgegebenheiten flexibel und kreativ zu reagieren das sind wichtige Aktivposten der Beteiligungspartner. Diese Unternehmensphilosophie, die seit rund 20 Jahren gilt, wird auch künftig in der Organisation der Wrede-Gruppe konsequent umgesetzt. Den Geschäftsführungen der Beteiligungsunternehmen obliegt die verantwortliche Leitung des operativen Geschäftes. Das Holding-Management konzentriert sich auf übergeordnete Aufgaben der Gruppe und erbringt in diesem Rahmen auch Beratungsleistungen für die Beteiligungsunternehmen. Am Sitz der Holding in Arnsberg bearbeitet ein kleines Team qualifizierter Mitarbeiter die drei Fachbereiche Strategisches Marketing, Betriebswirtschaft/ Controlling (Axel Beuth) sowie Steuern/Buchhaltung (Leonita Pöttgen) und stellt durch kurze Kommunikations- und Entscheidungswege eine überaus hohe Anpassungsfähigkeit und Schlagkraft der Gesamtorganisation sicher. Darüber hinaus ist das Sekretariat mit Jutta Kneer und Marina Brennecke kompetent besetzt. Strategische Entscheidungen werden als Ergebnis gemeinsamer Beratungen der Geschäftsführungen von Holding und Beteiligungsunternehmen gefällt. Die dazu nötigen Grundlagen werden durch die Fachbereichsmitarbeiter der Holding und der Beteiligungsgesellschaften zur Verfügung gestellt. Ausgehend von den historisch gewachsenen Strukturen und erweitert um ihre strategischen Zielsetzungen, verfügt die Wrede Industrieholding zurzeit mit INTERPRINT und OKT über zwei Geschäftsbereiche. Aber die Aufnahme eines weiteren interessanten Geschäftsbereiches ist für die Zukunft angedacht. 108

110 Wrede Industrieholding Organigramm der Wrede-Gruppe, Stand Juni Wrede Industrieholding GmbH & Co. KG Arnsberg Geschäftsbereich dekorative oberflächen Geschäftsbereich haushaltsprodukte Geschäftsbereich sonstiges 100 % interprint GmbH & Co. KG Arnsberg / D Dekorpapiere 100 % okt kunststofftechnik GmbH Stemwede / D Haushaltsartikel 100 % durcan corporation Ltd. Toronto / Kanada Zwischenholding 100 % interprint Inc. Pittsfield / USA Dekorpapiere okt polska Inc. Sp. zo.o. Bydgoszcz / Polen Haushaltsartikel 100 % 13,5 % q.w. page associated Inc. Toronto / Kanada Software 100 % interprint Decor (Malaysia) Sdn. Bhd. Nilai / Malaysia Dekorpapiere 100 % miflex SA St. Claude / Frankreich Haushaltsartikel asia-pacific engravers Sdn. Bhd. Nilai / Malaysia Zylindergravur 100 % lf laets SA Gembloux / Belgien Haushaltsartikel 100 % interprint Italia S.r.l. Affi / Italien Dekorpapiere 100 % ooo okt rus Dimitrov / Russland Haushaltsartikel 100 % interprint Polska Sp. zo.o. Ozorków / Polen Dekorpapiere 100 % interprint (Changzhou) Decorative Materials Co., Ltd Wujin (Changzou) / China Dekorpapiere 100 % 000 interprint rus Dimitrov / Russland Dekorpapiere 109

111 Wrede innen 03 zd :34 Uhr Seite Jahre Wrede eine dreifache Erfolgsgeschichte Die Geschichte von Wrede in der Region: Kettlersteich, Niederbergheim und Hüsten. (Karte Ende 19. Jahrhundert) 110

112 125 Jahre Wrede eine Familiengeschichte Eberhard (d. Ältere) * Anna Maria (Marianne) geb. Tuschhoff * OO Jenny Maria Josef Elisabeth Franziska Wilhelmine Eberhard Anna Maria Dina Wilhelm Kaspar Ida (d. Jüngere) (Aenne) geb. Schulte * * Auf einen Blick: Fünf Generationen Wrede. OO Eberhard * Paul * Walburga geb. Fisch * Marianne * 1925 Hubert * 1928 OO Andreas * Thomas * Martina geb. Voß * Ulrike Kiessling genannt Ricki * Martina Minner * OO Jennifer * 1983 Emily * 1985 Stephan * 1989 Martina * 1994 Maximilian * 1983 Konstantin * 1985 Julius * 1987 Charlotte * 1989 Franziska * 1986 Jonathan * 1988 Friedemann * 1992 Edwin *

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