02/10. Wiedergeburt des Organisierens. Was ist Richtiges und Gutes Management? Stichwort: Organisation, Struktur, Management-Kybernetik

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1 Was ist Richtiges und Gutes Management? 02/ Jahrgang / Februar 2010 Prof. Dr. Fredmund Malik Wiedergeburt des Organisierens g Organisation in der Krise! g Die Matrix hat versagt was nun? g Die Lösung: Das Viable System Model Malik Tagung über Struktur, Organisation und Komplexität 05. März in Zürich Mehr Infos Stichwort: Organisation, Struktur, Management-Kybernetik Plattform für Abonnenten: m.o.m.iliasnet.net Abonnenten-Service: info@mom.ch Malik Management st. gallen. zürich. wien. berlin. london. toronto. shanghai Website: Kontakt: info@mzsg.ch Malik Management Zentrum St. Gallen AG 9001 St. Gallen, Geltenwilenstrasse 18, Schweiz Tel.: +41 (0) , Fax: +41 (0)

2 Inhalt Vorwort...20 Wiedergeburt des Organisierens Organisation in der Krise Weitgehende Orientierungslosigkeit Die Matrix hat versagt was nun? Ein neues Zeitalter des Organisierens Die Lösung: Das Viable System Model (VSM) Beispiele Mit dem Modell arbeiten...31 Literatur...35 Stichwortverzeichnis...36 Leser-Service...38 Impressum ISSN (Internet), 18. Jahrgang, erscheint monatlich. Hrsg.: M.o.M. Malik on Management AG, Geltenwilenstrasse 18, CH-9001 St.Gallen. Autor: Prof. Dr. Fredmund Malik, Malik Management Bezugsmöglichkeiten: Information und Abonnements unter der Adresse des Herausgebers (Jahresabonnement CHF 430. inkl. 7,6% MwSt [CH]). Alle Rechte vorbehalten. Der m.o.m. -Letter ist urheberrechtlich geschützt. Nachdruck, auch nur auszugsweise, und sonstige Weiterverwendungen nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Herausgebers. Zitate mit voller Quellenangabe sind zulässig. Haftungsausschluss: Der m.o.m. -Letter repräsentiert die persönliche Meinung des Autors. Daten und Fakten sind gewissenhaft recherchiert oder entstammen Quellen, die allgemein als zuverlässig gelten. Ein Obligo kann daraus nicht abgeleitet werden. Herausgeber und Autor lehnen jede Haftung ab. Nr. 02/10 Seite 19

3 Vorwort Die Zukunft des Organisierens liegt in den Vorbildern der Natur. Herkömmliche Organisationsstrukturen sind den Anforderungen von heute immer weniger gewachsen. Komplexität, Dynamik und Vernetzung, Hauptkennzeichen der heutigen Unternehmensrealität, machen neue Organisationsformen nötig und durch den technologischen Fortschritt in der Informatik auch möglich. Viele Unternehmen stehen vor den enormen Herausforderungen, ihre Struktur grundlegend zu verändern, um auf eine höhere Ebene des Funktionierens zu gelangen. Die Hauptquellen des dafür nötigen Wissens sind Kybernetik und Bionik, die die Geheimnisse des Funktionierens natürlicher Organismen entdecken und für Unternehmen anwendbar machen. Eine der sensationellsten Entdeckungen ist das Modell der Lebensfähigkeit von Organismen, das sogenannte «Viable System Model VSM» des englischen Kybernetik-Pioniers Stafford Beer, mit dem mich bis zu seinem Tod eine jahrelange Freundschaft und Partnerschaft verband. Nach seinem Tode gingen die Rechte an seinem geistigen Nachlass im Rahmen einer gemeinsamen Stiftung an mich über. Der Autor dieser Ausgabe, Dr. Martin Pfiffner, ist einer meiner langjährigsten Mitarbeiter und Partner, der das Viable System Model seit Jahren gemeinsam mit mir weiterentwickelt und für die Restrukturierung von Organisationen in zahlreichen Fällen praktisch angewendet hat. Er ist unser Chef-Experte für das Organisieren nach dem Muster der Natur. St.Gallen, im Februar 2010 Mit freundlichen Grüssen Prof. Dr. F. Malik Nr. 02/10 Seite 20

4 Wiedergeburt des Organisierens Von Dr. Martin Pfiffner 1 1. Organisation in der Krise Man mag an die Reinkarnation glauben oder nicht das Organisieren erlebt gerade eine Wiedergeburt. Allerdings eine problematische, da die alten Lösungen nicht mehr taugen und die Neuen erst langsam sichtbar werden. In den vergangenen Zeiten wirtschaftlicher Prosperität war das Organisieren kaum ein Thema. Man hatte eine Organisation, die mehr oder weniger gut funktionierte und das reichte aus. Viel wichtiger waren die Produkte, der Vertrieb, der Einkauf, die Strategie, die Akquisitionen und andere Dinge, die Wachstum und Gewinne versprachen. Man konzentrierte sich auf die Optimierung einzelner Funktionen und Führungselemente. Das Funktionieren des Unternehmens als Ganzes und im Zusammenspiel stand eher im Hintergrund. Das ist nur ein scheinbarer Widerspruch, denn ein Unternehmen kann auch ohne funktionierende Organisation profitabel wachsen, indem es seine organisatorischen Schwachstellen durch Management-Leistung kompensiert. Der Manager ist gewissermassen der Fahrer und die Organisation sein Fahrzeug, wobei Schwächen am Fahrzeug durch geschickte Fahrweise egalisiert werden können. Damit liess sich in guten Zeiten gut leben. Im Laufe des letzten Jahres hat sich diese Wahrnehmung drastisch verändert. Die wirtschaftliche Schlechtwetterphase macht die organisatorischen Schwächen gnadenlos sichtbar: Wachsen oder Schrumpfen ohne gleich reorganisieren zu müssen ist kaum möglich. Unnötige Managementebenen verursachen zu hohe Kosten und Umsetzungsträgheit. Vernetzungen und gegenseitige Abhängigkeiten von Organisations einheiten führen zu Trägheit und fehlender Transparenz in der Steuerung einzelner Geschäfte. 1 Der Autor, Dr. Martin Pfiffner, langjähriger Partner & Mitglied der Gruppenleitung bei Malik Management, 7 Jahre davon als Geschäftsführer der Team Syntegrity Europe AG. Dr. Pfiffner ist Experte für Organisation und Management-Kybernetik. Er hat zahlreiche Unternehmen mit Hilfe des Viable Sytem Model restrukturiert. Nr. 02/10 Seite 21

5 4. Unbewältigte Komplexität im Innern des Unternehmens führt zu Verlust an Produktivität und Verantwortung, sowie zu unnötigen Reibungsflächen und Konflikten. 5. Unbewältigte Komplexität im Umfeld des Unternehmens führt zu einem Mangel an Anpassungsfähigkeit. 6. Das Senior-Management findet keine Zeit mehr, sich um seine eigentlichen Aufgaben zu kümmern: Um Chancen statt Probleme, um Wichtiges statt Dringendes, um die Zukunft statt dem Heute. In sehr vielen Unternehmen ist die Organisation heute die grösste Schwachstelle, die unnötigerweise Management-Kapazität absorbiert, die zum Meistern der aktuellen Turbulenzen dringend anderswo gebraucht würde. Das bedeutet andererseits, dass mit der Beseitigung der Organisationsmängel auch die grössten Kapazitätspotentiale gehoben werden können - mit gleichviel Ressourcen also mehr erreicht wird. Diese versteckten Potentiale müssen aber auch gehoben werden, weil in einem wettbewerbsintensiven und dynamischen Umfeld auch der beste Fahrer wie ein Michael Schumacher sich nicht mit der Kompensation von Mängeln am Fahrzeug aufhalten kann. Das Funktionieren der Organisation erhält sichtbar für alle eine neue Bedeutung, weil die Ressourcen knapp werden und man sich alles andere schlicht nicht mehr leisten kann. Der Ergebnisdruck zwingt jetzt zur Verflachung der Organisation, zu deren Verschlankung und zur zwingenden Ausrichtung auf den Kundennutzen. In der Krise wird das Organisieren umso wichtiger, aber das Organisieren steckt selbst in der Krise! 2. Weitgehende Orientierungslosigkeit S elbstverständlich wurde immer wieder auch reorganisiert in den meisten Fällen mit mässigem Erfolg, wenn wir den hunderten von Führungskräften glauben wollen, denen wir jährlich im Zuge unserer Tätigkeit begegnen. Die Wirtschaftskrise macht die Organisationsdefizite zwar sichtbar sie ist aber nicht ihre Ursache. Der eigentliche Grund für die Schwierigkeiten beim Organisieren liegt in der gestiegenen Komplexität ausserhalb und innerhalb des Unternehmens. Sobald eine gewisse Malik Basis-System der Unternehmenspolitik Nr. 02/10 Seite 22

6 Komplexitätsgrenze überschritten ist, sind die alten Organisationsmodelle überfordert. Sie wurden für eine Welt geschaffen, die zur Zeit der zweiten Industriellen Revolution vor mehr als 100 Jahren entstanden ist, und die von einem mechanistischen Weltbild geprägt war. Deshalb ist weiteres Reorganisieren mit den bisherigen Modellen auch nicht die Lösung, sondern schafft nur neue Probleme. Oder wie Einstein es 1929 ausgedrückt hat: «Die P robleme, die es heute auf der Welt gibt, können nicht mit derselben Denkweise gelöst werden, mit der sie verursacht wurden». Dennoch arbeiten wir heute noch immer mit den gleichen Modellen, die man schon vor 100 Jahren verwendet hatte. Bis anfangs der 70er Jahre hatten sich zwar Studien über Organisationsformen und -strukturen zu einer spektakulären «Wachstumsbranche» entwickelt. Nur Weniges davon hat Eingang in die Praxis gefunden. Danach ist es um dieses Thema wieder ruhig geworden. Ein Jahrzehnt später wurde die Matrix-Organisation als gängige Alternative zur Funktionalen oder Divisionalen Organisationsform etabliert. Die meisten Unternehmen sind seither in Anlehnung an diese klassischen Organisationsmodelle strukturiert. Wirklich Neues hat sich in der Praxis auch in den letzten 20 Jahren nicht durchgesetzt, mit Ausnahme des Business Process Reengineering Ansatzes von Hammer und Champy Mitte der 90er Jahre und einigen anderen Ansätzen, die sich aber eher mit der Optimierung von Geschäftsprozessen oder mit einzelnen Erfolgsrezepten befasst haben als mit der Frage, wie ein Geschäft als Ganzes zu organisieren sei. Das spiegelt sich auch in der aktuellen Managementund Wirtschaftsliteratur wider: Im aktuellen Wirtschaftsprogramm 2010 der grossen Verlage findet sich kaum ein Buch zu Organisation. Im Wesentlichen gestalten Führungskräfte ihre Organisationen immer noch so, wie sie es schon vor 100 Jahren getan haben. Relevante Fortschritte sind weder in der Praxis, noch in der Forschung oder Literatur zu erkennen. Dies wäre nicht weiter schlimm, wenn die Führungskräfte mit diesen klassischen Organisationsmodellen zufrieden wären. Es sieht aber ganz anders aus: Fast niemand ist damit zufrieden. Im Gegenteil, wenn Führungskräfte gefragt werden, ob bei ihnen das Unternehmen eher wegen oder trotz der Organisation funktioniere, kriegt man zu hören: «Seien sie bloss still gottseidank funktioniert es auch trotz der Organisation». Malik Business Mission Modell Nr. 02/10 Seite 23

7 Für Betriebsräte und Gewerkschaften ist die Drohung mit «Dienst nach Vorschrift» zu einem wirksamen Druckmittel geworden, weil jeder weiss, dass nichts mehr funktionieren wird, wenn die Mitarbeiter so arbeiten, wie es geplant wurde ein paradoxer Zustand. Das Reorganisieren wird in vielen Unternehmen zum Dauerthema. Führungskräfte scheinen fast reflexartig zuerst einmal alles zu reorganisieren, sobald sie einen neuen Aufgabenbereich erhalten haben. Meistens sind danach die Probleme nicht weg, sondern sie tauchen einfach an anderer Stelle wieder auf - die Summe der organisatorischen Probleme vor und nach der Reorganisation bleibt konstant. Solange mit den veralteten Modellen gearbeitet wird, führen Reorganisationen oft eher zu sogenannten «Verschlimmbesserungen»: Man löst ein Problem und handelt sich dafür zwei Neue ein. Die in vielen Unternehmen auftretende «Reorganisitis» die Krankheit permanenten Reorganisierens - ist eher als Anzeichen von Hilflosigkeit zu sehen, statt als Fortschritt. «Wir übten mit aller Macht, aber immer wenn wir begannen, zusammengeschweisst zu werden, wurden wir umorganisiert. Ich habe später gelernt, dass wir oft versuchten, neuen Verhältnissen durch Umorganisation zu begegnen. Es ist eine phantastische Methode. Sie erzeugt die Illusion des Fortschritts, wobei sie gleichzeitig Verwirrung schafft, die Effektivität vermindert und demoralisierend wirkt.» Gaius Pathromius, Römischer Offizier, Köln 100 n.chr. Es fehlt an verbindlichen Massstäben und Orientierung zur Unterscheidung einer guten von einer schlechten Organisation. Der Massstab, der üblicherweise angewandt wird, ist die eigene Erfahrung, die man in den vergangenen Arbeitsstellen mit der einen oder anderen Organisationsvariante gemacht hat. Wenn vier Leute am Tisch sitzen, werden daher nicht selten fünf Meinungen vertreten. Objektivieren lässt sich das schlecht. Diese Beliebigkeit führt zur Empfänglichkeit für organisatorische Modewellen, wie sie durch Management-Zeitschriften verbreitet werden: Mal wird zentralisiert, dann wieder eine Zeit lang alles dezentralisiert Man erkennt keine Linie am Horizont alles ist verschwommen. Was wir brauchen ist ein Bezugspunkt, der uns aus dem Nebel hilft eine Referenz für die Unterscheidung zwischen gut und schlecht und ein Mittel zur Diagnose der Vollständigkeit Malik General Master Controls Nr. 02/10 Seite 24

8 oder Lückenhaftigkeit einer Organisationsstruktur, wie es im Kapitel 5 skizziert wird. 3. Die Matrix hat versagt was nun? Die Komplexität und Dynamik mit der Unternehmen heute zurecht kommen müssen, hat drastisch zugenommen. In vielen Unternehmen kommt die historisch gewachsene Organisation deshalb jetzt an ihre Grenzen. An diesem Punkt wird dann meistens eine Matrix-Organisation eingeführt, weil man glaubt, die Vielfalt damit einfangen zu können. Zum Beispiel werden neben der Produkt-Dimension jetzt weitere Dimensionen wie die Regionen, die Kundensegmente oder die Technologien in ergebnisverantwortliche Einheiten gepackt, so dass aus einer zweidimensionalen Matrix über die Zeit hinweg eine drei- oder vierdimensionale Matrix wird. Die Probleme nehmen dabei nicht ab, sondern zu. Die Schwächen der Matrix-Organisation (ähnlich auch die der Funktionalen Organisation) schlagen früher oder später gnadenlos durch, da die ergebnisverantwortlichen, organisatorischen Einheiten aller Dimensionen stark vernetzt und voneinander abhängig sind. Keine Einheit kann ohne die Unterstützung der anderen erfolgreich sein. Keiner kann etwas tun, ohne zuerst fünf Kollegen fragen zu müssen. Eine Weile geht das gut. Mit weiter zunehmender und aufgrund von Gesetzmässigkeiten immer exponentiell steigender Komplexität gerät die Organisation aber bald in eine neue Krise. Die Symptome: Verlust an Produktivität, da die Anzahl der Schnittstellen und Abhängigkeiten maximiert wurde und dies zu einem immer höheren Koordinations- und Abstimmungsaufwand in Form von Sitzungen führt. Die Organisation befasst sich immer stärker mit sich selbst statt mit den Kunden. Verlust an Verantwortung, da Fluchtwege geöffnet werden, weil mangelhafte Resultate aufgrund der Vernetzung anderen Einheiten zugeschoben werden können, die in ihrer Dimension ebenfalls entscheidungsbefugt sind. Verlust an Transparenz, weil über die vielen Abstimmungsmechanismen hinweg nicht mehr klar ist, wer nun eigentlich wofür zuständig ist und was (nicht) entscheiden kann. Aufgaben werden doppelt oder gar nicht erledigt. Malik General Management Master Modell Nr. 02/10 Seite 25

9 Die Organisation soll es den Menschen leicht machen, erfolgreich zu sein. Die Matrix-Organisation macht das Gegenteil. Sie erfordert ein Höchstmass an Disziplin, Arbeitsmethodik, Kommunikationsfähigkeit und persönlicher Robustheit und Geduld gegenüber anderen Menschen. Das sind alles Eigenschaften, die eher selten vorkommen. Das Ziel muss es aber sein, eine menschengerechte Organisation zu bauen. Man sieht in der Praxis selten eine Matrix- Organisation, die so funktioniert, wie sie geplant war. Erfahrene Mitarbeiter klemmen die Schnittstellen ab, die problematisch werden, und suchen sich solange es geht ihren eigenen, informellen Weg durch die Organisation. In dieser Situation nehmen die Umsetzungsprobleme zu, die Kosten steigen und das Senior-Management wird zunehmend mit Operativem und unbewältigten Konflikten belastet. Komplexität wird nicht mehr dort absorbiert, wo sie entsteht, sondern nach oben gespült. 4. Ein neues Zeitalter des Organisierens D ie klassischen Organisationsformen, die sich am Modell der Maschine orientieren, helfen hier nicht mehr weiter. Sie fokussieren auf die Aufbauorganisation, also auf das Zerlegen der Organisation in ihre Bausteine. Leistung und Funktionieren entsteht aber erst durch das Zusammenfügen und Interagieren der Bausteine der Organisation wie auch die PS im Motor erst durch das richtige Zusammenspiel der Bausteine entstehen. Es geht also nicht mehr um das Aufteilen der Arbeit auf einzelne Organisationseinheiten, sondern um ihr Zusammenwirken, und insbesondere um alle dafür relevanten Informations- und Kommunikationsströme. Diese werden durch die klassischen Modelle nicht erfasst, die eher die Kommandolinien und Befehlsstrukturen reflektieren. Die Prozessbetrachtung hilft hier weiter, bleibt aber bei der Optimierung von Geschäftsprozessen stehen. Für eine funktionierende Organisation braucht es mehr. Alle Prozesse, also auch alle Führungsprozesse, müssen in Summe mit der richtigen Aufbauorganisation zusammenwirken. Die künstliche Trennung von Aufbau und Ablauforganisation verschmilzt dabei zu Einem. Letztendlich sind Strukturen nichts anderes als sich langsam verändernde Prozesse, und Prozesse nichts anderes als sich schnell verändernde Strukturen. An dieser Stelle ist einmal mehr das Lernen von der Natur (Bionik) interessant: Organismen kennen keine Trennung in Aufbau und Malik Standardmodell der Wirksamkeit «Das Führungsrad» Management Systeme Nr. 02/10 Seite 26

10 Ablauforganisation. Sie funktionieren in dem Masse, wie beides integriert zusammenspielt. Und sie funktionieren auch in hoch komplexen 2 und dynamischen Umfeldern. Nur eine ganzheitliche Betrachtung von Aufbau- und Ablauforganisation erlaubt Funktionieren im komplexen Umfeld. Modell Maschine: ausgerichtet auf 1. Geringe Komplexität/Dynamik 2. Determinierte Aufgaben 3. Handarbeit, Tätigkeiten 4. Organisieren im Detail Modell Organismus: ausgerichtet auf 1. Hohe Komplexität/ Dynamik 2. Veränderliche Aufgaben 3. Information/ Wissen 4. Organisieren von Selbstorganisation Abb 1: Modell der Maschine versus Modell des Organismus Für die meisten Führungskräfte klingt es nach Science Fiction, wenn sie hören, dass sie ihre Organisation als Nervensystem, als lebenden Organismus betrachten und gestalten sollen. Es ist für sie oft auch erstaunlich, dass die wissenschaftlichen Grundlagen dazu bereits in den 70er Jahren gelegt wurden 3. Einsichtig ist aber die Tatsache, dass Organismen in der Lage sind, mit grosser Komplexität und Dynamik zurecht zu kommen. Dies im Gegensatz zum gefühlten Scheitern der klassischen Organisationsmodelle, die jeweils nur bis zu einer gewissen Komplexitätsgrenze funktionieren. Welche Anforderungen stellen wir also an das Organisationsmodell des 21. Jahrhunderts? 1. Die Organisation muss komplexitätsfähig und gleichzeitig einfach sein, damit sie menschengerecht ist 4. Das bedeutet, dass sie es den Menschen einfach macht, die Vielfalt im Umfeld und im Innern des Unternehmens zu beherrschen. Sie muss dazu auch flexibel, anpassungsfähig und auf veränderliche Auf- Das Malik Integrierte Management - System (IMS ) 2 vgl. Fredmund Malik (1997), Biologische Organismen als Modell? 3 vgl. Stafford Beer (1972), Brain of the Firm. 4 Der scheinbare Widerspruch löst sich auf, wenn man an eine Klaviertastatur denkt, die einerseits einfach zu bedienen ist, mit der sich aber andererseits eine grosse Vielfalt an Musik spielen lässt. Nr. 02/10 Seite 27

11 gaben ausgerichtet sein, sowie auch ohne Reorganisation wachsen und schrumpfen können. 2. Wissen und Information statt Kraftverstärkung gerät in den Vordergrund. Der Handarbeiter, der mit handfestem Material arbeitet, war einfacher zu organisieren als der Kopfarbeiter, der mit flüchtiger Information arbeitet. Funktionierende Unternehmen werden bereits heute und in Zukunft noch viel mehr ausschliesslich durch Information gemanagt, statt durch Status und Macht. Hierarchie ergibt sich alleine aus der Relevanz der Information. Damit die Kommunikations- und Informationsprozesse funktionieren, müssen sie geprüft und gestaltet werden: Nicht wer und wo, sondern was und wie etwas gemacht werden muss steht im Vordergrund. 3. Selbstorganisation wird notwendig. Organisationen lassen sich nicht mehr im Detail gestalten, weil sie flexibel sein müssen. Ihre Aufgaben können sich verändern, und darauf mit Reorganisation zu antworten wäre vergebene Liebesmüh. Bis reorganisiert ist, hat sich alles schon wieder verändert. Komplexität muss hingegen dort absorbiert werden, wo sie entsteht. Dazu sind günstige Voraussetzungen im Sinne von selbstorganisierenden, dezentralen Organisations-Einheiten zu schaffen. Das entspricht dem Prinzip des Föderalismus oder der Subsidiarität: Aufgaben werden nur dann von einer übergeordneten Ebene erfüllt, wenn sie von der untergeordneten, sachnahen Ebene nicht mehr erfüllt werden können. 5. Die Lösung: Das Viable System Model (VSM) Das einzige Modell, das diese Anforderungen erfüllt, ist das Viable System Model (VSM), dessen Grundlagen der Begründer der Managementkybernetik, Prof. Stafford Beer, bereits in den 70er Jahren entwickelt hat. Mit dem VSM arbeiten heisst, das Nervensystem des Unternehmens zu entwickeln. Es heisst auch, aus der Welt der Beliebigkeit in eine Welt der begründeten Logik beim Organisieren überzutreten. Diese Logik entsteht dadurch, dass das Modell genau das beinhaltet, was in jeder Branche und für jede Grösse von Unternehmen für die Organisation von Lebensfähigkeit, also für das Funktionieren auf Dauer, notwendig ist. Es dient dem Anwender als verbindliches Referenzmodell für die Unterscheidung von gut und Central Performance Control (CPC ) Die 6 Schlüsselgrössen für das gesunde Unternehmen Nr. 02/10 Seite 28

12 schlecht, vollständig oder lückenhaft. Treffsichere Diagnosen und zielgerichtete Kuren lassen sich in kürzester Zeit durchführen, indem die aktuelle Organisation durch die Brille dieses Modells betrachtet und mit ihm abgeglichen wird. Was wir erkennen, hängt bekanntlich vom Modell ab, durch das wir die Welt betrachten. Die Daten bleiben die gleichen, die Interpretationen können sich grundsätzlich voneinander unterscheiden. Kopernikus hat durch sein Fernrohr auf die gleichen Sterne geschaut wie seine Vorgänger und Zeitgenossen seine Erkenntnis war grundlegend anders, so Fredmund Malik in seinem jüngsten Buch «Unternehmenspolitik und Corporate Governance. Wie sich Organisationen von selbst organisieren». Manager lesen eine organisatorische Situation anders und kommen zu ganz anderen Schlüssen, wenn sie das VSM anwenden. Sie müssen bei unvollständiger Information organisatorische Entscheidungen treffen können, denn es besteht nur noch selten Zeit für ausführliche Diagnosen. Gerade in dieser Situation hilft ihnen das VSM dabei, eine Situation «lesen» zu können. Ärzte brauchen ein gutes Modell eines Menschen, um in kurzer Zeit eine Diagnose stellen zu können, ohne ihn in allen Aspekten im Einzelnen untersucht zu haben. Schachspieler sind aufgrund von Mustererkennung in der Lage, mit einer Vielzahl von Gegnern simultan zu spielen. Sie analysieren die Situation auf dem einzelnen Schachbrett nicht sie sehen sie. Auch Manager sind in der Lage, organisatorische Situationen zu sehen, sei es durch eine grosse Erfahrung und die damit einhergehende Urteilskraft, durch Talent, oder eben mit Hilfe geeigneter Modelle. Da die durchschnittliche Führungskraft, so wie sie am häufigsten vorkommt, weder über besonders grosse Erfahrung im Organisieren noch über herausragendes organisatorisches Talent verfügt, ist die Bedeutung guter Modelle umso grösser. Es kommt immer wieder vor, dass Führungskräfte erstaunt darüber sind, mit welcher Geschwindigkeit man aufgrund einer VSM Diagnose in der Lage ist, den Finger präzise auf den wunden Punkt zu legen. Oftmals sind sie aber auch erstaunt darüber, was sie selbst mit ihrer eigenen Kurzdiagnose plötzlich erkennen. Malik Basis-System der Unternehmenspolitik Nr. 02/10 Seite 29

13 5.1. Beispiele Der Geschäftsführer eines deutschen Mittelständlers schwärmte von seinem Unternehmen. Er erzählte von gesunden Bilanzen, grossen Marktanteilen, steigenden Umsätzen und Renditen. Und im Nebensatz sagte er, dass ihm nur eine Sache auf den Nerv gehe nämlich dass er alles selber machen müsse und ohne ihn nichts funktioniere. Die Divisionsleiter malten das gleiche Bild vom Unternehmen, bis auf den Nebensatz. Sie sagten, das einzige was ihnen auf den Nerv gehe, sei der Chef, der ihnen die ganze Zeit auf den Füssen stehe, dabei viel zu weit weg vom Geschäft sei und sich deshalb ungerechtfertigt einmische. Beide hatten recht, aber sie erkannten erst im Laufe der VSM Diagnose, dass diese Situation notwendigerweise entstehen musste. Mit der entsprechenden VSM Darstellung wurde blitzartig das Strukturdefizit erkannt vorher wurde das Problem in den beteiligten Menschen statt in der Struktur gesehen. Ein Seminarteilnehmer erkannte innert weniger Stunden, dass er es mit einem dysfunktionalen Muster zu tun hatte. Das Geschäft war aus Deutschland heraus in andere Regionen gewachsen, und die Geschäftsführung bisher nur für Deutschland zuständig. Jetzt, da eine neue Managementebene entstand, wurde Deutschland aber zu einer (dominierenden) operativen Einheit unter anderen. Die Geschäftsführung blieb die gleiche, hätte jetzt aber eine ganz andere Aufgabe gehabt, nämlich aus einer übergeordneten Perspektive heraus das Ganze zu managen, von dem Deutschland nur mehr ein Teil war. Stattdessen wurden Entscheidungen für das Ganze immer aus der Sicht der dominierenden operativen Einheit getroffen mit den entsprechenden Folgeproblemen. Die Situation war schon lange unbefriedigend, wie er erzählte. Mit einem Mal hat er sie jetzt aber gesehen und es war klar, was zu tun war. Wenige Wochen später berichtete er von der erfolgreichen Umsetzung. Ebenso schnell wurde mit Hilfe des VSM in einem global tätigen Unternehmen mit über Mitarbeitern die ebenso neue wie kritische Erkenntnis gewonnen, dass die kleinste operative Einheit auf der untersten Managementebene weder aus Büros, noch aus Funktionen oder Abteilungen bestand, sondern aus Projekten. Mit der Definition des einzelnen Projektes als kleinste organisatorische Einheit wurde mit einem Mal ersichtlich, dass in der Vergangenheit genau hier eine zwar kleine, aber massgebliche organisatorische Schwachstelle lag. Komplexität auf der untersten Malik Basis-System der Unternehmenspolitik Nr. 02/10 Seite 30

14 Ebene, da wo täglich tausende von solchen Projekten abgearbeitet werden, wurde wegen dieser kleinen Schwachstelle nicht absorbiert. Die Selbstorganisationsmechanismen wirkten nicht und Probleme wurden zur Lösung an übergeordnete Managementebenen weitergereicht. Bevor man diesen Punkt erkannte, hatte man als Antwort auf die deshalb kontinuierlich steigenden Anforderungen eine zusätzliche Managementebene eingeführt. Das wiederum hatte zur Folge, dass durch die entstehende zusätzliche «Lehmschicht» eine andere wichtige Lücke, nämlich die Etablierung starker, globaler Standards über alle Ebenen hinweg, kaum durchsetzbar wurde. Die Komplexitätsbewältigung wurde («aus Erfahrung heraus») auf die exakt falsche Weise angegangen und hat zur Verschärfung des Problems bei gleichzeitigem Ansteigen der Kosten geführt ein Teufelskreislauf aus dem man nicht herauszukommen glaubte. Durch die Betrachtung der Unternehmung mit dem VSM wurde die Pathologie schnell erkannt und es konnte die richtige Therapie eingesetzt werden. Die Organisation wurde von bisher fünf auf drei Management-Ebenen verflacht, entrümpelt und beschleunigt. In einem anderen global tätigen Konzern wurde das VSM nach einem umfassenden Diagnose- und Design-Projekt zur selbstverständlichen Sprache des Kaders über Organisationsfragen. Das Modell selbst wird im konzernweiten, internationalen Ausbildungsprogramm allen Führungskräften an die Hand gegeben, die sich jetzt ganz anders über Organisationsfragen verständigen können Mit dem Modell arbeiten Bei all diesen Beispielen haben gestandene Führungskräfte mitgearbeitet, die selber schon in mehreren Organisationen über lange Zeit gearbeitet und auch mehrere Reorganisationsprozesse durchgemacht hatten. Sie taten sich zu Beginn manchmal etwas schwer mit der neuen Sichtweise auf die Organisation. Die Erkenntnisse aus den Diagnosen waren für sie jedoch oft völlig überraschend, aber ebenso einsichtig, nachdem sie ihren Blickwinkel verändert hatten. Die Arbeit mit dem Modell setzt sich aus zwei Phasen zusammen: (a) der Diagnose des IST-Zustandes, bei der in 2-3 Tagen das Grundbild über Stärken und Schwächen erarbeitet wird und (b) der darauf aufbauenden Designphase, in der die notwendigen Anpassungen festgelegt werden. Die Designphase beginnt beim Kunden Malik Business Mission Modell Nr. 02/10 Seite 31

15 und den Operationen, die ihn beliefern. Hier ist die Komplexität am grössten und hier liegt der Fixpunkt des Organisierens. Deshalb beginnt die Arbeit nie Top Down, indem per Organigramm von oben nach unten Kompetenzen delegiert werden, sondern genau umgekehrt, nämlich Outside-In und Bottom Up. Das Funktionieren beginnt im Markt beim Kunden. Das ist die einzige Realität des Geschäftes und deshalb das Fundament des organisatorischen Gebäudes. Ab hier wird herausgefunden, was überhaupt organisiert werden muss und erst am Schluss werden die Aufgaben des Senior-Management definiert. So werden Schritt für Schritt für alle relevanten Managementebenen die gemäss Modell notwendigen Funktionen auf ihre Leistungsfähigkeit geprüft, verbessert oder etabliert, und alle relevanten Kommunikationskanäle gestaltet. Am Schluss der Arbeit steht die Gewissheit, richtig und vollständig organisiert zu haben, und gleichzeitig hat das Management eine neue Denkweise und Sprache für den Umgang mit Organisationsfragen gelernt, die zur Selbstverständlichkeit wird. Wie die Strategie die Struktur bestimmt, wirkt diese auch wieder zurück auf strategische Schlüsselgrössen, respektive auf die sechs Central Performance Controls 5 eines Unternehmens: 1. Marktstellung: Verantwortung wird nicht für Funktionen verankert, sondern für Kundennutzen. Die Organisation wird auf das ausgerichtet, wofür Kunden wirklich bezahlen und wofür die eigenen Stärken nutzbar gemacht werden können. Sie wird flexibilisiert für die Anpassung an dynamische Märkte, so dass Wachsen oder Schrumpfen auch ohne Reorganisation möglich wird. 2. Innovationsleistung: Die Erneuerungs- und Anpassungsmechanismen im Bereich von Technologien, Geschäftsmodellen etc. werden der Komplexität und Dynamik des Umfeldes entsprechend geprüft und im Zusammenwirken mit dem heutigen Geschäft gestaltet. 3. Produktivitäten: Die Selbstorganisations- und Selbstregulationskonzepte führen zur Minimierung von Schnittstellen und damit zur Reduktion des Abstimmungsbedarfes. Die Organisation wird beschleunigt, entrümpelt und wo möglich verflacht. 4. Attraktivität für gute Leute: Die Bildung selbstorganisierender Einheiten fördert Klarheit und Transparenz, aber auch unternehmerisches Denken und Entwicklungsmöglichkeiten. Malik General Management Master Modell 5 Details vgl. Fredmund Malik (2008), Unternehmenspolitik und Corporate Governance. Wie sich Organisationen von selbst organisieren. Nr. 02/10 Seite 32

16 Das Senior-Management wird entlastet und seine Wirksamkeit um ein Vielfaches gesteigert. 5. Liquidität und Cash Flow sowie 6. Profitabilität: Synergien werden da genutzt, wo sie die Robustheit des Ganzen nicht einschränken, aber Kostenvorteile gewonnen werden. Die Optimierung des heutigen Geschäftes ist eine der zentralen Funktionen im VSM. Der systemische Ansatz berücksichtigt nicht nur die Verbindung zwischen Strategie und Struktur, sondern auch die Verbindung zur Kultur, also den handelnden Menschen. Durch die Verlinkung der Beziehungen der Struktur zu Strategie und Kultur als gleichwertige Bausteine im General Management Model wird diese zum Enabling-Link zwischen den Zielen des Unternehmens und den Menschen, die diese realisieren es entsteht ein logisches Ganzes. Abb 2: Das Malik General Management Modell 6 Heute stehen wir in mitten des Transformationsprozesses zur Entstehung einer neuen Welt und einer Gesellschaft, die Fredmund Malik als Komplexitätsgesellschaft bezeichnet, in der die dominierenden Begriffe Komplexität, System und Kybernetik sein werden. Der Bedarf an komplexitätsfähigen Strukturen wird nicht erst seit der Finanz- und Wirtschaftskrise in praktisch jeder Art und Grösse von Institution, NPO s, NGO s und Unternehmen aller Branchen sichtbar und spürbar. Er ist objektiv jetzt erstmals wirklich in der ganzen Breite der Wirtschaft und Gesellschaft vorhanden und die Lösungen stehen bereit. Das Interesse von Führungskräften an der Alternative zur Matrix zeigt sich dementsprechend in der grossen und jährlich steigenden Nachfrage nach Tagungen und Seminaren Das Malik Integrierte Management - System (IMS ) 6 vgl. Fredmund Malik, Unternehmenspolitik und Corporate Governance. Wie sich Organisationen von selbst organisieren. Nr. 02/10 Seite 33

17 zu diesem Thema, und in ihrer steigenden Bereitschaft, sich auf substituierende Sichtweisen einzulassen, auch wenn diese intellektuell nicht so leicht zugänglich sind, wie die Organisationsmodelle der alten Welt. Das ist nicht neu. Als im 15. Jahrhundert aufgrund gestiegener Komplexität des Geschäftemachens die doppelte Buchhaltung eingeführt wurde, war der Schritt aus der Milchbüchlein-Rechnung heraus zuerst auch ungewohnt und sicher gab es auch damals Leute, die sich verweigerten «jetzt alles doppelt machen zu müssen». Ihre Firmen sind entweder sehr klein geblieben oder bald ausgestorben. Diejenigen, die aber umgelernt haben, weil es einfach notwendig geworden ist, haben sich für eine Zukunft gerüstet, in der das Neue schon bald selbstverständlich wurde. Das Malik Integrierte Management - System (IMS ) Nr. 02/10 Seite 34

18 Weitere Informationen zum VSM: Tagung zu Struktur und Organisation am 5. März 2010 in Zürich mit bereits über 100 Teilnehmenden. Letzte Plätze buchbar unter: Den Tagungsflyer finden Sie hier. Literatur Beer, Stafford (1966) Neuausgabe, Decision and Control, John Wiley & Sons, Chichester Beer, Stafford (1972), Neuausgabe, Brain of the Firm, Allen Lane, Penguin, Hardmonsworth Beer, Stafford (1979), Neuausgabe, The Heart of Enterprise, John Wiley & Sons, Chichester Beer, Stafford (1985), Neuausgabe, Diagnosing the System for Organizations, John Wiley & Sons, Chichester Malik, Fredmund (2009), Systemisches Management, Evolution, Selbstorganisation. Grundprobleme, Funktionsmechanismen und Lösungsansätze für komplexe Systeme, Haupt, Bern Malik, Fredmund (1997), Biologische Organismen als neues Mo d e ll?, m.o.m. - Letter 8/97 Malik, Fredmund (2008), Unternehmenspolitik und Corporate Governance. Wie sich Organisationen von selbst organisieren, Campus, Frankfurt Malik, Fredmund (2008, 10. Auflage), Strategie des Managements komplexer Systeme, Haupt, Bern/Suttgart/Wien Das Malik Integrierte Management - System (IMS ) Nr. 02/10 Seite 35

19 Stichwortverzeichnis Attraktivität für gute Leute 32 Beer, Stafford 20 Central Performance Controls 32 Enabling-Link 33 Funktionieren 20 Innovationsleistung 32 Interagieren 26 Komplexität 22 Krise 21 Kundenutzen 22 Kybernetik 20 Lebensfähigkeit 28 Leistung 26 Liquidität 33 Malik General Management Modell 33 Marktstellung 32 Matrix-Organisation 23 Modell der Maschine 26 Nervensystem 28 Organigramm 32 Organisationsform 20 Organisieren 20 Organismen 26 Orientierungslosigkeit 22 Pathromius, Gaius 24 Pfiffner, Martin 20 Produktivität 25 Produktivitäten 32 Profitabilität 33 Reorganisieren 23 Reorganisitis 24 Selbstorganisation 28 Subsidiarität 28 Transformationsprozess 33 Transparenz 25 Verantwortung 25 Viable System Model, VSM 20 VSM Diagnose 29 Nr. 02/10 Seite 36

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21 Leser-Service Gesamtstichwortverzeichnis Gesamtinhalts- und Stichwortverzeichnis einmal pro Jahr. Fragen/Reaktionen zum Inhalt Wir freuen uns über Fragen und Reaktionen zum m.o.m. -Letter: Tel (0) , Fax 0041 (0) , m.o.m. -Letter im Internet Auf der malik online plattform haben m.o.m. -Abonnenten Zugang: zum Online-Archiv mit allen seit Juli 1993 publizierten m.o.m. -Lettern in deutscher Sprache als PDF zum Herunterladen. zum m.o.m. -Forum zum persönlichen Austausch mit Fredmund Malik und anderen m.o.m. -Abonnenten. zur Arbeitsversion des m.o.m. -Letters, mit der Möglichkeit, die m.o.m. -Letter seit 2008 online zu bearbeiten und mit Ihren persönlichen Notizen zu versehen. zum online Navigator des malik management system. und zu weiteren Informationen. Als m.o.m. -Abonnent erhalten Sie monatlich ein Ankündigungsmail mit Ihren persönlichen Zugangsdaten. Bei Fragen kontaktieren Sie uns bitte unter Tel. 0041(0) oder per Weitere Produkte m.o.m. -Letter in Englisch: Für Ihre ausländischen Tochtergesellschaften oder für Kunden, Kollegen und Bekannte im Ausland. m.o.m. -Letter zum Hören: Alle m.o.m. -Letter ab März 2001 auf CD und MP3 verfügbar. Es spricht der Autor selbst. m.o.m. -DVD Die ersten 100 Tage: Tipps für den Antritt einer neuen Stelle. Mit jedem Positions- oder Stellenwechsel steht man vor einer kritischen Phase. Fehler müssen vermieden werden die «Schonzeit» ist kurz! m.o.m. -ipod-sets: Neue Arten, die persönliche Management-Kompetenz zu steigern Laufbahn und Karriere: Wichtige, bewusst und systematisch zu treffende Entscheidungen einer Führungskraft, um Laufbahn und Leben Richtung und Sinn zu geben. Managerial Effectiveness: Die Quintessenz dessen, was alle Führungskräfte immer und überall brauchen, um in Organisationen der Zukunft wirksam zu sein. Information und Bestellungen Tel (0) oder Nr. 02/10 Seite 38