PERFORMANCE - AUF DEM WEG ZU MEHR LEISTUNG -

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1 PERFORMANCE - AUF DEM WEG ZU MEHR LEISTUNG - EINLEITUNG Die GALLUP Studien zeigen im Durchschnitt über die Jahre hinweg eine immer weiter zunehmende Verschlechterung der Situation in den deutschen Unternehmen. Die Zahl der High Perfomer nimmt zugunsten der Zahl der Low Perfomer immer weiter ab und das trotz erheblicher Investitionen, die in den letzten 10 Jahren in die Führungskräfteentwicklung und in Trainings allgemein getätigt worden sind. Neben der emotionalen Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen und deren Motivation sowie deren Leistung für das Unternehmen zeigen Studien auch auf, dass es nach wie vor erhebliche Potenziale in den Prozessen und Ihrer Effizienz gibt. Bis zu 40 % Fehl- und Blindleistung drücken auf die Performance der Organisationen, und dies trotz erheblicher technischer Verbesserungen und einer durchaus gestiegenen Produktivität. MÖGLICHE ERKLÄRUNGSANSÄTZE Die Transferleistung von Trainings- und Entwicklungsprogrammen in das operative Tun und die Veränderung des eigenen Verhaltens ist gering. Nach wie vor funktionieren in den Unternehmen das systemische Denken und die schnittstellenübergreifende Zusammenarbeit nur rudimentär. Gleichzeitig haben Führungskräfte nach wie vor ein ausgeprägtes Kästchendenken und aufgrund der daraus resultierenden Sicherheit und Macht wenig Motivation, die Situation in Richtung projektorientierter und wertschöpfungsstromorientierter Zusammenarbeit zu ändern. 1

2 LÖSUNGSANSÄTZE Performance Scouts Six Sigma zeigt hier die Richtung auf. Auch KVP-Initiativen haben schon versucht, die Dynamik in Unternehmen über eine hierarchie-unabhängige und schnittstellenübergreifende Organisation von systematischer Verbesserung zu steigern. Für erfolgreiche Six Sigma Initiativen gibt es eine Reihe von Beispielen, während viele KVP-Initiativen über die Jahre hinweg eingeschlafen sind. Der Nachteil von Six Sigma wiederum ist, das die Einführung sehr aufwändig ist und nachhaltige Effekte i.d.r. erst nach einigen Jahren zu erzielen sind. Ein zügiger Weg der Verbesserung der Situation kann sein, ohne die Nachhaltigkeit aus dem Blick zu verlieren, Performance Scouts im Unternehmen zu suchen und auf einen gemeinsamen Level zu qualifizieren. Deren Aufgabe ist es, systematisch, entlang der Wertschöpfungsprozesse im Unternehmen, Felder für Leistungsverbesserungen zu identifizieren, Lösungen zu entwickeln und diese dann gemeinsam mit den betroffenen Führungskräften und Bereichen umzusetzen. Gleichzeitig wird ein Performance Scout System zu einem idealen weiteren Karriereweg im Unternehmen und bietet auch die Möglichkeit, daraus gezielt neue Führungskräfte für die Linie oder Projekte zu entwickeln. 2

3 Folgende Schritte wären erforderlich: 1. Definition der Projektzielsetzung: Was soll erreicht werden, was soll sich verbessern, in welcher Zeit? 2. Analyse was im Unternehmen bereits vorhanden ist (QM-System, Audits, Six Sigma, Mitarbeiterbefragungen, KVP System, Kennzahlen, etc..). 3. Definition von Performance Scouts für das Unternehmen. 4. Abstimmung mit den Führungskräften und dem Betriebsrat. 5. Entwicklung des Performance Scout Systems zusammen mit den ersten identifizierten Scouts und unter Berücksichtigung der vorhandenen Tools / Konzepte (integrierter Ansatz). 6. Roll Out und erste Pilotprojekte zur Leistungsverbesserung. 7. Messung / Monitoring der Funktion und der Ergebnisse anhand der Vorgaben aus der Projektzielsetzung (Kennzahlen). 3

4 PERFORMANCE MANAGEMENT / LEADERSHIP UND PERFORMANCE Wer glaubt etwas zu sein, hat aufgehört etwas zu werden sagte einst Sokrates. Genauso weise ist die Annahme, dass Menschen und Teams ihre beste Leistung bringen, wenn sie sich im Flow befinden d.h. wenn sie knapp unter ihrer Überforderungsgrenze gefordert sind. Menschen oder Teams, die unterfordert sind, werden dagegen immer schlechter! Insofern ist es auch ein Irrglaube, dass man sich erst einmal ausruhen müsse, wenn gerade einmal wieder ein anstrengendes Jahr hinter einem liege. Zwar ist nicht das Gegenteil richtig (auch ein burn out ist heute kein seltenes Phänomen), richtig ist aber, dass vor dem Abflachen einer Welle die nächste gestartet werden sollte (wobei eine Welle ein Projekt, eine Initiative, eine Veränderung, eine Verbesserung etc. sein kann). Nur so entwickelt sich ein Unternehmen systematisch immer weiter und seine Menschen und seine Organisation werden immer besser. Gleichzeitig werden hier die laut Gallup vorhandenen rund 68 bis 70 % Bewohner positiv mobilisiert. Ein Team bzw. einzelne Menschen so zu führen, dass sie zu ihrem eigenen Wohl und zum Wohle des Unternehmenserfolges eine optimale Leistung bringen und bringen können, ist eine tägliche Leadership Aufgabe für die Führungskräfte. Weiterhin ist sehr wichtig, dass in diesem Zusammenhang die Unternehmens-, Abteilungs-, Projekt- und persönlichen Ziele sehr gut aufeinander abgestimmt sind. Darüber hinaus muss heute jede Maßnahme, die in diesem Zusammenhang durchgeführt wird, nachvollziehbar auf den Unternehmenserfolg einzahlen. 4

5 Insofern empfehlen sich für alle Maßnahmen zwei grundsätzliche Rahmenbedingungen: 1. Storytelling: Jeder Teilnehmer einer Maßnahme entwickelt für sich eine Geschichte, die authentisch erklärt, warum diese Maßnahme für ihn selbst, sein Team und das Unternehmen gut ist. Warum lohnt es sich z. B. für mich, mein Verhalten zu ändern? Was bringt das mir, meinem Team, meinem Unternehmen? 2. Kennzahlen / Messgrößen / Messbarkeit / Monitoring. Jede Investition braucht ein greifbares Ergebnis. Weiterhin ergeben sich aus systematisch gesammelten und ausgewerteten Ergebnissen (Performance Cockpit) Hinweise für weitere sinnvolle, bedarfsorientierte Interventionen. Zur Verbesserung der Performance sind z. B. folgende Maßnahmen denkbar: 1. Integrierte Auditierung (Berücksichtigung und Verwertung vorhandener Daten und Ergebnisse) der wichtigsten Prozesse und insbesondere der Zusammenarbeit an wichtigen Schnittstellen. Anschließend Ermittlung von Verbesserungspotential über Best Practice und Schwachstellen im Rahmen von Führungskräfteworkshops. Definition von persönlichen Storys zu Maßnahmen, Umsetzung und Monitoring. 2. Leadership Trainings anhand konkreter im Unternehmen auftretender Führungssituationen. Perfomer und Low Performer Management. Worauf kommt es an, was wird erwartet, wie kann konkret vorgegangen werden, was ändere ich ab morgen in meiner Führungsarbeit? 3. Stärkung der projekt- und prozessorientierten Zusammenarbeit durch Workshops mit den wichtigen an Schnittstellen beteiligten Partnern. 4. Überprüfung und Stärkung der vorhandenen Tools und Systeme für Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen sowie deren Monitoring. 5. Feed Back Kultur und Tools als Trainingsangebot. 5

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