Zehn Jahre Gender Mainstreaming in der Bundesverwaltung

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1 Zehn Jahre Gender Mainstreaming in der Bundesverwaltung Bestandsaufnahme und Einschätzung der nachhaltigen Wirkung von Gender Mainstreaming in den Ressorts und obersten Organen Eine Studie von matkovits+geiger im Auftrag des Frauenministeriums

2 Agenda Die Beteiligung Was ist gelungen? Wer/Was unterstützt die GM Strategie? Handlungsfelder für die Zukunft 2

3 Beteiligung 360 vollständige Datensätze Die höchste Beteiligung kam aus folgenden Ressorts: BKA: 21% BMF: 18% BMVIT: 15% Lebensministerium: 14% BMJ: 8% BMWF: 8% Diese sechs Ressorts wurden infolge gesondert ausgewertet, da aufgrund der Größe der Stichprobe repräsentative Aussagen über das jeweilige Ressort getroffen werden konnten. 3

4 Beteiligung Geschlecht 39% weiblich 61% männlich 4

5 Beteiligung Bundeskanzleramt (21%) Bundesministerium für Finanzen (18%) Bundesministerium für Verkehr, Innovation und Technologie (15%) Lebensministerium (14%) Bundesministerium für Justiz (8%) Bundesministerium für Wissenschaft und Forschung (8%) 5

6 Beteiligung 37, 2% der Befragten sind Führungskräfte Während sich an der Studie 14,7% Sektions und AbteilungsleiterInnen beteiligten, liegt der Anteil der Führungskräfte auf Sektions und Abteilungsebene in den Ressorts bei durchschnittlich 8,1%. 6

7 Beteiligung 20% der Befragten gehören oder gehörten den AG GM oder der IMAG GMB an 7

8 Agenda Beteiligung Was ist gelungen? Wer/Was unterstützt den GM Prozess? Handlungsfelder für die Zukunft 8

9 GM in der täglichen Arbeit ein Thema 40,6% geben an, dass Gender Mainstreaming in ihrer täglichen Arbeit ein Thema ist. 9

10 Geschlechtergerechte Sprache ist Usus 85% der Befragten geben an, dass beim Verfassen von Schriftstücken sehr oder eher auf eine geschlechtergerechte Sprache geachtet wird. 10

11 Erhöhung des Anteils von Frauen in FP und Gremien 71,7% der Befragten sind der Meinung, dass in ihrer Organisation auf die Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen geachtet wird. 59,2% sind der Ansicht, dass eine geschlechtergerechte Besetzung von Gremien und Arbeitsgruppen Ziel ist. 11

12 Verankerung von GM Am weitestgehenden ist GM im Sprachgebrauch (60,2%), in der Fort und Weiterbildung (52,2%) und in der Personalentwicklung (51,4%) verankert. 12

13 53% der Befragten wissen von GM Projekten 53% der Befragten wissen von GM Projekten in ihrer Organisation. Mehr als die Hälfte dieser ist der Meinung, dass es 1 3 Projekte zu GM gegeben hat. Die drei nachhaltigsten GM Projekte aus Sicht der Befragten: Gender Budgeting Projekte, Projekte zu einem geschlechtergerechten Sprachgebrauch und der Frauenförderplan. 13

14 55% kennen die ressortinterne AG GM 44,2% der Befragten geben an die Leitfäden zu GM zu kennen. Etwas mehr als ein Drittel weiß von Schulungen zu GM in der eigenen Organisation. Nur ein Viertel erhält regelmäßig Informationen zu GM. 14

15 Führungskräfte sind wesentlich besser informiert Das Wissen zu GM ist vor allem bei MitarbeiterInnen eher gering. So geben Führungskräfte etwa mehr als doppelt so oft an, von geschlechtsspezifischen Datenerhebungen in der Organisation zu wissen. 15

16 Erhebung von geschlechtsspezifischen Daten Rund ein Viertel (27,5%) weiß von geschlechtsspezifischen Datenerhebungen in der eigenen Organisation. 16

17 Qualitätssicherung Von Qualitätskontrollen, die den Fortschritt der Implementierung von GM dokumentieren, wissen die Befragten eher selten (13,9%). 17

18 Leitfäden zu GM Rund ein Fünftel der Beteiligten verwendet die Leitfäden zu GM in ihrer täglichen Arbeit. 18

19 Einstellungen zu GM Eine Trennung zwischen Frauenförderung und Gender Mainstreaming fällt schwer (Median 70,2). Die Aussage, dass GM die optimale Strategie zur Umsetzung von Gleichstellung ist, erhält eine relativ hohe Zustimmung (41,6) wobei Frauen signifikant eher dieser Meinung sind (47,5) als Männer (25,5). 19

20 Agenda Die Beteiligung Was ist gelungen? Wer/Was unterstützt die GM Strategie? Handlungsfelder für die Zukunft 20

21 Unterstützung für GM Der Erfolg von GM ist laut Einschätzung der Befragten maßgeblich von der Unterstützung der Sektions und Abteilungsebene, sowie von GM und Gleichstellungsbeauftragten abhängig. 21

22 Gender Mainstreaming Beauftragte Der Stellenwert der GM-Beauftragten in den Organisationen wird eher gering eingeschätzt (Median 17,9) Geschlechterparitätische Besetzung Definition der Rolle Unterstützung durch die Leitungsebene 22

23 Agenda Die Beteiligung Was ist gelungen? Wer/Was unterstützt die GM Strategie? Handlungsfelder für die Zukunft 23

24 Zukunft Handlungsfelder Die wichtigsten Handlungsfelder für die Umsetzung von GM sehen die Befragten in der Personalpolitik (57,5%), in der Initiierung von Schulungen (45%) und in der Organisationsentwicklung (43,9%). 24

25 Zukunft Handlungsfelder Kommunikation auf allen Ebenen GM ist Führungsaufgabe, doch braucht es Kommunikation und Information auf allen Ebenen, um den gemeinsamen Nutzen zu erkennen Führungskräfte müssen ihre MitarbeiterInnen verstärkt über GM informieren und sie in die Umsetzung einbinden; z.b. beim Einsatz von Leitfäden, geschlechtsspezifische Datenerhebungen, etc. Wissensaustausch und Information zu GM Ein Überblick über Aktivitäten und Projekte zu GM müsste geschaffen werden eine Wissensplattform kann den Know How Transfer unterstützen Informationsveranstaltungen und Bedarfsschulungen müssten verstärkt durchgeführt werden z.b. über Gender Budgeting oder zur Erhöhung des Bekanntheitsgrads von Leitfäden bzw. von Arbeitshilfen, etc. 25

26 Zukunft Handlungsfelder Gesetzliche Grundlagen Klare Vorgaben und Zielvereinbarungen Die Studie zeigt, gesetzliche Grundlagen fördern die Nachhaltigkeit und wirksame Implementierung von Projekten; z.b. Gender Budgeting Projekte, Projekte zu einer geschlechtergerechten Sprache, Frauenförderung etc. Chance: Haushaltsrechtsreform Erhebliches Potential liegt in der Definition von Wirkungszielen Geschlechtsspezifische Datenerhebungen zur IST Analyse sind zur Zieldefinition grundlegend notwendig Gender Budgeting ist neben OE und PE neues Instrument und Chance zur strukturellen Implementierung von GM Verankerung in der Auftragsvergabe und in verbindlichen Zielvereinbarungen Vorbild kann die Auftragsvergabe der Stadt Wien sein, die an innerbetriebliche Frauenförderung gekoppelt ist 26

27 Zukunft Handlungsfelder Qualitätsmanagementsystem Ziele müssen so definiert sein, dass sie einer kontinuierlichen Überprüfung standhalten Evaluierung und Qualitätssicherung der Implementierung von GM AG GM, GM Beauftragte Stärkung der Funktion der AG GM und der GM Beauftragten durch die Definition klarer Rollen und Aufgabenbereiche z.b. im Rahmen der Qualitätssicherung oder des Gender Budgeting Verstärkte Zusammenarbeit und Unterstützung der GM Beauftragten mit bzw. durch Führungskräfte und Ressourcen Gender Mainstreaming Frauenförderung Rolle und Auftrag der GM Beauftragten und der Gleichbehandlungsbeauftragten muss geschärft und differenziert werden Zugleich sollten auch Synergien aus den beiden Bereichen genutzt werden, zumal beide Bereiche die Gleichstellung von Frauen und Männern zum Ziel haben 27

28 Kontakt matkovits+geiger Burggasse 117/ Wien 01/