Probleme des Steuerns in mehrdimensionalen Zielsystemen

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1 BALANCED SCORECARD INSTRUMENT ZUR STEUERUNG VON UNTERNEHMEN MIT MEHRDIMENSIONALEN ZIELSYSTEMEN Probleme des Steuerns in mehrdimensionalen Zielsystemen Auch Jahre nachdem sich Sozialarbeiter und Pflegekräfte erstmals mit Managern und Betriebswirten im Universum unserer Sozialunternehmen begegneten, Jahre nachdem eine umfängliche Leitbilddiskussion in vielen Sozialunternehmen erstmals die Begriffe Wirtschaftlichkeit und Menschlichkeit im gleichen Schriftstück erwähnte, scheint ein Problem ungelöst: Welches Verhältnis haben sozialer Auftrag, wirtschaftliche Notwendigkeit, die Verantwortung für den Mitarbeiter und die vielen, anderen, die sich Sozialunternehmen setzen zueinander. So feiert den die These von der Ökonomisierung der Sozialarbeit fröhliche Urständ während auch den sozial verantwortlichen Betriebswirt allzu oft das ungute Gefühl beschleicht, mit Proprium, sozialem Auftrag etc. einem Killerargument für seine Arbeit gegenüber zu stehen. Während sich in der Praxis die Strategie des Durchwurstelns durchaus bewährt, solange die Konflikte zwischen den n nicht überhand nehmen und auch der Teamsupervisor und Organisationsentwickler passen muß, ist eine solche Situation für den strategisch denkenden Lenker eines Sozialunternehmens und den systematisch denkenden Hochschullehrer ein äußerst unbefriedigender Zustand. Ein erwerbswirtschaftlich arbeitendes Unternehmen hat hier auf den ersten Blick eine einfachere Situation: Das Zielsystem ist klar auf das Erwirtschaften von Gewinnen gerichtet, dem sich alles andere unterordnet. Auf den zweiten Blick wird jedoch auch dieses Zielsystem mehrdimensional: Gewinne entstehen nur durch zufriedenene Kunden, durch Effizienz und Qualität der internen Prozesse, und durch die Weiterentwicklung der eigenen Organisation. Die kurzfristige Gewinnerzielungsperspektive ist also ein unzureichendes Steuerungskriterium für erwerbswirtschaftliche Unternehmen und sorgt für Unterinvestitionen in Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit und in zukünftige Entwicklungen.

2 Aus dieser Erkenntnis heraus entwickelten die amerikanischen Professoren für Betriebswirtschaftslehre Kaplan und Norton die Balanced Scorecard, die mehrere Zielperspektiven in einem Controllingsystem miteinander verknüpft. miteinander verknüpft 1. Die Balanced Scorecard bietet damit ein hervorragendes Instrument zur Steuerung der mehrdimensionalen Zielsysteme von Sozialunternehmen, indem es klare Verhältnisse und Beziehungen zwischen den verschiedenen Zielgrößen ermöglicht. Gleichzeitig wird die Unübersichtlichkeit der zahlreichen Steuergrößen, die die Statistik liefern kann, auf ein überschaubares Zielsystem reduziert. Der Controller verwendet hierfür gerne das Bild eines Kapitäns im Flugzeug-Cockpit: Der Flugzeugkapitän kann sich nicht auf eine Steuergröße allein verlassen etwa die Geschwindigkeit, ohne andere Steuergrößen zu beobachten etwa die Höhe. Zuviele Meßinstrumente und Steuergrößen würden auf der anderen Seite den Kapitän überlasten. Das Flugzeug-Cockpit mit seiner begrenzten, (zumindest von Fachleuten) überschaubaren Zahl von Instrumenten wird für das Unternehmen durch die Balanced Scorecard nachgebildet. Die klassische Balanced Scorecard Die Kernmerkmale der Balanced Scorecard sind: - Die Strategie ( Vision, Mission ) eines Unternehmens wird in Zielperspektiven übersetzt; - Die Zielperspektiven werden in ein ausbalanciertes System eingebracht, das ein mehrdimensionales Management-Informationssystem ermöglicht; - Die Steuerungsgrößen werden als Leistungstreiber verstanden sie sind also die für den Erfolg des Unternehmens bestimmenden Größen (analog den Kostentreibern) - Die einzelnen Perspektiven werden meßbar gemacht nicht mit finanzwirtschaftlichen Kennziffern, jedoch mit klaren Kenngrößen; - Für jede Zielperspektive werden, Kenngrößen, Vorgaben und formuliert; - Die Zielperspektiven werden miteinander verknüpft und diese Beziehungen beschrieben.

3 Die klassische Balanced Scorecard 2 formuliert die vier Zielperspektiven Finanzwirtschaftliche Perspektive, Kundenperspektive, Interne Geschäftsprozeßperspektive und Lern- und Entwicklungsperspektive : Finanziell Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben? Kennzahlen Vorgaben Kunde Interne Geschäftsprozesse Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen? Kennzahlen Vorgaben Vision und Strategie In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen? Kennzahlen Vorgaben Lernen und Entwicklung Wie können wir unsere Veränderungsund Wachstumspotentiale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen? Kennzahlen Vorgaben Abbildung: Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton 3 In der finanzwirtschaftlichen Perspektive werden auf der Grundlage des traditionellen Rechnungswesens die finanzwirtschaftlichen Erfolgsindikatoren zusammengefasst. Dazu gehören Kennzahlen zu Rentabilität, Eigenkapitalrendite, Cash Flow etc. Die Kundenperspektive betrachtet das Unternehmen aus der Sicht des Kunden. Hier stehen Kennzahlen zu Kundenzufriedenheit, Marktanteilen, Wiederkäufe, Wartezeiten etc. im Mittelpunkt. Aus dem Blickwinkel der internen Prozesse werden die Kernprozesse analysiert, die den größten Einfluß auf die Unternehmensziele haben. Hierzu können z.b. die Durchlauf- und Bearbeitungszeiten, die Mitarbeiterzufriedenheit und die Prozesskosten gehören. 1 Kaplan, R.S./Norton, D.P.: Balanced Scorecard, Stuttgart nach Kaplan/Norton 3 Quelle: Robert S. Kaplan und David P. Norton, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review (January-February 1996), S. 76.

4 Die Innovations- und Lernperspektive sucht nach den Schlüsselgrößen für den zukünftigen Geschäftserfolg, um ihre Entwicklung und Verbesserung nachhaltig zu fördern und zu entwickeln. Typische Indikatoren sind z.b. die vorhandenen Qualifikationen der Mitarbeiter, die Fortbildungsbereitschaft, die Zahl der Innovationen im Unternehmen. Balanced Scorecard als Instrument zur Umsetzung von Strategien Die Balanced Scorecard ermöglicht eine klare Formulierung und Umsetzung von Strategien. Die Logik der Balanced Scorecard ist dabei folgende: 1. Aus der Strategie werden die verschiedenen Zielperspektiven formuliert. 2. Für diese Zielperspektiven werden Leistungstreiber und Erfolgsindikatoren identifiziert (je Perspektive vier bis sieben empfohlen). 3. Für Leistungstreiber und Erfolgsindikatoren werden Zielwerte (Vorgaben) formuliert. 4. Es werden und Verantwortliche für die rreichung festgelegt. Welchen Auftrag gibt sich die Organisation? Welche Faktoren führen zum Ziel? Wie messen wir die Faktoren? Welche Zielwerte wollen wir erreichen? Welche sollen ergriffen werden? Wer ist verantwortlich? Strategische Leistungstreiber Messgrößen Zielwerte Verantwortliche Abbildung: Herunterbrechen von strategischen n im Denken der Balanced Scorecard

5 Organisatorisches und strategisches Lernen wird in der Balanced Scorecard insbesondere durch die konkrete Formulierung der und der Leistungstreiber möglich. Allein schon die Formulierung einer individuellen, auf das Unternehmen abgestimmte Balanced Scorecard bedeutet in der Regel einen wichtigen Lernschritt. Die erreichbare Transparenz von n und Erfolgen bietet für Führung und Mitarbeiter eine weitere Lernmöglichkeit. Die Abweichung und die Analyse der Abweichungsursachen der Zielwerte muß dann dazu führen, einerseits die zu überdenken, dann jedoch auch das individuelle Balanced Scorecard- System an sich. Balanced Scorecard für Sozialunternehmen Die von Kaplan/Norton vorgestellte Balanced Scorecard ist ein mögliches Modell, das für viele Unternehmen zutreffen wird. Allerdings ist es ein Denkrahmen, der an die Spezifika eines Unternehmens anzupassen ist. Es entsteht so die unternehmensindividuelle Balanced Scorecard. Eine solche individuelle Balanced Scorecard für die Sozialwirtschaft soll im folgenden skizziert werden. Die Finanzperspektive muß sowohl den Eigentümer eines Sozialunternehmens ( Träger ) mit einbeziehen als auch den Kostenträger. Insgesamt bekommt die Finanzperspektive in Nonprofit-Unternehmen die Rolle einer Überlebensbedingung, nicht jedoch einer möglichen Zielkategorie. Die Kundenperspektive beziehen die Fachlichkeit der Leistung mit ein (z.b. war für den speziellen Suchtkranken tatsächlich eine ambulante Therapie geeignet?), unabhängig davon ob der Kunde mit der Leistung zufrieden ist oder sie auch Wirkung erzielt. Die Kundenperspektive ist insofern zu erweitern. Die Perspektive der internen Prozesse sollte die nicht am Kunden direkt wirksamen back office Prozesse (Hintergrundprozesse) aufnehmen, insbesondere auch die Aspekte der Prozessqualität (soweit sie nicht in eine kundenbezogene Ergebnisqualität einfließt), der Mitarbeiterzufriedenheit und des Entscheidungssystems (z.b. bei Vereinsstrukturen und ehrenamtlichen Vorständen) mit einbeziehen. Die Lern-/Entwicklungsperspektive ist zwar auch für Sozialunternehmen wichtig, doch weniger bedeutend als in einer entwicklungs- und technologiedeterminierten

6 Branche. Die Aspekte des organisatorischen Lernens sollten in die internen Prozesse fließen. Aus Gründen der Informationsverdichtung wird auf die Formulierung einer eigenen Perspektive verzichtet. Statt dessen wird eine neue Perspektive formuliert, die werte- oder gesellschaftsbezogene Ergebnisse aufnimmt. Diese werte- oder gesellschaftsbezogenen Ergebnisse sind die Ergebnisse, die viele Sozialunternehmen aus dem Auftrag ihrer Träger ableiten oder in Form einer Selbstverpflichtung eingegangen sind. So wird manche Behindertenorganisation nicht nur ein Ziel für die Kunden formulieren, sondern auch ein politisches Ziel. Eine kirchliche Beratungsstelle wird für sich nicht nur den kundenbezogenen sozialen Auftrag an sich formulieren, sondern auch die Einbettung in bestimmte Werte. Das Jugendamt oder die gemeinnützige Beschäftigungsgesellschaft einer Kommune wird nicht nur den Finanzperspektive Kundenbezogene Ergebnisse Vision Leitbild Interne Prozesse Werte- und Gesellschaftsbezogene Ergebnisse einzelnen Sozialhilfeempfänger im Blick haben, sondern die Wirkung auf die gesamte Kommune. In dieser Perspektive werden die meist sehr allgemeinformulierten Forderungen in Leitbildern in konkrete, umsetzbare Größen übersetzt und deren Bedeutung zu anderen n in Relation gesetzt. Abbildung: Balanced Scorecard für sozialwirtschaftliche Unternehmen

7 Aspekte der praktischen Anwendung Die Balanced Scorecard ist ein neues Mangementinstrument, daß nicht vom grünen Tisch aus einzuführen ist. Vielmehr muß sie in einen Organisations- und Strategieentwicklungsprozess eingebunden sein. Insbesondere die hohe Transparenz des Zielsystems und die mögliche Erfolgsmessung werden Widerstände hervorrufen. Insofern erfordert die Balanced Scorecard vom Management besondere Führungsqualitäten und vom Mitarbeiter auch die ständige Bereitschaft, die tägliche Arbeit mit der strategischen Zielsetzung zu kombinieren. Der Charme der Balanced Scorecard, mehrere Zielperspektiven zu erfassen, wird in der Praxis häufig dadurch gemindert, daß man irgendwann konkret werden muß: Was bedeutet Balance eigentlich in unserem Unternehmen? Die graphische Darstellung legt eine scheinbare Gleichgewichtung nahe dies muß nicht so sein. Bei der praktischen Erstellung einer Balanced Scorecard sollte daher auch das Verhältnis der Zielgrößen zueinander diskutiert werden. Fördern sich z.b. interne Prozesse und finanzwirtschaftlicher Erfolg (Mitarbeiterzufriedenheit führt zu mehr Leistung) gegenseitig oder sind sie konkurrierende (Mitarbeiterzufriedenheit kostet Geld)? Insofern ist auch die lehrbuchhafte graphische Darstellung mit Pfeilen, die alle Perspektiven miteinander Verknüpfen in der Praxis zu konkretisieren und vielleicht auch zu ändern. Eine zentrale Bedeutung kommt daher auch der Bestimmung von Zielwerten zu (z.b. wir wollen bei der Kundenzufriedenheit mindestens x % oder x Punkte bekommen). Die Zielwerte sollten untereinander stimmig sein und erreichbar sein. Insbesondere bei konkurrierenden n werden dann auf diese Weise die einzelnen gewichtet. In der Praxis wird es weniger bedeutend sein, ob ein Unternehmen für sich 4, 5 oder 10 Zielperspektiven und hierfür 20 oder 30 Meßgrößen formuliert. Von zentraler Bedeutung ist jedoch, daß die formulierten Perspektiven und die Meßgrößen auch wirklich die Unternehmensstrategie oder das Leitbild widerspiegeln. Wenn dies gelingt, wird die Balanced Scorecard quasi automatisch Einzug in verschiedene Bereiche finden: Als Management-Informationssystem, als Controlling-System, in Geschäftsberichte, als Instrument strategischen und organisatorischen Lernens.

8 Die Balanced Scorecard könnte in einer umfassenderen Entwicklung auch das Informationsraster für Benchmarking (Betriebsvergleiche) bieten. Im Zusammenhang mit der Einführung von Qualitätsmanagementsystemen ist die Balanced Scorecard insbesondere mit EFQM verknüpfbar. Als ein Instrument, das eine Überbetonung einzelner gerade verhindern soll und Ausgewogenheit fordert, wird die Balanced Scorecard in Konflikt geraten mit einer reinen Kosteneinsparungsstrategie, mit mystifizierenden Qualitätsdiskussionen und so manchem Mythos sozialer Organisationen. In ihrer schlichten, nahezu trivial anmutenden Forderung nach Ausgewogenheit besteht jedoch gerade die Zukunftschance der Balanced Scorecard in Sozialunternehmen.

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