Planung und Leistungskontrolle der CNAM Eine Praxis der Landeskasse für Krankenversicherung

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1 Gute Praxis in der sozialen Sicherheit Gute Praxis umgesetzt ab: 2010 Planung und Leistungskontrolle der CNAM Eine Praxis der Landeskasse für Krankenversicherung Landeskasse für Krankenversicherung Mauretanien Erscheinungsjahr:

2 1 Zusammenfassung Die Landeskasse für Krankenversicherung (Caisse nationale d'assurance maladie (CNAM)) Mauretaniens, die bereits mit dem massiven Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechnologien (nikt) bei der Verwaltung der Sozialleistungen innovativ vorgeht, verfolgt seit 2010 eine neuartige Strategie zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit auf allen Verwaltungsebenen. Die Methode, die auf den Arbeiten Kaplans und Nortons über die "Balanced Score Card" (BSC) beruht, besteht darin, dass die Projekte und Aktionspläne auf die Führungskräfte aufgeteilt werden, um die Ergebnisse zu optimieren und so eine Kultur der Exzellenz zu schaffen, die sich auf eine Rechenschaftspflicht über den Fortschritt der Projekte stützt. Die Leistungsindikatoren werden von den Projektleitern über eine Internetanwendung laufend aktualisiert. Die Geschäftsleitung hat Zugriff auf alle Indikatoren, um sich einen Überblick über die allgemeinen Fortschritte auf dem Zeitplan zu verschaffen. Damit erhalten die Führungskräfte eine Kommunikationsgrundlage zur Verbesserung der Verfahrensabstimmung zwischen den Abteilungen. Auf einer Übersichtskonsole kann der Beitrag jedes Projekts zur allgemeinen Verbesserung abgelesen werden, so dass alle Projektmitarbeiter motiviert sind, sich um eine hohe Leistungsfähigkeit zu bemühen. Damit dient diese Internetanwendung nicht nur den Projekten selbst, sondern sie führt zu einer Verankerung des allgemeinen Leitbilds der CNAM in allen Verwaltungseinheiten. KRITERIUM 1 Auf welche Frage/Problematik/Herausforderung geht Ihre gute Praxis ein? Die Anpassung und Optimierung der Bearbeitung der Sozialleistungen durch die CNAM wurde in strategischer Hinsicht analysiert, was zu annähernd hundert Verbesserungsprojekten auf allen Ebenen führte. Angesichts dieses Umfangs wurde entschieden, die Projekte auf die ganze Führungsebene aufzuteilen. Bald stellten sich zwei Probleme: sehr unterschiedliche Qualifikationen und Managementniveaus der Projektverantwortlichen; mangelnde Abstimmung der abteilungsübergreifenden Aspekte bei zahlreichen Projekten, an denen mehrere Abteilungen beteiligt sind.

3 2 Mit der Internetanwendung zur Projektüberwachung können folgende zwei Probleme teilweise gelöst werden: mit der Internetanwendung erhalten die Verantwortlichen durch Projektpläne (Formulare) eine Anleitung, die genaue und ausführliche Antworten verlangt, damit bei allen Projekten dieselben Etappen abgearbeitet werden und die Projekte nach einem vorgefassten Zeitplan ablaufen; der projektbezogene Austausch zwischen den Abteilungen wird klar festgelegt, folgt einem Zeitplan und wird in Berichten (Formularen) dokumentiert. Die Fortschrittskontrolle durch die Geschäftsleitung wird so gelöst, dass diese auf allgemeine Übersichtsprogramme, auf Fortschrittsberichte und auf Details von Projekten mit Schwierigkeiten, die Entscheidungen verlangen, zugreifen kann. KRITERIUM 2 Was waren die Hauptziele und die erwarteten Ergebnisse? Die Hauptziele und die erwarteten Ergebnisse lauteten: Erfassung der Mittel zur Steigerung der Leistungsfähigkeit und Übersicht über die aktuellen abteilungsübergreifenden Probleme. Nutzung der Mittel zur Steigerung der Leistungsfähigkeit anhand von Projekten, denen Personal mit eigens bestimmten Verantwortlichen zugewiesen wird. Laufend aktualisierte Online-Überwachung des Projektfortschritts als Entscheidungshilfe. Zusammenfassender Fortschrittsbericht mit Leistungsindikatoren für bessere Direktionsentscheide. Schaffen einer Managementkultur unter den Führungskräften, damit die Verwaltung verbessert wird und schneller reagieren kann, und damit die Führungskräfte sich stärker für die CNAM engagieren (Verankerung der Grundwerte und der Unternehmensidentität). KRITERIUM 3 Welche/r innovative Ansatz/Strategie wurde zum Erreichen der Ziele verfolgt? Erarbeiten einer intern entwickelten maßgeschneiderten Internetanwendung für die Verbesserung der Managementstruktur in der CNAM.

4 3 Regelmäßige Sitzungen zur Projektüberwachung, damit die Leistungsfähigkeit in punkto Realisierungsquote der Projekte eingehalten werden kann. Einführung einer Reporting-Kultur durch die obligatorische Meldung der Fortschrittsdaten in der Internetanwendung. Schaffen eines Online-Raums für den Dialog zwischen Führungskräften, die mit abteilungsübergreifenden Problemen zu kämpfen haben, damit interaktive Lösungen gefunden werden können. Systematische Zuweisung eines Projekts an alle neuen Führungskräfte und Anwendungsschulung bei der Aufnahme neuer Führungskräfte. Systematische Nutzung der Projektpläne sowie der CNAM-Strategiedokumente durch die Führungsebene. KRITERIUM 4 Wurden Ressourcen und Inputs optimal eingesetzt, um die Ziele und erwarteten Ergebnisse zu erreichen? Bitte geben Sie an, welche internen oder externen Evaluationen der guten Praxis durchgeführt wurden und welche Auswirkungen/Resultate bisher erkannt/erzielt wurden. Managementressourcen Regelmäßige Sitzungen der Führungsebene zur Erkennung von Problemen und Einleitung von Lösungsvorschlägen. Informatikressourcen Bestimmung eines Informatikteams im Rahmen eines der Verbesserungsprojekte. Ressourcen der Geschäftsleitung Umsetzung und Überwachung des Projekts durch den Berater des Generaldirektors, der mit der Kontrolle der Evaluation betraut ist, und Einbindung des Generaldirektors in die Finalisierung des Instruments und die Überwachung des Prozesses. Die Evaluation ist ein wesentlicher Bestandteil des Projekts, da alle Führungskräfte beteiligt sind und die Geschäftsleitung laufend über die Fortschritte orientiert wird. Die Leistungsindikatoren (Bearbeitungszeit von Aufnahme- und Rückerstattungsanträgen, Ablehnungsquote) zeigen die allmähliche Wirkung des Projekts; die deutlichste Auswirkung

5 4 zeigt sich allerdings in der internen Kommunikation, da die Führungskräfte der verschiedenen Strukturen spontan untereinander Informationen austauschen, um das Überwachungsinstrument in der Internetanwendung zu aktualisieren und die erkannten Probleme tatsächlich zu bearbeiten. Zu den positiven Auswirkungen dieser Praxis gehört auch, dass die persönlichen Verpflichtungen, die bei den Einführungssitzungen eingegangen wurden, schriftlich festgehalten werden und dauerhaft sind. Es handelt sich um eine Praxis der Selbstorganisation und der Selbstdisziplin, die für mauretanische Verhältnisse vollkommen neu ist. KRITERIUM 5 Welche Lehren wurden gezogen? Inwieweit eignet sich Ihre gute Praxis für die Replikation durch andere Institutionen der sozialen Sicherheit? Alles, was dem Austausch zwischen Führungskräften derselben Institution dient, fördert die interne Kommunikation. Erfolgt dieser Austausch jedoch nicht strukturiert, ohne Ziel und wird er nicht archiviert, wird die Leistungsfähigkeit schnell gebremst. Deshalb entstand die Idee eines Instruments, das in einer Internetanwendung zur Projektüberwachung automatisch Informationen aller beteiligten Führungskräfte sammelt. Die Internetanwendung hat den Vorteil, dass die Informationen über die operationellen Tätigkeiten strukturiert werden und die Geschäftsleitung den Fortschritt überwachen kann; und die Projektverantwortlichen können sogleich entsprechende Problemlösungsverfahren einleiten. Die Internetanwendung zur Projektüberwachung in Sozialversicherungsunternehmen ist ein Programmpaket mit einer allgemeinen SQL-Datenbank und kann von allen Organisationen mit ähnlichem Auftrag verwendet werden.