Agil, aber nicht beliebig! Wie sich Unternehmen und Führungskräfte in der digitalen Transformation neu erfinden können

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1 Agil, aber nicht beliebig! Wie sich Unternehmen und Führungskräfte in der digitalen Transformation neu erfinden können Prof. Dr. Julian M. Kawohl Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin

2 Digitale Transformation ist der zentrale Treiber für Agilität Was bewegt den CEO? 82% haben Angst vor neuen digitalen Geschäftsmodellen 77% sorgen sich um technologische Fähigkeiten 70% 70% fühlen sich durch disruptive Technologien bedroht 2 Statistics: KPMG: Now or never, US CEO Outlook 2016 Image Credit:

3 Erkenntnis zum Handeln ist da, aber in der Umsetzung hapert es noch......warum? Berichterstattung zum Thema Digitalisierung verdoppelt sich in den DAX- Geschäftsberichten konkrete Projekte werden bei einigen Konzernen jedoch seltener Mehr als die Hälfte der Top-Manager bewerten die Gegenwehr bestehender Strukturen als höchste Barriere der digitalen Transformation. etventure Studie Kawohl, Hüpel

4 und... Fehlende Erfahrung bei der digitalen Umsetzung von Produkten und Prozessen 63% 11% 4 Quelle: etventure Studie 2017

5 AGILE BUSINESS Etablierte Organisationen müssen sowohl im Business als auch in der Organisation kontinuierlich in einen agilen Innovationsmodus kommen hoch Neue Geschäftsmodelle Umfassende Transformation = Technologie/Business & Organisation/Kultur/Leadership Setup-Modus Mindset & Methoden gering gering AGILE CULTURE hoch 5 Quelle: Kawohl, Schulze, Ripsas 2018 (forthcoming)

6 Wettbewerbsvorteile verändern sich in der Digital Economy Daten B2C B2B2C B2B Konnektivität/ IoT Wie erleichtere ich das Leben von Menschen? Wie erleichtere ich das Handeln von Unternehmen? ERFÜLLUNG VON KUNDENBEDÜRFNISSEN MIT PARTNERN 6

7 Unternehmen müssen deshalb ihre Positionierung auf die Bedürfnissen ihrer Kunden in den für sie relevanten Ökosystemen ausrichten und Vision, Strategie und Kultur anpassen Traditionelles Managementmodell: Inside-out mit sequenziellem Top Down Vorgehen Zukünftiges Managementmodell Outside-in mit adaptivem Need Fokus Vision + Strategie Kontinuierlich > 10 Jahre > 5 Jahre Vision Mission Top Down Kunde Needs > 3-5 Jahre Strategie 7 > 1-3 Jahre Ziele & Produkte Kontinuierlich Kultur

8 Auch in traditionellen Branchen positionieren sich Anbieter wie Flixbus konsequent als datengetriebene Mobilitäts- und Lifestyleplattform 8 Quelle: Flixbus

9 Bei der Digitalen Transformation wird jedoch noch sehr häufig aktionistisch agiert und es fehlt an einer klaren Ausrichtung und agilen Umsetzung von Innovationen und Angeboten Auch wenn inzwischen fast jedes Unternehmen Kreativräume für Design Thinking schafft, in denen nicht nur bunte Klebezettel eine hippe Start-up- Atmosphäre aufbauen. Doch das reicht nicht zur Veränderung." FAZ,

10 Bildquellen: Business look: ticket2etiquette.com; Zuckerberg: newyorker.com; Büro: lilienhof-businesscenter.com; Coworking: uberlin.co.uk; Kopierraum: bibliothek.uni-augsburg.de; Tischtennisplatte: battlejungle.com Agile Player bringen eine andere Kultur und Organisation mit Von......zu Hierarchisch Netzwerk Prozess Ergebnis Kostenfokus Vision Operational Excellence New Business 10

11 11 Agile Player probieren Organisationsformen ohne bzw. mit wenig Hierarchie aus

12 Konkret bedeutet Agilität ein Umdenken im gesamten Unternehmen Stellen Jede Person hat einen Job Rollen beziehen sich auf die Arbeit, nicht auf die Person Rollen Delegieren Die Entscheidung des Managers ist Trumpf Autorität ist auf Teams und Rollen veteilt Verteilen Reorganisation Organisationsstruktur wird selten, dafür grundlegend überarbeitet Permanente, kleine Iteration Rapide Iteration Büropolitik Regelwerk bevorteilt eingeweihte Personen Jeder ist an die Regeln gebunden, auch der CEO Transparente Regeln 12

13 Agile Player nutzen andere Prozesse und Methoden Rapid Prototyping Minimum Viable Product Sandbox Co-Creation Schnelles Testen von Hypothesen durch kostengünstige Produktvarianten, parallele Problemlöseprozesse und Iterationen Minimale Version eines Produktes, die nötig ist, um den Prozess des Experimentieren und Lernens zu beginnen Sehr kleine Kundengruppe des Unternehmens, an denen die Hypothesen getestet werden, um echtes Feedback zu erhalten und Negativwirkungen zu minimieren Entwicklung des Produkts im aktiven Dialog gemeinsam mit dem Kunden als Problem Owner 13

14 Noch ein paar Beispiele Kulturwandel Kulturwandel Krawattenpflicht abgeschafft, Wechsel Bonus-System, Ausbau Mitarbeiterinnovationen Agile Organisation Statt klassischer Hierarchie, Einführung von agilen Teams Gstudio Group Aufspaltung Digital Transformation Unit für konzernweiten Kulturund Organisationswandel 14

15 15 Wie sieht denn nun das agile Unternehmen der Zukunft aus?

16 Vielen Dank! Weitere Informationen unter: Prof. Dr. Julian M. Kawohl