4 Methoden zur Qualitätsmessung

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1 44 Methoden zur Qualitätsmessung \ Validität 4 Methoden zur Qualitätsmessung Für die Qualitätsmessung gelten nachstehende methodische Anforderungen 24 : 4.1 Validität Validität ist gegeben, wenn das Messkriterium das misst, was es messen soll. 4.2 Reliabilität Reliable Daten werden gewonnen, wenn das Messkriterium unabhängig von zeitlichen, subjektiven und instrumentellen Einflussfaktoren ist. 4.3 Sensitivität Sensitivität besteht wenn sich Veränderungen in der Qualität auch im Messkriterium niederschlagen. Intradisziplinäre Beurteilung und Verbesserung = abteilungsspezifische Pflegehandlungen dort belassen und weiterentwickeln Interdisziplinäre Beurteilung und Verbesserung = Zusammenarbeit verschiedener Bereiche im Krankenhaus 5 Qualitätssicherungssysteme / Qualitätsmanagementsysteme 25 Auch in Gesundheitseinrichtungen werden Qualitätssicherungssysteme / Qualitätsmanagementsysteme immer häufiger implementiert. Die Transparenz von Leistungen nach außen und die Positionierung am Markt können so unterstützt werden. Den zunehmend mündigen Patienten / Kunden ist so möglich, sich einen Überblick über die Qualitäten der jeweiligen Einrichtung zu verschaffen Hillenbrand Herbert et al, Qualitätsmanagement in der Diabetologie (1995) Vgl. Töpler Edwin, Internes QM im Krankenhaus und in der stationären Rehabilitation (2003)

2 Qualitätssicherungssysteme / Qualitätsmanagementsysteme \ Nutzen Nutzen Die Einführung von Qualitätssicherungssystemen ist mit einem strukturellen und finanziellen Aufwand verbunden. Daher muss klar definiert sein, was diese Systeme dem Unternehmen bringen. Der Nutzen muss messbar und damit überprüfbar sein. Folgende Punkte sprechen für die Einführung eines Qualitätssicherungssystems: Steigerung der Kundenzufriedenheit Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit Steigerung der Mitarbeitermotivation effiziente Gestaltung von Arbeitsabläufen Vermeidung von Fehlern und Fehlerkosten Erfüllung von normativen und gesetzlichen Anforderungen Rechtzeitige Reaktion auf nötige Veränderungen wird erleichtert 5.2 JCIA - Joint Commission International Accreditation Bei der Joint Commission International Accreditation kommen 2 Kategorien von Standards zum Einsatz: Patientenbezogene und organisationsbezogene Standards. Patientenbezogene Standards beinhalten: Zugang zur Behandlung Untersuchung Behandlung Aufklärung Organisationsbezogene Standards beinhalten: QM Infektionsprävention Qualifikation und Weiterbildung der Mitarbeiter Informationsmanagement Anlagenmanagement und Sicherheit Führung, Direktion, Aufsichtsorgan Die Einhaltung der Standards wird von ausgebildeten Gutachtern regelmäßig überprüft. Dazu werden Dokumentationen begutachtet, Gespräche mit Führungskräften analysiert, Behandlungseinheiten begutachtet (Begehung). Die Akkreditierung ist 3 Jahre gültig.

3 46 Qualitätssicherungssysteme / Qualitätsmanagementsysteme \ KTQ Kooperation für Transparenz und Qualität 5.3 KTQ Kooperation für Transparenz und Qualität KTQ ist ein Selbstverwaltungsmodell, das die Elemente Audit (Visitation durch externe Experten) und Assessment (Selbst- und Fremdbewertung, strukturierter Qualitätsbericht) beinhaltet. Das KTQ-Modell beinhaltet 6 Kriterien: Patientenorientierung Mitarbeiterorientierung Sicherheit Informationswesen Krankenhausführung Qualitätsmanagement Diese Kategorien werden in ca. 70 Bereiche unterteilt, zu denen Fragen nach dem PDCA- Zyklus gestellt werden. PDCA steht für Plan, Do, Check und Act (s. Abb. 6). Abb. 6: PDCA-Zyklus im KTQ-Verfahren Quelle: Töpler Edwin, Internes QM im Krankenhaus und in der stationären Rehabilitation (2003), Seite 17

4 Qualitätssicherungssysteme / Qualitätsmanagementsysteme \ EFQM European Foundation for Quality Management EFQM European Foundation for Quality Management Beim EFQM-Modell handelt es sich um einen Qualitätspreis der zur Erhöhung des europäischen Wettbewerbs beitragen soll. Das zentrale Ziel von EFQM ist das dauernde Bemühen um Spitzenleistungen. Ein Unternehmen bewertet sich anhand von speziellen Kriterien selbst (siehe Abb. 7) und bewirbt sich dann bei der EFQM um den Europäischen Qualitätspreis. Abb. 7: Kriterien Selbstbewertung EFQM ISO 9000 ff DIN/EN/ISO 9000 ist das am Weitesten verbreitete Qualitätsmanagementsystem. Es orientiert sich hauptsächlich an der Kundenzufriedenheit. Durch das Zusammenspiel der 4 Bereiche Verantwortung der Leitung Management der Mittel Produktrealisierung Messung, Analyse, Verbesserung sollen kontinuierliche Verbesserungsprozesse gewährleistet werden. 27 Quelle: Töpler Edwin, Internes QM im Krankenhaus und in der stationären Rehabilitation (2003), Seite 12

5 48 Controlling \ Internationales QualityIndicatorProject (QIP) 5.6 Internationales QualityIndicatorProject (QIP) Seit 1986 sind weltweit 1900 Spitäler beteiligt, in Österreich sind es 30 (seit 1998). Ziel ist die Qualitätsverbesserung durch vergleichende Selbsteinschätzung, mittels ergebnisbezogenem Ansatzes anhand valider Indikatoren. Umsetzung mittels vierteljährlicher nationaler / internationaler Vergleiche von Versorgungsprozessen (Benchmarking) anhand anonymisierter Vergleichswerte. Die weltweit einheitliche Methodik sichert die Vergleichbarkeit. Seit dem Jahr 2000 verpflichtende Teilnahme für alle privaten und öffentlichen Krankenanstalten in Oberösterreich. 6 Controlling Controlling wird als Steuerungsinstrument eingesetzt, um die Erreichung der Unternehmensziele zu unterstützen. Controlling gewinnt im Gesundheitssystem zunehmend an Bedeutung. 6.1 Definition Controlling bedeutet steuern, lenken, überwachen. Laut Preißler ist Controlling ein funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument zur Unterstützung der Unternehmensführung beim unternehmerischen Entscheidungsprozess zur Zielerreichung. 28 Controlling wird meist gleichgesetzt mit dem Begriff Kontrolle, das ist allerdings nicht korrekt. Controlling versteht sich als Wegweiser und Navigator um die geplanten Ziele zu erreichen. Controlling ist ein Werkzeug zur Selbstkontrolle. 28 Preißler Peter R., Preißler Gerald, Strategisches und operatives Controlling, München (2007), Seite 2

6 Controlling \ Merkmale 49 Vergangenheit Zukunft Gegenwart Kontrolle Controlling Abb. 8: Kontrolle vs. Controlling Merkmale Controlling ist gekennzeichnet durch folgende Merkmale: funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument zur Unterstützung der Unternehmensführung beim unternehmerischen Entscheidungsprozess Frühwarnsystem permanenter Lernprozess für die Bereiche des Unternehmens System mit institutionalisierte Soll-Ist-Vergleichen System mit daraus resultierenden Abweichungsanalysen und Rückkoppelungsprozessen System, das Schwachstellen im Unternehmen durch rechtzeitiges Erkennen der Ursachen verhindern soll ein auf Dauer vorgesehenes Führungsinstrument, das fest in der Unternehmungshierarchie verankert ist System, das Ziele und Selbstkontrolle hat System, das Zielerreichung realisieren will 30 Grundsätzlich unterscheidet man das operative vom strategischen Controlling. 6.3 Operatives Controlling Operatives Controlling orientiert sich an vergangenheitsorientierten Zahlen und Ergebnissen. Mit operativem Controlling soll die Realisierung der operativen bzw. kurzfristigen Unternehmensziele sichergestellt werden Quelle: Preißler Peter R., Preißler Gerald, Strategisches und operatives Controlling, München (2007), Seite 5 Preißler Peter R., Preißler Gerald, Strategisches und operatives Controlling, München (2007), Seite 5-6

7 50 Controlling \ Strategisches Controlling Hier ist der Bearbeitungszeitraum ca. 1 bis 3 Jahre. Das operative Controlling orientiert sich an den inneren Potentialen und Kapazitäten des Unternehmens. Das operative Controlling unterstützt die Unternehmensführung beim Aufbau eines ergebnisorientierten Planungs- und Kontrollsystems. Nur was strategisch im Unternehmen festgesetzt wurde, kann operativ umgesetzt werden. 31, Strategisches Controlling Strategisches Controlling orientiert sich an zukunftsorientierten Zahlen und Ergebnissen bzw. der Interpretation von Ist-Werten für zukünftige Perioden. Die Sicherstellung der Unternehmensstrategie und der Unternehmensexistenz steht im Vordergrund. Der Bearbeitungszeitraum erstreckt sich von einem bis zu zehn Jahren. Das strategische Controlling unterstützt die Unternehmensführung durch eine strategische Denkhaltung, die zu einer zukunftsorientierten Unternehmenskultur in allen Funktionsbereichen des Unternehmens führt. Strategisches Controlling braucht ein funktionierendes operatives Controlling. 33, Controlling-Instrumente Zu den Controllinginstrumenten gehören verfahrenstechnische Hilfsmittel, die zur Aufgabenerfüllung angewendet werden. Diese Hilfsmittel können in strategische und operative Instrumente eingeteilt werden Consulting plus Management, Strategisches und operatives Controlling, Wien (2008), Seite 1 Preißler Peter R., Preißler Gerald, Strategisches und operatives Controlling, München (2007), Seite 6-7 Consulting plus Management, Strategisches und operatives Controlling, Wien (2008), Seite 1 Preißler Peter R., Preißler Gerald, Strategisches und operatives Controlling, München (2007), Seite 6-7