USP. menschen im marketing. no 1 : Themenschwerpunkte: 1. Wissenschaftsmarketing / 2. Marketingcontrolling

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1 no 1 : 2009 das magazin des marketing club berlin e.v. schutzgebühr 7 USP menschen im marketing Themenschwerpunkte: 1. Wissenschaftsmarketing / 2. Marketingcontrolling Was leistet Wissenschaftsmarketing? Wissen als Ware Wie funktioniert Marketingcontrolling? Zwei Erfolgsbeispiele: Deutsche Bahn & Air Berlin Welche neuen Erkenntnisse hat die Preispsychologie? Neue Serie: Der klassische Marketing-Mix auf dem Prüfstand

2 Berliner Stadtreinigungsbetriebe (BSR), Ringbahnstraße 96, Berlin Tel , Fax , So orange ist nur Berlin.

3 usp menschen im marketing. 1 : 2009 editorial 003 Editorial Michael T. Schröder Präsident des Marketing Club Berlin e. V. Liebe Mitglieder und Freunde, der Begriff Wissenschaftsmarketing mit dem sich das vorliegende USP primär beschäftigt, kombiniert in sich zwei Konzepte, die von vielen Wissenschaftlern als Reizthemen angesehen werden. Da ist einerseits die Vermarktung der Naturwissenschaften, die als möglicherweise gewinnbringende Strategie angesichts steigender ökonomischer Zwänge und gesellschaftlichem Rechtfertigungsdruck gilt, während andererseits viele Geisteswissenschaftler bei dem Versuch der Vermarktung ihrer Disziplin einen Verlust von wissenschaftlichen Traditionen fürchten. Allein schon deshalb versuchen die Autoren dieser USP-Ausgabe zum Beispiel auch zu zeigen, dass eine ablehnende Haltung gegenüber den Konzepten des Marketings insbesondere bei Geisteswissenschaftlern häufig auf einem veralteten oder umgangssprachlichen Verständnis von Marketing beruht. Wie unterscheidet sich Marketing im Hochschulbereich vom Marketing in der Wirtschaft? Eine wesentliche Aufgabe von Wissenschaftsmarketing besteht in diesem Zusammenhang in der Diagnose von Kommunikationsprozessen im Hochschulbereich und der strategischen Aufbereitung von Inhalten, die eine Forschungsinstitution innerhalb des Hochschulsystems oder in der Öffentlichkeit repräsentieren können. Eine gelungene Wissenschaftskommunikation trägt dazu bei, den Dialog zum beiderseitigen Nutzen zu gestalten. Eine aufgeklärte Öffentlichkeit kann wissenschaftliche Erkenntnis besser einschätzen und für ihre jeweiligen Zwecke nutzen; die Wissenschaft ihrerseits wird solide verankert und legitimiert und gewinnt gegebenenfalls neue Ideen und Inspiration. Und in genau diesem Dialog entsteht Relevanz. Ich hoffe, Sie spüren und erfahren beim Lesen der vorliegenden USP-Ausgabe etwas von dieser Relevanz. Einer Relevanz, die im heutigen Wettstreit der Regionen um Investoren und Arbeitskräfte von zunehmender Bedeutung ist. Die gegenwärtige Krise macht es deutlich: Eine Gesellschaft ohne Bildung und Wissenschaft ist eine verlorene. Dies wiederum aber deutlich zu machen, bedarf eines entspannten, aber vor allen Dingen innovativen Verhältnisses zum Wissenschaftsmarketing. Ihr Michael T. Schröder

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5 usp menschen im marketing. 1 : 2009 inhalt 005 Inhalt Marketing & Unternehmen Was gibt's Neues? Neuigkeiten aus den Unternehmen des MC Berlin Über verschenkte Margen und unnötige Preiskämpfe Teil 1 der Serie Der klassische Marketing-Mix auf dem Prüfstand : Dr. Florian Bauer über neue Erkenntnisse der Preispsychologie. 014 Mit Marketingaudits zu Best Practices Plädoyer von Prof. Dr. Sven Reinecke für einen gelegentlichen Marketing Health Check. Marketingwissen Direktmarketing unter Novellierungsdruck von RA Prof. (NNU) Dr. Frank Hammel & RA Tara Schollemann Serie: Der klassische Marketing-Mix auf dem Prüfstand Teil 1: Preis Über verschenkte Margen und unnötige Preiskämpfe von Dr. Florian Bauer Mit Marketingaudits zu Best Practices von Prof. Dr. Sven Reinecke Marketingcontrolling bei der Deutschen Bahn von Dr. Christian Ebert & Alexander Berlin Marketingcontrolling bei Air Berlin von Benjamin Quaiser The case for science communication von Dr. Daniel Panne Angewandtes Wissenschaftsmarketing an der FHTW Berlin von Prof. Dr. Wolfgang L. Brunner Wissen als Ware? von Oliver Panne Wissen tauschen und gewinnen von Sven Nagel Rechts-Tipps Rechtliche Instrumente des Markencontrollings von Dr. Frank Steinbach Clubleben MC-Fotoimpressionen Ordentliche Mitgliederversammlung am Wissen tauschen und gewinnen Sven Nagel zu Konferenzen im Wissenschaftsmarketing. Buchempfehlung Herzlich Willkommen! Neue Mitglieder Impressum

6 006 mc-fotoimpressionen usp menschen im marketing. 1 : 2009 MC-Fotoimpressionen Ordentliche Mitgliederversammlung am Ort: Historische Halle, Berliner Stadtreinigungsbetriebe Daniel Sebastian Menzel und Roman Kaupert USP-Chefredakteurin Claudia Mattheis und Hans-Jürgen Giebson im Gespräch mit Carola Anna Elias Klaus Schlichting und Philipp Spohr Der komplette MC-Vorstand: (v.l.n.r.) Juniorensprecher Philipp Spohr, Vorstand Finanzen Jürgen Tech, Präsident Michael T. Schröder, Geschäftsführender Vorstand Prof. Carola Anna Elias, Vizepräsident Jens Heithecker, Vorstand Medien Frank Nehring Norbert Roseneck und Dr. Bernd Hartmann Norbert Roseneck, Falko von Falkenhayn und Jürgen Tech Manfred B. Geisler, Anna-Katharina Korte, Josef Westermaier und Jens Heithecker DMV-Präsident Bernd M. Michael

7 usp menschen im marketing. 1 : 2009 mc-fotoimpressionen 007 Applaus für die Arbeit des MC-Vorstandes Christina Arend und Franz Schubert Mitglied im MC-Beirat: Dr. Jens Alexander Hartmann Petra Strache und Dr. Frank Pietsch Uta Becker, Sylvia Kanitz, Dagmar Schwertner Thorsten Doil und León Wolfgang Schönau Wolfgang Burghausen, Joachim Rauter, Dr. Klaus Brichtswein Nicole Klose, Marco Mikulla Carola Anna Elias und Gastgeberin Birgit Nimke-Sliwinski (BSR) Heike Knobloch und Sabine Demuth MC Vorstand Medien Frank Nehring mit den beiden neuen USP-Redakteuren Shamsey Oloko (li.) und Alexander Berlin (re.) Jazzmusik brachte Schwung ins Networking Bernd Hessel und Bernd M. Michael Cornelia Waldmann, Petra Strache und Annette C. Müller Birgit Nimke-Sliwinski und Prof. Dr. Frank A. Hammel Präsident Michael T. Schröder stellt den M-Award vor

8 008 marketingwissen :: direktmarketing unter novellierungsdruck usp menschen im marketing. 1 : 2009 Direktmarketing unter Novellierungsdruck Direktmarketing via elektronischer Kommunikation ist weiterhin im Vormarsch. Dabei wachsen die Verbreitung des elektronischen Direktmarketings sowie der Unmut gegenüber dieser Form des Marketings exponential. Das Wesen des Direktmarketings wird immer häufiger vom Beworbevon Rechtsanwalt Prof. (NNU) Dr. Frank Hammel & Rechtsanwältin Tara Schollemann Die Interessen der Wirtschaft an der Nutzung kostengünstiger elektronischer Werbeinstrumente (Telefon, Fax, , SMS, MMS, etc.) sind grundrechtlich geschützt. Eingriffe in die rechtliche Interessenlage beim elektronischen Direktmarketing bedürfen grundsätzlich einer gesetzlichen Grundlage. Dabei stehen die Grundrechte der Wirtschaft mit den Grundrechten der Beworbenen im Widerstreit, u. a. allgemeines Persönlichkeitsrecht Schutz der Privatsphäre Recht auf informationelle Selbstbestimmung Rechte auf negative Informationsfreiheit. nen mit einem belästigenden Element verbunden. Verbraucherschützer und Politiker haben sich dem zunehmenden Leidensdruck angenommen. Auf EU-Ebene schreitet im Verbraucherschutz die Vollharmonisierung schneller als in jedem anderen Regelungsgebiet voran. Die gesetzgeberische Novellierungswelle insbesondere im BGB, UWG und TKG scheint derzeit auf ihrem Höhepunkt. Daraus werden die folgenden Änderungen resultieren:

9 usp menschen im marketing. 1 : 2009 marketingwissen :: direktmarketing unter novellierungsdruck Cold Calling Das UWG sieht schon jetzt für die Werbung mit Telefonanrufen gegenüber Verbrauchern vor, dass eine Einwilligung (Opt-In) seitens des Verbrauchers besteht; lediglich gegenüber den Unternehmern reicht eine mutmaßliche Einwilligung, die auf der Grundlage einer typisierten Interessenabwägung ermittelt wird ( 7 Abs. 2 Nr. 2 UWG). Mit der anstehenden Novellierung des UWG wird die Opt-In-Lösung noch einmal bezogen auf Verbraucher verschärft, als eine konkludente Einwilligung nicht mehr ausreichen wird, sondern eine vorherige ausdrückliche Einwilligung des Verbrauchers mit einem werbenden Telefonanruf bestehen muss; bei einem Unternehmen reicht weiterhin die mutmaßliche Einwilligung ( 7 Abs. 2 Nr. 2 UWG neu). Finanziell bedeutsam wird diese Änderung dadurch, als ein Verstoß mit einer Geldbuße bis zu ,00 geahndet werden kann ( 20 UWG neu). 2. Anti-Spam Auch für die Werbung unter Verwendung elektronischer Kommunikationswege ( , SMS, Fax, etc.) wird zukünftig die strenge Opt-In-Lösung gelten, d. h. die vorherige ausdrückliche Einwilligung. Diese Anti-Spam-Regelung findet Anwendung sowohl gegenüber Verbrauchern als auch Unternehmern. Im Gegensatz zum Cold Calling sind Verstöße hiergegen jedoch nicht bußgeldbewehrt. Die Gefahr von Abmahnungen und Unterlassungsklagen stellen jedoch aus Sicht des Gesetzgebers hinreichende Schutzmaßnahmen dar, die ebenfalls zu erheblichen finanziellen Schäden beim Verletzer führen können. 3. Rufnummerunterdrückung Bisher ist es ausreichend, zu Beginn eines jeden von Unternehmern veranlassten Telefongesprächs die Identität und den geschäftlichen Zweck des Kontakts/ Gesprächs ausdrücklich offen zu legen ( 312 c Abs. 1 Satz 2 BGB). Die Praxis hat gezeigt, dass dies nicht ausreichend ist, um einen effektiven Rechtsschutz zu gewähren. Das Gesetz zur Bekämpfung unlauterer Telefonwerbung sieht daher das Verbot der Unterdrückung der Rufnummer vor. Erlaubt wird jedoch statt der eigenen Rufnummer, die Rufnummer der Person, in deren Namen oder Auftrag die Werbung via Telefon erfolgt, zu übermitteln ( 102 Abs. 2 TGK neu). Zum Zwecke der Abschreckung potentieller Verletzer wird dieses Gebot mit einer Geldbuße bis zu ,00 bewehrt werden. 4. Widerrufsrecht Eine bedeutende Änderung wird eine Erweiterung des Widerrufsrechts zugunsten des Verbrauchers darstellen. Das Widerrufsrecht wird nunmehr auch auf telefonische Vertragsabschlüsse zur Lieferung von Zeitungen, Zeitschriften und Illustrierten sowie auf die Erbringung von Wettund Lotteriedienstleistungen erstreckt ( 312 d Abs. 4 BGB neu). Diese Vertriebsbereiche waren bisher vom Widerrufsrecht des Verbrauchers ausgenommen. In der Praxis hat sich gezeigt, dass diese Lücke geschickt zum Nachteil des Verbrauchers ausgenutzt wurde. Wesentlich ist zudem die beabsichtigte Änderung zum Wertersatz. Bisher war der Verbraucher nur bei Finanzdienstleistungen davor geschützt für eine Leistung keine Zahlung leisten zu müssen, wenn er innerhalb der Widerrufsfrist von dem Vertrag Abstand nimmt. In Zukunft soll dies für alle Dienstleistungen der Fall sein ( 312 d Abs. 6 BGB neu). Insbesondere diese grundlegende Änderung wird in dem Bereich des Fernabsatzes zu erheblichen Änderungen führen. 5. Dauerschuldverhältnisse Für den Bereich des Abschlusses von Dauerschuldverhältnissen wird neu geregelt werden, dass sowohl die Kündigung als auch die Vollmacht zur Kündigung seitens des Verbrauchers in Textform vorliegen muss. Dies hat insbesondere Bedeutung bei sog. untergeschobenen Verträgen, in denen dem Verbraucher Anbieter- oder Tarifwechsel im Rahmen von Dauerschuldverhältnissen angeboten werden. Dies wird in Zukunft nicht nur die Geschäftsabläufe verzögern, sondern wohl auch den Vertrieb von Produkten dieser Art via Telefonwerbung erheblich erschweren. 6. Folgerung Im Ergebnis ist festzuhalten, dass in Kenntnis der herannahenden Novellierungswelle eine präventive Prüfung der bestehenden Marketingkonzepte sowie eine Anpassung geplanter Marketingkonzepte im Bereich des elektronischen Marketing unerlässlich scheint. Neben der Gefahr hoher Bußgeldzahlungen steht auch die Effizienz elektronischer Marketingstrategien in speziellen Einsatzbereichen auf dem Prüfstand. Die Lösungen liegen im Bereich des rechtssicheren kreativen sowie progressiven Direktmarketing. Prof. (NNU) Dr. Frank Hammel, Fachanwalt für Gewerblichen Rechtsschutz und Leiter der Chinese-German Intellectual Property Law Institute in Nanjing, China, ist seit 1999 für die Kanzlei KNAUTHE Rechtsanwälte Partnerschaft tätig. Er berät in- und ausländische Mandanten auf dem Gebiet des Gewerblichen Rechtsschutzes sowie des Urheberrechts, des Wettbewerbs-, Kartell- und Medienrechts. hammel@knauthe.com Prof. (NNU) Dr. Frank Hammel Tara Schollemann Rechtsanwältin Tara Schollemann LL.M. ist seit 2007 für die Kanzlei KNAUTHE Rechtsanwälte Partnerschaft auf dem Gebiet des Gewerblichen Rechtsschutzes sowie des Urheberrechts, des Wettbewerbs-, Kartell- und Medienrechts tätig.

10 010 marketingwissen :: verschenkte margen, unnötige preiskämpfe usp menschen im marketing. 1 : 2009 Serie: Der klassische Marketing-Mix auf dem Prüfstand Teil 1: Preis Über verschenkte Margen und unnötige Preiskämpfe Neue Erkenntnisse der Preispsychologie stellen klassische Marketingannahmen infrage von Dr. Florian Bauer Preiskämpfe sind häufig das Ergebnis einer Verwechslung von Ursache und Wirkung, die sich durch eine selbsterfüllende Prophezeiung letztlich auch noch als scheinbar richtige Strategie erweisen. In Krisenzeiten werden diese Strategien mit noch mehr Nachdruck verfolgt und führen zu noch dramatischeren Wertverlusten, die weder notwendig noch zielführend sind. Der schlimmste Kriegstreiber auf den Schlachtfeldern großer Preiskämpfe ist nicht der reale Konsument, sondern ein hartnäckiges Phantom, das vielen Marketingentscheidern schon im Studium als Bild des prototypischen Konsumenten in den Kopf gesetzt wird. Dieses Phantom ist auch in allen einschlägigen Lehrbüchern zu finden, was ihm zwar den Status einer hartnäckigen Behauptung, nicht aber den einer validen Annahme verleiht. Bei diesem Phantom handelt es sich um den Homo Oeconomicus, der preisstrategisch auf mindestens drei Ebenen sein wertvernichtendes Unwesen treibt und zu teuren, weil falschen Entscheidungen führt: 1. Marketingdenke Schon die Art, wie unternehmensintern das Thema Preis diskutiert wird, ist stark von der Annahme geprägt, dass der Kunde da draußen sich weitgehend rational verhält, die Preise im Markt kennt und konsequent, nachvollziehbar und nutzenmaximierend entscheidet. Dies gilt für fast alle Branchen hier ein Beispiel aus dem Medienbereich: Die in Verlagen recht konsistent vorherrschende Denkweise über den Leser oder Abonnenten einer Tageszeitung lässt sich im Kern mit folgenden Annahmen beschreiben: Der Leser oder Abonnent kennt die Preise der Zeitung, die er (regelmäßig) liest. Und er kennt die Preise der Wettbewerbsblätter. Man sollte sich also unbedingt an der Preisentwicklung der Wettbewerber orientieren. Er kann sich gut an Preiserhöhungen erinnern, und man sollte in wirtschaftlich kritischen Zeiten deshalb ruhig auch mal auf eine Preiserhöhung verzichten, denn das wird vom Leser mit größerer Treue belohnt. Wenn eine Preiserhöhung unvermeidlich ist, muss sie entsprechend mit höheren Papier-, Druck- oder Logistikkosten nachvollziehbar gerechtfertigt werden (z.b. in Form einer Stellungsnahme des Chefredakteurs) Zur weiteren Abmilderung negativer Effekte sollte dann auch der Umfang der Zeitung gesteigert werden, um dem Leser einen entsprechenden Mehrwert zu liefern. All diese Annahmen zusammengenommen klingen schlüssig, folgen sie doch der Annahme einer bewussten, rationalen Entscheidung für oder gegen den Kauf einer Zeitung bzw. den Abschluss eines Abonnements. Dennoch haben sie nichts mit dem realen Leser zu tun, im Gegenteil: Der typische Leser oder Abonnent kennt weder die Preise seiner eigenen Zeitung noch die des Wettbewerbers. Die Entscheidung für eine bestimmte Zeitung ist zudem in den seltensten Fällen preisgetrieben. Praktisch kein Leser kann sich an eine Preiserhöhung auch nur annähernd korrekt erinnern. Der dominante Grund für Abbestellungen ist die Tatsache, dass die Leser angesichts der Fülle täglicher Information das Gefühl haben, die Zeitung nicht mehr bewältigen zu können. Sie sind regelrecht überfordert vom Umfang und frustriert von der Tatsache, dass sie die Zeitung am Ende des Tages fast ungelesen zum Altpapier legen. Diese Forschungsergebnisse zeichnen nun ein komplett gegensätzliches Bild verglichen mit den zuvor skizzierten Annahmen der Verlagsgeschäftsführung: Man sollte sich infolgedessen nicht an den Preisentwicklungen der Wettbewerbsblätter orientieren, Preiserhöhung nicht in der Hoffnung auf höhere Lesertreue auslassen und man sollte den Versuch, Preiserhöhungen durch ausführliche Begründung erst in das Bewusstsein des Leser zu rücken, tunlichst unterlassen. Und auf keinen Fall sollte man dem Hauptkündigungsgrund weiter Vorschub leisten, indem man den Umfang der Zeitung zum Ausgleich des höheren Preises ebenfalls erhöht, denn der Leser urteilt nicht nach dem formalen Preis-Leistungsverhältnis, sondern vielmehr nach seinem persönlich realisierten Preis-Nutzungsverhältnis. Sollten Sie nun versucht sein, dieses Beispiel als Spezialfall abzutun, stellen Sie

11 usp menschen im marketing. 1 : 2009 marketingwissen :: verschenkte margen, unnötige preiskämpfe 011 mehreren Mobilfunkkunden folgende vier Fragen: Wer glaubt, dass Mobilfunk preisgünstig ist? Für wen war der Tarif ein wichtiges Entscheidungskriterium bei der Wahl des Anbieters? Wer kennt den Preis für ein 3-minütiges Gespräch in das Netz eines anderen Anbieters? Wer ist sich sicher, beim günstigsten Anbieter zu sein? Das Ergebnis wird sein, dass die Befragten Mobilfunk teuer finden, aber die Tarife nicht kennen. Und obwohl die Tarife für sie ein sehr wichtiges Entscheidungskriterium waren, sind sich die meisten sicher, nicht beim günstigsten Anbieter zu sein. Dieses Ergebnismuster ist aus Homo Oeconomicus-Sicht völlig unerklärbar. Aus Sicht von Unternehmen, die dieses stabil-suboptimale Entscheidungsverhalten aber kennen und zu nutzen verstehen, ist es ein Grund zum Jubeln, denn dahinter steckt viel Margenpotenzial aber nur wenn man sich von den engen Grenzen rationaler Annahmen befreit. 2. Marketingforschung Preisentscheidungen werden glücklicherweise immer seltener aus dem Bauch heraus oder auf Basis der eigenen Kosten getroffen. Immer häufiger gehen ihnen Marktforschungsprojekte voraus, von denen man sich eine Validierung eigener Annahmen erhofft. Problematisch dabei ist lediglich, dass alle klassischen Preisfor-

12 012 marketingwissen :: verschenkte margen, unnötige preiskämpfe usp menschen im marketing. 1 : 2009 schungsmethoden allen voran die oftmals als Universalmethode gerühmte Conjoint Analyse, aber auch andere Methoden wie das Price Sensitivity Measurement oder der Brand-Price-Trade-Off in gleicher Weise davon ausgehen, das Konsumenten einem rationalen Entscheidungsprozess folgen. Die Unterstellung eines Homo Oeconomicus steckt gleichsam in der DNS dieser klassischen Preisforschungsmethoden. Dies lässt sich allein daran ablesen, dass alle genannten Methoden lediglich darauf abzielen, Preissensitivitäten zu quantifizieren, aber völlig außer Acht lassen, wie gut der Konsument die tatsächlichen Preise kennt, mit welcher Motivation er sich mit dem Thema Preis im Entscheidungsprozess beschäftigt, wie hoch das Interesse am Preis im Kontext aller anderen Entscheidungskriterien ist oder auch welche vereinfachenden Daumenregeln Konsumenten beim Vergleich komplexer Preisstrukturen verwenden. All dies wird im Rahmen dieser Methoden ausgeblendet. Dieser methodische Tunnelblick ist nur dann gerechtfertigt, wenn man davon ausgeht, dass alle Menschen das gleiche Motiv verfolgen, angemessenes Preisinteresse und perfektes Preiswissen haben, wie es dem Homo Oeconomicus unterstellt wird. Dass dem bei weitem nicht so ist, haben wir kürzlich in einer Studie in 16 Ländern und 10 Branchen zeigen können. Ziel dieser Studie war es, den tatsächlichen Umgang von Konsumenten mit dem Thema Preis detailliert zu untersuchen. Kernergebnis ist eine preisbezogene Konsumententypologie, die fünf charakteristische Arten, mit dem Thema Preis umzugehen, beschreibt. Diese fünf Konsumententypen konnten wir nicht nur in allen Ländern, sondern auch in allen Branchen finden. Was lediglich schwankt, und zwar deutlich, ist die Größe der einzelnen Segmente in einer konkreten Branche. Die fünf Typen lassen sich in einem Raum darstellen und gegeneinander charakterisieren, der im Kern durch drei Dimensionen aufgespannt wird: Preiswissen, Preisinteresse und die emotionale Färbung, die die Auseinandersetzung mit dem Preis oder der Entscheidung für den Konsumenten in diesem Fall hat. Die Abbildung gibt diesen Raum und eine Kurzcharakterisierung der fünf Konsumententypen wieder. Ohne an dieser Stelle auf die einzelnen Konsumententypen eingehen zu können, stechen doch zwei Ergebnisse ins Auge: Erstens ist es keineswegs so, dass sich Menschen nur in einer einzigen Weise mit dem Thema Preis beschäftigen oder nur GRIPS Die preispsychologische Kundentypologie eine einzige Motivation dabei verfolgen, wie es die Unterstellung eines Homo Oeconomicus impliziert. Dies kann wahrscheinlich jeder von uns an seinem eigenen Einkaufsverhalten nachvollziehen, kaufen wir alle doch Autos anders als Mobilfunkverträge oder Waschmittel. Bei Autos gehen wir nämlich eventuell eher wie Dynamisch Preisbereite, bei Mobilfunkverträgen eher wie Verlustaversive und bei Waschmittel vielleicht eher wie Vergleichsscheue Gewohnheitskäufer vor. Dennoch werden in der klassischen Preisforschung für all diese Produkte die gleichen Methoden verwendet, die eben diese Unterschiede negieren. Zweitens haben wir trotz der Vielfalt der Typen keinen gefunden, der den Annahmen eines Homo Oeconomicus entspricht. Nicht einmal der Schnäppchenjäger, der sich durch sehr gutes Preiswissen auszeichnet, kann als solcher gesehen werden, denn er fokussiert übermäßig auf das Thema Preis. Er kauft die Produkte oft wegen, nicht trotz des Preises und fliegt so beispielsweise in Städte, in die er eigentlich nie wollte, tut es aber, weil der Flug ja nur 19,90 kostet. Dabei übersieht er in der Hitze des Gefechts auch gerne, dass dieser Preis inklusive Gebühren am Ende ein Mehrfaches davon ist. Kurz, er zeigt ein Kaufverhalten, das in keiner Weise rational ist. Verwenden wir also diese klassischen Forschungsmethoden, die allesamt von einem Homo Oeconomicus ausgehen, machen wir Preise für ein Konsumentensegment, das es eigentlich nicht gibt und verschenken dabei die Chance, die stabil-suboptimalen Entscheidungsprozesse der anderen Konsumententypen angemessen zu adressieren. Diese entscheiden zwar nicht rational, aber die Fehler, die sie machen sind dennoch vorhersagbar. Sie erfordern lediglich eine entsprechend darauf abgestimmte Preisstrategie und Methoden, die sensitiv genug sind, um diese Besonderheiten abbilden zu können. 3. Marketingmaßnahmen Menschen haben also nicht per se eine Geiz ist geil -Mentalität. Mitunter interessieren sie sich für den Preis nur am Rande. Das kann man aber leider leicht ändern, wenn man im Glauben an den Homo Oeconomicus allzu preisorientierte Kampagnen fährt: Wenn Konsumenten nämlich die Erfahrung machen, dass man in jedem Autohaus schon im Erstgespräch und ohne

13 usp menschen im marketing. 1 : 2009 marketingwissen :: verschenkte margen, unnötige preiskämpfe 013 gezielte Nachfrage signifikante Rabatte angeboten bekommt, wird auch der Preisuninteressierteste unter ihnen früher oder später zum Schnäppchenjäger. Deshalb haben wir in unserer Studie im Automobilmark über 51% davon gefunden, während ihr Anteil in Märkten, die deutlich zurückhaltender mit dem Thema Preis umgehen, bei gerade einmal 10% liegt. Was damit gesagt werden soll ist, dass Preissensitivität keine angeborene Eigenschaft ist, die im Konsument steckt, sondern dass sie zu einem großen Teil von den Anbietern im Markt anerzogen ist oft aus dem falsch verstandenen Konsumentenbild heraus. Und diese Preisstrategie führt häufig noch nicht einmal zu den gewünschten Erfolgen: Schaut man sich beispielsweise den österreichischen Mobilfunkmarkt an, so ist dessen Preisniveau eines der niedrigsten in Europa, aber die Kunden sind weder zufriedener mit dem Preis, noch sind sie treuer als in anderen Ländern. Im Gegen- teil: Die bei solch niedrigen Preisniveaus notwendig werdenden Tarif-Tricks der Anbieter haben zu einem extremen Misstrauen, zu stark gesteigertem Preisinteresse und zu einem hohen Churn auf Kundenseite geführt: Das Preisniveau ist im Keller, die Reputation der Branche und die Kundenbindung ebenso. Dagegen sieht es im hochpreisigen Nachbarland Schweiz ganz anders aus nicht zuletzt weil sich die Anbieter dort nie auf einen solchen Preiskampf eingelassen haben. Fazit: Marketingstrategien, die auf dem Konsumentenbild eines Homo Oeconomicus gründen, werden mit Sicherheit auch preissensitivere Konsumenten heranzüchten. Also müssen wir umdenken, damit wir nicht genau das Kundenverhalten provozieren, das wir am meisten fürchten. Wir müssen umdenken und Preisforschungsmethoden verwenden, die reales Kundenverhalten besser abbilden. Und dieses Umdenken ist in Krisenzeiten noch viel wichtiger, denn dann liegt der Trugschluss, dass aggressivere Preispolitik den akuten Kundenbedürfnissen besser gerecht wird, oft noch näher. Dr. Florian Bauer Dr. Florian Bauer ist Vorstand der Vocatus AG, einem internationalen Marktforschungs- und Beratungsunternehmen in München. Seine Themenschwerpunkte sind Kaufentscheidungsforschung und Preisoptimierung. florian.bauer@vocatus.de

14 014 marketingwissen :: mit marketingaudits zu best practices usp menschen im marketing. 1 : 2009 Mit Marketingaudits zu Best Practices Ein Plädoyer für einen gelegentlichen Marketing Health Check von Prof. Dr. Sven Reinecke Vorsorgeuntersuchungen in der Medizin haben sich bewährt die damit verbundenen Kosten werden sogar zum Teil von den Krankenkassen übernommen, weil sich dies langfristig auszahlt. Im Marketing sind solche vorsorglichen Überprüfungen dagegen kaum üblich obwohl auch sie sich langfristig auszahlen würden. Will man nicht kurzfristige, einmalige Best Practices im Marketing erreichen, sondern vielmehr dauerhafte Spitzenleistungen realisieren, so ist es sinnvoll, das Marketing gelegentlich einem Health Check im Rahmen eines Marketingaudits zu unterziehen. Sinn und Zweck von Marketingaudits eine kleine Analogie zur Medizin Eine von dem Pharmaunternehmen Pfizer im Jahre 2002 in Auftrag gegebene Untersuchung des Instituts für Demoskopie in Allensbach ergab, dass viele Männer medizinischen Vorsorgeuntersuchungen skeptisch gegenüberstehen: 54 % der über 45-jährigen Männer gehen nicht zur Vorsorgeuntersuchung, weil sie befürchten, dass dabei etwas Negatives herauskommen könnte. 54 % möchten gar nicht wissen, ob ihnen etwas fehlt. 33 % halten die Untersuchung für unangenehm oder schmerzhaft. 21 % glauben, dass es ohnehin zu spät ist, wenn etwas diagnostiziert würde. Die meisten Marketingführungskräfte stehen einem Marketingaudit ebenso kritisch gegenüber; auch die damit verbundenen Befürchtungen dürften ähnlich sein. Dabei liegen die objektiven Vorteile ebenso wie bei medizinischen Vorsorgeuntersuchungen eigentlich auf der Hand: Gerade für einen so dynamischen Bereich wie das Marketing ist es von Zeit zu Zeit absolut sinnvoll, sich zurückzulehnen und mit gebührendem Abstand die Frage zu stellen: Sind unsere Maßnahmen in den Bereichen Marketing und Verkauf tatsächlich sinnvoll und effektiv? Die Antwort sollte dabei möglichst unabhängig und kritisch ausfallen, will man tatsächlich Spitzenleistungen realisieren. Anlässe für ein Marketingaudit Der häufigste Anlass für ein Marketingaudit ist sicherlich ein personeller Wechsel beim Top-Management oder beim Marketing- bzw. Verkaufsmanagement. Aber auch andere externe Gründe wie Übernahmen, Fusionen und Kooperationen können dazu führen, dass man die Wirksamkeit der bisherigen Marketing- und Verkaufsanstrengungen kritisch hinterfragt. Ferner können von der Unternehmenszentrale initiierte Benchmarking-, TotalQuality Management-, Zertifizierungs- oder Rationalisierungsprogramme in ein Marketingaudit münden. Audits zur Sicherstellung der Wirksamkeit von Marketing und Verkauf Was lässt sich unter einem Marketingaudit verstehen? In Anlehnung an Kotler/Keller/ Bliemel (2006) kann ein Marketingaudit definiert werden als eine umfassende, systematische, nicht weisungsgebundene, gelegentliche Untersuchung von Marketingumwelt, -zielen, -strategien sowie von Marketingprozessen, -organisation und -maßnahmen einer strategischen Geschäftseinheit. Es dient dazu, Herausforderungen und Chancen aufzudecken sowie einen Maßnahmenplan zur Verbesserung der Marketingleistung aufzustellen. Die einzelnen Merkmale eines solchen Audits sollen nachfolgend kurz erläutert werden: Ein Marketingaudit ist umfassend: Ein echtes Marketingaudit muss sich immer auf den Gesamtbereich Marketing & Verkauf beziehen. Im Gegensatz zum Marketingcontrolling steht nicht primär die Wirtschaftlichkeit (Effizienz), sondern vielmehr die Wirksamkeit (Effektivität) des gesamten Marketingmix im Mittelpunkt. So ist beispielsweise ein isoliertes Preisaudit nicht zielführend, weil nur im Zusammenhang mit der Marktleistungsgestaltung bzw. Produktpolitik beurteilt werden kann, ob Preisstrategien, -systeme und -konditionen zweckmäßig sind. So ist eine Penetrationspreisstrategie für Innovationen in Systemmärkten (beispielsweise Videospiele) durchaus sinnvoll, für Premiumprodukte im Verbrauchsgüterbereich wie beispielsweise Babynahrung eher zweifelhaft. Auch ein isoliertes Werbeaudit ist nicht sinnvoll, weil dadurch beispielsweise die zentrale Frage ausgeklammert würde, welcher Prozentsatz des Marketingbudgets in die Werbung und welcher in die Verkaufsförderung investiert werden sollte und somit, ob eine Pushoder eine Pullstrategie verfolgt werden sollte. Ebenso gefährlich ist ein Gleichsetzen von Marketingaudit mit einem einstellungsorientierten Markenaudit, weil hierbei häufig die wichtigen Funktionen des Verkaufs ausgeklammert werden. Ein Marketingaudit ist systematisch: Ein Audit dient der koordinierten Überwachung und bedarf somit einer gewissen Ordnung. Systematik bewirkt grundsätzlich

15 usp menschen im marketing. 1 : 2009 marketingwissen :: mit marketingaudits zu best practices 015 dreierlei: Entlastung, Vollständigkeit und Vergleichbarkeit. Entlastung, weil man nicht alles neu erfinden muss und somit effizienter agieren kann. Vollständigkeit, weil Audit-Checklisten einem die Sicherheit geben, keinen zentralen Bereich des Marketing zu vernachlässigen oder gar zu vergessen. Vergleichbarkeit, so dass die Ergebnisse des Audits im Zeitverlauf oder mit den Resultaten des Audits anderer Geschäftsbereiche verglichen und somit für Lernprozesse genutzt werden können. Ein Marketingaudit ist nicht weisungsgebunden: Hier offenbart sich ein zentraler Unterschied zum Controlling. Während Marketingmanager gerade in kleinen und mittelständischen Unternehmen häufig viele Marketingcontrollingaufgaben selber übernehmen müssen und auch können, ist dies bei einem echten Audit kaum möglich. Die Wirksamkeit eines Selbstaudits ist kritisch zu hinterfragen. Nur die personelle Unabhängigkeit des Auditors gewährleistet die erforderliche kritische Distanz: Wer stellt sich oder seine Entscheidungen denn schon tatsächlich selber in Frage? Ein Marketingaudit erfolgt sporadisch bzw. regelmäßig: Während Marketingcontrolling ein kontinuierlicher, mit der Planung abzustimmender Prozess ist, wird ein Marketingaudit niemals permanent durchgeführt. Vielmehr ist es regelmäßig in größeren Zeitabständen (3 bis 5 Jahre) oder sporadisch durchzuführen. Die Häufigkeit hängt davon ab, wie dynamisch der Markt ist und somit wie stark sich Kundenbedürfnisse, Konkurrenzverhalten und Rahmenbedingungen verändern. Ein Marketingaudit ist strategiebezogen: Ein Marketingaudit stellt im Gegensatz zu vielen anderen Controllinginstrumenten auch die Strategie in Frage. So sinnvoll beispielsweise eine Balanced Scorecard in vielen Unternehmen sein kann, um eine Strategie umzusetzen, so wenig kann dieses moderne Instrument eine strategische Überwachung gewährleisten. Wenn die damalige Swissair eine Balanced Scorecard eingesetzt hätte, so hätte dies dazu geführt, dass eine aus heutiger Perspektive wahrscheinlich eher wenig sinnvolle Strategie noch konsequenter umgesetzt worden wäre; der Konkurs hätte somit früher stattgefunden. Ein umfassendes Marketingaudit hinterfragt dagegen aufgrund einer Überprüfung der Umwelt sowohl das Zielsystem als auch die gewählte Marketingstrategie. Ein Marketingaudit ist prozess- und organisationsbezogen: Im Rahmen eines Audits wird nicht nur geklärt, wie Marketinginstrumente eingesetzt und aufeinander abgestimmt werden, sondern insbesondere auch, ob die Abläufe effizient gestaltet sind und ob die gewählte Marketingorganisation zweckmäßig ist. Beispielsweise müssen Marketing und Verkauf effizient zusammenarbeiten und sich nicht wie leider in zahlreichen Unternehmen üblich gegenseitig bekämpfen (Klumpp 2000). Auch müssen die personellen Kompetenzen zu den zu erfüllenden Aufgaben zusammenpassen. So unterscheidet die Firma Dell bei den Verkäufern beispielsweise je nach Persönlichkeits- und Fähigkeitsprofil, ob jemand als Hunter (zur Kundenakquisition) oder Farmer (zur Kundenbindung und -durchdringung) eingesetzt wird. Auch die Implementierung und der Prozess des Marketingcontrollings unterliegen einem Marketingaudit. Hier offenbaren sich häufig Defizite, weil viele Marketingführungskräfte es beispielsweise vorziehen, das Marketingbudget vollständig mit Kommunikationsmaßnahmen auszuschöpfen als auch nur einen kleinen Teil davon mit hohem Grenznutzen in das Marketingcontrolling zu investieren. Ein Marketingaudit ist aktionsbezogen: Ein Arzt bleibt nicht bei der Analyse stehen, sondern stellt eine Diagnose und empfiehlt eine Therapie. Marketingaudits dienen zwar zunächst der Überwachung, doch sollten auch sie zwingend eine kritische Beurteilung im Sinne einer Diagnose umfassen. Wünschenswert wäre sogar ein Ableiten unterschiedlicher Therapievorschläge, wobei die Auswahl der Therapiemaßnahmen keinesfalls mehr dem Auditor zukommen sollte, sondern ausschließlich dem Management vorbehalten bleibt. Grundsätzlich besteht jedoch ein wesentlicher Unterschied zur Medizin: Beim Marketingaudit geht es nicht nur darum, gesundheitliche Probleme herausfinden, sondern gleichzeitig auch darum, Marktchancen aufdecken. Zusammenfassend lässt sich festhalten: Keine Angst vor Vorsorgeuntersuchungen. Für Marketingführungskräfte bedeuten solche sporadischen Marketing Health Checks: Besser heute selber aktiv werden als morgen reaktiv von der Unternehmensleitung dazu gezwungen zu werden. Ferner ist ein Marketingaudit ein guter Start für den Aufbau eines kontinuierlichen Marketingcontrollings (Reinecke/Janz 2006). Literatur Belz, C. (1998): Akzente im innovativen Marketing, St. Gallen Klumpp, T. (2000): Zusammenarbeit von Marketing und Verkauf, St. Gallen Köhler, R. (2006): Marketing-Controlling: Konzepte und Methoden, in: Reinecke, S./Tomczak, T. (Hrsg.), Handbuch Marketingcontrolling, 2. Auflage, Wiesbaden, S Kotler, P./Keller, K./Bliemel, F. (2007): Marketing-Management Strategien für wertschaffendes Handeln, 12. Auflage, Stuttgart Reinecke, S./Janz, S. (2006): Marketingcontrolling, Stuttgart Shapiro, B. P. (1988): What the Hell is Market Oriented?, in: Harvard Business Review, Vol. 66, No. 6, S Prof. Dr. Sven Reinecke ist Dozent für Betriebswirtschaftslehre mit besonderer Berücksichtigung des Marketing an der Universität St. Gallen und Leiter des Kompetenzzentrums Marketing Performance Management am dortigen Institut für Marketing. sven.reinecke@unisg.ch Prof. Dr. Sven Reinecke

16 016 marketingwissen :: marketingcontrolling deutsche bahn usp menschen im marketing. 1 : 2009 Marketingcontrolling bei der Deutschen Bahn von Dr. Christian Ebert & Alexander Berlin Sowohl in der betriebswirtschaftlichen Praxis als auch in der Forschung genießen Fragestellungen des Marketingcontrollings seit geraumer Zeit einen besonderen Stellenwert. Ursächlich hierfür ist vor allem das gestiegene Effektivitätsund Effizienzbewusstsein des Marketingmanagements verbunden mit der grundsätzlichen Schwierigkeit, den einzelnen Marketingaktivitäten konkrete ökonomische Effekte zuzuordnen. Besondere Aktualität gewinnt das Marketingcontrolling durch die gegenwärtige wirtschaftliche Lage, in der das Marketingbudget oftmals als ein zunehmend wachsender Kostenblock vieler Unternehmen kritisch hinterfragt wird und somit dem Nachweis von Marketingeffektivität und -effizienz eine besondere Bedeutung zukommt. Auch bei der Deutschen Bahn AG (DB) wurde in der Vergangenheit ein systematisches, zentral gesteuertes Marketingcontrolling aufgebaut. Ausschlaggebend hierfür ist der zentrale Steuerungsanspruch des Marketings im DB-Konzern: seit dem Jahr 2004 sind die Marketingkommunikationsbudgets im DB-Konzern zentralisiert und werden im Rahmen eines Marketingplanungsprozesses verteilt. Um diese Allokation der Budgets auch dauerhaft effizient zu gestalten, ist eine Überprüfung des adäquaten Einsatzes der verteilten Mittel durch ein systematisches Marketingcontrolling erforderlich. Zentrales Ziel des Marketingcontrollings bei der DB ist die Sicherstellung der Marketingeffektivität (Wirkung) und Marketingeffizienz (Wirtschaftlichkeit) im DB- Konzern. Das Konzernmarketing betreibt zu diesem Zweck ein ganzheitliches Marketingplanungs- und -controllingsystem und überprüft die wichtigsten zentral abgestimmten und realisierten Marketingmaßnahmen auf ihre Zielerreichung. Im Einzelnen werden mit dem Marketingcontrolling folgende Zielsetzungen verfolgt: Überblick über die Entwicklung zentraler Marketing-Kennzahlen Monitoring der Zielerreichung von Marketing-/Kommunikationsmaßnahmen Sicherstellung eines effizienten Einsatzes der Marketingmittel im DB-Konzern Generieren von Learnings für nachfolgende Maßnahmen Die konsequente Verfolgung dieser Ziele durch eine stetige Optimierung des Marketingcontrollings ermöglicht, dass auf der Basis fundierter Analysen auch unterjährig Korrekturen des Marketing-Mix vorgenommen werden können. Durch diese Korrekturen kann vor allem die Effizienz der Marketingsausgaben gesteigert werden. Darüber hinaus bilden die Analysen eine wichtige Grundlage für die Evaluierung und Verbesserung des Strategiebildungsprozesses einerseits und die Wirtschaftsplanung im Konzern andererseits. Nicht zuletzt stellt ein systematisches Marketingcontrolling die Basis für ein Marketing-Informationssystem dar, das zugleich auch Management- Informationssystem ist. Kundenkennzahlen (bspw. Kundenzufriedenheit) Überblick Marketing Cockpit Marketingaktionen Betriebswirtschaftliche Kennzahlen Preis (Ticketpreis; Frachtrate) x Menge (Anzahl Reisende; beförderte Tonnen) Konjunktur & Wettbewerb Zur Erreichung der genannten Ziele und zur Ausschöpfung der beschriebenen Nutzenpotentiale werden bei der DB zwei unterschiedliche Ansätze verfolgt das kontinuierliche Marketingcontrolling und das maßnahmenbezogene Marketingcontrolling. Kontinuierliches Marketingcontrolling (Marketing Cockpit) Das Marketing Cockpit stellt ein marketingbezogenes Geschäftsmonitoring dar, das einen laufenden Überblick über die Entwicklung der Geschäfte in den unterschiedlichen Bereichen des Konzerns aus Marketingsicht gibt. Dafür werden neben betriebswirtschaftlichen Kennzahlen (bspw. Umsatz) auch marketingrelevante Leistungskennzahlen (bspw. Pünktlichkeit), Kundenkennzahlen (bspw. Kundenzufriedenheit) sowie Informationen zur Konjunktur und zum Wettbewerb aus verschiedensten Quellen kontinuierlich zusammengeführt. Diese Form des laufenden Marketingcontrollings ermöglicht insofern die Wahrnehmung des zentralen Steuerungsanspruchs des Konzernmarketings und bildet darüber Umsatz Leistungskennzahlen (bspw. Pünktlichkeit)

17 usp menschen im marketing. 1 : 2009 marketingwissen :: marketingcontrolling deutsche bahn 017 hinaus auch eine informatorische Grundlage, um mit den verschiedenen dezentralen Organisationseinheiten über Maßnahmen zur Erschließung von Marktpotentialen, zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit oder zur Imagesteigerung zu diskutieren. Maßnahmenbezogenes Controlling (adhoc- Marketingcontrolling) Beispiel Dauer-Spezial Ein Beispiel für das maßnahmenbezogene Marketingcontrolling bei der DB stellt das regelmäßige Reporting zum Dauer-Spezial Im Gegensatz zum kontinuierlichen Marketingcontrolling zielt das ad-hoc-marketingcontrolling auf einzelne Marketingmaßnahmen und somit auf die Sicherstellung einer effizienten Mittelverwendung ab. Dafür werden die wichtigsten realisierten Marketingmaßnahmen auf ihre Zielerreichung und somit auf ihren Erfolg überprüft. Insbesondere strategisch wichtige Kommunikationsmaßnahmen stehen dabei im Mittelpunkt des Interesses aber auch ausgewählte Messen sind Gegenstand des Marketingcontrollings. dar. Das Dauer-Spezial ist die wohl bekannteste Marketingmaßnahme des Fernverkehrs, die unter diesem Namen seit 2007 läuft. Die Ziele dieser Maßnahme richten sich sowohl auf psychographische Größen wie Imageverbesserungen als auch auf betriebswirtschaftliche Kennzahlen wie die Erhöhung des Umsatzes oder die Gewinnung von Neukunden. Die regelmäßige Analyse der Zielerreichung ist zentraler Bestandteil des monatlich erscheinenden Marketingcontrolling- Berichts zum Dauer-Spezial. Im Rahmen Dr. Christian Ebert ist seit 2004 bei der Deutschen Bahn und seit 2007 Leiter der Abteilung Marketingcontrolling, -tools und -prozesse. Zuvor hat er am Institut für Marketing der Universität Münster promoviert. christian.c.ebert@bahn.de Dr. Christian Ebert dieses Berichts werden marketingrelevante Informationen analysiert, verdichtet und veranschaulicht. Die Analyse der Entwicklung so genannter Key Performance Indicators (KPIs) und die Identifizierung der Gründe für diese Entwicklung bilden dabei einen Schwerpunkt des Berichts. Die größte Herausforderung an dieser Stelle ist es, eindeutige Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zu identifizieren. Trotz einer Vielzahl vorliegender Daten ist es nicht immer möglich, Veränderungen der KPIs auf die Maßnahme selbst bzw. einzelne Marketing- Mix Elemente der Maßnahme zurückzuführen bspw. auf den Einsatz einer TV-Kampagne. Nichtsdestotrotz bildet das monatliche Reporting die zentrale Diskussionsgrundlage zwischen Holding und Geschäftsfeld zur Ableitung von Optimierungsmaßnahmen für einen auch zukünftig effektiven Einsatz der Marketingmaßnahmen. Zusammenfassend verfügt die DB mit ihrem kontinuierlichen und maßnahmenbezogenen Marketingcontrolling über eine fundierte Grundlage zur Sicherstellung von Marketingeffektivität und Marketingeffizienz. Durch den kontinuierlichen Ausbau der Aktivitäten wird die Weiterentwicklung des Marketingcontrollings auch in Zukunft sichergestellt. Die größte Herausforderung nicht nur für die DB im Speziellen sondern auch für das Marketingcontrolling im Allgemeinen wird nach wie vor die Entwicklung von Methoden und Ansätzen zur fundierten Analyse von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen und zur ökonomischen Bewertung von Marketingeffekten darstellen. Alexander Berlin Alexander Berlin ist externer Doktorand am Institut für Sportwissenschaft der Universität Jena und seit 2008 Junior Referent Konzernmarketing in der Abteilung Marketingcontrolling, -tools und -prozesse. alexander.berlin@bahn.de

18 018 rechts-tipps usp menschen im marketing. 1 : 2009 Rechts-Tipps von Dr. Frank Steinbach Rechtliche Instrumente des Markencontrollings In der Marke bündeln sich die Vorstellungen der Verbraucher über das Unternehmen und seine Produkte. Es bedarf daher keiner besonderen Erläuterung, dass gut eingeführte Marken einen erheblichen Vermögenswert des Unternehmens darstellen. Insofern ist die Markenpflege- und Entwicklung wichtige Managementaufgabe und unterliegt (hoffentlich) einem Markencontrolling. Dabei wird leider zu oft übersehen, dass Markencontrolling nicht nur eine betriebswirtschaftliche Seite, sondern auch eine rechtliche Seite hat. In vielen Unternehmen geht das (rechtliche) Markencontrolling aber lediglich soweit, die firmeneigenen Marken durch eine inländische Markenregistrierung abzusichern. Markenschutz im Ausland wird oft nicht strategisch angegangen, sondern ergibt sich mehr oder weniger zufällig, je nachdem wo sich gerade ein Vertriebspartner findet oder ein Auftrag hereinkommt. So stellt sich die Markenlandschaft eines Unternehmens häufig als Flickenteppich dar, der sich lediglich historisch erklären lässt. Immer wieder erleben Unternehmen dann unliebsame Überraschungen, wenn sie feststellen müssen, dass die eigene Marke im Ausland schon für einen anderen geschützt ist. Oft ist es dann nur durch langwierige, teure Prozesse und/oder die Zahlung teilweise ganz erheblicher Summen möglich, sich blockierte Markenrechte zurückzuholen. Im Bereich der Auslandsanmeldung von Marken lassen sich durch eine frühzeitige Planung jedoch nicht nur die Risiken, sondern auch die anfallenden Kosten ganz erheblich reduzieren, da mehrere rechtliche Optionen gegeben sind. Diese können nach verschiedenen Kriterien (z. B. Kosten, Schnelligkeit der Registrierung, Rechtssicherheit) gewählt werden. Es empfiehlt sich daher, die Strategie des Unternehmens mit einem Markenrechtsexperten zu besprechen und eine gezielte Anmeldestrategie zu entwickeln. Mit der Eintragung der Marke sollte das Markencontrolling jedoch nicht enden, da der Wert der Marke stets gefährdet ist. Augenfällig ist dies bei der Markenverletzung, bei der ein anderes Unternehmen entweder in den Schutzbereich der Marke eindringt oder gar glatte Markenfälschungen vertreibt. Hier muss schnell reagiert werden, um den Gegner innerhalb kurzer Zeit zum Unterlassen zu zwingen. Weiterhin stehen dem Markeninhaber Auskunftsansprüche zu, um die Vertriebskanäle der Markenpiraten aufzudecken. Erfolgt ein systematischer Import von Plagiaten, so kann durch die Zollbehörden bereits bei Einfuhr eine Zollbeschlagnahme durchgeführt werden. Eine andere Gefahr für den Markenwert wird oft übersehen: die sogenannte Markenverwässerung. Hierbei lässt der Markeninhaber zu, dass sich ähnliche Marken anderer Unternehmen in demselben Marktsegment etablieren. Auf diese Weise büßt die Marke ihre Stärke, die sich aus der Einzigartigkeit der Marke speist, langsam aber sicher ein. Wie wäre wohl heute die Stellung von Persil, hätten sich auch Waschmittel namens Persol und Persal etabliert? Der Verwässerungsgefahr kann effektiv dadurch begegnet werden, dass man die Löschung der (jüngeren) Marke des Konkurrenten beantragt. Dazu kann beispielsweise eine Löschungsklage beim Landgericht erhoben werden. Schneller, kostengünstiger und daher effektiver dürfte jedoch die Einleitung eines Widerspruchsverfahrens beim Patentamt sein. Ein solches Widerspruchsverfahren kann aber nur innerhalb einer Frist von 3 Monaten nach Eintragung der Marke eingeleitet werden. Es empfiehlt sich daher, die Markenregister zu überwachen, um rechtzeitig auf unerwünschte Neueintragungen reagieren zu können. Die Überwachung der Markenregister und die rechtliche Bewertung neuer Markenregistrierungen werden von Markenrechtsexperten zu relativ geringen Kosten angeboten. Unternehmen sollten also beim Controlling ihres Markenportfolios immer auch die rechtlichen Steuerungsmittel berücksichtigen, die es ihnen erlauben, den Markenwert zu erhalten und zu steigern. Dazu empfiehlt es sich, schon frühzeitig einen Markenrechtsexperten einzubeziehen, um ein rechtliches Controllingkonzept für das Markenportfolio zu entwickeln. Dr. Frank Steinbach ist Patentanwalt und European Patent and Trademark Attorney. Für die Kanzlei Zimmermann & Partner berät er in- und ausländische Mandanten im Patent-, Marken- und Designrecht. mail@zimpat.com Dr. Frank Steinbach

19 usp menschen im marketing. 1 : 2009 advertorial :: berliner bank 019 Die Berliner Bank geht in die Offensive seit ihrer Gründung im Jahr 1950 ist sie fest in Berlin verwurzelt. Diese Kontinuität, zusammen mit einem klassischen Geschäftsmodell ist in turbulenten Zeiten Garant für Vertrauen. Ihre fast sechzigjährige Erfahrung vor Ort lässt die Berliner Bank deshalb Krisenzeiten besser meistern. Mit dem neuen Markenauftritt bekennt sie sich zu ihrer Stadt und betont die Einzigartigkeit der Metropolregion Berlin. Berliner Bank zuversichtlicher Partner in der Kreativ-Hauptstadt Deutschlands Berliner Unternehmen und Bürger schätzen die Erfahrung und das Wissen eines Finanzpartners, der mit den Besonderheiten der Region vertraut ist, kommentiert Oliver Bortz, Vorsitzender des Vorstands der Berliner Bank, seine bisherigen Erfahrungen in der Hauptstadt. Als einzige private Bank am Platz, die ihr Geschäft ausschließlich in der Metropolregion Berlin betreibt, genieße sie hohe Glaubwürdigkeit. Dies zeige sich besonders in Zeiten, in denen die gesamte Finanzbranche einem Vertrauensverlust von bisher nicht gekanntem Ausmaß ausgesetzt sei. Die lokale Verwurzelung 60 Filialen in Berlin und das klassische Geschäftsmodell seien in einer solchen Zeit ein äußerst wertvolles Gut. Auch die Fluktuation unter den ca Mitarbeitern der Bank sei verglichen mit national aufgestellten Finanzhäusern deutlich geringer ein weiteres Pfund, mit dem sich in Krisenzeiten wuchern ließe. Die Berater der Bank, die Berlin im Namen trägt, kennen ihre Kieze, ihre Kunden und deren Bedürfnisse. Diese Nähe und Erfahrung schätzen nicht nur die langjährigen Kunden der Bank, sondern auch die zahlreichen Neubürger, die nach Berlin kommen, um hier zu leben und ihre Ideen zu verwirklichen. Dabei stehe ihnen die Berliner Bank mit Rat und Tat zur Seite, sei es mit Beratungsexpertise oder den passenden Produkten. Auch in schwierigen Zeiten biete die Berliner Bank Privat-, Geschäfts- und Firmenkunden die jeweils passende Finanzierung zur Verwirklichung ihrer vielfältigen Vorhaben. Wir sind von Berlin begeistert Die neue Imagekampagne, mit der sich die Berliner Bank jetzt auf dem Markt präsentiert, verdeutliche diesen Standortvorteil und das Bekenntnis zur Stadt, ihren Bewohnern und Unternehmen. Wir sind von Berlin begeistert und wir glauben an Wir glauben an das enorme Zukunftspotential dieser Stadt. Oliver Bortz Vorsitzender des Vorstands der Berliner Bank das enorme Zukunftspotential dieser Stadt, so der gebürtige Hamburger Oliver Bortz über seine Wahlheimat. Deshalb haben wir uns entschieden, in die Offensive zu gehen und ein mutiges Zeichen zu setzen. Vielfalt, Dynamik und Individualität diese Attribute vereine die Stadt auf sich und hebe sich damit deutlich von anderen Großstädten in Deutschland ab. Nun gelte es, das enorme Potential Berlins auszuloten und zu nutzen. So sei auch die Kooperation mit dem Projekt 24 Stunden Berlin zustande gekommen, dessen Bilder im Mittelpunkt der neuen Kampagne stehen. Die Bilder sprechen für sich und zeigen die ungeschminkte Schönheit und Vielfalt Berlins. Wir bringen Kreativwirtschaft voran Als Premium-Partner des Design-Netzwerks CREATE BERLIN fördert die Berliner Bank bereits gezielt die Wachstumskerne der Stadt. Sie begleitet kreative Unternehmer bei der Existenzgründung und bei ihren ersten Schritten auf nationalen und internationalen Märkten. Der Austausch von Kompetenzen und die Vernetzung der Kreativwirtschaft mit der Old Economy, die den finanziellen Unterbau für die Realisierung kreativer Ideen liefert, stehen im Mittelpunkt dieser Partnerschaft. Dass es sich hierbei um eine vielversprechende Partnerschaft für beide Seiten handelt, ist bereits 2008 in zahlreichen Einzelprojekten deut- lich geworden. Die Zusammenarbeit von Kreativwirtschaft und Finanzdienstleistern bietet beiden Partnern große Vorteile. Darüber hinaus eröffnet die Berliner Bank im April ihr neues Beratungscenter in Adlershof mit persönlichen Kompetenzteams für einzelne Wirtschaftszweige ist die Bank bereits heute gut gerüstet. Mittelfristig wolle die Berliner Bank so ihren Marktanteil in Berlin ausbauen und neue Zielgruppen im Bereich der Wachstumscluster erschließen, fasst Bortz die Ziele seines Hauses zusammen. Passende Produkte für Unternehmer Mit neuen und transparenten Produkten gehe die Berliner Bank auf die Wirtschaft zu. Das seit Jahresbeginn angebotene BERLIN Geschäftskonto biete zum Beispiel eine Guthabenverzinsung. Damit wird für Geschäftskunden bereits der erste Euro gewinnbringend verzinst. Gerade in einer schwierigen Phase sehen wir es als unsere Verpflichtung an, auf Unternehmer und Geschäftskunden zuzugehen, um ihre Handlungsfähigkeit sicherzustellen, unterstreicht Oliver Bortz die Philosophie seines Hauses. Für den geschäftlichen Erfolg der Unternehmen ist es besonders wichtig, schnell auf neue Marktsituationen zu reagieren, um Investitionsvorhaben kurzfristig zu realisieren und die eigene Liquidität sicherstellen zu können. Zudem ist die Bank Partner der Berliner Aktion Ich mach mich selbständig eine Initiative der Berliner Wirtschaftsjunioren, der IHK Berlin und der Handwerkskammer Berlin. Die Bank wolle so jungen Menschen die Selbständigkeit als berufliches Alternativ-Konzept näher bringen. Das Image des Unternehmers solle auf diese Weise positive Impulse erhalten, junge Talente dieser Stadt nachhaltig für Berlin begeistern und die Attraktivität Berlins als Wirtschafts- und Innovationsstandort erhöhen.

20 020 marketingwissen :: marketingcontrolling air berlin usp menschen im marketing. 1 : 2009 Marketingcontrolling bei Air Berlin von Benjamin Quaiser André Rahn, Marketingdirektor bei Air Berlin, hat auf diese Herausforderungen reagiert und ein vierköpfiges Stabsteam aufgebaut, das den Erfolg der Kommunikationsmaßnahmen messen und bewerten soll: die Abteilung Marketing Controlling. Das soll nicht in erster Linie Kosteneinsparung zur Folge haben, sondern den Einsatz der Kommunikationsmittel effektiv gestalten. Die Aufgaben des Teams Marketingcontrolling liegen nicht nur in der Bewertung, der Kontrolle und dem Reporting sämtlicher Aktivitäten des Marketingbereichs, sondern auch in der ganzheitlichen Sichtweise aller anzusprechenden Kundensegmente. Wenn im Olympia-Stadion in Berlin die Fußballspieler von Hertha BSC zum Heimspiel antreten, können sich die Zuschauer auf spannende 90 Minuten freuen. Und ganz nebenbei erfahren sie dank der Bandenwerbung, dass Air Berlin ab 29 nach Paris fliegt. In der dritten Saison in Folge präsentiert sich Air Berlin als Airline Partner des Hauptstadtclubs. Zahlreiche weitere Engagements im sportlichen- und kulturellen Bereich sind in den letzten Jahren hinzugekommen. In der Luftfahrtbranche stehen wie in anderen Wirtschaftsbereichen auch, die Budgets verstärkt auf dem Prüfstand. Auch bei Air Berlin müssen die Verantwortlichen im Marketing die Erfolge ihrer Werbemaßnahmen und Sponsoringaktivitäten messen und belegen. Künftige Aufgaben müssen im Hinblick auf Effektivität und Effizienz bewertet werden. Konkret heißt das: Fliegen nach dem Heimspiel von Hertha tatsächlich mehr Menschen aus Berlin nach Paris? Steht die Investition in die Bandenwerbung in einem angemessenen Verhältnis zur TV-Präsenz, die dadurch erreicht wird? Mit diesen Fragen muss sich die Marketingabteilung von Air Berlin verstärkt beschäftigen. Komplex wird das ganze dadurch, dass sich Air Berlin in den letzten Jahren vom europäischen Ferienflieger zur international tätigen Airline entwickelt hat. Zum Streckennetz von Air Berlin gehören heute Metropolen und Feriendestinationen weltweit sowie Flüge innerhalb Deutschlands. Das attraktive Preis-Leistungsverhältnis von Air Berlin spricht Geschäftsreisende und Privatreisende gleichermaßen an. Mit unterschiedlichen Kundensegmenten wachsen die Anforderungen im Marketing. Gäste mit unterschiedlichen Reisemotiven sitzen im selben Flugzeug. Ihre Bedürfnisse sind unterschiedlich, in der Kundenansprache sollen sie deshalb individuell abgeholt werden. In einem ersten Schritt mussten die bestehenden Engagements bewertet werden. Um dabei einen relativen Vergleich vornehmen zu können, hat Air Berlin ein neues maßgeschneidertes Konzept zur Bewertung der Medialeistung jeder einzelnen Aktion erarbeitet. Unterstützung kam dabei vom Marketing-Department der FU Berlin. Ein Forschungsprojekt unter der Leitung von Dr. Stefan Wengler und Stefan Chatrath hat sich speziell mit den Sponsoringaktivitäten von Air Berlin beschäftigt und die einzelnen Maßnahmen bewertet. Am Ende der gemeinsamen Arbeit stand ein grafisches Modell, das die einzelnen Engagements unter Berücksichtung der budgetären Größe zueinander in Relation setzt (siehe Grafik). Das neu geschaffene Bewertungstool ist mittlerweile fester Bestandteil der Marketingabteilung bei Air Berlin. Das bestehende Sponsoring Portfolio der Airline wird kontinuierlich optimiert, neue Angebote auf Grundlage des Tools bewertet. Der Marketingdirektor kann in Abstimmung mit dem Vorstand jetzt viel zielorientierter die einzelnen Projekte beurteilen und geht mit belastbaren Argumenten in die Verhandlungsgespräche mit den Vermarktern und