Christiane Schiersmann Heinz-Ulrich Thiel. Organisationsentwicklung

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1 Christiane Schiersmann Heinz-Ulrich Thiel Organisationsentwicklung

2 Christiane Schiersmann Heinz-Ulrich Thiel Organisationsentwicklung Prinzipien und Strategien von Veränderungsprozessen 3., durchgesehene Auflage

3 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über < abrufbar. 1. Auflage , durchgesehene Auflage , durchgesehene Auflage 2011 Alle Rechte vorbehalten VS Verlag für Sozialwissenschaften Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 Lektorat: Stefanie Laux VS Verlag für Sozialwissenschaften ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbeson dere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Druck und buchbinderische Verarbeitung: Ten Brink, Meppel Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Netherlands ISBN

4 Inhaltsübersicht 1 Einleitung Rahmenbedingungen einer OE: Auftragsklärung, Aufbaustruktur und Prozessarchitektur OE als Förderung von Problemlöse- und Selbstorganisationsprozessen Startszenarien einer OE: Kick-off-meeting, Workshops und Großgruppenverfahren Projekte als Kern organisationaler Veränderungsstrategien Teamentwicklung von der Arbeitsgruppe zum (Hochleistungs-)Team Optimierung von Ablaufprozessen (Prozessmanagement) Wissensorganisation und Kompetenzentwicklung Strategische Veränderung durch Führungskräfte Moderation und Mediation bei Konflikten und Widerstand gegen Veränderungen Fazit

5 Inhalt Vorwort zur 3. Auflage Einleitung Rahmenbedingungen einer OE: Auftragsklärung, Aufbaustruktur und Prozessarchitektur Auftragsklärung: Vom Kontakt zum Kontrakt Prozess der Auftragsklärung Kontrakt Aufbaustruktur einer Organisationsentwicklung Koordinierungsgruppe als Brücke zwischen Systemerhalt und Systemveränderung Verantwortung und Engagement der Leitung Lernförderliche Organisationskultur Bereitstellung zeitlicher und personeller Ressourcen für den OE-Prozess Rückkopplung des OE-Prozesses an die Mitarbeiterschaft Einbeziehung relevanter Umwelten OE-Ablauforganisation: Prozessarchitektur OE als Förderung von Problemlöse- und Selbstorganisationsprozessen Auswirkungen gesellschaftlicher und organisationaler Rahmenbedingungen auf die OE Gesellschaftliche Megatrends Organisationsbezogene Kontexte Konsequenzen für OE-Prozesse Systemische Prinzipien für die Gestaltung von OE-Prozessen Allgemeine Merkmale der Systemtheorie ein Systemspiel Phasenorientiertes Prozessmodell für komplexes Problemlösen Gestaltungsprinzipien zur Förderung von Selbstorganisationsprozessen Der OE-Berater als Prozessbegleiter der lernenden Organisation Rolle und Kompetenzprofil des OE-Beraters Spezifika der Rolle interner Berater

6 4 Startszenarien einer OE: Kick-off-meeting, Workshops und Großgruppenverfahren Kick-off- meeting Workshop-Modelle und Diagnosemethoden Workshop-Modelle Ausgewählte Verfahren für einen Diagnose-Workshop Großgruppenverfahren ein Motivationsschub für den organisationalen Wandel World Café Appreciative Inquiry Real Time Strategic Change Zukunftswerkstatt Zukunftskonferenz Open Space Technology Unternehmenstheater Gemeinsamkeit der Großgruppenverfahren Förderung der Selbstorganisation Projekte als Kern organisationaler Veränderungsstrategien Stellenwert von Projekten im Rahmen von Organisationsentwicklung Projektorganisation Definition und institutionelle Einbindung von Projekten Arbeitsweise der Projektgruppe Rolle und Aufgaben des Projektsprechers Projektstart Projektmanagement als phasenorientierter Lösungsprozess Analyse der Ausgangssituation Zielklärung und -konkretisierung Systematisierung von Lösungswegen: der Projektstrukturplan Zeitliche, personelle und finanzielle Gestaltung: der Projektablaufplan Controlling Erfolgsbewertung und Transfer Action Learning als kollegiale Unterstützung der Projektarbeit

7 6 Teamentwicklung von der Arbeitsgruppe zum (Hochleistungs-)Team Merkmale von Arbeitsgruppen und Teams Definition, Anlässe und Ziele der Teamentwicklung Fünf Konzepte der Teamentwicklung Interpersonal-beziehungsorientierte Teamentwicklung Ziel- und aufgabenorientierte Teamentwicklung Rollenbasierte Teamentwicklung Prozess- und problemlöseorientierte Teamentwicklung Erlebnisorientierte Team-Entwicklung Zur Wirksamkeit von Teamentwicklung Fazit: Teamentwicklung im Rahmen einer OE Optimierung von Ablaufprozessen (Prozessmanagement) Anlässe und Ziele von Prozessmanagement Aktuelle Relevanz von Prozessmanagement Das Konzept der Prozessorientierung Charakteristik und Formen der Darstellung von Prozessen Charakteristik von Prozessen Formen der Darstellung von Prozessen Implementierung von Prozessmanagement als OE-Prozess Verknüpfungen von Prozessmanagement mit Qualitätsmanagement Wissensorganisation und Kompetenzentwicklung Bedeutung von Wissen und Kompetenzen für Organisationen Die Wissens- bzw. Kompetenzbasis einer Organisation Differenzierung zwischen Daten, Informationen, Wissen und Kompetenz Wissensentwicklungsprozesse Personales und organisationales Wissen Mensch, Organisation und Technik als Basis von Wissensmanagement Implementierung von Wissens- bzw. Kompetenz management als phasenorientierter Prozess Relevanz von Wissensmanagement für die Organisation Kontrakt Wissens- bzw. Kompetenzziele Wissens- bzw. Kompetenzidentifikation Wissens- und Kompetenzentwicklung

8 8.3.6 Wissensaustausch Wissens- und Kompetenznutzung Bewertung von Wissen und Kompetenzen Strategisches Vorgehen bei der Implementierung von Wissens- und Kompetenzmanagement Strategische Veränderung durch Führungskräfte Die Bedeutung von Leitungskräften bei Veränderungsprozessen Organisationsbezogenes Coaching als Strategie der OE Die Organisation aus Leitungssicht eine Aufstellungsarbeit mit Tierfiguren Coaching-Programm für die oberste Hierarchieebene ein Fallbeispiel Die Balanced Scorecard als Instrument einer strategischen OE Chancen und Grenzen der OE durch Leitungskräfte Moderation und Mediation bei Konflikten und Widerstand gegen Veränderungen Konflikte als Bestandteil von Veränderungsprozessen Arten, Ebenen und Eskalationsstufen eines Konflikts Methoden der Konfliktbearbeitung Die System-Struktur-Zeichnung Phasen und Verfahren einer Konfliktmoderation Prinzipien und Anwendungsfelder der Mediation Fazit Literatur Verzeichnis der Abbildungen Abkürzungsverzeichnis

9 Vorwort zur 3. Auflage Wir freuen uns über die positive Resonanz auf unser Buch zur Organisationsentwicklung (OE), das nun in der dritten Auflage vorliegt. Charakteristisch für dieses Lehrbuch ist, dass es theoriebasiert angelegt ist, verschiedene Organisationstypen berücksichtigt (gewerbliche sowie sozialwirtschaftliche), eigene und fremde Fallbeispiele vorstellt und konkrete methodische Anregungen sowie Materialien enthält. Es wendet sich sowohl an externe und interne Berater als auch an Führungskräfte und Mitarbeiter von Organisationen, die gezielt Veränderungsprozesse initiieren bzw. an diesem Wandel aktiv beteiligt sind. Organisationen werden darin bestärkt, Veränderungen selbstständig und eigenverantwortlich im Sinne einer lernenden Organisation zu gestalten. Ebenso eignet sich die Publikation für den Einsatz in Studiengängen zur OE, für entsprechende Module in verschiedenen Disziplinen und Weiterbildungsangeboten. Die Rückmeldungen und Rezensionen zum Buch aus Deutschland, der Schweiz und Österreich sowie die aktuelle wissenschaftliche Diskussion zur OE bestärken uns in folgenden konzeptionellen Eckpunkten unseres Ansatzes: Komplexität und Dynamik beim Wandel von Organisationen sind von Einzelnen nicht vorhersehbar oder direkt steuerbar. Daher legt sich bei professionellen Lern- und Entwicklungsprozessen die Orientierung an der Wissenschaft von der Selbstorganisation (Synergetik) als Meta-Theorie nahe (Kapitel 3). Kreatives, gemeinsames Problemlösen der beteiligten Mitarbeiter und Führungskräfte impliziert die Fähigkeit zum systemischen, vernetzten Denken und Handeln unter Einbezug des Umfeldes der Organisation (z.b. Kunden, Markt, gesetzliche Regelungen, technologische Innovationen). Angesichts der vielfältigen thematischen Anlässe und Anwendungsfelder muss sich OE transdisziplinär verstehen: Berater benötigen zum einen bereichsspezifische Wissensbestände (u.a. aus Psychologie, Organisationssoziologie, Betriebswirtschaft, Bildungswissenschaft, Neurobiologie). Zum anderen sind Kenntnisse über verschiedene Interventionsstrategien/ Formate zur Gestaltung des Veränderungsprozesses notwendig (z.b. Teamentwicklung, Projekt- und Prozessmanagement, Coaching von Führungskräften, Supervision, Wissensmanagement). Zudem stehen auf der Mikroebene eine inzwischen unüberschaubare Fülle von Einzelverfahren/ Tools und unterschiedliche Gesprächsstile/ Beratungsansätze zur Verfügung (z.b. systemische, lösungsorientierte). Aus der Theorie der Selbstorganisation abgeleitete Prinzipien (Kapitel 3) bieten - jenseits von,beratungsschulen handlungsorientierte Kriterien, um zum jeweiligen Fall und Berater passende Veränderungswerkzeuge auszuwählen. So kann zu Beginn eines OE-Prozesses durch Grossgruppenverfahren, die eine 11

10 Vorwort hohe, auch emotional getönte Partizipation der Beteiligten ermöglichen (wie Zukunftsworkshops, Open Space, World Cafe ), ein energetischer Schub in Richtung einer Veränderungsbereitschaft und Involviertheit in den OE-Prozess ausgelöst werden (s. Kapitel 4). Die dabei gewonnenen Ideen müssen allerdings konkretisiert und umgesetzt werden (z.b. durch Projektmanagement, s. Kapitel 5-9). Eine gleiche Wellenlänge zwischen Berater und Organisationsmitgliedern (Synchronisation) fördert den lösungsorientierten Umgang mit Konflikten und Widerstand gegen Veränderungen (Kapitel 10). Die Rolle von Beratern (oder Führungskräften) besteht folglich zusammenfassend darin, selbstorganisierte Veränderungsprozesse kompetent zu unterstützen. Wenn sich Organisationen angesichts der Dynamik des Wandels nahezu permanent weiterentwickeln müssen, so gilt dies in vergleichbarer Weise für die seit ca. vier Jahrzehnten im deutschsprachigen Raum publizierten Konzepte der Organisationsentwicklung. Auch wenn sich die Zukunft nicht im Detail vorhersehen lässt, zeichnen sich aus unserer Sicht folgende Forschungsfragen ab: Bisher gibt es keine empirischen Untersuchungen, die den Vorzug eines spezifischen OE-Konzepts nachweisen (z.b. rollenbasiert, systemisch, strategisch, mikropolitisch). Vor diesem Hintergrund ist eine evidenzbasierte Erhebung und Systematisierung von Wirkprinzipien und Erfolgskriterien von OE-Prozessen in Zukunft notwendig. Folgende Fragen stellen sich in diesem Zusammenhang: Welche allgemeinen Wirkfaktoren (sog. common factors) lassen sich bei OE-Prozessen identifizieren (z.b. Beziehungsqualität zwischen Beratern und Mitarbeitern)? Wie wirkt sich das Kompetenzspektrum von einzelnen Mitarbeitern/Teams/ Netzwerken und OE-Beratern auf die Gestaltung des Veränderungsprozesses und den Grad der Zielerreichung aus? Wie hoch sind der Stellenwert spezifischer Einzelverfahren/Tools und der Kombination unterschiedlicher Veränderungsstrategien im Verlauf einer OE für den Erfolg? Welche Rolle spielt die spezifische Systemgeschichte / Organisationsbiographie im Hinblick auf Veränderungsspielräume? Wie beeinflussen unvorhersehbare organisationsinterne (z.b. Führungswechsel) und/ oder externe Veränderungen (z.b. Verlust von Marktanteilen) während eines OE-Prozesses die Dynamik des Wandels und damit die Ergebnisse? Wie lässt sich die so wichtige und bisher (theoretisch und methodisch) vernachlässigte Nachhaltigkeit/Verstetigung von Ergebnissen und Lernerfahrungen in OE-Prozessen (z.b. das Gelingen abteilungsübergreifender Kooperation) bei gleichzeitig turbulent bleibender Entwicklung erfolgreich bewerkstelligen? 12

11 Vorwort Um die skizzierten Fragen beantworten zu können, sind methodisch anspruchsvolle Fallstudien von OE-Prozessen nötig. Diese sollten als Prozess- Outcome-Forschung angelegt sein, um den dynamischen und komplexen Veränderungsprozess zu mehreren Beobachtungs-/Messzeitpunkten abbilden zu können. Der Einsatz eines Softwareprogramms kann dieses Vorgehen unterstützen. Ein solches Real-Time-Monitoring zeichnet sich dadurch aus, dass es auch für Praktiker relevant ist, weil eine datenbasierte Rückmeldung an die Mitarbeiter eines Teams/einer Organisation während des Prozesses die gemeinsame Gestaltung des jeweils nächsten Schrittes ermöglicht. Für Berater stellt es eine gute Grundlage für die Selbstreflexion sowie eine professionelle oder kollegiale Supervision dar. Die mit diesen Ausblicken angestrebte konzeptionelle Stärkung und empirische Fundierung der OE sehen wir als Beitrag zu deren Professionalisierung und als Schritte in Richtung einer allgemeinen Beratungstheorie. Wir wünschen den Leserinnen und Lesern viel Vergnügen und einige Aha- Erlebnisse bei der Lektüre und noch mehr davon beim Experimentieren in der Praxis! Christiane Schiersmann, Ulli Thiel Heidelberg, Mai